客户体验调研

编辑导语：客户体验使用户在使用产品中的感受，一个良好的用户体验有利于公司不断的完善和升级产品或者服务；如今的客户体验已经受益于技术的更新，本文作者从五个角度看客户体验的未来，我们一起来看一下。一、即将到来的巨变客户体验（Customer Experience，CX）应该是变革的强大催化剂。它是适应不断变化的客户行为和不断升级的客户期望的核心策略，它是市场中不可避免的竞争战略，它已经超越了产品和服务，成为客户乐在其中的端到端体验。但事实是，客户体验的领导者和团队在过去几年里一直在使用大致相同的工具和技术，而且常常使用过去设计的、已经过时的组织结构和规范。这一切都将改变——客户体验将受益于技术的爆炸，更先进的组织和运营模式，以及公司和客户之间互动的根本性转变；客户体验的未来将会与今天的版本有很大的不同，也会更加强大。二、变革的驱动力客户体验变革的驱动力与客户体验实践的变化关系不大，更多的是与其如何适应和利用广泛影响市场和企业的外部力量有关。以个性化数字孪生（Personal Digital Twins，PDT）为前沿的客户设计生态系统的出现；自动化、人工智能和机器人技术的影响；以及神经科学的采用等，它们只是改变市场结构、公司性质和运作方式的一些宏观力量；当然，体验的设计和交付方式也为差异化和增长服务。1. 以客户为导向的生态系统成为常态客户授权的下一步是设计和控制自己的生态系统，这个生态系统将反映他们的偏好和个人价值观，为符合这些价值观的品牌创造试金石。这些生态系统并不基于对公司的忠诚度，事实上，Forrester 的 2019 年客户体验指数（CX Index）继续显示，X、Y 和 Z 世代的忠诚度在下降。相反，随着客户改变兴趣，在与其偏好一致的品牌中消费，生态系统将具有内在的动态性；消费者会调整这些生态，从价值观和偏好相一致的公司那里收集满足需求的解决方案，同时将自己与当今市场不受欢迎的嘈杂声隔离开来。忠诚和奖励计划旨在减弱客户自然流失行为的影响；Forrester 的 2019 年 CX 指数显示，大多数项目都是无效的，除非采取结构性变革，适应由客户自主建立生态系统的市场，否则忠诚和奖励计划在未来将只有十分微弱的作用。2. 以价值观为基础的消费者主导着整个市场如今的消费者以价值观为基础，他们根据公司的道德、社会和政治信仰来评估购买行为；随着以价值观为基础的消费者数量的增长，各品牌将面临越来越大的压力，在有争议的问题上采取立场。诉诸中立的公司失去了吸引力，因为基于价值观的消费者认为，中立是问题的一部分，而不是解决方案的一部分；那些试图两面派或只是嘴上说说的公司会发现，他们的战略弊大于利。更重要的是，品牌必须决定何时和如何将其价值观融入到客户体验中，在加深忠诚度的同时，确保不会赶走太多客户。3. 渠道淡出，场景为重我们已经看到了一体化的现实-虚拟设计，这给客户提供了参与的灵活性；对于那些仍然通过渠道（甚至在全渠道环境中）组织、测量和操作的公司来说，场景优先设计将是一个严重但必要的改变。简单地说，那些能够协调实体和数字体验，并将场景放在首位的公司，将获得显着的竞争优势，迫使其他品牌改善或匹配他们的场景驱动的体验。4. 个性化结束炒作，进入隐私纠纷阶段个性化一直是一种雄心壮志，却缺乏完整的工具方法集合，而且还受到技术、遗留系统和数据处理问题的困扰。智能技术的普及，再加上企业成功解决遗留问题，意味着个性化工具将会比比皆是；问题不在于公司是否会陷入隐私纠纷，而在于他们会在这之前走多远。《通用数据保护条例（GDPR）》的精神和要素将成为全球规范，隐私将继续走出阴影，成为消费者日常关注的问题。个性化隐私由客户信任的人提供，并符合他们的偏好，会成为规范，对某些品牌来说，将成为一个差异点。5. 神经科学和人文科学成为主流客户体验未来的一个主要动力是为人类而设计，不仅仅是抽象的设计，而是人类学和神经科学的结合，从而实现人性的个性化体验。文化本能和多巴胺触发将成为客户体验设计的通用语言，随着公司释放人类学、神经科学和人工智能/自动化的综合潜力，这些能力将激发有意和无意的滥用；成熟的公司会依靠伦理学家来管理哪些是允许的，哪些是与品牌一致的。6. 自动化和人工智能带来了不同的风险和回报自动化和人工智将促进与场景相关的体验，而不管交付方式（数字、物理或人工）；回报是诱人的，新体验的机会也是诱人的；除了我们在面部识别等领域所看到的，还可以期待在增强和虚拟现实（AR/VR）领域的重大进展，这将创造一个全新的体验标准。另一方面，风险可能会升级——无论是来自糟糕的测试数据、糟糕的风险管理，还是市场中令人吃惊的、不受控制的反弹，新的体验都可能适得其反，造成短期和长期的伤害。在竞争方中，你需要投入进去，但领导者需要建立一个更先进的风险和回报观念，以管理自动化体验的投资组合。7. 首席执行官们将在自动化领域投资，在低增长的市场上赢得份额，并为突破性增长做好准备一个值得关注的因素是，面对经济放缓，首席执行官们如何处理自动化/人工智能和客户体验投资；一些 CEO 将大力投资于自动化，以降低成本；这将满足短期利润目标，并提高自动化能力（如机器人过程自动化[RPA]）。然而，这样做可能忽视了实施自动化/人工智能的关键学习和能力建设，它可以提升体验，可用于在低增长市场赢得份额，并准备在经济复苏时实现突破性增长。8. 实时（几乎）变成了现实我们已经看到了交货时间的压缩，从三到五天，到一天之内到一小时；无论需求是真实的还是想象的，时间已经成为提升或修复体验的关键维度；目前还没有为此设立行动，但这将会改变。对大多数行业来说，接近实时（或即时）的体验将成为牌桌上的赌注，有力促进基于场景建立实时的客户体验信号、重组操作和利用自动化来保持与市场同步。9. 创造力卷土重来举一个简单的例子，数字转型的努力产生的实际结果是，创造出了乏味的品牌体验和数字化同质性。他们在设计和运营方面创造了一些必要的效率，但没有为品牌提供足够的服务；原因在于数字化的纯粹趋势，以及无法为创意赋予经济价值；预计在资金支持下，创意将出现复兴，这将为品牌创造新的活力。三、客户体验的未来未来的客户体验仍将包含当今客户体验项目的元素，但是，外部力量的累积影响会带来根本的改变和改进机会。客户体验的未来随着客户规范的变化而不断变化——利用自动化、人工智能和机器人技术，合理地催化内部战略和运营变革，释放客户体验的全部价值。1. 客户体验成为组织变革的核心竞争力未来的组织有一个目标明确的核心，围绕着生态系统提供的人才和能力，以及任何形式的新经济；核心内部是公司的灵魂，包括宗旨、品牌、自动化控制框架和客户体验等。在强大的 CX 核心的推动下，在公司其他部门或合作伙伴提供体验的战略学习计划帮助下，客户体验将成为品牌的核心表达和差异化的基础。2. 客户体验要对收入和利润的增长负责如今，客户体验难以推动营收增长，这项任务将变得更加困难，因为衡量体验的标准不仅是推动收入增长，还包括扩大利润率；这将强调客户体验团队管理目标体验的能力，而目标体验是品牌最重要的表现方式，推动增加支出；同时避免试图满足全部体验的成本，以及随之而来的复杂度。