客户需求的调研方法

阅读提示：本文来自宇见新书《洞察力：让营销从此直指人心》，本书教大家快速掌握消费者研究与用户洞察的方式方法。在的前三篇文章中，我们从SDi提出的“洞察四维”出发，依次为大家介绍了：如何进行用户认知洞察？如何进行用户行为洞察？以及开展需求洞察所应该关心的——宇见｜被天天挂在嘴边的“用户需求”究竟是什么？接下来本文将进入“用户需求洞察”的下半部分，和大家探讨开展需求洞察的5种有效方法。———————（接前文）既然真正的用户需求，无法通过直接询问来获得，那么在实际工作中，什么才是用户需求洞察的正确方法呢？下面我们来依次揭晓答案。首先，回到“价值感知线”的逻辑当中，在消费者的前意识阶段（感知线下方），由于需求意识稀薄，导致在用户洞察中，以“你有哪些需求”、“你的需求是什么”为切入点的任何提问都不可能是好问题。这时，从“用户痛点”和“麻烦”入手往往才是明智的选择，因为此时虽然用户的需求意识是稀薄、模糊的，但“问题意识”却有可能是丰富、清晰的。这些问题意识经过合理的“翻译”，就有可能转化成有价值的需求信息，这就是我们开展需求洞察的第一种思路。比如，以宠物食品为例，如果你直接问消费者她们的需求，她们能说的大概就是“营养”、“包装方便”、“价格便宜”这类感知线上方的品类常识；但是如果你请她们回忆，在使用宠物食品过程中遇到过哪些麻烦和困扰，那就是把问题下沉到了价值感知线下方，消费者可能就会开始抱怨宠物食品糟糕的气味，或者宠物食品容易打翻和打翻后的清扫困难等等。乔布斯为什么会对市场调查持否定态度？我想其中一个重要原因，就是很多调查中充斥着大量无意义的提问，根本无助于我们理解需求。在这里，并不是用户调查本身有错，而是调查的思路与方法常常错到离谱。比如，让我们来看看这条在餐饮行业问卷中很常见的问题：请问以下几方面，哪一项是您选择一家餐厅时最为看重的因素？A.性价比 B.整体环境 C.服务态度 D.菜品特色 E.会员权益 这样的直接询问，究竟能带来什么有价值的信息呢？一方面，这些价值感知线上方的常识，基本上都是一家餐厅必须做好的方面；另一方面，由于用户对“服务”、“环境”、“有特色”的理解千差万别，就算知道了呼声最高的是“服务好”或者“有特色”，对于如何提升服务，怎么做才算“有特色”恐怕仍然是一头雾水。最后，就算其中某项几乎没有人选，看上去似乎一点儿也不重要，但也不意味着品牌在这个方面就不能创造出全新价值。所以这类提问，往往只是在浪费企业的洞察资源和用户的宝贵时间。对于用户需求，现在我们知道了更好的办法是倒转180度，反过来从用户痛点入手，同时要避免“环境好”、“服务好”这类笼统的问法；另外，还要注意不要把少数人的痛点当成大多数人的需求。在现实中如何同时做到这三点？我还是用《洞察力》一书中所写的，社区面包店香榭丽舍的案子来举例。在该项目中，除了消费观察，我们还用到了焦点小组和调查问卷的洞察方式。在焦点小组中，我们先请用户谈了她们在社区面包店消费时遇到过的一系列麻烦。在第二步，我们把这些痛点“翻译”成包含细节的需求描述，例如把“下班后经常买不到最新鲜的面包”改成“在我去购买时总能提供新鲜出炉的面包”，然后通过调查问卷去印证是不是用户最希望实现的优化项。通过请用户为这些选项分别打分，我们就知道了用户对不同项目的需求程度。知道了哪些更有共鸣，而哪些相对小众，这样就能为客户设计出主次分明的优化建议了。需求洞察的第二个方法，是了解用户不消费、不使用产品（品牌）的原因。这方面的工作，恰恰是很多洞察项目中的盲区，因为常规的营销调研，一般都会强调要了解顾客的“购买理由”；但是从另外一个角度来看，SDi认为，探讨人们为什么“不买你，不用你”也同样重要。而且，这些信息往往会比顾客解释他们的购买原因更加可信。这是因为，在日常的消费行为中，要顾客说清楚自己为什么消费是困难的，这其中有很多潜意识因素连顾客自己也不了解；但是与此相比，要顾客解释自己为什么不消费却是相对容易的。因此，了解用户不消费、不使用的原因，也就让我们有了依据去判断用户“尚未”从既有品牌（品类）中获得的满足，同时还能为我们识别出某些制约品牌成长的关键隐匿因素。例如，在香榭丽舍项目中，除了问用户为什么会经常光顾面包店，我们还特别询问了那些从不去面包店的人为什么不去的原因。比如有人就谈到，家人抵触吃“隔夜”的食物，与买回来的面包可能会放到第二天相比，她们更喜欢用新鲜食材来亲手制作早餐。这会让人想到如果社区面包店能提供一些高品质的烘焙原料（如面粉），再创造一些家庭手工烘焙的内容和体验，就有可能激发出新的需求。关于如何通过这方面的研究，找出制约了品牌成长的关键因素，这里还有一个知名流媒体平台Netflix（奈飞）的经典案例。大家知道，Netflix早年从互联网DVD租赁业务起家。2001年，当率先进入这一领域的该品牌斩获到50万用户时，他们发现，尽管对一个新公司来说这个成绩已经很好，但是由于老牌巨头和创业公司也纷纷盯上了这一市场，因此想要继续生存，就必须用最快的速度实现用户增长。为此，管理层从研究用户数据开始，很快，他们发现了一个奇怪的数字，那就是该品牌在旧金山湾区的渗透率（2.6%）是全美最高的，没有其它任何一个地区能够达到相似水平。究竟是什么造就了旧金山湾区的高渗透率呢？ 对此，品牌管理层莫衷一是。有人说，这是因为公司总部就在湾区，员工经常跟人说起奈飞（但当时奈飞的员工还很少，不太可能有这么大的口碑影响力）；也有人说，这是因为湾区聚集了大批科技人才，他们更乐意选择网络服务（但在美国其它一些地区，也同样具备这一条件）；还有人认为是因为湾区比较富裕，富人更愿意在这类娱乐服务上消费（话虽如此，但纽约、波士顿也有很多富人，为什么这些城市对奈飞兴趣缺缺呢？）最后，公司CEO决定用调查来终止这场争论。奈飞发布了对全美的调查问卷，结果来自湾区的数据显示，与其它地区相比，这里有且仅有的唯一不同，就是用户反映他们收到影片的速度很快。原来，所有管理者都没察觉到的真正差异是，因为邮寄DVD的配送中心就在湾区，这里的用户从退还上部到拿到下一部的时间还不到48小时，而相比之下，那些住在巴尔的摩和西雅图的客户，则要等上4到5天，而等他们真正拿到手的时候，看电影的兴致早已过去了。基于这个洞察，奈飞在一年内新开了多家配送中心，每个新增配送中心的地区，注册用户就立刻翻番，一个接一个城市就像打开了需求阀门；截至2010年，奈飞累计建成了56个配送中心，而此时的用户规模已经突飞猛进到了2000万。需求洞察的第三个思路，是关注用户的“非正常产品使用行为”。在现实中，并不是所有用户都会以营销人预期的方式来看待、使用产品，一个经典例子是艾禾美的小苏打粉，该产品可长期用于烘焙、洗浴和清洁牙齿。上世纪70年代，当品牌的管理者发现有顾客会将产品用于清除冰箱异味，公司敏锐地把握住机会，通过积极传播，令这样使用苏打粉的家庭在14个月内从1%上升到了57%，从而让一个逐渐沉睡的品牌又重新焕发了青春。能否将一种原本看起来，与品牌并不相关的其它需求“嫁接”到你的品牌上，是我们进行需求洞察的第四种思路。这是什么意思呢？简单来说，就是去了解消费者从来没有意识到，你的产品“竟然还有这种价值”的可能性。比如，男士剃须有两种选择，手动剃须和电动剃须，又称为湿剃和干剃。在过去，这两种剃须方式的代表品牌，都在试图从不同角度来宣称自己更好。有时是从“剃须更干净”、“更舒适”的功能角度；有时是从标榜“事业有成”、“不断突破”的“成功人士”意识形态角度。对此，吉列剃须刀与别不同地做过一个“手动比电动剃须更性感”的传播案例，就使用了这种“需求嫁接技术”。具体来说，该传播转换了视角，并不是站在男性的角度来告诉你，手动剃须如何如何好，而是站在女性角度来告诉你——“在女性眼中，手动剃须才是更有男人味、更性感的剃须方式”，结果收到了很好的传播效果。又比如，南孚电池做过一个广告，宣传其电池“经久耐用”，虽然这在同类型产品的广告中并不新颖，但这支广告传递信息的角度却与众不同：广告首先展现了一家人其乐融融，孩子玩着各种玩具的场景，跟着没一会儿，玩具相继没电了，孩子流露出失落的神情，此时文案出——“电池不耐用，玩玩具经常被打断，孩子容易分心，影响其专注力。”这个广告巧就巧在创造了一种看待产品的新观点，将“玩玩具被打断”这种鸡毛蒜皮的小事，指向了“影响孩子的专注力”这个所有家庭都关心的头等大事，从而更有效地激活了目标顾客的需求意识。现在如果我们反推，类似创意是如何产生的呢？