客户需求调研表

前几天，在知乎上别人邀请我回答了一个问题，就是咱今天的文章题目“外贸人如何调研客户需求？”，我觉得提问者的这个问题还是很有价值的，毕竟深知用户需求，才能更了解客户群体，才能在谈判中投其所好，击中要害；另外，了解用户需求，也才能有针对性的进行产品研发和市场开拓，顺势而为，方为智者啊！下面，CiCi想把调研用户需求的方式给大家全面汇总一下，相信很多方法大家都用过了，但是你肯定还是能Get到有用的Ideas的，Let’s Go！1、利用国外“知乎”- QuoraQuora就好比我们国内的知乎，大家子在上面交流观点，答疑解惑，学习知识。打开Quora，在搜索框中输入产品或行业关键词，然后看看人们都在问什么，都在关心什么，都在吐槽什么。那些浏览量大的话题，客户反复提问的问题，可能都是痛点哦。这里，CiCi双手奉上一个搜索技巧！如果你想直接在谷歌上找到Quora上浏览量过千的相关热门话题，可以使用以下搜索指令: site:www.quora.com “k Views” “关键词”。（上图是我找的与CNC machine相关的热门Quora话题！）【这里再补充Quora的另外一个重要功能：搜索相关行业或产品问题，做专业性的回答并偶尔留下网站链接，这样不仅可以帮你引流，还可以作为外链，促进你的Google SEO！】2、利用竞争对手的网站行业耕耘多年，你肯定知道一些有名的对手网站。如果不知道，也没关系，下面推荐两个快速Get竞争对手网站的方法：①将KX上网定位到主要市场国家，然后搜索关键词，排除掉电商平台，剩下的自然搜索结果中的前几名基本就都是实力不错的竞争对手了。②利用关键词工具kwfinder有时候，我们KX上网的工具可能不方便定位到某些国家，也没事，此时，就利用我们的关键词利器Kwfinder吧！搜索框内输入产品的主关键词，选择要定位的国家或语言，然后看搜索结果页面右侧的“SERP overview”版块，除去维基百科，电商平台，剩下的就基本都是竞争对手的独立站啦！Get竞争对手的网站后：à(1) 进入他们的网站，打开Blog，浏览他们的文章，评论数较多，反复提及的话题很可能就是用户比较关心的了。(2) 另外，你可以使用Ahrefs工具的“热门页面”功能，将竞争对手域名输入进去，即可以看到其最受欢迎、引流最大的文章列表，那些通常能更好的体现用户需求。3、 利用潜在客户的网站如果你已经有了具体的目标，比如，某个公司。Nice，可以利用这个公司的网站进行有针对性的需求调研了！1）查看客户网站的“About Us”页面：了解他们公司的历史、企业文化、核心竞争力、服务、取得的成绩、成功合作伙伴等。这就跟认识一个人先去了解下他的家庭背景和教育背景一样，把我基本情况，才能有顺畅的沟通。2）判断公司性质：从网站的流量、描述、About Us里介绍的公司人员数、团队照片等可以初步判断公司规模和业务类型。他是有实体店，还是只做网店；他是做品牌还是做产品分销，等等等。3）了解客户的产品和价格定位：通过查看网站上的产品分类和具体产品列表，你可以大体了解客户主要做的产品种类，并结合价格来初步判断他们的业务核心。为什么了解客户的主做产品很重要呢？比如你是做首饰的，而且只做不锈钢首饰；此时你锁定了一个卖首饰的公司，但是呢，人家重点做黄金首饰，那么此时，你硬上的后果是什么？被人家翻白眼呗！肯定不搭理你的！费劲不讨好。另外，很多网站价格都是透明的，你看看他们的价格，结合自己产品的成本价，预估下这个客户的可做性咯。4）利用用户反馈信息：很多零售网站都有产品评论功能，去翻翻产品评论，尤其看看差评，就基本能看出这个潜在客户的产品所存在的Bug，如果你正好能完美解决，nice！指出来，告诉他，打动他，拿下他！另外，如果你在其他网站看到几款很受欢迎、很有市场的产品，但是这个客户却没有做，那可以将数据整理出来，写个详细中肯的推荐理由，发给客户，客户很可能会被你的专业感动的哈。5）善用海关数据。我推荐大家使用panjiva.com，免费功能就够用了。搜潜在客户的公司名，然后查看他们的最近订单，点击订单详情，可以看到具体的货量。如果这个公司每次采购的都太少，你赚不了钱，那么可做的意义不是特别大，如果每次采购量都特别大，那很棒啊，优质客户，好好抓！4、利用行业报告网上有很多免费或收费的Market Report，经常去搜索一下，看一下，有助于你了解这个行业的整体趋势，不管是产品需求变化，市场分布，还是目标客户特征都能帮助你更好的洞悉用户需求。另外，多看这种报告，你能学习到不少高大上的词汇和真知灼见，在沟通时，不经意的用一下，怦然心动也就那么一瞬间的事！5、利用Google Trends利用谷歌趋势，你可以很直接的看到产品的需求拜年话曲线、主要分布国家等，具体的使用步骤请前往之前的文章《如何利用Google Trends做好外贸选品工作？》6、利用Semrush的Keyword Magic Tool 功能打开Semrush工具，从左侧选择“Keyword Magic Tool”。在搜索框里输入关键词，选择Questions，你就能看到一堆与关键词相关的问句啦，还有对应的月搜索量等数据，它们一定可以帮你洞察用户需求。7、 利用谷歌下拉框这也是找关键词的一个好方法，将关键词放到谷歌搜索框里，前后加空格，即可出现很多关键词推荐。由于很多用户需求都是通过问句形式来体现的，so，为了更快的找到用户需求，你可以巧妙利用疑问词how ，what，why，where，which等。8. 利用询盘内容有时候，客户需求吧，远在天边，近在眼前。我们经常跟客户联系吧？不管是邮箱还是电话，如果有几个问题有很多客户在反复提及，那肯定不用说了，这就是用户的需求呗！善于总结很重要。另外，多啰嗦几句，CiCi还经常用客户询盘内容来找写文章的话题呢，客户老是问的，我写篇详细的文章放到网站上。后面再也客户问，直接发链接给他，再者，这种反复提及的问题一般是有搜索量的，写篇好文章，SEO也会很有效果，一篇用户真正需要的好文章能给你带来很多有价值的流量哦！更多推广知识学习，老规矩关注微信公众CiCi海外营销说！原作者：CiCi海外营销说原出处：邦阅网