因此，首席执行官和首席财务官将在客户体验中占有重要地位，因为这是在动荡、充满活力的市场中能够有所作为的少数事情之一。3. 客户体验团队多样化客户体验将成为一个高度多元化的学科，未来的客户体验团队将拥有或能够接触到人类学家、神经科学、自动化/人工智能、伦理学家、深度技术人才、深度创意人才和机器人。这将对人才的获取和管理，当然还有领导才能提出重大要求，以优化和协调多样化人才库；像机器人商数（RQ）这样的工具，能够在管理团队的总体人才多样性方面发挥关键作用，它可以测量和帮助改善人与机器之间的交互。4. 客户体验将具有立场客户体验将被迫提供偏袒某一方的体验，兑现已经确立了地位或在市场上站稳脚跟的品牌承诺；无论产品是如何制造和购买的，还是客户如何在旅程中被对待，客户体验的领导者都将面临挑战；并被要求在道德、社会和政治问题上与公司的立场保持一致，与最重要（即具有经济价值）的客户群体的信念一致。为了与基于价值观的消费者建立信任，公司将提供完整的、未经过滤的运营洞察，以证明真实性，克服消费者的疑虑，并提高忠诚度。另外，企业将使用先进的分析方法，识别并阻止那些对品牌有害的个人；公司的策略将开启法律辩论的新领域，有时是由于消费者试图损害价值不相容的品牌形象而提起的诉讼。5. 客户体验在平台和生态系统范围内扩展了任务今天的客户体验聚焦于公司的体验，即使有了这一授权，客户体验团队也要负责克服那些破坏和挫败客户的组织和信息孤岛；客户体验的未来将解决一个不同的孤岛挑战：生态系统体验。公司在进入市场时会知道，客户希望能够像他们期望的那样，在整个生态系统中进行优雅而无缝的旅行。6. 客户体验领导者受困于自动化/人工智能的风险和回报自动化带来了一场体验革命，但我们已经知道，依赖于不充分测试数据的面部识别体验，会带来严重的风险。客户体验领导者将管理自动化体验的组合，从数据的构建和测试，到这些体验的交付和感知价值——这是一项不小的任务，许多客户体验领导者会在这一过程中犯错误。7. 客户体验领导者创造了一种近乎实时的能力并不是所有的行业和体验都需要实时运作和处理，但在 B2C 市场，将有大量的体验依赖于交付速度，这是一个重要的体验价值差异点。四、这一切意味着什么影响客户体验的驱动因素已经在运行了，他们将获得规模和动力，并最终改变客户体验的领导和管理方式，以及体验的设计和交付方式。我们看到了这些力量的充分证据，但我们没有被迫采取严厉或果断的行动；我们有一段时间来思考、计划和启动一个不同的、更强大的客户体验蓝图。在竞争中，你可以期待大多数客户体验的领先者和团队能够成功地解决以下问题：1. 客户体验的领先者们将会慢慢突破停滞不前的状态Forrester 2017-2019 年的 CX 指数结果告诉我们，客户体验的表现以及它对收入或利润增长的贡献能力已经停滞不前。团队面临的常见问题包括：过度关注于修复可能不重要的体验、组合管理优先级的能力有限、克服组织的孤岛所面临的挑战（这些组织会自然地破坏客户旅程并让客户感到沮丧）；但领先者将在为未来奠定基础的同时，解决改善业绩的迫切需要。2. 组织将在对当前/未来客户的理解和同理心方面逐步推动功能改进客户仍然是一个不断变化的目标：越来越具有试验（试探）性，越来越基于价值观，越来越愿意（并且能够）控制自己的数据和生态系统。客户体验的领先团队将是这些观点的主要受益者，并成为公司解释和预测未来客户行为和偏好的榜样。3. 客户体验将找到如何对未来的客户生态系统进行建模、交互和影响的方法客户参与的一个重要的结构性变化，是客户生态系统的出现和 PDT 的使用。对于品牌来说，这代表着新的挑战和机遇，去识别并保持在客户的偏好范围内。对于那些无法参与或影响这一模式的组织来说，这也意味着风险；希望大多数人能找到方法来理解、与之交互并影响，形成客户生态系统。4. 商业、技术和客户体验领先者将开发全面的自动化、人工智能和机器人计划自动化、人工智能和机器人技术将影响组织和运营的几乎每一个部分，包括客户体验。不同之处在于，将更积极的人工智能驱动的体验放在业务前端，依靠未经验证的测试数据和成熟的自动化能力，这是一种很有风险和回报的计算。客户体验领先者将组织并帮助协调自动化、人工智能和机器人能力，从数据治理到道德规范，使他们的团队能够胜任与机器人或数字工作者的工作。5. 董事会和首席执行官们（大多）将打破组织和渠道的藩篱如果公司将客户体验的性能降低，那么所有的客户同理心和对自动化的掌握都将产生有限的影响；最终，客户选择的场景将战胜渠道。但前提是，公司要拆除目前阻碍发展的组织和渠道的樊篱；期望首席执行官（以及可能的干预董事会）在指导组织设计更好地适应以客户为导向的市场方面发挥重要作用。6. 首席财务官们会把客户体验放在第一位客户根据体验的重要性和价值做出决策，而企业除了赢得顾客体验之外别无选择；但首席财务官们的一个理性反应是，在看到更多有形回报之前，暂停对客户体验的进一步投资。这种情况不会发生，首席财务官和首席执行官一样，将看到客户体验保持领先地位的战略必要性；但将从市场差异化、客户反应和财务绩效的角度认真审视客户体验的业绩。7. 客户体验将（接近）实时时间将成为价值差异化的一个突出点，无论客户是本能要求立即改进，还是更被动地要求改进，企业将越来越接近即时客户体验的改善。五、前进的道路尽管未来 5 年市场将发生巨大变化，但一些基本面因素将持续存在。成为一个以客户为中心的组织，利用技术来推动创新，能够适应不断的政治、经济和技术变革，这仍然是一个艰难但重要的战略。让客户体验成为维护品牌、在嘈杂的市场中脱颖而出并推动增长的核心和强有力的方法，仍然是任何商业战略的重要组成部分。许多事情将会改变，但体验在推动客户和企业价值方面的角色不会改变。客户体验领先者需要迅速了解围绕和影响客户体验的重大变化，成为内部变革的催化剂，以创建客户体验全部价值的组织能力；并策划一个复杂的、与众不同的、能够快速过渡的未来客户体验。原文作者： 调研机构 Forrester Research原文链接： Forrester：客户体验的未来