那就是营销人要多关注消费者的生活方式，从一种更宏观的角度来思考，目标消费者想要“变得更好”的意识有哪些？此时，我们要做的是从一个新的角度，在品牌和消费者的典型欲望之间建立起某种连接。要知道在很多时候，并不是我们的产品缺少什么价值，而是我们不知道该建立何种连接。比如，子女都有买东西孝敬长辈的需求，而脑白金的成功，恰恰在于它在保健品品类中第一个站出来匹配了这一需求，建立了此种连接。由需求嫁接技术，我们现在可以很自然地过渡到需求洞察的第五种，也可能是最重要的一种方法，那就是洞察用户的情感与意识形态需求。同样，这也是传统市场调研的盲区，所有教科书都会教导我们了解消费者的功能需求，仿佛用户对品牌的感性价值毫不在意一样，然而现实刚好相反，人们的消费行为中包含着丰富的情感动因。比如，一位女性可能会因为价值主张的共鸣而喜欢耐克，在她的意识形态当中，品牌象征了“不甘平庸”的生活态度。但在调研中，她或许只会谈及跑步体验这类“更容易说清楚”的内容。拙劣的市调很少触及人们的意识形态。在我们这个星球上，存在着两类典型的成功企业：一类是像谷歌、特斯拉、Facebook这类凭借新技术、新产品、创新了功能价值的企业；还有一类则是像无印良品、星巴克、MINI这类意识形态创新公司，他们的成功，应该更多地归因于提出了某种价值观，倡导了某种生活方式，通过持续引领人们的意识形态，而在几近红海的商业世界中四海制霸。而《洞察力》的写作目的之一，正是要引导那些并不具有技术创新优势的品牌，通过意识形态创新成为后者。要做到这一点，我们就必须学会洞察人们的意识形态需求。在这个方面，与洞察产品功能痛点一样，营销人首先要关注的是顾客意识形态中的困扰。比如，在我做另一个定位于购物中心，以年轻女性为目标客群的高端烘焙品牌——“本味初品”的案子时，我们就在用户洞察的过程中，与目标顾客探讨了未来的购物中心应该更多地融入哪类设计风格，以及顾客在日常生活中经常会遇到哪些负面情绪的话题。有些问题从表面上看，似乎与新创品牌的任务并无直接关联，但其实这些调研正是为了考虑，新品牌应该如何通过有针对性的门店设计、产品与内容，来弥合顾客的内心矛盾，从而更好地满足到她们的情感与意识形态需求。洞察消费者的意识形态需求，有一个十分重要的思维前提，那就是我们要理解品牌为顾客提供的“营销供给物”（Marketing offerings）并非只有产品，还包括了可以满足其内心需求的感性体验。知道了这一点，营销人就应该对自己市场中，不同品牌针对人们情感需求所做的情感表达更加敏感。比如，在白酒市场，江小白就很好地做到了这一点。江小白并没有研发出更好的白酒，它只是将自己从标榜“历史悠久”、“经典不衰”、“真情岁月”的圆桌酒文化中拉了出来，通过“青春小酒”的形象和“简单纯粹”的生活方式主张脱颖而出。这个例子反映出，洞察顾客的意识形态需求，就要先了解目标市场中占据主流的情感表达，因为新的感性需求，往往就隐藏在消费者对主流表达的厌倦背后。消费者的意识形态需求，还常常会隐藏在新兴的亚文化当中，它可能会在时下火爆的电影、电视剧里，也可能会出现在小说、流行音乐甚至网络热点当中。比如，前两年朋友圈里有一篇文章，作者基于自己的生活感悟，表达了对那种“终日无所事事，以谈论养生度日”的生活状态的反思，主张过一种更有力度的“无龄感”生活，一时间引发了广泛热议。实际上从这篇文章的传播效果来看，它已经向我们传递了某种意识形态需求的强烈信号。与洞察用户的功能需求不同，意识形态需求洞察通常都不会太“具体”，对此你不必担心偏离了方向；相反，一味就事论事地谈论产品本身，反而容易局限住我们的思维，令营销人看不见一些更宏观的东西。用户的情感与意识形态需求不在别处，它总是隐藏在人们的意识深处，这意味着我们应该通过用户洞察，努力揭示出人们的某些深层感受，因为这里常常蕴含着品牌创新的重要契机。————————到目前为止，用户洞察的4个内容维度已向大家介绍完前3个，在“认知”、“行为”、“需求”之外，最后还剩下非常关键的“感知方式洞察”，感兴趣的小伙伴可以在《洞察力：让营销从此直指人心》纸质书中找到答案。本文来自宇见新书——《洞察力：让营销从此直指人心》，如无授权，婉谢转载。大家可在各大电商平台搜索书名购书。

前几天，在知乎上别人邀请我回答了一个问题，就是咱今天的文章题目“外贸人如何调研客户需求？”，我觉得提问者的这个问题还是很有价值的，毕竟深知用户需求，才能更了解客户群体，才能在谈判中投其所好，击中要害；另外，了解用户需求，也才能有针对性的进行产品研发和市场开拓，顺势而为，方为智者啊！下面，CiCi想把调研用户需求的方式给大家全面汇总一下，相信很多方法大家都用过了，但是你肯定还是能Get到有用的Ideas的，Let’s Go！1、利用国外“知乎”- QuoraQuora就好比我们国内的知乎，大家子在上面交流观点，答疑解惑，学习知识。打开Quora，在搜索框中输入产品或行业关键词，然后看看人们都在问什么，都在关心什么，都在吐槽什么。那些浏览量大的话题，客户反复提问的问题，可能都是痛点哦。这里，CiCi双手奉上一个搜索技巧！如果你想直接在谷歌上找到Quora上浏览量过千的相关热门话题，可以使用以下搜索指令: site:www.quora.com “k Views” “关键词”。（上图是我找的与CNC machine相关的热门Quora话题！）【这里再补充Quora的另外一个重要功能：搜索相关行业或产品问题，做专业性的回答并偶尔留下网站链接，这样不仅可以帮你引流，还可以作为外链，促进你的Google SEO！】2、利用竞争对手的网站行业耕耘多年，你肯定知道一些有名的对手网站。如果不知道，也没关系，下面推荐两个快速Get竞争对手网站的方法：①将KX上网定位到主要市场国家，然后搜索关键词，排除掉电商平台，剩下的自然搜索结果中的前几名基本就都是实力不错的竞争对手了。②利用关键词工具kwfinder有时候，我们KX上网的工具可能不方便定位到某些国家，也没事，此时，就利用我们的关键词利器Kwfinder吧！搜索框内输入产品的主关键词，选择要定位的国家或语言，然后看搜索结果页面右侧的“SERP overview”版块，除去维基百科，电商平台，剩下的就基本都是竞争对手的独立站啦！Get竞争对手的网站后：à(1) 进入他们的网站，打开Blog，浏览他们的文章，评论数较多，反复提及的话题很可能就是用户比较关心的了。(2) 另外，你可以使用Ahrefs工具的“热门页面”功能，将竞争对手域名输入进去，即可以看到其最受欢迎、引流最大的文章列表，那些通常能更好的体现用户需求。3、 利用潜在客户的网站如果你已经有了具体的目标，比如，某个公司。Nice，可以利用这个公司的网站进行有针对性的需求调研了！1）查看客户网站的“About Us”页面：了解他们公司的历史、企业文化、核心竞争力、服务、取得的成绩、成功合作伙伴等。这就跟认识一个人先去了解下他的家庭背景和教育背景一样，把我基本情况，才能有顺畅的沟通。2）判断公司性质：从网站的流量、描述、About Us里介绍的公司人员数、团队照片等可以初步判断公司规模和业务类型。他是有实体店，还是只做网店；他是做品牌还是做产品分销，等等等。3）了解客户的产品和价格定位：通过查看网站上的产品分类和具体产品列表，你可以大体了解客户主要做的产品种类，并结合价格来初步判断他们的业务核心。为什么了解客户的主做产品很重要呢？比如你是做首饰的，而且只做不锈钢首饰；此时你锁定了一个卖首饰的公司，但是呢，人家重点做黄金首饰，那么此时，你硬上的后果是什么？被人家翻白眼呗！肯定不搭理你的！费劲不讨好。另外，很多网站价格都是透明的，你看看他们的价格，结合自己产品的成本价，预估下这个客户的可做性咯。4）利用用户反馈信息：很多零售网站都有产品评论功能，去翻翻产品评论，尤其看看差评，就基本能看出这个潜在客户的产品所存在的Bug，如果你正好能完美解决，nice！指出来，告诉他，打动他，拿下他！另外，如果你在其他网站看到几款很受欢迎、很有市场的产品，但是这个客户却没有做，那可以将数据整理出来，写个详细中肯的推荐理由，发给客户，客户很可能会被你的专业感动的哈。5）善用海关数据。我推荐大家使用panjiva.com，免费功能就够用了。搜潜在客户的公司名，然后查看他们的最近订单，点击订单详情，可以看到具体的货量。如果这个公司每次采购的都太少，你赚不了钱，那么可做的意义不是特别大，如果每次采购量都特别大，那很棒啊，优质客户，好好抓！