用户调研是最简单、直接了解用户需求的一种市场手段。适用于大面积围绕用户服务的行业，如餐饮、教育培训、金融业等。可以通过发放纸质问卷、网络问卷、电话访谈等不同形式进行，无论通过什么途径实现，其调研效率及准确性的核心，在于问卷内容的设计。问卷相对于访谈是一种定量研究，它的优点是能证明需求的客观存在，成本较低辐射面广，提供的是对某个事件的浅层且宽泛的视野。它的不足是，能得出的结论通常都是显而易见的，一般是我们凭经验就能看到的东西。填问卷调查得到的大多数是善于表达的用户，而不是沉默的大多数用户群。调研问卷流程：1.设计问卷内容，2.问卷作答，3.问卷回收，4.剔除无效问卷，5.汇总统计分析，6.得出真实需求招募渠道：线上可通过爬虫技术，对客户经常访问的网站通过关键字筛选定向爬取，如在线教育关键词+email、电话等联系方式。微博、 linkedln等通过位置和兴趣信息搜索，群发联系，然后加微信群维护也是一种不错的方式。通常网络发放的免费调研问卷，回收率只有 3%左右。线下可考虑与专门的咨询公司合作，由他们负责发放和收集问卷。篇幅适当：调研问卷页数不要超过 3 页，作答时间不要超 过 10 分钟。在线入口设计：指明目标人群和试图解决的问题，并检测不同广告的点击率，将点击率调优后再大范围投放。设计好布局：开篇点题，应告知受访者接下来将要讲到的内容或提到的问题，通过讲故事来设置问题情境。问题由浅入深，题之间有关联性不跳跃，需要思考的放中间，穿插开放性问题（都放最后容易白卷）。定量在前定性在后，涉及个人信息放最后，避免因过早遇到敏感信息放弃答卷。 答题后让用户重新对问题按重要程度排序编号，了解他到底关心什么并询问是否遗漏了问题。01问卷设计技巧避免对方有先入为主的思想，不让其了解你，你不按标准化脚本的方式询问；开放性的问题的好处是，不会给用户暗示，可扩大问题的搜索范围，聚合定性问题。让对方的会意带有真实的成本，是否愿意马上付钱？是否愿意推荐访谈人选？说过再见后突然抛出一个出人意料、让人丢盔卸甲的问题。观察他们向朋友解释的过程，并判断其是否懂得如何帮你传递信息。让用户留下联系方式，答卷者可能是你产品未来的内测用户。02问卷收集整理可利用年龄、性别或互联网使用情况等人口统计学和心理学数据，对问卷回答进行分类。在访谈结束前可视情况而定是否追加问题，如“你还有什么建议？” 措辞上避免给用户暗示，导致用户为了迎合调查者给出不符合真实意愿的结果。询问时将自己期待的内容反过来问，如“你是否同意 … ”03迭代调研法先调查：先广撒网对广泛用户进行调研，通过调研结果筛选出典用户，找出潜在用户进行面对面访谈；访谈后：对用户面访的目的是定性的深度了解用户需求；再调查：通过对典型用户的深度沟通，复盘总结出本次的不足，有针对性型的优化调研问卷，再发放进一步验证用户需求。04App问卷问卷调查必须非常简短且发出时必须满足两个主要条件：1.有目的有针对性的设计问题，如用户得知调研的渠道，或产品哪方面的不足。问题可以包括：“你是否觉得这个注册流程是否合理？你不经常购买商品的原因是什么？是什么原因让你没完成订单支付？什么样的购物体验能让你快速完成支付？ ”2.用户没有完成任务就中途跳出了，如注册、购买环节。那些即便是成功完成这些任务的用户也面临这些问题，而他们并没有跳出，而是继续完成注册、购买，这是为什么？问题可以包括：“哪些因素使你中途差点放弃注册、购买？你希望在这个页面找到什么信息？你今天为什么完成了支付？你觉得我们应该在这个环节做什么？我们的商品页面还有哪些需要完善？”建议问不超过5个，不能用开放式问题而要使用选择题，并且每题的答案选项不能超过4个，加入图片和视觉效果可能有助于改善用户参与。

需求调研是一门非常深的学问，不仅仅要掌握专业知识，更要具备沟通、引导客户的能力。特别是项目调研过程中，遇到一些比较难沟通的客户，还需要我们具备相当高的情商，总之，项目经理或者需求经理，既要会“写”更要会“说”。今天小编和大家分享一些需求调研的经验，希望能够帮助到大家。1、见客户之前，先了解项目情况首先，项目已经到了需求调研阶段，必然经过了立项、投标等过程，所以需求人员要通过咨询立项人员、投标人员了解项目的前期情况，同时，认真阅读投标文件，保证见客户之前，已经有一定的项目基础。其次，通过官方网站，了解一些客户的基本信息及组织机构，确保我们能够对不同级别的用户有不同方向的引导。最后，见客户之前，需求小组内部最后进行一次沟通会议，保证所有掌握的知识是准确的、有用的，尽量不要在客户面前犯错误或者内部意见不一致。2、制定项目的调研计划制定调研计划的好处非常多，比如需求调研能够有序进行、需求人员能够合理安排工作计划、能够提出提出对客户的咨询问题等等，这些都不是我要列出这一章节的目的。个人认为，调研计划的目的就是让用户清楚我们的工作计划，根据工作计划来安排他们的工作时间。做过需求调研的人都清楚，客户的时间是需求调研最大的风险，所以，我们必须给客户强调我们的工作计划，确保客户有时间和我们沟通需求。3、调研过程中收集的内容调研过程中，需求人员会向客户收集一些资料，具体收集什么资料，不同的项目、不同的客户收集的内容是不同的，不再进行说明。这里要强调两个方面的内容：客户资料隐私内容的处理，需求人员向客户收集资料时，一定不要收集客户有隐私数据的资料或者保密数据的资料，一旦收集，后续如果有数据丢失或者泄露的事情，你是脱不了关系的。客户资料的保管，收集到公司的用户资料，在保管的时候，一定要分权限，比如资料通过SVN管理，一定要进行权限的分配，其次，如果收集的资质材料，一定不要乱扔，放到指定的地点。4、挖掘客户需求的方式制作demo，需求人员应该去客户现场前，制作相关的原型（不一定非常完完善，能够说清楚业务过程即可），在客户现场给演示原型，调研的效果会非常好。参与客户的实际工作，需求人员到达现场后，可以通过观察客户的实际工作流程，根据客户的实际工作流程整理客户的需求和问题，，调研的效果会非常好。小编认为，这两种方式是最有效的调研方式，也是常常使用的两种方式。5、换个角度，站在用户的角度考虑问题交流过程中，尽量用专业的词语和用户进行交流一定要考虑到用户的使用便捷性总结以往的实施经验，提出建议总结以往的实施经验，引导需求6、调研过程中，工具的使用功能结构建议使用：XMIND软件流程图建议使用：VISO软件会议纪要和调研报告建议使用：WORD功能矩阵和问题列表建议使用：EXCEL原型设计建议使用：AX图形设计或者界面设计建议使用：PS数据流程设计建议使用：POWERDESIGNER7、调研过程中，需要注意的事项如果客户允许，建议整个沟通过程中使用手机进行录音。沟通过程中，一定要一边沟通一边记录不同的客户，调研不同的需求，避免理解上的差错客户永远是对的（学会聆听，态度决定一切），不要一棒子打死异己的观点，尝试站在他人的立场思考问题，这样会更容易找到满意的答案。拒绝不合理的需求，但是要注意方法定期汇总的成果：什么情况下？什么人？做了什么决定？产出了什么？所有过程文档，能让用户签字的，必须要签字，这个是双方的一个保障。