客户体验诊断，就是站在客户视角，去检查客户在与企业的接触过程中，各项体验是否良好。隔离期，很多企业的生意都清淡了不少，这是不是意味着可以乘机放松下。并不是的，这其实是个很好的契机，有时间好好的做下客户诊断。看下从客户视角，企业还有地方需要改善，待到春暖花开之际更好的扬帆起航客户体验诊断价值什么是客户体验诊断呢？诊断，其实就是检查下机体功能是否正常，而客户体验诊断，就是站在客户视角，去检查客户在与企业的接触过程中，各项体验是否良好。那么客户体验诊断有什么价值呢?1. 及时纠错企业最重要的资产是客户，如果客户因体验不好流失，那么对于企业来说将是巨大的损失。因此及时进行客户体验诊断，可以发现企业隐藏的问题，减少由于这些问题导致客户不满意而引起的流失风险。2. 挖掘机会点通过用户体验诊断，可以重新梳理客户的需求，基于客户的需求找到新的机会点和增长点。3. 调整竞争策略诊断不仅仅只是内部自省，也需要跳出来去看看行业的情况，把自己与友商，与行业标杆对比，及时调整竞争策略，找到生存和发展的空间。客户体验诊断三步曲1. 指标量化分析客户体验相关的指标或者说影响的指标，整理了下，一共有以下三类：（1）结果呈现指标-客户评分客户评分是在客户与企业的交易完成之后从某些维度对交易是否达成预期进行打分，通常不同的平台有不同的评分标准，以下以京东、天猫等专业购物平台为例：京东从商品、服务、物流三个维度进行评分，京东比较关注物流，所以物流又拆分了快递配送速度，快递员服务，快递包装三个板块。不过最终结果呈现上也是三个维度：天猫天猫也是从商品，服务，物流三个维度进行评分，同时增加了与行业的对比：这些评分数据能从大方向上判断客户的满意度情况，尤其是天猫增加了与行业的对比，可以判断自身的客户体验感在整个行业的大体位置。以上图天猫店铺为例，三项评分都是4.8分，都是高于行业均值，但是商品描述评分高于行业动态值是最低的（一般这项大部分商家都是三项中最高的，因为这项是默认五分），说明该商家在产品上处于弱势，需要重点提升。其次，物流作为线上购物是影响买家选购的重要评判标准，也有提升空间。（2）关键过程指标①投诉率投诉是指客户通过客服，官方平台，或者是订单系统直接或间接发起的纠纷工单，走上投诉的流程一般已经是在客户非常不满意的情况下了。按照1:8:25法则，这些不满意的客户将会四处分享吐槽他们不愉快的经历，从而使企业损失25倍的潜在客户。投诉率的统计有2张重要的表格：投诉明细登记表：注：对于问题的分类越细化，越有利于后期找到根本问题核心投诉率统计表：注：对于明细表统计分析，可以统计各类问题的比例及变化趋势。②NPS-客户净推荐值这是一个调研指标，了解客户主动将你的产品或品牌推荐给其他人的意愿度。这个指标也可以细化，了解客户对具体某个版块或者是某款商品的NPS。据统计，NPS分值与企业盈利增长之间存在非常强的相关性，高NPS分值公司的复合年增长率比普通公司高两倍以上。NPS的统计，一般可以采用阶段性调研，例如每季度，年度开展一次大型调研，数据样本越高，结果可靠性就越高。③回购率如果说评价，调研等数据都会受到一些外在因素影响，那么回购率则是真材实料的体现了客户的满意度情况。如果觉得产品或服务好，那么客户是有大概率回购的。因此我们将回购率进行分析，也可以得出客户对我们的满意度情况。时间维度对比分析：整体店铺的回购率对比上个周期，上上个周期，往年同期有没有发生变化商品维度对比分析：不同品类商品的回购率，同品类不同商品的回购率回购率和评价的交叉分析：不同回购率商品对应的商品评分，差评率，投诉率与竞品的对比分析：竞品一般的回购率，这类数据比较难获得，看看自己有没有特殊渠道了（3）舆情量化指标-客户评论评分是量化指标，而评价则是非量化指标，评价是文字内容处理起来非常繁杂，但是对评价内容进行深度分析能发现很多潜在的问题和机会，因为分数可能是随手打的，但是认真写下的评价却是客户的真实心声。那么评价数据怎么处理呢，有2步：第一步，词频分析词频分析较为简单粗暴，主要是用来分析用户主要关注方向点，分析步骤：将统计期内的评价数据，统计导出到词频分析软件中，再导出，就可以得出出现相同词语的词语和其出现次数，如下图：①收集评价内容②词频分析③生成词云图：词云分析可以获得一些关键信息，例如图中的分析大概可以得出一些结论：整体上客户对该花店的满意度是不错的；康乃馨是客户最关注的品种；花品新鲜是客户最在意的点；……第二步，评价归类分析评价归类分析则是详细研究客户对各维度的满意度情况和比例，是根据评价内容里面的关键词将评价进行分类，它的准确率是建立上大量的评价数据查看和关键词提取上。实操案例：某电商品牌①下载其近半年内所有评价，浏览查看②结合词频分析中高频关键词，提炼核心关键词，并将关键词归类到不同问题类型中：③将下载下来的评价与关键词库交叉分析，得到负面评价归类表，计算各类问题的负面评价率。同理，好评内容也可如此操作，可得出客户评价中对企业的各版块服务的表扬率。详细的分析方法之前有讲过：可参考→提升DSR最全的方法都在这了！除了对自身的分析，这个方法也同样适用对竞品的分析，因为评价内容是可以在网页上直接查看的，采用爬虫工具，就可以爬取竞品的评价进行同维度的分析，站在客户的视角对双方的优缺点深度对比，从中找到新的突破点。总结下，客户体验指标有以下特点：2. SWOT分析汇总基于上述的三大类指标的分析，可以从整理上了解客户对我们的产品，物流，服务的体验感受，这些内容可能分散在不同指标里面。因此接下来需要对这些结论数据进行统一的整理归纳，以便更直观的掌握情况：整理好内部的情况后，再结合外部环境情况，就可以做出企业基于客户需求的swot分析,最终的目的是为了找到改善点以及企业发展的机会点：3. 问题定位及改善通过整理归纳，我们可以大致了解从客户体验的角度，我们哪些地方是让客户满意的，哪些是让客户不满意的，看起来客户体验诊断到这里就结束了，其实并没有。这只是开始，我们需要顺着问题的表象回溯导致问题发生的根因，并针对问题根因制定改善计划，以及后期如何避免此类问题重复发生。（1）问题根因定位虽然在我们的日常工作中，写总结是很频繁的事情，但其实很多人都写不好总结，因为在分析问题导致的原因时，一般只分析第1层，那么导致第1层原因的原因呢？例：本月好评率下降30%，主要原因是华南地区物流太慢问：华南仓物流单量占比多大？为什么华南仓物流尤其慢？是签约的快递公司效率太低，还是货品打包速度太慢？（2）专项改善计划找出了问题之后不是写个PPT汇报一下就完了，如果不去建立专项的改善计划，定义好责任人，改善措施，完成时间，那么这个问题将永远无法解决，建议制作计划跟踪检核表。（3）建立问题监督改善机制改善计划也完成了就结束了吗？其实还没有，一个问题解决了马上会有新的问题出现，如果我们不去建立一套问题的监控改善机制，及时把小问题扼杀在摇篮里，那么它就会发酵，最后爆发严重的客户体验问题。（4）案例实操分享背景说明：某企业A：通过分析，发现A企业的客户物流体验是三项中最弱的，因此物流问题导致的差评和投诉也是最多的。但是A企业非常不明白的是，他们用的快递也都是市面上常见的几种快递，费用也没有比别人便宜，那么问题到底出在哪呢？为了改善问题，企业做了以下几个步骤的动作：第一步，深入分析定位问题①不同地区的发货快递、发货时长、差评率，并做交叉分析和行业对比。分析结论：华南地区，尤其是广东省，作为其核心收货省份，物流差评率远高于其他地区，可在快递时效上广东省没有明显优势，行业其他的商家，他们在广东省的快递时效要快很多。②针对华南地区时效慢的问题，拆解订单从在仓库出库，到快递揽收，派送，签收各环节点的时效。发现问题：第一华南地区的发货仓库包裹从出库到快递揽收需要7个小时，而其他仓库只需要4个小时；第二，快递到达派送网点后，当日派送签收率广东省只有60%，而其他地区最高做到了90%。