4、利用行业报告网上有很多免费或收费的Market Report，经常去搜索一下，看一下，有助于你了解这个行业的整体趋势，不管是产品需求变化，市场分布，还是目标客户特征都能帮助你更好的洞悉用户需求。另外，多看这种报告，你能学习到不少高大上的词汇和真知灼见，在沟通时，不经意的用一下，怦然心动也就那么一瞬间的事！5、利用Google Trends利用谷歌趋势，你可以很直接的看到产品的需求拜年话曲线、主要分布国家等，具体的使用步骤请前往之前的文章《如何利用Google Trends做好外贸选品工作？》6、利用Semrush的Keyword Magic Tool 功能打开Semrush工具，从左侧选择“Keyword Magic Tool”。在搜索框里输入关键词，选择Questions，你就能看到一堆与关键词相关的问句啦，还有对应的月搜索量等数据，它们一定可以帮你洞察用户需求。7、 利用谷歌下拉框这也是找关键词的一个好方法，将关键词放到谷歌搜索框里，前后加空格，即可出现很多关键词推荐。由于很多用户需求都是通过问句形式来体现的，so，为了更快的找到用户需求，你可以巧妙利用疑问词how ，what，why，where，which等。8. 利用询盘内容有时候，客户需求吧，远在天边，近在眼前。我们经常跟客户联系吧？不管是邮箱还是电话，如果有几个问题有很多客户在反复提及，那肯定不用说了，这就是用户的需求呗！善于总结很重要。另外，多啰嗦几句，CiCi还经常用客户询盘内容来找写文章的话题呢，客户老是问的，我写篇详细的文章放到网站上。后面再也客户问，直接发链接给他，再者，这种反复提及的问题一般是有搜索量的，写篇好文章，SEO也会很有效果，一篇用户真正需要的好文章能给你带来很多有价值的流量哦！更多推广知识学习，老规矩关注微信公众CiCi海外营销说！原作者：CiCi海外营销说原出处：邦阅网

一、为什么做需求调研？软件项目往往从用户的一个或者多个需求开始，需求调研就是彻底搞清楚弄明白用户到底想要什么，帮助用户把心中的想法具象化，这些具象可以是流程、功能、性能、界面等等。用户在提交需求时，往往有以下两种情况：（1）用户只是想到了某一点或者几点的功能，想法不成熟也不成体系。这种情况，需要我们帮助用户完善需求，一步步的挖掘用户到底要做成一个什么样的东西，这是一个引导的过程。（2）用户负责或者参与某项具体工作，想要通过信息化的手段实现。这种情况，需要我们先充分调研用户工作流程后，深入与用户讨论交流，让用户多说，我们多听。一般来说，用户并不是软件研发的专业人士，用户的很多想法、设计、思路和具体的软件设计有着一定的差别，这就是专业人士发挥的空间。专业人士依托用户的想法，结合自己的经验知识和用户一起用更工程化更科学的方法建设软件项目。因此，需求调研的时候，不仅要弄清楚用户的需求，还应该用自己的经验帮用户归纳出更加合理的需求。二、如何开展需求调研？1、准备软件项目开始的时候，我们一定会拿到用户关于软件的一些描述。首先，我们就要基于这些描述弄清楚用户要做的是一个什么样的软件，这类软件通常有什么样的功能，这类软件的应用价值是什么？有了这些信息后，我们才能在需求调研的时候更好地引导用户，有的放矢。2、调研准备工作完成后，可以开始与用户进行调研沟通，这时需要关注三个方面，即项目背景、业务流程和项目角色。项目背景调研的对象是项目发起者，一般是领导。项目背景，是了解用户建设项目的根本动机，也就是初衷。在不同的建设动机下，用户的软件的要求会有很大的差别。充分的调研项目背景，可以很好地把握客户的期望值和建设目标，从而有效地屏蔽风险点。业务流程调研的对象一般是业务负责人。业务流程，是调研的关键与核心，是最需要花时间、下功夫的，这需要反复地与用户沟通，充分把握用户的想法、要求。另外，业务流程不能简单地把线下流程照搬到线上，要找到线下流程的痛点，然后，在线上流程中进行调优。项目角色调研对象一般是一线工作人员。项目角色调研和具体业务息息相关，项目角色就是项目最终的使用人员，核心点是关注每个角色在业务中的任务，做好权限的切割和业务的流转。3、总结需求调研结束后，要有内容输出，一般来说就是需求调研报告。在需求调研报告中，要阐明项目背景与目标、通过本项目要解决的核心问题、项目中关键业务流程（必要时可以绘制业务流程图）、项目中的角色分工等。

一、后端需求调研二、需求调研的落地方法三、后端需求类型与策略前后端分离的实现方式，使得每一个完整的产品体系都包含了前端和后端部分。相对而言,B端产品更依赖于后端部分的支撑。一些公司也习惯于将这些后端提供支撑的部分，称为“后端产品”。后端产品甚至不具有视觉化，而仅仅是一些中间件等。后端产品如冰山之下，却承担相当重要的幕后工作：支撑、运算、监控、调度、分配、统计分析、决策……由于后端产品部分的复杂性，因此负责这部分的产品经理，需要做更多、更深入的需求调研工作，才能完成方案设计。 一、后端需求调研需求调研，是需求分析的前题。需求分析，是产品方案决策的前题。从需求调研到产品决策，占据了产品经理80%的工作精力。由于调研和分析往往一起完成，所以在本文中我门统一将二者以“需求调研”代替。按通用的模型表达方式，我们可以简单画下：如上图：需求调研是一个过程，其产物是解决方案。后端需求研调，与前端需求调研很大的区别。比如用户的角色化、业务的全还原、场景的穷举、新旧逻辑兼容等。我们简单说下期中的用户、业务和兼容性的话题：1、用户后端产品的用户非最终的价值用户，而是服务人员（如客服、运营）。因此这些用户具有业务垂直性，是格式化的“人”，具有戒色性和行业属性。不同职位不同权重，关心的价值目标、决策权、使用人数不同。不同用户的具体使用场景不同。可以较容易的获取前端产品用户画像，因为我们自身或者所熟悉的人都在扮演着 前 端的角色，也就意味着设计过程中也很容易进行角色代入。而后端用户画像的获取往往艰难得多，最快捷的方式就是和公司的业务层交流，业务部门是最直接与客户打交道的，他们熟知大量的典型客户案例，可以帮助我们快速高效的描绘出用户画像。由于我们自身与后端用户的相剥离性，用户画像的作用显得尤为关键，可以时刻提醒我们是在为谁做设计，每一个关键诉求都在产品设计中有对应的抓手。2、业务业务目标——>诉求——>用户需求。业务手段——>途径——>产品功能。了解业务最好的方法，是轮岗参与业务环节中去。此外，更加便捷快速的方法，是调研访谈。调研之前，最好对业务能有大体的认知，安排好访谈的对象，提前准备好问题，让访谈更加高效。调研方式：访谈、数据分析、问卷调查、头脑风暴、德尔菲、观察，完成用户需求的收集；通过亲和图、提示清单等，整合需求信息。调研目标： 了解业务模式和业务特点 了解业务目标和业务规划 了解当前业务运转方式 挖掘当前问题与痛点对于后端产品，场景往往是很多的，需求的逻辑性大于故事性，需要由远及近规划处业务场景地图，才能勾画出业务架构，最终聚合出产品生态。在这个过程中，可以借助用户故事地图等等手段。通过整个业务的架构，厘清整个平台的用户对象、业务关系，也就确定了整个产品的业务边界范围，确定了整个团队内的业务语言。3、新旧逻辑兼容掌握后端产品逻辑真相的密码通常在开发手里，但是开发常常也需要临时查代码。在这种情况下，所有对旧功能的迭代都充满着风险。于此同时，无论是集成的大系统，还是拆开的烟囱林立服务，各个体系之间总是有逻辑调用。比如接口、公共数据等。后端产品大约60%的bug都是来自于这种牵一发而动全身的逻辑耦合。唯一能确保系统安全的办法就是做深入的可能影响的调研。为了避免空谈，我们结合《后端产品经理宝典》一书，介绍需求调研落地的常用方法，和需求的类型。 二、需求调研的落地方法1、过滤需求的方法做后端系统，要学会的第一个技能就是砍需求。也就是过滤需求。这不是一个贬义词，反而是体现后端产品价值判断的基础。过滤需求的方法，就是通过一定的手段判断需求是否是伪需求，应该被过滤掉。（1）用户场景模拟法后端产品的出发点就是帮助业务用户，因此在调研需求的时候要模拟业务的场景，分析业务用户提到的需求是否能解决他的问题。如果不能帮助用户，那么这个需求就可能是伪需求。以下面的案例说明：背景：“货到付款”类型的订单会因为缺货而无法发出，如果超过一定的时间，客服就会跟顾客沟通，帮顾客取消订单。需求：由于这种订单的数量还是蛮多的，逐个取消太费时间，因此业务用户要求在“缺货订单”列表页增加“批量取消订单”按钮。