编辑导读：用户调研是进行产品运营的前提，做好用户调研，可以从用户口中了解更多有用的信息，从用户视角帮助完善产品。那么，如何才能做好一次用户调研呢？本文将从五个方面展开介绍，与你分享。今天来和大家聊下用户调研的那些事情。我相信大家一定遇到过以下的场景：产品留存上不来了，或者说产品新上线了一个功能，但是最终的效果没有大家想象中的那么好。这个时候，老板可能会说，我们做一次用户调研吧，了解用户到底想要什么，为什么会出现这样的情况？于是说做就做，你就开始着手做用户调研。别小看用户调研这个事情，真正做好这件事情，才能从用户的口中了解更多更有用的信息，从用户的视角帮忙我们更好地完善产品，提升产品的数据指标。关于用户调研，主要会从以下几个部分入手，如下图：这过程中，我会重点和大家分享下关于问卷设计的一些思考，欢迎大家多多指教。一、明确调研目的对于运营来说，调研一定是奔着解决或者找到某个问题发生的原因去的。可能是产品留存率不高，也有可能用户付费率不高，也有可能用户对于某个功能完全无感，导致最终结果与预期偏差较大，于是为了找到某个问题出现的原因，甚至找到解决某个问题的办法，这个时候有些运营就会选择用户调研的方式去了解用户某个行为背后的深度原因。而这些问题，一定是从运营数据出来的，从数据中结合用户行为去分析数据可能出现的原因。现在心里做一些预设，后续在用户调研中在针对用户去做深入的调研访谈。二、确定调研对象，方式明确调研目的之后，接下来就是明确调研对象和方式了，明确这些之后，我们才能更好地去做针对性的调研，找到出现问题的真正原因。比如某一款产品的3天留存率一直不高，第2天到第3天的时候，从数据折线图中可以看出，这是一个急剧下降的拐点。所以针对3日留存率这个问题，我们确定我们的调研对是2日活跃但3日不活跃用户，找到用户在第3天流失掉的原因：是没有找到产品的Aha时刻，还是其他什么原因？如果我们需要针对一款新产品去做用户调研的话，也是根据新产品的目标用户去做筛选，找到潜在目标用户，了解潜在目标用户的真正需求。接下来应该明确调研的方式了，是选择线上问卷，电话访谈，还是深入面对面访谈的方式？这3种调研方式各有各有的好，各有各的弊端，根据现实情况去选择即可。访谈效果依次是面对面访谈＞电话访谈＞线上问卷，而访谈的操作难度则是完全相反的。一般来说，面对面深入访谈一般发生在产品初期，这个时候对于产品的定位，以及用户的痛点都不太明确，需要通过这样的方式更好地去了解这些用户的需求，更好地将产品包装给用户。三、设计调研问卷这个部分是最重要的一部分，甚至也是决定一个用户调研是否成功的关键。一般来说，如果是网上的针对所有人的问卷，那么这一套问卷一定是针对目标用户逐一筛选，往下漏的一个过程，比如想针对一款工具产品调研用户留存差的原因，首先需要明确用户是否是工具产品大类的目标用户，其次是用户是否是该工具产品的用户，从大到小，逐一筛选。不过如果都是在自己产品内，或者针对自己的用户去做调研，那么就不存在上边的筛选过程。接下来就是针对用户留存差的原因做具体的调研和分析了。这其中可能包含产品上的一些问题，运营上的一些问题，或者其他的原因，这些都是需要在问卷调查中逐一去深入挖掘。最好是按照用户选择的某个选项，设计一系列深入逻辑选项，找到用户行为背后真正的原因。四、展开调研调研是所有环节中最重要的一个环节。如何找到用户心中真正的问题，如何针对一个问题深究是关键。在有条件的情况下，很多人会选择焦点小组访谈的方式，通过采用小型座谈会的形式，挑选一组具有同质性的用户，由一个经过训练的主持人以一种无结构、自然的形式与一个小组的具有代表性的消费者或客户交谈。从而获得对有关问题的深入了解。在这个环节中，针对用户的回答进行深入询问是关键，从用户的回答中找到用户的真正需求。不知道大家还记得福特造车的故事吗？100多年前，福特公司的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户：“您需要一个什么样的更好的交通工具？”几乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的马”。很多人听到这个答案，于是立马跑到马场去选马配种，以满足用户的需求。但是福特却没有这样做，而是接着往下问：你为什么需要一匹更快地马？因为这样我可以跑的更快。你为什么需要跑的更快？因为这样我可以更快地到达目的地。所以你想要一匹更快的马的核心目的是什么？用更短的时间更快地达到目的地。福特并没有往马场跑去，而是选择了制造汽车去满足用户的需求。按照有时候用户并不知道自己真正想要什么样的东西，但是用户一定知道某个行为背后他想要从中获得的利益或者好处。从行为背后的目的出发，能够更好更快地定义用户的真正需求，从而找到某个问题的突破口。所以，做问卷访谈的时候，多问几个为什么，用户说的可能并不是真正的信息，顺着回答多问几个为什么，能让自己获得更多的信息。五、撰写调研报告调研报告不是单纯地记录调研的问题和答案，而是从问题和答案中找到解决问题的思路和灵感是关键。用户访谈看起来人人都能做，但是真正做好用户访谈还是需要费一番功夫，才能真正了解用户心中所想，心中所想要获取的东西，才能更好地满足用户需求。本文由 @运营汪日记 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