③深入研究华南仓的操作流程，对广东省当地的派件网点核查调研。问题症结：班车时间对接问题，华南仓每天下午6点快递班车过来取件，到达当地的分拣点是晚上8点，而分拣点发到广东的车次是晚上7点，下一个班次要到晚上12点，就这样，不得不再等待4小时。广东省所用的快递在广东地区的网点大部分并不是自营，而是个体户承包，他们缺乏组织性，效率低，导致派件不及时。第二步，建立了问题专项改善计划通过以下三步计划，1个月后A企业的物流时效上升明显，尤其是华南地区，环比上升了30%，物流差评率下降了50%。规则修改：立即调整了华南仓的班车取件时间，改到了下午4点半。制度考核：联系华南地区发货快递总公司，下发最后整改约定及建议方案：对网点进行派送时效承诺，若当日派送率低于80%，则采取一单扣取1元费用的措施，在每月结算时体现。问题自查：对企业的其他几大发货仓库采取全员自查计划，凡是发现问题点，并找到了有好的改善措施能够提升时效的，都给予丰厚奖励。第三步，问题监控改善机制上线企业为了避免此类问题重复出现，建立了一套问题监控改善机制，可以实时通过数据预警，及时进行干预。 具体怎么操作，之前的推文也有讲到： 本文由@瑶光 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议

随着体验经济的发展,用户体验的概念得到越来越广泛的应用。通常来说，用户体验是客户使用过一款产品或者一款服务的过程中产生的纯主观的感受或者情绪，体验包括但不仅限于客户服务、产品交付、产品使用、广告、品牌、销售流程、定价等。在日常营销中，经常会听到各种关于提高用户体验的方法论，但目前很少有人提出比较成熟的用户体验衡量体系，如何去评判自己做的事情真的有效果，一套可落地的衡量指标必不可少。在我们每个人的生活中，关于用户体验的调研其实并不罕见，比如中国移动、中国联通等呼叫中心完成问题解答后的满意度调查，银行柜台业务办理后的满意度评分（1到10分，给分），航班上的满意度调查问卷，甚至于淘宝购物后店主的呼唤“亲，给个好评吧”（星标评分），这些都属于用户体验的衡量。但是如何将这些反馈转化成相关可以指导行动的结论呢？今天跟大家介绍三个不太常见的衡量用户体验的概念。客户满意度CSAT（Customer Satisfaction）净推荐值NPS（Net Promoter Score）客户费力度CES（Customer Effort Score）客户满意度（CSAT）用户对特定事件/体验的满意度大多使用的是五点量表，包括五个选择：非常满意、满意、一般、不满意、非常不满意。通过计算选择4分和5分的用户所占比例得出最终的CSAT值，值越高，代表满意度越高。企业也可以通过顾客满意度专项调查、投诉和建议制度、神秘购物者、研究流失的顾客等方法来获取满意度。CSAT的特点是用途广泛，可以向客户提问各种不同的问题，而且CSAT评分可以使用自行设定的调查问题，可以深入探究产品不同方面的强项和弱项，专注于找到满足用户需求的最佳方案。但是这种方法并没有考虑到比较不满意或比较满意的人不太可能完成调查的情况，而且对用户未来行为的预测是最差的，它通常只把问题范围限定在某个交互过程上，不能预知用户的后续行为。像上述的中国移动、联通等评分，以及电商类的星标都属于满意度调查，这个设置可以对当下产生的服务进行评价，从而感知这项服务的体验是否好，并进行具体的改进。净推荐值（NPS）净推荐值最早是由贝恩咨询企业客户忠诚度业务的创始人佛瑞德·赖克霍徳（Fred Reichheld）在2003提出，它通过测量用户的推荐意愿，从而了解用户的忠诚度。净推荐值的调研比较简单，只需要一个问题：“您是否会愿意将XXX（企业或者产品）推荐给您的朋友或者同事吗？”然后根据愿意推荐的程度让客户在0～10之间打分并根据得分情况来判断三种客户：推荐者Promoters（得分在9～10之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引荐给其他人被动者Passives（得分在7～8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品贬损者Detractors（得分在 0～6之间）：使用并不满意或者对你的企业没有忠诚度净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%－(贬损者数/总样本数)×100%如果调研发现净推荐值的得分值在50%以上，可以被认为客户对你的感知较好，而如果净推荐值的得分值在70～80%之间则证明企业拥有一批高忠诚度的好客户。这个公式的逻辑即在目标用户群体中，如果推荐者的数量多于贬损者的数量，就说明该服务和产品有较好的忠诚度，是值得肯定的，而贬损者数量多，就需要及时调整策略来止损。NPS询问的是意愿而不是情感，对用户来说更容易回答，相比于CSAT，这个指标更为直观，不仅直接反应了客户对企业的忠诚度和购买意愿，而且在一定程度上可以看到企业当前和未来一段时间的发展趋势和持续盈利能力。不同于满意度，推荐需要信任背书，所以NPS对于产品和服务的衡量指数会更高，客户费力度（CES）2010年在《哈佛商业评论》中被提出，让用户评价使用某产品/服务来解决问题的困难程度。第一版的“客户费力度”的问题是：为了得到你想要的服务，你费了多大劲儿？评分从“1（非常低）”到“5（非常高）”，最好在用户刚刚做完操作时询问，否则用户可能忘记自己完成操作的实际体验，下图是现在比较通用的2.0版本：提出的问题是：企业让我的问题处理过程变得简单。客户的选项包括：非常简单，简单，有点简单，中立，有点困难，困难，非常困难。利用分数将行为分为容易、一般、困难，容易用户数的百分比减去困难用户数的百分比，从而得出测量数值，百分比超过50%，说明该体验是容易获取的，低于50%，说明服务路径和体验需要优化。CES的优点是可以帮助企业消除或减少用户服务中的障碍，但是CES只可以指出用户服务中的障碍，并不会深究为什么用户会遇到问题，或这些障碍会是什么。具体障碍还需要借助其他工具进行调研和分析。根据Oracle的一项研究，82％的人把他们的购买经历描述为“花费太多的努力”，CES背后的理论是想办法减少客户为了解决问题而付出的努力，较低的费力度也与客户续签直接相关，这一指标对于增加客户的生命周期价值也有一定的意义。在用户体验方面，这三者有各自的侧重点。客户满意度CSAT重在某个具体环节的满意度，从而判断当下的产品交互和服务环节是否有问题；净推荐值NPS重在体验后，是否会进行推荐，这是对用户未来行为的预测，对产品和服务的发展方向提供一些指导；客户费力度（CES）重在整个产品和服务流程的顺畅度。当然不同的企业根据自己业务的差异性，会使用不同的指标，而且在不断的演化中，这三个指标的应用范围和精细化都在不断提高，例如NPS已经从一个值逐渐演化成系统，NPS工具也日益多样化，可以从不同维度为企业的业务发展提供帮助。NPS详细内容可以阅读齿轮易创(chilunyc.com)服务号往期内容。