分析：调研到业务操作场景,是先找到该类缺货订单，然后和顾客沟通，顾客同意删除，才进行删除。也就是逐个沟通确认，再逐个取消订单的，所以“批量取消订单”无法被有效使用。因此，该需求是个伪需求，应该被过滤掉。（2）功能归属分析专门的系统做专职功能，有助于合理的产品体系建设。因此需求调研的时候，可以通过系统的定位，判断需求是否应该在该系统完成。如果不属于该系统范畴，那么直接说服需求方更换方案。以下面的案例说明：背景：CRM系统（顾客关系管理系统）有一个顾客标签生成功能，就是根据顾客的消费行为数据，自动对应关联上标签，如优质顾客、高潜力顾客、欺诈顾客等。需求：业务用户提出需求，除了做上述的基础标签之外，还要做出英语版本的标签（就是把标签文案翻译成英文），这样欧美员工可以在英语版本的系统下使用。分析：调研到翻译之后的标签不是在CRM系统使用的，而是给到SMS（客服系统）使用的。所以应该由SMS根据CMS提供的基础标签数据，自己做二次的衍生。之所以这样，首先是为了避免未来更多语言版本的扩展需求或更多系统提出类似的需求；其次，CRM系统已经完成了“接力赛”的第一棒，创造了基础数据，那么其他系统要特殊化使用，完全可以自行进行特殊化处理，无需耦合回CRM系统。结论：案例的需求本身是真需求，并且实现上也没难度，但是该功能的定位超出了本系统范畴，专门系统做专职功能，化衍生需求应该在下游执行。否则，耦合性过高只会增加系统的复杂程度，难以维护和扩展。2、拆分和聚合的方法（1） 拆分需求法收到的需求，很可能只是短短的一段话。但是不要高兴太早，可能这一句话暗含了很多线索，因此要善于拆分：先找他要解决的核心问题，再围绕核心点，理清前、后、左、右、上、下的旁系需求点。每个需求点再当做一个子需求进行调研，最后再聚合在一起。以下面的案例说明：背景：订单业务的类型很多，订单退货之后需要创建售后单据，但是因为数量大，所以花费很多人力，且手动创建有出错的风险。需求：业务提出的需求是“增加退货订单自动创建售后单的功能”，这是个一句话需求。分析：该一句话需求，其实包含了多种具体的订单类型和场景，那么我们就要拆分调研，拆分的维度比如：自营订单、第三方订单、货到付款订单、先款后货订单、部分退货订单、完全退货订单、服装事业部订单、电子事业部订单等，其中每一个维度就相当于一个小需求。这里不一一展开。（2）聚合需求法拆分法是对单个需求分解成若干小需求进行调研，聚合法相反，是找到许多个相互关联的小需求的共性，然后统筹成一个大需求去完成。例如：由于业务用户分散在不同的部门，各自为政，于是张三、李四可能都对一个业务流程有相同的需求，或者对同一个功能有相同的优化期望，结果俩人分别提了需求过来。那么产品经理就要找到二者背后的相关性和交叉区。然后统筹规划，聚合在一起当作一个需求来调研，最终输出一个整体的需求调研结果。3、利用辅助功能调研需求调研产品现有功能，可以用来确认原有功能的逻辑，或者确定新需求方案是否可行。比如业务用户需要更新一个功能，为了避免更新出错或遗漏，产品经理需要知道修改前和修改后是否会能正常运行。最基础的办法就是自己设计一个测试用例，记录操作方式、状态变化、数据流向等。看看下面的例子：背景：从销售网站获取到OMS系统（订单管理系统）的订单信息中带着顾客的邮箱。顾客下完单，可能会在销售网站修改邮箱，而此时已经获取到OMS的历史订单中的邮箱是不变的。需求：顾客若在销售网站修改邮箱，要求已获取到OMS的该顾客的订单中的邮箱也要同步修改。分析：需求是很明白的，也有它的意义，但有风险。因为我们知道订单信息贯穿于整个订单流转过程中，牵扯到订单编辑、审核、取消、配货、发货等，而这些环节跳转的触发条件可能就是某个信息更新（这里面就可能包括有邮箱更新）。因此，更新邮箱是否会影响流程中的某些环节，一时间很难准确知道。于是，我们可以采用预测试的方式，设计测试用例，在测试机运行一些订单，观察各个环节邮箱变更的影响，然后收集起来分析对策。测试法就像是探雷一样，主要用来解决未知风险点。这个方式的重点是记录和分析操作前状态、操作位点、操作后状态、操作后触发的连锁反应、数据流向等。4、“拔萝卜带出泥”的方式调研需求调研需求时，产品经理要拔萝卜带出泥,挖掘用户没看到的需求点和价值。举例说明：背景：公司入驻到销售平台后，销售平台会对入驻的店铺的违规行为进行罚款。需求：业务用户提出需求，将销售平台的罚款数据抓取到订单系统，关联订单数据，以便进行人工分析。分析：第一步，先拆分需求，确定什么是罚款数据，总共有哪些罚款种类，需要对接哪些罚款种类，罚款数据与订单系统关联方式是什么，是否都能关联到，关联不到怎么办，销售平台是否已经提供了公用的罚款接口，Token（请求权限）如何获取，抓取频率怎么样，数据增长幅度多大，获取之后做哪些展示和搜索，用户权限怎么设置，需要和订单系统做哪些交互，该需求的价值是什么……第二步，挖掘需求：是否需要作分析功能，分析功能的规则是什么；是否需要做监控和预警，是否需要指派负责人；其他业务人员是否也有类似需求，其他平台是否也有类似需求……通过“拔萝卜带出泥”的方式，连带出更多需求点。将上述调研结果重新组装起来，得到一个系统化的完整需求。罗列出需求要点和对应的验收目标，这样使得需求具象化，同时又不会遗漏细节，内部充实，外部闭环，并且进行了价值挖掘，做成控制阈值、预警、责任人分派、趋势分析、损失分析等高价值的功能，超出业务的预期。5、需求得分权重法该方法的思路就是将需求质量的维度进行权重，然后对需求进行打分，根据最终得分的多少排列顺序。可以采用五个维度：重要、紧急、收益、成本、风险，其中成本和风险是给予负分，五个维度的分值权重分别为30%、30%、20%、10%、10%。那么一旦对需求打了分，就可以用分数*权重，得到最终得分。注意：负分的要减。并且为了方便计算，分值最好设置0.5-5.0之间，或者0-10之间。这样避免打分的跨度过大出现较大偏差。如表所示，需求1的得分=6*30%+6*30%+8*20%-3*10%-7*10%=4.6。而需求2得分3.5，需求3的得分为-0.1。由此可以判断需求的价值顺序为：需求1>需求2>需求3。对于需求3，可以予以淘汰。以上的维度、分值和权重可以根据实际情况自行设计，但是要多考察和验证什么样的参数是较为合理的。并且也不能唯权重得分是从，而只是把它当做一个辅助工具。6、其他需求调研工具需求调研适合核心环节，该过程就会涉及到很多工具或分析方法，以确保需求调研高效、高质量。比如问卷调查、访谈、名义小组会议、头脑风暴法、观察法、亲和图、蒙特卡洛技术、鱼骨图、提示清单等。 三、需求的类型和态度笔者对B端或泛后台产品需求的一个定性划分：粗浅需求、噱头需求、踢球需求、过剩需求、建设性需求。1、被动的粗浅需求这类需求，属于想当然的需求，不考虑系统的兼容性和业务兼容性的。比如：电商场景中，要求：若库存为0，则果断给予下架；库存变为非0，果断自动上架。这种强制自然是存在极大风险的。并且库存为0也有曝光的价值；非零也有下架的场景。二者不等同。这种情况下实际是“概念偷换”的错谬，无库存=下架。对这类需求，产品可以持保留态度，持续观望，收集更多用户的深层次数据反馈。但不能轻举妄动。2、战略的噱头需求这种很好理解，很多公司其实都是这么玩没的。比如：看到竞争对手有的功能，我们要有；对手无的，我们也要有。这样可以显得产品更强大。或者是强行“组合创新”：一个做医药电商的，你让他做直播带货，且不说是否合规，你能想象药师在店里当着店长的面做网红吗？这种情况下实际是“感觉谬误”。理论上，产品经理需要拿数据论证的。所以产品经理能做的就是慢点做，保留资源。找机会慢慢把意见渗透到高层，试图止损。3、隔壁的踢球需求在多组织的团队中，这种踢来踢去丢需求的情况相当普遍。比如，对医药商品，配置一段免责声明，展示在商城。那么让商品后台在商品维度加字段并传给前端，看似从后端到前端，且商品维度的，似乎没错。但是没必要的。因为，这是共性字段，商品维度几乎不需要重复维护，也没有操作差异性。这类需求，产品经理需要从分工、系统职能、收益考虑，将事情客观表述出来，完成博弈。4、客服的过剩需求这类需求，往往是客服传达来自用户的需求。通常目的很明确，但是对功能设计进行了干涉，可能影响产品的分析。比如，客服传达某O2O用户的需求：要在商品的实际销售价旁边，展示线下零售价格。产品：然后呢？客服：若对比到差异，则修改线上价？产品：怎么修改？ 客服：在线下零售价的基础上按公式计算，比如上涨1%，得出线上零售价，然后逐个编辑。产品：是否可以理解为，目的是让线上价格，按自己期望的卖，不取线下零售价？ 客服：是 产品：那么为什么不在根源处理呢：创建一组用于线上销售的价格，直接引用不就可以了吗？这类问题，一定是要挖掘到用户的场景的，从用户的场景下寻求同理心，不受制于现有功能的设定。只有这样才能不受局限，找到用户的初心。以解决问题为标准。5、产品经理的建设需求所谓建设性需求，可能是每个产品经理心中都有的夙愿。前提是，产品经理的决策正确。比如：自主优化产品模型，拆分微服务，界面统一等，统筹规划和重构的类的内容。若前四类需求过多，将会挤压产品的建设性需求。产品经理能够腾出手来做一些真正正确的事情，往往能对全局带来增益。都看到这里了，点个关注吧！END