编辑导语：一个产品的开始阶段就是产品调研，因此产品调研质量的好坏对产品来说至关重要。对产品经理来说，B端产品和C端产品的需求调研是很不同的，那么B端产品的需求调研该怎么去做呢？本文作者就结合工作经验，总结出了B端产品需求调研应该注重哪四个方面。需求调研对于一个应用产品来说，是一个产品的开始阶段。它的输出“产品需求分析报告”是设计阶段的输入，需求调研的质量对于一个产品来说，是一个极其重要的阶段，它的质量在一定程度上来说决定了一个产品的交付结果。怎样从客户中听取用户需求、分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。作为PM，我们都知道C端产品和B端产品的需求调研方式是有很大的不同，但是想把产品做好，需求调研却是每个产品经理不得不去学习和了解的。那么，如何才能高效有用的去做好B端产品的需求调研呢？本文将从以下四个层次来分析：业务架构、业务流程、工作细节、信息结构图。这里需要注意的是，需求调研的四个层次，在前一个层次没有搞清楚前一般不会开始第二个层次的了解。一、业务架构业务架构的核心是解决业务带来的系统复杂性，了解客户/业务方的痛点，项目定义，现有环境以及梳理高阶需求和非功能性需求。关键词：组织管理结构图1. 业务背景产品痛点诞生的背景：明确产品的业务场景是什么？明确产品的目标客户是谁？明确目标用户为什么要使用这个产品？2. 业务目标业务目标是指针对企业特定的战略项目和其目标的文件，并在规定的时间必须完成或达到。业务目标应基于公司宗旨制定战略，对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长期规划。3. 业务目标人员投资人、老板、总经理等，囊括了业务参与人员。4. 业务参与参与人员使用产品的人。5. 组织架构例：电商组织架构二、业务流程业务流程为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动，活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。关键词：绘制业务流程图那么，在进行需求调研时，该怎样去梳理业务流程呢？梳理业务流程是一个挺复杂的过程，这个过程主要是以实际的业务场景为基础获取业务信息，然后抽象出一个以参与对象为节点的业务流程。我们以电商为例：此流程应当包括5W2H内容：Who、What、Why、Where、When、How to、How much，最终可以通过泳道图等工具一目了然的展现方式展现出来。1. Who——用户整个业务流程中所有涉及到的所有相关人员。需要注意的是针对B端产品，用户不但包括客户、商家，可能还会涉及到多个角色以及平台侧的服务人员，如：客服、财务、商品管理员等。2. What——目标即用户需要完成哪些事儿。针对B端类产品，比如：发布需求、对接需求、签署合同、支付货款、履约交付等。这些都是用户在业务进行到一定的阶段需要完成的一些相对大一点的阶段性的目标。这些目标在后续需要进行进一步的细分处理拆解子目标，作为后期切分页面的依据。3. Why——原因了解用户为什么需要完成目标。这涉及到设计的流程及页面是否可以进行优化和调整，是否可以从流程上进行节点删除。梳理业务流程不是简单的照搬，需要分析现有实际场景中各节点的必要性，现有流程是否可以进行优化或者调整，知道原因能够有效的帮你判断。例如：订单生成后的调整价格，其源头在于用户与商家间的议价行为。4. Where——地点主要说明用户会在什么地点完成目标，地点会影响到你提供给用户完成目标的入口。如：订单处理人员的办公地点多在办公室内，工作环境多数对着PC端，如果仅提供移动端页面就是不符合场景的。5. When——时间主要说明用户会在什么时间完成目标，时间影响到你提供给用户完成目标的交互设计内容等。如：工作时间，用户完成目标可能由于本职工作，需要信息尽可能的详细，甚至对于信息的真实性来源等都有所考虑。但如果是业余时间，则用户可能没有意愿完成细致工作，简单的移交或者搁置、审批等则是更好的选择。另外在视觉设计环节，夜晚使用的页面设计和白天使用的页面设计是不同的，例如微博的夜间模式。6. How——如何完成目标这个过程真正体现了当前场景下用户是如何操作、处理的，这个环节需要特别在意用户习惯，需要深刻挖掘用户习惯。7. How much——完成其目标所需要花费的成本代价这点是可以打动用户的一个很重要的方面，如果可以把收费升级为免费，把货真价实变成物超所值，或者在等价值的基础上给用户更多的体验，这将是产品的杀手锏。当根据5W2H梳理完B端产品的业务流程之后，就可以输出产品的业务流程泳道图。三、工作细节工作细节次针对每一个参与上述业务流程的参与者展开，描述他的工作细节，做什么、怎么做、有哪些规则（权限）、结果是什么。关键字：用例模型1. 获取用例渠道岗位手册——对企业管理人员和各业务部门工作人员所在岗位的工作职责、管理权限以及企业各项业务工A作提出的具体规则与要求。业务流程指南——描述管理系统内各单位、人员之间的业务关系，作业顺序和管理信息流向的图表。它用一些规定的符号及连线表示某个具体业务的处理过程,帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向。职务说明——通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。2. 业务主角访问引导方法您对系统有什么期望？您打算在这个系统里做些什么事情？您做这件事的目的是很么？您做完这件事希望有一个什么样的结果注释：通过以上的4个问题可以引导业务主角代表说出他们的业务需求。3. 用户主动提出需求的时候可以，多问几个什么为什么要提这个需求？目前有什么困难？现在是怎么样做的？如果涉及到业务数量的，还可以问下量大不大？当搞清楚工作细节字后，就可以输出用例图。以电商为例：四、绘制信息结构图绘制信息结构图就是脱离产品的实际页面，将产品的数据抽象出来，组合分类的图表。关键字：信息结构图作用：当根据步骤完成信息结构图之后，B端产品的需求调研就结束了，整理好所有内容后，就可以进行需求分析，调整细节后，下一步就可以进入到设计阶段。本文由 @星河 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于CC0协议