很多人认为客户服务就是客户体验，但事实并非如此。研究显示，95%的客户体验出现在潜意识层面，它是对人整个感知系统的一个管理。那些打造出极致客户体验的企业，都会在这3点上下功夫。1、换个思维：关键时刻管理企业做品牌其实就是做承诺。但许承诺容易，兑现很难。那些大公司都是怎么兑现承诺的呢？万豪花了300万美金在全球做调研，注意到一个关键瞬间叫“舒口气时刻”。当你刚入住酒店，一进房门，电视机就打开告诉你周边有哪些景点等信息。同样是酒店，索菲特也搞了个“拥满等候时刻”。如果你入住排队时间超过40分钟，那么得到一张体验券从而体验到一些升级服务。就是说，如果我们把这样的“关键时刻”找出来，就会发现满足客户需求的，不只是一种产品，而是在某个场景当中，如何让客户把产品用得更好。这是一种完全不一样的思维模式。为什么星巴克总是横着排队，麦当劳要竖着排队，而喜茶是让你不断地排队？因为星巴克的核心体验是社交，横着排队既降低你的焦虑感，又可以相互搭讪。而麦当劳是快餐公司，讲快节奏，纵向排队就会感觉很快结束。区分出客户跟你接触的若干个关键瞬间，从而把它做到最好。2、串联起来：客户旅程管理如果说前面找了一些关键瞬间是碎片，那么我们可以把这些全部碎片联系起来，就是客户地图。它能够让你看到客户需求的全局，而不是一个环节。企业可以用5步做客户地图：· 整理客户需求、客户评价等信息；· 建立假设；· 做调研了解客户感受；· 评估调研感受；· 绘制整个客户地图。具体怎么绘制呢？step1，找出产品与客户产生交集的机会。step2，把这些交集的体验点，按消费者经历来形成一条故事线：消费者进入一个门店，从他进入到走出，他会有哪些触点？哪些感受？情绪如何？我们怎么修正等。step3，找到消费者在这些体验点当中的感知。比如说，差、高兴、惊喜、一般等。step4，找出消费者评价比较低的点，然后再做策略性的改善。以星巴克为例：消费者感知到门店位置和装修，看到店员问候、店内装饰、音乐、咖啡品种等，然后排队、点单、支付，拿到饮品等，通过这些就可以评价出门店服务的优劣势。step5，思考如何做改善。具体建议如下：Tip 1：变痛点为甜蜜点对于消费者情绪非常差的痛点，最基础的是把痛点去掉。但处理所有痛点是会有成本的，更高阶的做法是把痛点变成甜蜜点。餐饮行业有个核心痛点——等餐。传统做法是什么呢？加厨师、加服务员，但成本会急剧上升。而一茶一坐和小肥羊则是在点完餐后给你一个沙漏，如果沙子全部掉完，菜还没有上齐，就打九折或送饮料。通过游戏和奖励的方式安抚客户情绪，改变客户就餐形态。Tip 2：独特记忆点你可能去过一些店虽然当时体验很好，但很快就忘了。为什么？因为没有独特的记忆点。这里有个很重要的法则叫粉碎品牌原则：把品牌的所有Logo、广告等全部取消让客户消费体验一次。等客户再次消费时如果还能识别出这个品牌，那才算是成功的品牌经营。比如DQ。你一定记得DQ的店员把做好的冰淇淋给你时，总是把它倒立起来。这就是一个很独特的记忆点。Tip 3：越好未必越对是不是体验做得越好就越对？不一定。如果让麦当劳学海底捞的服务，麦当劳无法快速出餐。如果要汉庭学香格里拉的经营，那汉庭的成本也就完全不一样。所以，体验点未必做越好就越对，我们要衡量营销投入产出比。好营销和坏营销的区别在于是否找到杠杆，就是以最小的投入，获得最大的回报。3、线上战场：数字赋能体验由于数字化，客户地图其实是可以被割裂出来的。比如我们去星巴克总是要排队，所以就有了瑞幸咖啡，通过线上点单就可以满足需求，而瑞幸也能大大降低开设门店的成本。谷歌提出，数字化时代企业要抓住这四点：1、客户想知道你的时候，你怎么冒出来？比如红酒的品牌很难区分，而聪明的红酒商会把所有信息放在二维码里，客户一扫就看到红酒的产地、年份、价格、口感等。2、客户想到你那里去的时候，你该做些什么？星巴克曾做过一个叫早鸟计划的软件，专供白领人士早高峰点咖啡使用，既满足他们早餐咖啡的需求，又解决排队的问题。3、客户想用你的时候，你怎么办？很多客户拿到新产品后却不会用。比如笔者曾有一部摄像辅助机，可是看半天也不会用，网上也没有搜到相关教程，使用成本太高。4、当客户想去买的时候，你怎么把握这个机会？比如在澳门，游客刚上岸，博彩的广告就出来了。这就是精准投放。曾有一家公司通过指标分析重新设计流程，如怎么在机场找到客户、怎么送到酒店等，帮助服务的企业一年净利润翻两倍。小结：需求是营销的起点、核心、本质。没有需求，后面所有的竞争全部清零。而你更要关注的是，这个需求在什么样的场景当中能够被激活。客户为什么不买你的产品，也许不是产品本身的原因，而是没有找到“场景”。而这个找“场景”的过程，也就是我们说的提升客户体验的过程。客户体验能够让你在满足客户需求的同时，比竞争对手做得更好。

时代背景 在当今这个越来越以客户为导向的商业社会，企业必须了解客户的需求，并且需要比任何竞争对手都更好地满足客户需求。客户的数据可以提供有价值的洞察，但如果要看到实际成效，公司必须将这些洞察转变为实际的行动与决策。客户洞察团队正是需要引导公司做出改变的最适合的部门，但他们必须具备新的技术能力，才能影响公司的战略，并且持续为客户创造价值。本文将列出我们认为客户洞察团队必须具备的三种能力，以确保让公司真正成为以客户为中心的组织，保持市场竞争优势。重要观点领先的客户洞察团队所做的不仅仅是简单地做现场营销和统计客户数据。他们负责通过以下方式推动以客户为中心的企业变革：1、更快地深入了解客户高效的客户洞察团队能够从各个渠道来源收集客户反馈并实时分发至企业各部门。这使企业能够快速深入了解客户，掌握客户期望的实时变化，并与企业关键决策者同步这些变化。2、用客户数据来决定公司的决策和资源投入方向一个好的客户洞察团队不仅仅只是汇总、报告数据，还需要对数据进行判断分析，对公司决策产生积极影响。这些影响包括使公司管理者更直接地与企业客户体验建立联系，并为企业员工提供广泛的客户反馈渠道。3、成为企业创新合作伙伴此外，优秀的客户洞察团队不仅仅只是对客户反馈做出反应。他们利用自己的专业知识分析数据，并帮助企业开发新的方式来增强客户体验。随着企业不断采用新的方法来迭代与开发新的产品和服务，客户洞察团队在组织业务拓展中发挥关键作用。一、从数据到行动想要在如今这样一个注重客户评价、客户意见的商业社会取胜，公司必须比其他竞争对手更快速、更深入地了解客户的需求并能够更好地满足这些需求。这需要数据和行动。根据《哈佛商业评论》 的研究报告，是否能“将数据转化为对消费者购买动机的洞察，并且将这些洞察转化为企业战略的能力”、是否能“建立客户洞察引擎”是企业是否能够赢得客户的关键因素。这项研究邀请了350位高管进行了访谈，并对10,000多名从业人员进行线调查，根据调研结果，“是否拥有洞察能力或技能”是所有以客户为中心、表现优秀的企业的基本特征。