编辑导语：工欲善其事，必先利其器。在产品设计前需要通过调研详实的了解用户需求，才能设计出符合预期的产品。基于B端和C端的用户主体、使用目标、参与角色等因素的不同，在调研方法的实施中会存在差异。本篇以“用户访谈法”为例，讲述项目制的B端产品在用户调研准备、执行、总结各环节的操作方法及注意事项。一、为什么是“用户访谈”？为了满足我方项目目标以及客户（甲方）需求的双重目标，以及推动下一步工作，充分的需求调研是必不可少的。常用调研方法有很多，每个方法各有优劣。具体方法的选用要结合实际的资源限制情况来确定，比如调研时间、人力资源、调研环境。1. 行业研究说明：通过垂直的行业网站快速了解行业基础情况，包含产业链/供应链组成，业务在链条中所在位置等信息。或者通过研究竞品了解对应产品的构成和逻辑，以此反向解析用户需求；优势：找准信息渠道，能够快速获取相应行业或产品资料；局限：信息相对宏观或模糊，可作为基础储备，指导具体产品设计却不够。2. 调研问卷说明：通过设置一系列基础信息问题、围绕主题的逻辑问题，获取填写人对某事件或行为的观点、偏好等信息；优势：既可以用于定量分析也可以用于定性分析，同时易于大面积推广；局限：问卷篇幅限制，问卷发出后不能修改，回收质量得不到保障。3. 实习轮岗说明：通过调研人员在业务岗位上实际工作，可以深刻了解真实业务运作流程和各项细节点；优势：对该岗位负责的业务了解较为透彻，对业务细节掌握更清晰；局限：实习轮岗所需的时间过长。4. 数据分析说明：可以直观的了解过程数据、结果数据及各项指标等情况，通过数据（及趋势）推演出问题；优势：清晰明了，非常客观，能够做到有据可查；局限：要提前埋点或置入SDK等，才能对过去一段时间数据进行采集。注意数据解读误区。5. 现场访谈说明：是快速了解业务全景的方法，通过和各层级的相关负责人通话，可以直面问题和需求。优势：能够快速掌握主要情况，从战略、执行、经营等多个角度获取信息。局限：访谈的形式对业务细节无法很好掌握，需要后续补充完善。二、调研的“老套路”在实际操作中，调研可以分解成3个步骤：调研准备、调研执行、调研总结。1. 调研准备调研前的准备工作包含了明确调研目标、确认调研方法、选取调研对象、整理调研大纲等。1）明确调研目标在项目执行过程中会出现多次反复的调研，项目不同阶段的调研目标是不一样的。一般来说，项目初期的调研目标是明确项目背景、目标、目的、业务流程等；项目推进阶段会沟通具体的业务场景。如业务范围、业务场景、业务流程。2）确认调研方法我们知道了很多的调研方法，需要根据实际的情况选择恰当的方式。值得注意的是，和受访者建立良好的关系可以很好的帮助后续工作的开展。3）选取调研对象在资源允许的情况下，期望能够对接从领导层到执行层的所有主要干系人。当然，具体人员不是我们能确定的，但是需要拟定参与调研的角色和客户提要求。4）整理调研大纲提前了解客户基本信息，能够帮助我们设置调研大纲，包含调研思路和问题。需提前了解项目相关信息，整理业务场景中的问题；预设的场景会有偏差，要在调研时和客户确认。避免没有框架，造成调研不够全面。也可以准备需求调研表，便于做记录。2. 调研执行访谈式的调研不论参与人数多少，都是通过谈话的方式来进行。在执行中掌握访谈节奏和建立访谈框架是不可缺失的。1）掌握访谈节奏为了保障调研质量，需要稍稍掌控谈话节奏。同时根据客户描述调整自己的框架，提前准备的框架可能存在不恰当或缺失。2）建立访谈框架访谈内容应从整体到细节，从抽象到具体。可以从3个层面来聊：战略、战术、执行。战略：战略重要性不再赘述，调研首先明确项目在公司的战略定位和目标。项目也可能是企业战略的延伸的延伸，但是明确的定位和目标必不可少。战术：较为抽象的描述业务情况，战术决定了产品形态和管理模式。产品形态即产品如何运作，针对什么大场景做什么业务。管理模式即产品的管理策略，集中管理或分权管理，各方（大角色）能够参与什么任务。执行：下沉到业务执行层面，首先明确组织结构和角色配置，其次将角色代入到业务流程中，关注各环节各角色的任务来源，以及执行和交接的操作。3. 调研总结调研结束后一定需要输出完整的调研报告，表现形式不重要，目的在于调研情况的梳理和遗漏点的查找。1）现状梳理可以按照调研的层次，从战略、战术、执行不同层面进行梳理，将内容整理清楚即可。2）问题总结深入到具体业务流程，梳理当前整体及各环节存在的问题，并关注问题的影响面、紧急重要程度。3）总结报告输出报告后除了发送给内部相关人，也要同步给客户。注意和客户确认报告内容的准确性，如业务理解是否有偏差、问题梳理是否全面、问题优先级是否准确（可能因不同角色的关注点不同而出现偏差）等。4）其他补充并不是所有问题都要通过系统来解决，注意实物流和信息流的结合。现有的业务流程也不是一成不变的，而是随着业务发展和问题解决发生对应调整，带着发展的观念看问题。三、温馨的提示每个客户的访谈过程中都是不一样的，我们在访谈中围绕主题之外需要随机应变。基于过往经验，为了访谈顺利有以下几点需要注意：1. 从高级别人员开始访谈在和客户对接需求初期，建议先用高级别人员开始访谈。高级别人员不一定能提供最多的信息，但是能帮助我们从高层、全局的角度来看整个项目。帮助我们更好的把握主次关系，从全局到具体，避免一开始和执行人员对接后就陷入细节。访谈时可进行录音，便于结束后的内容回顾。2. 提前研究调研对象需要提前研究调研对象，是指尽早开始并保持持续关注。包含但不限于行业、企业、项目、关联业务、干系人。在关注项目干系人信息时，了解项目实施对不同干系人的影响，会出现推动力、阻力、或是脱离实际的需求等。因此调研是注意保持警惕，剔除干扰因素，不是客户方说什么就是什么。3. 保持和调研对象的联系访谈结束后需要建立和调研对象保持联系的渠道，便于后续工作中获得更多的帮助。几小时的访谈只能帮助我们大概了解业务的流程及客户的主要需求。后续重新梳理业务和需求时，肯定会出现信息缺失或待明确的内容。需要和客户进行多次沟通。不仅局限在需求澄清，在其他方便也会遇到需要客户帮助和配合的地方。本文由 @耳目不染 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议

用户调研是最简单、直接了解用户需求的一种市场手段。适用于大面积围绕用户服务的行业，如餐饮、教育培训、金融业等。可以通过发放纸质问卷、网络问卷、电话访谈等不同形式进行，无论通过什么途径实现，其调研效率及准确性的核心，在于问卷内容的设计。问卷相对于访谈是一种定量研究，它的优点是能证明需求的客观存在，成本较低辐射面广，提供的是对某个事件的浅层且宽泛的视野。它的不足是，能得出的结论通常都是显而易见的，一般是我们凭经验就能看到的东西。填问卷调查得到的大多数是善于表达的用户，而不是沉默的大多数用户群。调研问卷流程：1.设计问卷内容，2.问卷作答，3.问卷回收，4.剔除无效问卷，5.汇总统计分析，6.得出真实需求招募渠道：线上可通过爬虫技术，对客户经常访问的网站通过关键字筛选定向爬取，如在线教育关键词+email、电话等联系方式。微博、 linkedln等通过位置和兴趣信息搜索，群发联系，然后加微信群维护也是一种不错的方式。通常网络发放的免费调研问卷，回收率只有 3%左右。线下可考虑与专门的咨询公司合作，由他们负责发放和收集问卷。篇幅适当：调研问卷页数不要超过 3 页，作答时间不要超 过 10 分钟。在线入口设计：指明目标人群和试图解决的问题，并检测不同广告的点击率，将点击率调优后再大范围投放。设计好布局：开篇点题，应告知受访者接下来将要讲到的内容或提到的问题，通过讲故事来设置问题情境。