“上午9时20分，乘由上海起飞的CA3205航班抵达太原；10时30分，参加签署太钢与国内某知名企业战略合作协议；13时30分，赴北京与某国际知名企业进行商务会谈……”翻开太钢不锈钢股份有限公司营销总监尚佳君的日程表，基本都是这样的节奏，有着近乎窒息的紧张感。包括预约采访，也因他的频繁出差而一再延后两个月之久。采访是在赶往机场的汽车上进行的。1974年出生的尚佳君看上去十分年轻，浓密黑发，细框眼镜，但说起话来却有着超越年龄的沉稳，彬彬有礼而又开门见山：“您包涵啊，是我太忙的原因才把采访拖到现在。说说我的理念吧。”从事营销行业20余载，尚佳君对营销有着独到见解：“现代营销与传统营销无论内容还是形式都在发生着深刻的变化。传统营销是生产型营销，我能生产什么就销售什么。现代营销是服务型营销，客户需要什么我就提供什么。从客户的角度思考问题，一切从客户需求出发，才能赢得市场。”尚佳君从太钢销售处不锈钢科业务员一步步成长为太钢不锈钢股份有限公司营销总监，靠的就是他始终坚持的营销理念。1997年，刚参加工作一年，还是一线营销人员的尚佳君便发现，无论谁家的产品，客户总是会提出一些意见。利用出差的机会，他对当时高端餐具出口加工集中的天津地区客户进行了一次全面走访调研。调研结果是，钢厂都习惯于按照既定标准生产，而忽略了客户的个性化需求。比如国内外生产餐厨具行业的客户更多关注不锈钢材料的硬度、易加工性等关键性指标，而这些信息，却是以往生产厂家鲜为注意的。回来后，他立即向上级呈报了一份包含典型客户需求、行业发展趋势以及国内不锈钢产品特点的调研报告。经过产销研各方配合，太钢产品迅速满足了国内外客户需求，快速替代了进口产品，打开了高端餐厨具行业的大门，连续多年保持国内市场占有率第一。此后，“用户至上”思想，便成为太钢营销系统的基础工作理念。随着尚佳君的营销理念不断完善，包含平台建设、重点工程先期介入、战略用户联合开发、产业链价值重构等内容的一套具有太钢特色的营销模式逐渐形成。从圆满完成“华龙一号”防城港3、4号机组核级不锈钢保供任务到太钢双相不锈钢螺纹钢筋打破国外垄断，成功应用于“超级工程”港珠澳大桥，再到超纯铁素体不锈钢包揽青岛胶州国际机场世界最大整体不锈钢屋面工程订单，尚佳君打造的营销理念和模式帮助太钢在激烈的市场竞争中不断攻城拔寨。“营销体制机制必须与不断变化的市场相匹配，改革是破解营销转型的必由之路。通过改革，最大限度调动营销队伍的积极性，才能在工作中争取主动。”尚佳君向记者阐述了他的改革之路。在集团的支持下，太钢营销系统以市场、客户需求为导向，对组织机构、用人机制、收入分配机制进行了大刀阔斧的改革。在组织机构上，打破以产品线划分业务部门职能的传统模式，对业务部门进行重建，新增、调整大客户服务部、工程项目部、产品开发部、流通客户部等部门及职能，有效提升了服务客户和营销价值创造的能力。在用人机制上，大胆起用新人，为敢想、敢做、敢闯的年轻人搭建施展平台。一批能力出众的年轻人走上中层管理岗位。现在，太钢营销系统有1/3的中层干部年龄在30岁左右，他们带领着自己的团队，活跃在营销一线。在收入分配上，实行根据市场变化及营销绩效动态考核分配。一线营销人员的收入比领导干部收入高的现象已经屡见不鲜。“众人划桨，三军用命，再大的风浪也挡不住太钢前进的方向。”尚佳君对记者说完最后一句话，便急匆匆下车，拉着行李箱走进机场大厅，向着新的营销征程出发。

2B产品经理要深入了解、挖掘出客户/用户的真实需求，需要先具备一定的企业业务常识+良好的沟通引导技巧。本文作者给大家提供了三个步骤，来做用户访谈，希望能够对你有所帮助。当你打开一款2B产品的工作台时，是不是会有个困惑：工作台上一堆的功能列表，到底是从哪来的？哪个产品大神能突发奇想，设计出这么一大堆功能？这些功能到底解决了用户的哪些需求？上一篇文章《2B产品经理如何快速准确了解一家企业业务》，我们讲了如何对一家企业有个基本的了解，现在我们就可以开始对客户（买单的人）、用户（实际操作系统的人）做需求调研了。小白可能会问，为什么要大费周章地先对企业业务做一番了解？直接做需求调研不就好了吗？如果一名2B产品经理真的这么做，大概率会在调研过程中，被调研对象在心中贴上：外行领导内行的标签。一个2B产品经理不懂业务，却要去做一款2B产品，如果你是用户，是不是会心里发毛？所以，2B产品经理在需求调研前，一定要对调研内容做到心中有数。这完全不同于2C产品是为了满足个人日常生活相关的需求，只要你有点生活常识，人人都是产品经理，张口就能和用户聊需求。今天我们继续2B产品设计的第二个环节：需求调研。2B产品的需求调研方式，我个人首推通过用户访谈。就像之前我们说的2B产品注重流程，2B产品经理要了解企业业务需求，最好的方式就是通过客户/用户访谈，面对面地和用户沟通、倾听、交流。魔鬼藏在细节里。2B产品经理要深入了解、挖掘出客户/用户的真实需求，需要先具备一定的企业业务常识+良好的沟通引导技巧。你可以参考下面的步骤来做客户/用户访谈：1. 向客户（买单人）了解产品定位？为什么特意把客户和用户分开来说？2B产品的选型过程更长、更复杂，往往是先在企业内部有过多番讨论的结果。2B产品的客户和用户常常不是同一类人（这里说的客户指为产品买单的人，用户指未来产品的使用人）。客户的需求一般侧重企业战略如何落地，管理制度如何落地，产品能带来哪些额外价值？因此，2B产品经理在与客户沟通时，要有CEO思维，多从商业（通俗点就是：做生意，你关注什么）的视角去理解对方的意图。与客户访谈，有利于产品经理站在更宏观视角去理解未来产品的定位。郝志忠在《用户力》一书中提出，产品设计要先回答产品定位的问题，而产品定位从通俗上来说，要回答：做什么？做给哪些人用？做成啥样？这3个问题。2. 向用户了解应用需求与客户（买单人）了解清楚产品定义后，就可以带上准备好的调研问卷，结合上一个环节了解的企业业务信息，找到企业通讯录上的核心用户，来和用户沟通具体的应用需求了。注意：事先准备好调研问卷，能让你更从容、有针对性地进行用户访谈。调研问卷，可参照下面的思维导图作为框架：调研对象、业务角色：相当于我们在招聘网站上看到的招聘岗位、岗位职责。背景说明：让调研对象先热热身，可以让TA先比较宽泛地聊聊自己当前工作中遇到了什么问题？哪些问题希望通过产品来解决？之前是不是有使用其他产品？对新产品有什么期望？需求描述、业务过程：引导调研对象结合自己的实际工作场景，描述具体工作细节。产品经理可以初步判断哪些是产品能解决的问题？一般来说，现有单据（如在用的出差申请单）、审批流程（如根据申请人岗位判断需哪些领导审批）、业务规则（如根据申请人岗位对应差旅标准）这类可明确、有逻辑、可结构化的的内容都是产品要解决的范畴。这些都属于功能性需求。非功能性需求：2B产品用于企业生产经营活动，那么产品经理就需要多一步考虑：除了满足用户的功能性需求，是不是有哪些非功能性需求同样非常重要？上图我提到了几个常见的：（1）安全性：有的2B产品的数据就是企业的血液。对于数据泄露、丢失等问题，有的企业是零容忍。产品经理就要重视数据安全的相关方案。（2）易用性：可参考之前写的2B产品经理的用户体验，都值得再做一遍（3）稳定性：2B产品在设计时一定要尽量做到全面规划。前面说到产品定位要回答产品做什么？