研究结果表明，市场领先的公司正在提升其传统市场研究部门的实力，将其从负责市场营销要求的服务部门转变为在制定业务战略中发挥更大作用、具有更高影响力客户洞察团队。新的客户洞察团队通过使用客户反馈统计和人工智能大数据分析来更快地加深对客户的了解，促进企业内部跨部门跨职能沟通，协调关键决策者并推动整个企业的战略变革和创新，从而帮助企业提升业务能力和服务水平。如今每几乎每家公司都拥有大量数据，但是真正让他们变得不同的是他们处理这些数据的方式、以及如何有效利用数据指导行动。我们认为，最好的客户洞察团队不仅可以制定企业业务战略，而且可以推动整个组织行动。根据客户反馈，我们可以建立自己强大的客户洞察引擎——客户体验管理平台（CEM），为企业管理者提供基于客观事实的决策指南。二、一个有影响力的客户洞察团队必须具备的三项能力为了确定一个有影响力的客户体验洞察团队的特征，在4年里，我们调研了300多个客户体验项目。此外，我们还与来自11个不同行业的客户体验洞察专家进行了合作，这些行业包括零售、酒店、金融服务、电信等等。基于这些分析，我们确定了高影响力的客户洞察团队通过客户体验数据驱动的企业变革的三种方式。更快地加深对客户的了解 年轻一代的客户需求比上一代的更多样，并且十分愿意快速尝试新产品。他们能接触到更多的讯息、更多的声音以及全球供应商的供给。因此，他们会更快速地做出购买决定，并经常与其他消费者分享他们选择的商品。由于现在我们的生活各方面的沟通便利性、服务便捷性都在提供，因此消费者对其他生活领域的期望也在变高。例如，如果Uber可以为客户提供更快、更高效的出行方式，那么人们就会期待在网购时，能够体验同样速度和效率的物流送货服务。为了跟上快速变化的消费者喜好，企业需要快速收集和理解客户反馈并快速反馈。但这并不容易。为什么？因为客户的喜好五花八门，并非都一样。他们有自己独特的偏好，这些偏好越来越多样化。麦肯锡全球研究所报告说：“在一个普通市场上，作为普通消费者，就没有这样的东西。”全球趋势下，我们发现丰富多样的文化和消费方式的新兴经济体、加剧的收入不平等以及消费者的老龄化等共同造就了比过去更加多样化和复杂的消费模式和喜好。这种复杂特性给企业带来了巨大的挑战——如客户期望评估、产品定价、产品卖点挖掘等等都带来巨大的不确定性。客户洞察团队可以在不断变化的市场消费者环境中扮演关键角色。为了指导战略决策，最好的方式是从创建客反馈系统开始，该系统可以全面了解客户群，并从客户与公司接触的第一步到最后一步进行跟踪记录，让企业对客户体验有更深入的了解。“如何让客户能够更简便、轻松地反馈客户体验评价，是衡量一个客户洞察团队是否能全面了解客户体验的关键。我们发现，使用三种或三种以上的客户体验反馈途径的企业（如E-mial、短信、用户问卷、语音识别软件等方式），要比只使用一种反馈途径的企业，收到客户请求响应的比例更高（参见图1）。通过使用多种渠道收集反馈，公司不仅需要获取客户反馈，而且还需要获得更详细的回应，并基于此产生更深层的洞察。公司不仅需要获取客户反馈，而且还需要获得更详细的回应，并基于此产生更深层的洞察。获取有关客户的实时反馈还有一种方式是收集非结构化的数据，这些反馈包括客户问卷调研，在线电商评论，社交媒体、博客等等。消费者越来越喜欢通过线上获取产品与服务的信息，并分享自己使用经验。根据德勤的一项研究，有81％的消费者会上网查看评分以及其他消费者对产品和服务的评价，并且有超过三分之一的消费者会在网上发表自己的评分和评论。特别是如今的00后、95后特别喜欢在线上发表自己的观点和见解。根据调查发现，有85％的00后会在线评论或在社交媒体上分享自己的体验，并将很好或很差的客户体验告诉自己身边的人。

中国,北京——2019年7月26日——日前,Adobe与电子商务咨询机构Econsultancy共同发布的一项全新调查报告显示:提供一流且个性化的客户体验是企业2019年发展业务的首要任务,然而营销和客户体验技术的应用仍需迎头赶上。《体验指数:2019年数字趋势报告》(Experience Index:2019Digital Trends)对未来一年或将影响企业数字化发展趋势的现状发表了洞察。客户体验是关键,但落实仍需加速客户体验优化是企业2019年发展业务的首要任务,在调查当中有近五分之一(19%)的受访者认为这将会是2019年最令人兴奋的机遇。然而,还有超过一半(54%)的跨国企业将他们的客户体验成熟度归纳为“不太成熟”(46%)或“不成熟”(8%)两个阶段。此外,美国企业认为自己的客户体验“非常成熟”的比率最高(15%),而在亚太地区,只有9%的受访者认为自己所在的企业塑造的客户体验是“非常成熟”的。个性化仍将是那些希望提供成熟客户体验的企业所关注的一大重点。Adobe的报告显示,五分之二(44%)的营销人员认为今年面临的最大挑战是“难以通过与客户的所有互动获取全面的客户信息”。事实上,近三分之一(31%)的营销人员将“缺乏营销技术整合”视为与受众及客户进行端到端交流的阻碍。由于客户体验成为实现差异化竞争的关键因素,企业都在致力于大规模提供由数据驱动的个性化营销。32%的营销人员认为,“提供实时的个性化体验”仍是企业未来三年内最令人振奋的发展领域。利用数据在2019年取得更好的发展Adobe2019年的数字趋势报告还指出,全球大多数企业都尚未实行有效且具有前瞻性的营销和客户体验技术。大多数企业(64%)的营销活动或是基于“各自为政的、缺乏技术集成的方法”(46%),或“没有或者很少利用云技术”(18%)。虽然这个数字相较去年Adobe报告中显示的67%有一定程度的改善,但这仍然意味着只有少数的企业能够从有效的工具中获益。尽管去年的报告表明高效益的企业拥有“高度集成的、基于云的技术架构”的可能性是其他同行的三倍,但今年的报告仍然显示,全球只有不到十分之一(9%)的企业拥有这样的架构。虽然集成技术架构的采用率仍然很低,但企业应用这些工具的期待十分迫切。在此次调查中,有超过一半(55%)的受访者预计在2019年,“更好地利用数据进行更有效的受众细分和目标定位”将成为企业市场营销相关优先事项中,排名上升最快的前三项之一。关于人工智能和机器学习领域,全世界的企业似乎可以平均分为两类:一类是已经意识到如何通过这些技术助力其业务成长,另一类是还未认识到这些技术好处的企业。根据报告中的数据显示,50%的受访者“已经”或“计划”发展人工智能和机器学习。大部分亚太地区的高管对自动化都持有积极的态度,只有24%的人认为应该“谨慎”发展此项业务,而在美国对此持积极态度的比例则为34%。此外,24%的亚太地区企业表示,由于企业现在越来越重视消费者数据保护,他们都受到了正面而非负面的影响。Adobe数字化转型总监Scott Rigby表示:“提供一流且个人化的客户体验是如今众多亚洲企业开展商业活动的核心。成功的企业可以通过客户数据,集成营销和客户体验技术的优化组合来提供这些体验。企业内部的信息总监(CIO)及市场营销总监(CMO)应协同合作,确保内部系统尽可能地相互集成。”Rigby还表示:”很多领先的企业已经通过使用人工智能技术来提升客户体验和绩效。与去年相比,已经使用人工智能的企业占比增加了50%。提高企业对人工智能技术的认知,将有助于减少他们对部署人工智能技术的阻力。”来源: 中国财经网