问题由浅入深，题之间有关联性不跳跃，需要思考的放中间，穿插开放性问题（都放最后容易白卷）。定量在前定性在后，涉及个人信息放最后，避免因过早遇到敏感信息放弃答卷。 答题后让用户重新对问题按重要程度排序编号，了解他到底关心什么并询问是否遗漏了问题。01问卷设计技巧避免对方有先入为主的思想，不让其了解你，你不按标准化脚本的方式询问；开放性的问题的好处是，不会给用户暗示，可扩大问题的搜索范围，聚合定性问题。让对方的会意带有真实的成本，是否愿意马上付钱？是否愿意推荐访谈人选？说过再见后突然抛出一个出人意料、让人丢盔卸甲的问题。观察他们向朋友解释的过程，并判断其是否懂得如何帮你传递信息。让用户留下联系方式，答卷者可能是你产品未来的内测用户。02问卷收集整理可利用年龄、性别或互联网使用情况等人口统计学和心理学数据，对问卷回答进行分类。在访谈结束前可视情况而定是否追加问题，如“你还有什么建议？” 措辞上避免给用户暗示，导致用户为了迎合调查者给出不符合真实意愿的结果。询问时将自己期待的内容反过来问，如“你是否同意 … ”03迭代调研法先调查：先广撒网对广泛用户进行调研，通过调研结果筛选出典用户，找出潜在用户进行面对面访谈；访谈后：对用户面访的目的是定性的深度了解用户需求；再调查：通过对典型用户的深度沟通，复盘总结出本次的不足，有针对性型的优化调研问卷，再发放进一步验证用户需求。04App问卷问卷调查必须非常简短且发出时必须满足两个主要条件：1.有目的有针对性的设计问题，如用户得知调研的渠道，或产品哪方面的不足。问题可以包括：“你是否觉得这个注册流程是否合理？你不经常购买商品的原因是什么？是什么原因让你没完成订单支付？什么样的购物体验能让你快速完成支付？ ”2.用户没有完成任务就中途跳出了，如注册、购买环节。那些即便是成功完成这些任务的用户也面临这些问题，而他们并没有跳出，而是继续完成注册、购买，这是为什么？问题可以包括：“哪些因素使你中途差点放弃注册、购买？你希望在这个页面找到什么信息？你今天为什么完成了支付？你觉得我们应该在这个环节做什么？我们的商品页面还有哪些需要完善？”建议问不超过5个，不能用开放式问题而要使用选择题，并且每题的答案选项不能超过4个，加入图片和视觉效果可能有助于改善用户参与。

在开发一款产品之前，首先最重要的就是要进行用户的需求分析。今天优赞要和大家探讨的就是：作为一名交互设计师，该如何分析用户需求？用户需求即系统设计之前和设计、开发过程中对用户需求所作的调查与分析，是系统设计、系统完善和系统维护的依据，是围绕用户的需求，那么在产品的动机和担忧方面不用做太多考虑。只要关注用户在使用产品的过程中，会遇到什么障碍，提供好的解决方案即可。在日常的工作中，一般由以下的几步分析用户需求，从而得到好的解决方案：1.用户需求是什么？2.目标用户描述？3.用户场景描述4.用户有哪些行为？5.用户体验的目标是什么？6.衡量指标是什么？7.关键因素是哪些？8.初步解决方案成列出来1.获取用户需求常见手段有：公众平台信息的收集，用户反馈，问卷调查，用户访谈，行业人士、专家访谈，竞品分析等。2.目标用户描述描述出用户的年龄层、特征、经验等。例如“一条”APP的目标用户描述：一线城市，25—35岁左右的高文化、高收入的中高端男性用户居多，购物频次少，单次消费高，有2年以上的网上购物经验。3.用户场景描述这类似于我们写作文时候的四要素：时间、地点、人物，做了什么；常见的用“4W”来描述用户行为：Who（谁）、when（什么时间）、where（什么地点）、what（发生了什么），4.用户行为基于前面“4W”，促使了用户做出什么样的行为。5.用户体验目标用户使用你的产品，是为了达到什么样的目的。例如：微信发红包功能，用户的目的：快速的发红包给对方。6.衡量指标用什么样的标准来判断，举例说明：怎么样判断微信发红包功能呢？——发红包的操作步骤，用这种准备的、可衡量的标准来判断更好。7.关键因素通俗点来讲，就是用户在使用过程中，遇到的障碍。拿微信发红包举例，这里列举几个关键因素：A. 不能快速得填写祝福语言B. 钱包里面钱不够、没钱C. 需要填写的信息太多8.初步解决方案针对第7点：针对提出的关键因素，一一找出对应的解决方案，整理就好。所以在整理关键因素时，尽可能全地列举出关键因素。前面介绍了用户需求的步骤，下面就用实例来巩固一下用户需求的方法。实例一：微信发红包功能1. 用户需求：在聊天页面，快速的发红包给好友2. 目标用户：张女士，50岁，使用iPhone手机一年，用微信也仅仅是和家人聊天。3. 用户场景：女儿生日，张女士再和女儿聊天时，想给在外地工作的女儿发个红包，并送上祝福。4. 用户行为：点击红包按钮5. 用户体验目标：快速的完成发红包和送上祝福6. 衡量指标：发红包的步骤实例二：支付宝快捷支付功能1. 用户需求：支付宝快捷支付2. 目标用户：王小姐，28岁，公司员工，使用支付宝5年，基本用支付宝买东西3. 用户场景：下班路上，王小姐去公交站路上看到路旁水果店做活动，想着家里刚好水果吃完了，进去买水果，因为要赶公交车，王小姐希望选好水果，立马支付完成。4. 用户行为：点击支付按钮5. 用户体验目标：快速的完成支付6. 衡量指标：支付的步骤越少越少，越快、安全支付越好实例三：美团凭单的用户需求1. 用户需求： 省钱（凑单满减、省派送费）2. 目标用户：王小姐，28岁，公司员工，工作日不带午餐，吃外卖3. 用户场景：快到中午了，按照往常习惯，王小姐打开美团APP，找了家店，发现满40减20，优惠力度不错，但是自己又买不了那么多的商品，于是问问周边的同时，有没有要一起拼单的。4. 用户行为：点击拼单按钮5. 用户体验目标：快速邀请好友，完成拼单下单6. 衡量指标：拼单步骤越少越好如果您对小程序开发或APP开发感兴趣的话，可以通过下方小程序联系优赞哦！优赞科技，提供APP开发定制、微信定制开发、H5小游戏开发、手机商城开发、管理系统开发等一站式技术解决方案。

在上一篇中，我们明确了如何确定项目目标以及如何确定干系人，在本篇文章中，我们将梳理一下如何确定调研方式以及如何确定调研问题。首先我们再梳理一下B端产品需求调研的基本流程，如下图所示： 01 确定调研方式在实施需求调研之前，我们需要确定需求调研的方式，以便实施后续的需求调研。B端产品的需求调研方式主要有三种，分别为【行业研究】、【深度访谈】、【调研会议】，那么我们应该在怎样的情况下选择哪种具体的调研方式呢？以及每种调研方式应该注意哪些问题呢？下面我将梳理一下这三种调研方式的适用场景和注意事项。1. 行业研究B端项目通常包括企业内部自研项目和企业外部定制化项目，对于企业内部项目，产品经理对该行业已经具备一定的熟悉度，但是对于外部定制化项目，产品经理对客户所在行业的了解度相对较少，所以我们需要对行业做深度研究，并且对核心竞品的相关功能做深度体验；通过研究行业和体验竞品，快速了解行业并且梳理出调研过程中需要对受访者提出的问题。如果不进行行业研究，我们对行业的了解度不够，可能会导致在调研过程中大部分时间需要受访者给我们普及行业基础知识，导致需求调研时间长效率低；所以无论是内部自研项目还是外部定制化项目，行业研究都是产品经理必须要做的需求调研工作。行业研究的方法有以下两种：1.1 针对业务研究经典管理案例线上业务通常都是线下业务场景的映射，所以无论是自研还是定制化项目，我们通常都可以在市场上找到同类型的业务案例进行研究。比如某大型制造行业企业要研发供应链金融平台，由于目前商业信用仍然是货币信用的主力军，所以我们可以在网上找到很多相关的企业之间是如何根据贸易往来产生借贷关系的案例进行研究，以帮忙我们更深入的了解供应链金融的业务形式。1.2 体验市面上同类产品B端产品通常是企业内部管理软件，使用门槛较高，但是市场上仍然存在一些可以免费试用一段时间的B端产品。比如如果我们要体验企业项目管理协同办公软件，可以试用worktile；如果要调研商家管理后台，可以试用淘宝商家端；如果要调研CRM系统，可以试用sales force；另外也可以通过相关产品的专业服务提供商的官网了解其针对特定行业的解决方案。2. 深度访谈深度访谈是针对干系人逐一进行用户访谈的需求调研方式，也是可以最高效的了解需求的调研方式。深度访谈通常适用于受访人较少且受访人时间和空间条件都允许的情况，比如在企业外部定制化项目中，由于空间限制，我们可能无法对干系人进行面对面的深度访谈。