做给哪些人用？做成啥样？回答清楚这3个问题，2B产品的设计就不会随波逐流。这里插一句：我们日常的2C产品比较喜欢刷存在感，时不时喜欢更新个版本，很多改版只是做些小调整，比如做个页面改版。目的是让用户有新鲜感。相反，2B产品因更注重用户的操作习惯，所以应更注重稳定性，能不改则不改。白鸦之前在内部分享会上说，有赞的产品自从推出第一个版本后，就没对导航、页面布局、交互做过调整。个人认同：2B产品的每一个设计都要想清楚，不要来来回回不断调整。每一个大调整，都增加了用户的学习成本，稳定性是衡量一款2B产品设计好坏的关键指标。（4）性能：这个对一般用户比较抽象，用户一般直观感受是操作时，产品反应速度怎么样（比如打开一个页面不能超过3秒）？翻译成专业术语就是响应时间、吞吐量、并发数这些指标。（5）可扩展性：这个可理解为产品的灵活性。比如，产品是否需要为管理员提供参数配置、业务建模等高阶功能，满足业务变动、发展的需求，而不需要额外增加开发工作量。需求优先级：访谈到最后，用户可能洋洋洒洒和产品经理讲了一大堆需求，这时产品经理应要先对用户的需求做一轮概括复述（目的是确认自己是不是有抓住用户需求的核心），然后可以适当引导用户说出其中哪些需求的优先级最高（这是在为后续的产品需求优先级做准备），适当地收敛、聚焦核心需求。3. 提供、确认需求调研报告前面我们和客户/用户斗智斗勇地展开了一场场的用户访谈，最终还要通过一个产出物-需求调研报告，让客户/用户了解我们对其需求的理解程度。大家互相做到知己知彼，才能在未来的产品设计、开发中不会出现需求理解错误的尴尬局面。需求调研报告的内容需包含前面的2类需求调研内容，需求调研报告的模板可以参照上面的思维导图。需求调研报告这类动则几十、上百页的文档，如果直接发给客户确认，往往会石沉大海。这有两方面原因：一方面，需求调研报告主要就是复述客户的实际业务和期望解决的问题，并无多少新意，难以引起客户仔细阅读的兴趣。另一方面，人们对这种几十页的正式文本，往往拿起来就有恐惧感，文字阅读本身是反人性。建议解决方案：3.1 向调研对象现场讲解主业务流程尽量用一幅流程图讲清楚被调用对象的主业务流程，个别需要特别说明的子流程，可以补充说明。建议通过会议的方式，现场向用户演示、确认，因为这个过程可能会有不少思想碰撞，现场的效果最好。主业务流程图如下：主业务流程是后续产品设计的主轴，我们可以把它视为未来产品的框架，一旦理解有误，直接影响后续的产品设计、开发。3.2 将报告化整为零地确认。在工作中，我们会遇到一个棘手问题：文档到底应该按用户为对象来划分，还是应该按业务流程为对象来划分。我的看法是：按业务流程来划分。因为任何一个用户在一条业务流程中，都只参与其中一部分。以业务流程为对象来划分，一方面可保持业务流程完整性。所有与该业务流程相关的人，可看到整条业务流程的完整信息，不会出现疏漏。另一方面可减少文档内容的冗余。如果以用户为对象，不同用户在一条业务流程中存在上、下游关系，描述业务时既得先说明TA的上游用户需做完什么（类似前置条件），又得说明TA做完后的后续流程是什么？导致描述不同用户的流程内容时，会出现很多重复内容。举例，一条业务流程有A,B 2个用户按顺序来一起完成。在描述A用户负责的业务内容时，需要说明A用户的后续流程内容。这个刚好就是B用户负责内容的前置条件。通过分开确认不同的业务流程，可以降低确认难度。做完上面的3步，2B产品的需求调研就算完成了。到这里，我们已经理解了调研对象的详细需求，接下来，我们就可以进入需求分析环节了。小结今天我们讲了需求调研时，要做的3件事：向客户（买单人）了解产品定位？向用户了解应用需求；提供、确认需求调研报告。你也可以上手去试试，希望可以帮到你。本文由 @追梦人 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自 Unsplash，基于CC0协议

编辑导语：对于产品经理来说，客户需求是必须详细地记录与分析的，只有掌握了客户需求，才能了解存在的问题，从而根据客户的需求场景去制作出客户满意的产品。那么，应该如何对B端客户的需求记录进行分析呢？本文作者从潜在客户、成交客户与流失客户这三者出发，结合自身的实际经验为我们分享了他的方法。目前我们做一个面向中小企业的SaaS产品，客户来源主要是线上推广，接入的客户由销售电话对接。在对接过程中，销售会把客户的需求、跟进状态、公司名称等数据都记录下来。潜在客户（看到广告点击进来的）、成交客户与流失客户（开始有意向但最后流失了）的数据能够一定程度上体现目标客户的需求情况，作为产品，定期整理了解这些数据，对于把握客户需求、规划产品版本，还是很有帮助的。一、潜在客户的需求销售根据与客户的沟通，把客户的需求情况记录下来，而产品需要用一个或多个标签把需求表示出来，然后统计标签的数据，就知道各个需求的数量分布了。用标签表示需求的工作，后面也可由销售来做，但产品查看一条条需求记录后，更能直接体会到客户的需求场景，更准确地把握需求以及需求动机。所以提取需求并用标签表示的工作，产品有空自己做更好。需求的数量统计之后，把目前不满足的需求、与产品不相干的需求、个人需求单独标记出来，比如在表格里增加一列专门标注这些属性。不相干的需求、个人需求不属于现阶段的分析对象，但之所以还是要提取、统计，一方面要考虑产品以后发展的可能性（需求数据先留着）；一方面供运营参考以优化推广文案。对于产品而言，重点关注产品现阶段需求的数量，特别是不满足需求的数量，具体分析要结合下面的统计数据。二、流失客户的不满足需求流失客户是指开始有购买意愿但后来没有签单的客户，其流失原因分为两类：产品不满足的需求、非产品因素。非产品因素包括价格、预算、流程、意向等，这主要由销售去分析，而产品经理主要关注产品不满足的需求。统计这些需求的数量，这个数量有多少，就代表着该需求不满足导致有多少客户流失。显然，这些不满足需求，是需求池排优先级需要重点关注的。但是，也并非所有导致客户流失的不满足需求，都会纳入排期。首先要考虑导致客户流失数量排在前面的需求，偶尔导致客户流失的需求可能暂不考虑；其次要考虑需求的实现成本，有些功能可能很多客户都需要，但如果开发需要投入资源过大，可能也会暂时放下。毕竟客户提的有些需求，只是需求满足的方式，通过其他方式也能满足，比如要防止员工泄密，可以通过对文件加密实现，也可以对外发、拷贝渠道来做管控。