2020年4月26日,中国信息通信研究院(以下简称信通院)云计算与大数据研究所(以下简称云大所)正式发布《中国客户体验管理数字化转型发展报告(2020)》(以下简称报告)。信通院是国家在信息通信领域最重要的支持单位、工业和信息化部综合政策领域主要依托单位。云大所是信通院面向互联网新技术、新产业、新模式、新业态设置的核心研究机构。此次报告旨在研究云计算、大数据以及人工智能技术对我国客户体验数字化管理转型的影响驱动,填补我国客户体验管理领域的空白。据悉该报告所历时8月,调研3000余家公司的客户体验相关人员,对客户体验管理数字化转型必要性、现状、挑战和发展趋势进行了深入分析。作为我国领先的客户体验管理平台,CusBridge为该报告提供了相关行业数据和实践案例。客户体验是指企业产品和服务带给用户的整体感受。在产品同质化的时代,“体验经济”将大行其道,客户体验将超过价格和产品,成为客户做出决策的主要因素。随着移动互联网的普及、大数据和人工智能技术的应用,通过专业的数字化平台对客户在购买产品前、中、后的客户体验全旅程进行管理成为可能。(客户体验全旅程)报告援引Fortune研究数据指出:2018年全球客户体验管理(CEM)的市场规模为62.8亿美元,预计到2026年将达到239.1亿美元,在预测期内的年均复合增长率(CAGR)为18.5%。目前,我国的客户体验管理市场正处于爆发前夜。在需求端,企业有意愿。随着我国经济迈入高质量增长阶段,企业的经营方式转向精细化运营。对增长的渴望,推动企业将客户体验上升至顶层设计。普华永道数据显示,良好的客户体验可以为产品/服务提供16%的溢价。在供给端,技术能支撑。随着云计算、大数据以及人工智能等底层技术的应用普及,专业的客户体验管理SaaS公司已经出现。目前,快消、零售、金融、电商行业等体验驱动的很多头部企业已经开始着手布局实施客户体验管理的数字化转型,形成了示范效应。报告还对未来5年我国客户体验管理数字化转型的趋势进行了展望,为企业客户体验管理的战略拟定以及专业服务商的技术布局提供参考。· 客户体验管理向智能化发展人工智能自然语言处理技术将为客户体验管理智能化提供重要支撑。企业在客户体验智能化的同时,也将关注为客户提供类人类体验。· 国内客户体验SAAS服务将涌现从当前“可信云”评估来看,未来一段时间内客户体验相关的SaaS服务将涌现。同时,也需从服务质量、数据安全、智能化水平、运营能力、权益保障等方面对客户体验服务进行全面考察。· 企业将追求完善的全渠道客户体验,打破数据孤岛企业通过创造全渠道客户体验可以获得大量数据,利用数字化平台实现对客户体验数据的统一管理,将打破数据孤岛,丰富数据维度。· 信任成为影响客户体验的关键要素客户为自己对个人隐私和数据缺乏控制感到不安,信任成为影响消费者客户体验的一个关键要素。“可信云”将对企业客户体验管理数字化平台的用户数据保护能力进行综合考量,提升用户对云服务数据安全信任度。· 企业需要理念和组织数字化转型以管理客户体验从管理理念上来看,在客户旅程中主动获取客户体验反馈将成为未来的常态。从管理组织上来看,企业应建立统一协作的客户体验管理团队。· 量化衡量客户体验投入与财务产出将借助数字化工具实现量化客户体验计划与业务收入之间的财务联系是各个行业执行客户体验战略的关键,需要借助数字化工具实现。

本文转自【TechWeb】；12月28日记者获悉，围绕后疫情时代的用户体验行业发展及设计人才转型趋势，腾讯发布《2020中国用户体验行业发展调研报告》，这也是腾讯CDC（腾讯用户研究与体验设计部）连续第6次发布《用户体验行业调研报告》。腾讯CDC总经理陈妍表示，本次调研在AI、大数据、云计算等科技驱动设计转型的大背景下，更加关注设计职能的变迁、人才能力要求的变化，希望帮助设计人才供需两侧以及从业者们快速了解疫情下市场招聘变化、供需两侧变化，助力用户体验行业及设计人才市场的持续健康发展。“互联网新兴设计”成招聘主流报告指出，通过统计2019年9月及2020年9月招聘网站、企业官网等公开招聘数据发现，目前“互联网新兴设计”占到了招聘岗位总数的七成（70.8%），问卷调查中“互联网新兴设计”受访者的具体岗位主要有“视觉设计”（38.0%）、“交互设计”（31.9%）、“品牌设计”（24.7%）、“产品”（21.0%）、“用户研究”（20.8%）等。参与调查的从业者男女比例大致相当，年龄主要集中在25-30岁（占比51.8%），平均年龄为28.3岁，本科及以上学历占比81.0%，48.7%的从业者专业背景主要为“设计/艺术类”，其次是“计算机/软件工程/物联网类”（12.3%），不过历年数据显示，来自这两大类专业之外的从业者占比在逐年上升。从业者偏爱大城市和大公司56.7%的设计行业从业者集中在北京、上海、深圳和广州四座一线城市，这也是最受从业者们青睐的四座城市，不过工作地点也有向新一线、二三线城市拓展的趋势。大多数从业者都在民企或私企工作，占到了74.1%，互联网是比例最高的领域，占到了38.3%，其中从业者们最青睐的企业依次是腾讯、阿里、华为、苹果和字节跳动。受疫情影响，线上发布的招聘岗位总体减少了，其中中小企业招聘需求有所萎缩，但大企业依然在快速地增长，特别是中国500强和世界500强，分别上升了25.5%、19.0% 。2020年从业者的薪酬水平还在增长，但是较2019年有所减缓，北京地区今年停在了去年的水平上，杭州、深圳等地，即使经过了疫情的影响，薪酬水平仍在增长。对工作的态度，从业者们变得更加追求稳定，41.2%的从业者未来一年“不打算换工作”，为近年来占比最高，而且更换为其它岗位或成为自由职业者，以及“自己创业”的比例都较去年下降了。企业招聘更加多元化报告显示，企业侧对招聘人才的要求，也逐渐更加多元化。专业能力上，企业较看重互联网新兴设计人才的综合能力，除要求“设计能力”外，还要求“产品能力”、“用户研究”能力；其中交互设计更注重“产品”、“数据分析”和“用户研究”能力；用户研究岗位除研究专业能力外，还注重“产品”和“商业”分析能力。对“设计能力”细分维度看，企业较看重互联网新兴设计人才 “工具掌握”、“结果量化”和“行业分析”等能力。技能要求上，企业要求设计人才能熟练掌握基本的设计软件，如Illustrator、PhotoShop等。此外，企业对互联网新兴设计岗位技能要求更多样化，除了掌握设计软件外，有JavaScript、CSS等开发技能的设计人才会有加分项，而通用及核心能力，比如团队合作、学习能力，也是企业管理者考虑得很多的能力。至于广受从业者青睐的互联网大厂，对软技能及设计额外技能也非常看重。