在深度访谈准备阶段，我们需要注意以下事项：2.1 了解访谈对象的背景在确定干系人阶段，我们对干系人已经做了职位职级和岗位职责的初步了解，在此基础上还应该尽量对其做更深入的了解，尤其是了解其和其他业务相关方是否存在利益冲突，以避免在产品设计中出现业务各方存在利益纠纷的情况；比如CRM系统中，对KA客户定位不明确，可能导致出现KA销售和中小销售抢客户的情况。2.2 确定访谈对象的访谈顺序在进行深度访谈前，我们还需要明确访谈对象的受访顺序，通常需要按照职位由高到低的顺序进行访谈。因为对需求的了解需要从宏观到微观，从企业战略层到具体的业务形态，而战略层的需求调研对象通常为企业管理层，所以按照职位由高到低进行干系人的访谈，可以帮助我们从战略层到业务层逐层梳理和理解需求。如果不按照特定顺序进行用户访谈，则可能出现需求调研过程中不同调研对象的需求表述出现互斥情况，导致需要对其中一些调研对象反复进行深度访谈。2.3 制定访谈大纲在进行深度访谈之前，我们还需求针对每一位访谈对象制定一个访谈大纲，制定访谈大纲的目的是为了控制访谈节奏，使得我们清晰的明确应该先做什么，再做什么，防止在访谈的过程中出现跑偏导致最终没有达到访谈目标的情况。以下为深度访谈访谈大纲的模板，大家可以进行参考：3. 调研会议调研会议是对干系人集中进行需求调研的调研方式；调研会议较常用于外部定制化项目中，因为在外部定制化项目中，技术服务提供商通常和需求方不在同一地点办公，所以产品经理无法逐一对干系人进行深度访谈。但是为了高效的了解需求，通常会和需求方约定一个合适时间开展需求调研会议。在内部自研项目中，当项目干系人较多且干系人允许的调研时间不符合按照职位由高到低调研的需求时，我们也可以采用调研会议的形式，统一对干系人进行需求调研。在开展调研会议前，需求注意的事项有以下几点：3.1 明确会议目标在开展需求调研会议前需要明确本次会议的目标，明确的目标可以帮助产品经理在需求调研会议中把握会议的节奏和方向，因为需求调研会议可能出现业务方针对某个业务问题深入谈论的情况，会打乱会议节奏延长会议时间，此时产品经理应该以会议目标为原则判断是应该在会上继续讨论该问题还是应该会下另行组织讨论该问题，以保证高效的完成需求调研会议。3.2 制定会议流程调研会议本质上是将所有关键干系人集中起来进行统一调研，在开始调研会议前应该明确好会议流程，确定会议议题分别有哪些以及会议议题的先后顺序，按照层级关系罗列出我们需要问的问题，保证需求调研会议的高效性。02 确定调研问题确定调研方式之后，我们还需要确定调研问题，提前准备好调研问题可以帮助我们在会议过程中井然有序的进行提问，防止在调研过程中出现问题遗漏的情况。首先我们需要明确需求调研的框架，B端产品的需求调研是从【战略层】、【战术层】、【执行层】三个层面进行的；调研问题也应该围绕这三个方面进行准备。1. 战略层战略层是指该项目的战略定位和战略目标，我们需要确定该项目对企业整体战略部署的意义，因为战略层决定了企业的业务方向，明确该项目的战略定位可以帮助我们梳理项目的应用框架，在进行产品的模块和功能设计时，不仅要满足当前需求，也需要基于项目的战略目标考虑产品功能在后期的可扩展性。如果在产品设计前不了解项目的战略目标，那么产品的功能虽然满足本期要求，但是可能在后期会进行较大的功能调整。比如某国家级艺术品交易平台决定在故宫600周年之际联合故宫邀请国家级大师定制一批故宫藏品的高端仿制品，并通过线上渠道进行销售。我们了解到该企业当前的交易模式是通过线下竞拍的方式进行艺术品交易，企业想通过本次故宫600周年之际的艺术品售卖正式打通线上艺术品交易渠道，在产品设计前我们并未了解到该项目的长期战略目标是以国家级艺术品交易平台进行信用背书，打造自营+入驻的垂直线上高端艺术品交易平台，所以产品的整体架构均是以自营平台为前提进行设计的，导致后期引入商家入驻模式时候后端技术对订单、商品、供应商、分销商表都进行了调整。下面我梳理了针对项目的战略目标需要提出的问题供大家参考：2. 战术层了解项目的战术层也就是了解其经营策略，经营策略是指企业的业务模式，比如电商类项目中，项目的经营策略包括其平台模式、目标用户群体、商品来源、供应链策略、渠道策略、定价策略、营销策略等。了解企业的经营策略有助于帮助我们明确当前阶段的企业的应用架构，以及未来一段时间内企业的整体应用架构，并且有助于我们更深入的了解业务细节，以便根据业务细节进行产品设计。如果在产品设计前不了解企业的经营策略会导致产品功能无法满足当前的业务需求，比如在上述的艺术品交易平台案例中，由于没有明确其平台模式，我们的产品设计完全是按照自营模式进行的，后续又按照自营+入驻的销售模式进行了平台化改造。那么针对项目的战术层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：3. 执行层通过战略战术层的调研，我们对项目整体的战略战术布局已经有了较为清晰的认知，接下来要对业务细节进行调研。执行层的调研分为组织架构和业务细节调研。B端产品的实际使用人是企业中的员工，我们需要明确项目涉及的企业组织架构，因为在产品使用过程中，业务流程中的审批流，产品设计中的权限角色等产品都会是基于企业的组织架构进行设计的，而且在产品开始功能设计之前，首先应该明确的就是基于企业的组织架构的权限账号体系，所以在需求调研时，需针对企业架构做深入调研。产品设计是基于企业实际业务场景进行的，所以需求调研的核心也是业务细节的调研。针对业务的调研可以从业务流程、合规风控两方面进行。那么针对项目的执行层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：写在最后明确了调研方式和调研问题后，接下来要做的就是实施需求调研啦，在下一篇中我将以高端艺术品交易平台为例展示需求调研的输出文件，梳理如何输出一篇高价值的《需求调研总结报告》。感谢阅读，期待再见~本文由 @周伯通 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。2年b端产品初级需求调研给作者打赏，鼓励TA抓紧创作！

编辑导读：产品界有这样的一句话，用户想要墙上的洞，而不是钻墙的工具。产品经理要善于发现用户的需求，并且根据用户需求调整产品。但是，用户表达的信息就一定是真实的需求吗？本文作者基于自身经验，从四个方面分析如何更好地洞察用户需求，希望对你有帮助。时隔半年，2020发生了太多事，也让很多人认清了现实，这篇文章是对上一篇的一个拓展，也是对自己工作的总结，也是产品经理的一个核心能力，所以决定慢慢写出这篇文章。献出自己喜欢的一句话“现在的你就是最好的你，就是你过往所有经历带来的认知结果”，所以欢迎大家指导。正文开始。不管是什么类型的产品都会涉及到用户，涉及到使用其产品的人，但用户和客户的区别是什么呢？如果用一句话描述，那就是：用户是直接使用我们的服务，而客户是买单付钱的人。我们需要搞清楚哪些是会使用服务的人，哪些是会买单付钱的人，这样有助于想清楚商业画布中的场景，以及在以后的选择上，应该覆盖什么样的用户。一、怎么区分用户和客户我们先来看一个关于用户和客户的小故事。周鸿祎曾经提到，当年360儿童手表刚推向市场时，只有定位功能。因为当时小孩被抱走的新闻层出不穷，很多家长对孩子的安全问题充满了担忧。于是360儿童手表为了满足家长电池的长续航需求，必须极大程度缩减手表的其他功能，仅留下了定位功能。当他们把这个手表投放到市场后，一开始产品卖得不错，但是手表初次使用之后的活跃度特别差，没什么家长在用。这是因为从一开始项目团队就认为这批手表仅满足家长的要求就可以，而忽略了真正的用户“孩子”的需求，因为一款只有定位功能的手表，实在难以讨得小朋友的欢心，认为“这是我妈妈想要用的，可我一点也不喜欢。”其实一开始360就进入了一个关于客户和用户的误区。当产品经理开始意识到，原来手表真正的用户是小朋友，于是重新基于小朋友的喜好，在手表上迭代了例如：打电话、小游戏这样的功能。当小朋友可以用手表电话跟父母沟通，添加周围的小朋友为好友时，这款手表才真正建立了和用户的关系。与之相反，我们曾提到过一个产品，任天堂的Switch游戏机。任天堂在2018年发布了一款产品Nintendo Labo，这个游戏机的纸箱套装可以和任天堂的Switch游戏机配套使用。