所以不能只看不满足的需求导致流失了多少客户，还要看有多少客户即使有这种不满足的需求，但最后经引导也能成功签单。三、签单客户的需求分析对于签单客户，一方面要关注客户的需求、需求动机；另外一方面也要统计客户的行业、地区等属性。后者主要是运营重点关注，用来定点推广；前者是产品要重点关注的。这里先解释需求与需求动机，需求是满足需求动机的方式，需求动机是实现需求的目的。比如，在夏天室内降温散热是需求动机，空调和电风扇都是都是能够达到降温散热目的的需求，但它们的成本不一样。对照流失客户的需求，在签单客户中看有多少相同需求的客户，以及有多少相同需求动机的客户；如果数量很多，说明客户的需求即使不能满足，但客户还是有很大比例能够转化签单，那么这种需求的优先级就可以考虑放低一些。综上所述，对于潜在客户的需求，特别是暂不满足的需求，要重点关注导致客户流失的不满足需求；其中，要优先考虑导致客户转化比率低且数量大的不满足需求。客户转化率是对于不满足需求而言，有该需求的签单客户/（有该需求的签单客户+有该需求的流失客户）即为转化比例，这个比例越低，该需求的客户数量越大，那么从产品销售角度看，这个需求的优先级就越高。潜在客户的不满足需求-流失客户的不满足需求-转化比率低的不满足需求，关系如下图所示。当然，产品经理作为产品的负责人，除了负责产品迭代，站在更高的层次，还应该考虑运营与销售，如何为运营提高推广的效率而提供需求数据支撑、如何为销售引导转化客户需求、破解竞品优势而准备产品材料——这些对于产品的成功都是需要的。本文由 @白水未央 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

编辑导语：对于产品经理来说，客户需求是必须详细地记录与分析的，只有掌握了客户需求，才能了解存在的问题，从而根据客户的需求场景去制作出客户满意的产品。那么，应该如何对B端客户的需求记录进行分析呢？本文作者三方面为我们做出了解答。随着中国互联网行业从消费互联向产业互联转型，企业服务市场进入快速增长期。根据艾瑞咨询的报告，虽然新冠疫情影响了宏观经济增速，但线下转线上、远程办公等需求反而助推了SaaS发展，预计2020年企业级SaaS市场仍将保持可观的增速，到2022年市场规模将突破千亿元。风口上，不只是资本纷纷涌入To B领域，许多产品人也在谋划着从C端转型到B端。本文作者针对以SaaS产品为典型代表的B端客户需求分析，提出“一二三”的方法论，即一条公式、两个维度、三种分析，希望能给有意从C端跨界到B端的产品人提供参考。本文的主要内容用思维导图呈现如下：一、B端和C端的区别在进入本文的正题前，先通过回顾产品大牛的论述，对B端和C端产品做个简要的区分。产品人Frank在《三大方面，分析 to B和 to C产品的区别》中，从三个角度对这两个产品做了区分：面向对象：2B产品面向偏理性的客户，2C产品面向偏感性的用户；产品特点：B端卖工具，强调性价比；C端卖玩具，突出好玩；商业模式：B端“卖身”，实打实地一手交钱一手交货；C端“卖艺”，主要通过广告、排名等方式间接变现。在《何谓B端产品》一文中，产品糙叔把B端产品定义为：为组织提供商业价值的产品或服务。他提出，B端产品经理在日常工作中，要做到“一个明确，两个基于”，即先明确目标客户，再基于价值决策、基于场景设计。概括而言，C端用户更重体验，要求用得爽、玩得嗨，因此，在做产品设计时要轻流程、重体验。而B端客户更重效率，在做决策时更符合理性经济人假设。所以，在设计产品时，要带着帮忙客户降本增效的目标，对企业业务流程进行重构、优化。二、一条公式产品大神俞军曾把他百度工作时总结的12条产品方法论，简化为一个公式：用户价值=新体验-旧体验-替换成本。类似地，本文作者认为，在B端市场也适用这样一个公式：作者认为，这个公式是预判需求是否有商业价值和客户是否购买后续做出来的产品的根本标准。为什么这么说呢？来源：《艾瑞咨询：2020年中国企业级SaaS行业研究报告》在当前的国内环境中，一个SaaS产品只有在需求分析阶段就瞄准客户痛点、在产品设计阶段就帮客户把账算清楚，才能为走通商业模式、实现产品盈利奠定基础，国内的SaaS市场环境目前是落后于发达国家的。艾瑞咨询的数据显示，2019年中国GDP占全球的比例达到16.4%，但企业IT支出占全球比重仅为5.5%，总体而言，中国企业信息化水平相对经济发展程度仍比较落后。具体而言，国内目前愿意付费订阅SaaS的客户多为国企与政府，且偏向定制化开发。而小微企业由于竞争环境相对恶劣、对于用人力来经营有路径依赖等原因，所以对软件工具的付费能力普遍不强。这种情况下，B端产品经理只有在做顶层设计时，就帮目标客群把SaaS产品价值的ROI测算清楚，才能保证做出来的产品既切中客户真实需求，又在目标客群的付费能力之内，进而支撑销售和客服团队把SaaS产品卖出去。然后，这条公式要怎样使用呢？参考用法是：先从市面上选择合适的解决方案作为参照物，跟拟开发的新解决方案、客户正在使用的旧解决方案作比较，引入参照物是为了比较客观地做出分数评估。然后，按选定的统一标准从不同维度给这些方案打分。经标准化处理后，取综合得分并进一步计算、比较不同方案之间的优劣。关于新旧方案评估的维度，以及每个维度的权重，建议根据行业经验和产品特性来确定，可以包括但不限于技术先进性、价格、功效、安全性、方案完备性等等。计算不同解决方案的价值得分计算不同解决方案的成本得分举例：假设我要做一套客服系统，我选择了从技术、价格、服务和功效这4个维度来评估我们公司打算做的客服系统、市面上的参照方案和目标客户正在用的旧方案。假设经计算得到，新解决方案的价值得分为70分，成本为65分，而旧解决方案的价值得分为30分，成本得分为45分。那么，根据客户价值公式，产品价值=(新解决方案-旧解决方案)-替换成本=(70-30)-(65-45)=20分。产品价值为正数，表明这个新解决方案可以给客户带来价值，也就是说这个B端产品的价值模型有较高的可能性成立。其中，在根据行业和产品特点选择具体维度来比较不同方案的替换成本时，建议考虑“功能专注度”和“功能丰富度”，为什么呢？因为这两个维度分别对应了把功能做强和把集成做广的SaaS产品竞争策略。具体如下：1. 功能专注度：把功能做强相比于通用型SaaS产品，有些SaaS厂商会专注于某一垂直领域做专用产品切入，打磨好符合该领域需求的细节功能，从而构建起自己的竞争壁垒。