许多传统企业也在招聘互联网新兴设计师，以便更好适应产业互联网的发展。陈妍提到，企业在招聘人才时不会只在乎候选人是否来自于设计专业背景，更会关注其对这个行业是否有足够的经验。这种趋势下，许多设计行业从业者们也热衷于学习、提升自己，公司培训、行业会议是从业者主要的学习渠道，网课学习也是从业者及设计专业学生常用的学习方式之一。设计走向多学科融合2020年我国共有2178所普通高等院校有开设设计学及相关专业，院校数量创历史新高。另一方面，设计边界变得越来越模糊，设计涉及的领域变多，需要多学科融合。四川美术学院副院长段胜峰表示：“未来设计的边界会变得更模糊；综合类大学更有学科交叉的生态环境便利性，而纯美艺术院校反而会切换到另一个频道里去寻求发展，逐渐从艺术设计向综合学科融合；跨界是很明显的趋势。”这种情况下，设计专业开始偏向发展多学科的背景的师资，比如很多设计学院开始招聘有计算机专业理工科等多元背景的老师，设计学院的学生也开始在不同的企业去实习，校企间也会有联合的课程。设计专业从单纯在艺术类院校开设，发展到更多地和综合类、工科院校结合，和最新科技及人文价值结合，发挥更大的价值。目前设计专业学生在校招/社招求职中，遇到的最大痛点是“工作/项目实践经验不够”（62.3%），且与之对应的，企业管理者在招聘用户体验设计人才时，遇到的最大痛点也是“求职者实践经验少”（48.3%）。因此设计专业教学中，项目实践，尤其是“实题实做”能有效帮助学生自主生成性学习，培养思考问题、解决问题的能力，为就业做好准备。校企合作是“实题实做”项目的重要来源，与企业合作项目实践，学生实题实做，企业需求同时牵引老师教学与时俱进，且企业专家作为兼职老师为学生授课，引导学生不仅从美学及设计追求考虑方案，还需要从商业可行性进行思考。陈妍表示，腾讯CDC将把用户体验行业调研持续做下去，并希望通过对行业发展的研究，为设计行业从业者未来的职业之路助力，并为学校的学科建设提供参考。

在产品渐趋同质化的大环境下，“体验经济”正当时，客户体验已超过价格和产品本身，成为客户做出决策的重要因素。随着卖家市场逐渐让步，买家需求主导下的市场更加考验品牌的服务体验，并从根本上颠覆了企业的经营战略。而在过去十多年间，国内客户体验收集也多停留在“问卷调研”时代，直到2013年安卓手机问世，基于移动互联的线上问卷受众才开始大量聚集，而后随着大数据和人工智能技术的逐步应用，利用专业的数字化平台对客户消费的前、中、后阶段全程追踪管理成为可能。国内网络调研及客户体验管理服务商「众言科技」见证着这一过程，也用自身产品的更迭、完善推动着国内“体验经济”的不断成熟。2013年7月，众言科技旗下首款产品、问卷调查平台「问卷网」正式上线，现已帮助超1500万用户收集超12.4亿份调研数据。「问卷网」主要服务于传统网络调研需求，为政府、企业及个人用户提供专业免费的“问卷·投票·表单·测评”工具，功能上可满足问卷调研、投票评选、满意度调查、报名登记、考试测评、学术调研等需求，平台可自动回收数据并实时在线统计，还可直接导入SPSS分析和交叉图表分析，最终呈现给客户可视化图表分析结果。而在实际的使用过程中，众言科技发现，近三分之一的企业客户其使用场景都与其自身的用户有关，问卷网常常是客户用来做满意度调查（MTS）的工具。这一需求最先出现在餐饮等大型服务类行业——该行业交易行为频次较高，用户流量大，更容易用数字化衡量。而零售行业由于自身不断强化的品牌效应，同样需要大量用户体验反馈来支撑品牌的迭代升级。“对客户满意度调研的高需求还包括汽车行业，把车卖出去只是开始，后续的4S店保养、生命周期陪伴需要更多第一手的客户意见。”众言科技创始人&CEO向守军表示。“从行业逻辑讲，客户体验在中国才刚刚开始。”而市场也验证了他的判断：随着我国经济迈入高质量增长阶段，自2016年以后，消费者对品牌体验的要求逐渐抬高，企业的经营方式转向精细化，传统问卷调研难以满足企业深层次的用户运营需求，专业的客户体验管理SaaS产品开始涌现。而Fortune研究数据也指出：2018年全球客户体验管理（CEM）的市场规模为62.8亿美元，预计到2026年将达到239.1亿美元，在预测期内的年均复合增长率（CAGR）为18.5%。中国的客户体验管理市场正处于爆发前夜。如此趋势下，问卷网CEM应运而生，并于2019年9月正式升级为客户体验管理及数据洞察解决方案平台「倍市得」。“在合作中我们发现，大型企业在当前发展情况下需要全流程的客户体验解决方案。这也是「倍市得」定位的初衷。”向守军介绍，如果说「问卷网」属于工具软件，那众言科技开发的「倍市得」就是基于此的解决方案软件。该产品通过全渠道多触点采集NPS&客户满意度反馈，AI+BI分析反馈数据，可结合组织分工输出可视化客户体验看板，并自动生成预警工单并分派跟进，帮助企业及时作出反应，及时修复个体体验，降低流失率，提升品牌客户粘性、助力产品服务升级。而很多企业客户自身并无专业的分析人员，在使用软件时，「倍市得」将为其提供对接咨询服务——除了「倍市得」团队自身的研究员、咨询师，公司还连接波士顿咨询、普华永道等多家全球专业咨询公司，帮客户实现调研和客户体验管理的监测。区别于「问卷网」兼容并包的客户定位，「倍市得」平台现主要聚焦于大中型客户，已帮助多家机构收集1.4亿份顾客数据，客户遍及金融、零售、汽车、餐饮、旅游出行等众多领域，知名合作品牌包括华夏银行、浦发银行、上汽集团、威马汽车、滴滴等，总计近2400家。除以上两大核心产品以外，众言科技还可为客户提供样本收集及专项调查研究等服务。其中样本收集基于众言科技多年来积累的覆盖大中小型城市的近百家网络联盟，精准定位用户所在城市，对用户属性精准记录，提高推送效率，并保证全流程质量监控，确保受访者、答题过程及数据结果的真实性、有效性。专项调查研究服务可按需提供完整的全案研究或模块化的细分服务，保证全方位的执行及研究范围的广泛覆盖。商业模式上，众言科技主要通过问卷网软件高级版（专业版）向客户收取年费，另有叠加专业的调研服务，则调研服务以项目制进行收费，倍市得也主要按项目制收费。另外，公司基于问卷网免费版已吸引的一定流量，接受外部广告投放以获取增值收入，当前已连续三年实现盈利。公司现有员工数百人，其中产品研发人员占半数以上。向守军自2008年创立公司以来，带领团队专注网络调研、数据洞察、全流程客户体验管理等多项服务，他表示，接下来众言科技将稳步完善人才架构，吸引更多研发、业务开拓及行业专家。融资方面，2021年3月22日，众言科技宣布获得1.8亿元C+轮融资，本轮融资由IDG资本、前海母基金、中青旅红奇基金共同领投，老股东元禾控股跟投。在此之前，公司已累计获得近2亿元融资，得到联想之星、联想乐基金、华溢资本、方广资本、中亿明源等多家投资机构加持。据了解，此次融资将重点用于产品的研发升级及业务市场的开拓，引入更多行业相关人才，进一步完善产品体系与服务水平、全面发力数字化的客户体验管理。图片来源：众言科技