玩家可以将任天堂的Switch游戏机，插入到一个个形状各异的卡牌纸盒中实现不同的体验，比如钢琴、鱼竿、 摩托车、小房屋、遥控装置等玩法。任天堂这样做的成本并不高，但看起来酷炫十足的产品同时兼顾了用户和客户。我们必须要考虑我们的内容所面向的用户到底是谁，要重点关注的用户和客户这两种角色的观点一脉相承。任天堂通过纸板的方式把游戏机包装成了一个寓教于乐的产品，很好地说服家长，这是一个富有创意的产品，可以锻炼孩子的动手能力、想象力，不仅仅是游戏机更是一个教具。任天堂游戏纸箱案例图关于Switch，还有一个非常有趣的设计，由于家长给孩子买游戏机时，十分担心游戏机当中小小的游戏卡会被孩子误食，造成危险，于是任天堂在游戏机的卡带中添加了号称是世界上最苦的原料，无毒无害的苦味添加剂苯甲地那铵，孩子如果不小心把游戏卡往嘴里送，舔一口就会被苦味刺激。有趣的是，很多家长收到这款游戏机的第一时间，统一姿势都是拿出游戏卡带舔一下，据说上市三天时间，就被添了千万次，那酸爽滋味大概是能让人浑身颤抖一下再干呕的那种，于是又有很多家长纷纷表示，的确很苦，这个小话题再次形成了这款游戏机在用户群体当中的传播。可见，站在用户去重新打磨产品细节时，不仅更能说服用户，也更能说服为之买单的客户，还有可能会带来预期之外的传播与影响。二、用户表达的信息，不一定代表他们的真实需求用户表达的信息，一定是他们真实的需求吗?不一定。不然世界上怎么会有 “口是心非”这个词。用户想要的不一定是用户会付费购买的，用户说想要的也未必是用户内心真正想要的。有些产品，我们认为是自己想要的，用了之后才发现并不是。我曾经预订过一 段时间的健康减肥餐，我认为自己的需求是减肥控制体重，可当真正吃了一段时间之后发现，我有一个优先级更高的需求，那就是餐食的口味。所以，需求并非是独立存在的，有对比才能发现自己以为的需求其实并非自己真正最想要的需求。每日优鲜创始人徐正也分享过一个真实的故事：当时很多用户都反馈希望买到帝王蟹。于是，每日优鲜的产品经理就提议，干脆采购一些帝王蟹，将帝王蟹纳入每日优鲜的售卖范围。但是徐正否决了这个想法，原因是，有多少家庭主妇能在家搞定帝王蟹这种庞然大物?用户想要吃帝王蟹，并不代表想要买一只活的帝王蟹。所以用户想要的东西，不一定是用户会要的东西。我们需要从产品思维的角度去思考，用户想要的到底是什么?三、怎么更好地洞察用户需求产品需要依循的两大原则。抖音、拼多多、瑞幸咖啡，应该是近来增长最快的火爆产品。在这些火爆产品的背后，其实是有产品规律可依循的。可以发现，在产品方面他们遵循了两大原则：第一个原则：好产品要么节省用户时间，要么消耗用户时间。淘宝刚诞生时，它的目的是为了节省用户时间，让用户更快速地买到产品。不使用淘宝时，用户为了买一个东西可能需要花一个下午时间逛街寻找、反复砍价比价、选择，但使用淘宝很快就能足不出户完成找到商品、比价、下单。但随着淘宝的发展，开始有更多形形色色的产品在平台上出现，它开始不断地为用户推荐更吸引他们的产品，对某些用户而言，反而变成了消耗用户时间的产品。很多女生每天打开淘宝，刷一刷淘宝推荐的猜你喜欢的商品，欢欣雀跃不断向下翻页，于是大把的时间在指尖流逝。好的产品会至少符合其中一条属性，当然更好的产品同时符合两条属性。所以我们在设计产品时，更多地要去想我们的产品可以如何帮助用户节省时间，可以如何让用户沉迷，让用户喜欢从而消耗更多时间。第二个原则：直接把价值和结果传递给用户，而不是把过程、工具、材料给用户。比如前面提到的帝王蟹的故事，用户想要的是吃到帝王蟹，但并不代表用户想要将帝王蟹大卸八块的过程。在产品经理的圈子里，流行着这样一句话：用户想要的是墙上的一个洞，并不是钻墙的机器。从产品思维的角度出发，我们提供给用户的产品，应当是结果，而不是过程中的工具和材料。以上两个原则，可以帮助我们判断，我们设计出来的产品是否符合好产品的标准。第三个原则：第一人称视角感受需要。之前所以有摩拜单车，是因为创始人胡玮炜当时在上海、北京出差时，觉得特别不方便，下了地铁面临着1公里以内这种不远不近的距离，非常尴尬，当时的她特别希望有一辆自行车可以替代掉这种游走于步行和打车之间的需求。于是，在创办摩拜单车之前的很长时间里，她都在思考如何解决最后一公里的交通的问题。这个产品应该长什么样子?车辆是否可追踪、是否遍布地铁口、用户以什么方式开锁骑自行车、怎样结算?围绕着要解决的问题和要交付的产品价值， 她以第一人称的视角，从自己的需求作为出发点，打磨出这样一款产品。丰巢的诞生也是源于快递小哥，在没有这个产品之前，工作中让快递小哥最痛苦的事情，并不是发短信用户不来取，也不是要等待用户太长时间，而是在这等待的过程中，不方便短暂离开，因为担心包裹会遗失。连放心上厕所、吃饭这种最刚性的需求反而是快递小哥未被解决的痛点。创始人和产品团队在与快递员共同生活和工作中，察觉到了这个重要的信息， 于是上线了一款产品，让大家都有一些自己的时间。想要更好了解用户的需求，首先要用第一人称视角去感受用户到底需要的是什么。第四个原则：正确方法进行需求调研。调研与分析，一个主观的自己，只能代表一小群人，所以当站在第一人称视角去洞察用户的需求是为了确保我们对用户需求理解的准确性，就要通过调研和分析来验证我们对于需求的理解和判断。足够专业的调研分析，能够得到我们想要的信息。那如何进行专业的调研分析?有两种方式：定性调研分析和定量调研分析。定性调研分析，当去分析用户需求的时候，定性调研分析的结果应当输出用户画像。我们的用户是一群什么样的人，他们有什么喜好，他们会在什么样的情况下使用我们的产品和服务？在定性调研的时候，需要遵循3个原则：一是问题要开放、要深度。不要让用户的答案是“是”或者“否”，这样封闭式的问题，无法得到我们已知以外的答案。二是鼓励用户多讲述。三是避免诱导性问题。比如“如果我们提供这样一个服务，是不是一个特别好的服务?”，类似于这种，就是诱导性的提问。定量调研分析的目的，是输出用户需求优先级的分布。我们在洞察用户需求时，也许能够洞察出来很多种用户的需求，比如在打车这件事情上，需求有快速打到车，车要干净、安全，支付要方便，能开发票。这么多需求，优先级在哪里？这个就是我们在定量调研分析当中需要得到的结论。在定量调研的时候，也需要遵循5个原则：避免专业词汇，每次只提一个问题；避免笼统抽象的描述，尽可能使用大家理解清晰的客观描述；避免敏感问题；避免主动引导；避免笼统抽象描述，是导致很多调研得不到准确答案的重要原因。有时我们会去问用户一些笼统的问题，比如:“您对我们所提供的服务的感受如何?”。如果我们要问用户对我们的服务是不是满意，以更客观的调研方式来说，可以给用户5个选项:我们的服务是否满意到了让你愿意介绍给你的朋友?我们的服务是否让您 满意到了你愿意在应用市场给我们五星好评?我们的服务是否让您满意到了愿意再次使用？我们的服务您综合下来会打几分?我们的服务在速度、态度、品质几个方面，您分别会打几分?把问题尽可能客观描述，这样能够更明确用户对于该问题的真实态度，和其中的细节反馈。最后一个原则：MVP验证，做完用户需求洞察以及定性、定量的分析之后，我们还需要将我们洞察和分析之后的需求，梳理规划成具体的产品功能，然后从其中筛选出来用以测试的MVP，进行再次验证。假设我们是共享单车的团队，在以第一人称视角洞察到用户的需求，并且完成了一系列的定性定量调研分析和产品规划设计，这时要验证共享单车项目是否可行，最便捷的办法是先找五六辆自行车免押金租给用户，以人工方式收2块钱的单次使用费， 看是否有人愿意使用。我们做产品时，一旦开始开发，不管是什么样的产品，都涉及了一系列的成本，所以要先找到最小的MVP，验证可行，再开始花费成本。当完成用户需求洞察，也做完了调研和MVP，对自己的产品多了自信，基本证明想法是靠谱的，就可以从想法走向产品生产环节。四、最后需求自检清单：我是在满足用户真正特别想要的需求吗?在我提供的服务之前，用户有别的选择吗?对别的选择是否有不满的地方?如果有不满，用户愿意做出调整吗?当用户愿意做出调整时，我提供的服务是不是第一选择?当用户选择我的时候，我是否做到了扬长避短?除了不断自检我们对用户需求的理解，做一款真正产品时，我们还要通过定性和定量分析，更深入了解用户真正想要的东西到底是什么？什么是影响用户愿意选择产品和服务的主要原因。作者：胡子邯；公众号：产品经理的日常思考。本文由 @胡子邯 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议