这样当竞争对手尝试以低价抢走客户时，客户可能会考虑到某些细节功能更符合自己在特定场景中的业务需求，而拒绝竞争对手的诱惑。2. 功能丰富度：把集成做广相比于专注做强功能，有的SaaS产品会面向B端客户多样化的管理需求，把可以共生的多种软硬件服务集成在一起，为客户提供一体化的解决方案。这样既通过一站式帮助客户解决全部相关问题，在销售时赢得客户的青睐，又使得已经在用的客户在面对友商提供的替换方案时，考虑到要投入额外资源把几套系统割接在一起，很可能会慎重考虑要不要更换。把“功能专注度”和“功能丰富度”纳入到替换成本的测算中，可以帮助我们构建起产品的竞争壁垒。总而言之，B端产品经理要有一把秤来衡量做出来能否给目标客群带来正的商业价值，要提前帮目标客户把新解决方案的价值计算清楚。上面这条客户价值公式供参考。三、两个维度明确了产品价值的衡量方式后，接下来从商业和技术两个维度，来摸清B端客户对于SaaS产品的需求。其中，商业维度的分析是技术分析的基础。商业分析如果错了，那么后续搭建出来的产品技术模型很可能是没用的。商业维度的分析可以从以下角度展开：1. 目标客群C端产品有用户研究，类似地，B端需求也可以建立目标客户模型，只是考虑的维度不一样。C端一般从年龄、职业、性别等维度来勾画目标用户的个性特征，而B端产品则会从行业、地域、企业规模等角度来明确目标客群。2. 需求背景B端产品一定是立足于某个具体的环境和（或）发展阶段来为目标企业创造价值的，这个价值可大可小。企业对软件工具的需求，一定是客观环境或者发展问题映射到决策层的主观意志上，再回馈出来的痛点。产品经理一定要理解这个需求产生的背景，例如：同样是对自助建站的需求，一个企业在50人左右的阶段，可能只愿意购买模板和基础的数据库服务来展示自己的业务，而当它扩张到500人的阶段，就可能比较看重平台开发/制作能力了。自助建站SaaS产品经理就需要明确自己面向哪个发展阶段的企业客户。3. 商业模式在理解需求背景后，B端产品经理要弄清楚目标企业的商业模式，商业模式决定了产品规划和设计的框架。只有梳理清楚了企业的商业模式，准确把握目标客户经营什么产品或者服务、怎样销售、怎样盈利，才能避免B端产品的系统设计出现严重的偏差。对商业模式的理解，可以结合下文介绍的场景分析来展开。4. 付费能力B端产品只是通过用技术辅助企业降低成本或者增加收入，来改变B端客户的支付对象，但并不能增强客户的付费能力。产品经理需要确保自己在用产品来帮助客户时，所采用的技术和成本没有超出目标客户的购买能力范围。同理地，产品在完成商业角度的分析后，可以从开发目标、系统架构、功能模块和参数要求等维度来分析目标客群对于SaaS产品的技术要求。四、三种分析具体到怎样从商业和技术两个维度做好、做充分对B端客户的需求分析，我认为有三种手段可以辅助实现，分别是：相关方分析、场景分析和业务逻辑分析。首先，我们需要确定这个需求涉及到的相关方有哪些。与C端需求主体只有用户一个人不同，B端需求会涉及到更多主体。一般来说，B端需求中，决策者（老板）、购买者（采购部、财务部）和使用者（业务人员）是分离的。相关方是产品需求的来源。一定是在某个特定的场景中，几个相关方在他们的现状和想达到的目标之间有差距，这些差距集合在一起才形成了一个痛点，进而形成了B端客户对一个新的解决方案的需求。作者认为，全面的相关方分析是首要的。例如：假设收银员人均处理500单流水，而要达成人均1000单才能应对业务扩张，这种差距反馈到老板那里，他可能就会有控制成本、提高效率的想法，然后授意采购部去询价能辅助实现这个目标的收银解决方案。产品经理一定要把一个业务场景中涉及到的相关方都捕捉到了，然后分析他们在特定场景中的互动，才能确保在做需求分析时没有遗漏。这里特别提出，在做相关方分析时，建议把合作伙伴也考虑进来，然后整体分析他们在特定的行业生态中，是怎样围绕特定主题合作实现价值创造、流动的，为什么这么说呢？前文提到，目前国内企业的信息化程度还相对落后，中小企业的SaaS付费意愿没有美国的强。这种情况下，SaaS产品如果想盈利，就不能只是做一个软件，而是要以降本/增收为目标导向，为B端客户提供一体化的解决方案。再次拿收银系统来举例：如果某SaaS产品只是给到客户一个IT系统，那么，企业是不会买单的。因为企业在买了这个系统后，还需要去采购电脑、连接网络、部署软件等，在售后问题上需要额外投入很多资源。客户会觉得不划算；而现实中，国内大部分厂商现在都是提供一整套的移动支付解决方案，包括收银机、扫码枪和收银系统等在内。也就是说，B端产品在做相关方分析和场景分析时，需要充分捕捉到涉及到的角色，然后思考信息流、资金流和（或）物流是怎样在这几个主体之间流动的，他们是怎样形成一个小型生态的，然后才能针对性地为这个场景设计出一体化的解决方案。另外，在做场景分析时，还需要考虑物理场景。虽然都属于线上场景，企业对于网页端自助建站和小程序自助建站的需求是不一样的。网页端建站时，对于功能模块的要求会更齐全；而在小程序建站时，由于它倡导用完就走、不适合做留存，所以对于功能模块的需求就会聚焦在商品上架和订单交易。同样地，虽然都是做线下支付，商铺扫码支付和公交扫码支付对于产品的功能要求是不一样的。因为跟便利店里信号稳定不一样，公交是一个网络波动的场景，可能这个车站信号满格，下个站点却没有信号了。不同物理场景中，对于产品的功能参数要求是不一样的。在做完相关方分析和场景分析，对目标客户的商业需求有个完整的理解后，才开始着手业务逻辑分析。而不是一上来，就开始画流程图。在做业务逻辑分析时，可以调用一些比较成熟的工具模型。如下：范围模型：生态系统图、系统交互图、功能模型等；流程模型：过程流、用例、用例故事等；规则模型：商业规则目录、决策树、决策表等；数据模型：数据流图、数据字典、状态表、状态图和实体关系图等；接口模型：报告表、系统接口表、用户界面流、线框图和显示-操作响应表等。这方面其他专业人士已有比较详细的论述，这里就不展开了。五、总结概括来说，本文提供了“一二三”的B端需求分析方法论作为参考：B端产品经理要有一杆秤（客户价值公式），作为预判产品能否给目标客户增加商业价值的根本标准。在做需求分析和产品设计时，可以从商业和技术两个维度，通过相关方分析、场景分析和业务逻辑分析，去梳理清楚目标客群的具体需求以及他们的真实需求程度，为做出一个成功的B端产品奠定基础。本文由 @小明筒鞋 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议