绩效管理研究

一、绩效考核或者绩效评估，到底有没有用？事实上，不单用人经理对绩效管理有这样的困惑和麻烦，权威专家/机构对绩效考核或者绩效评估到底是否有用，也是有不同的看法。1）第一位专家叫Edwards，他在上世纪80年代就讲到，绩效的评级培育了短期业绩，搞砸了长期的规划。这也是他对于绩效评级的直接反馈。2）第二个案例是一家全球知名的美世（Mercer）咨询公司，在2013年的时候，对1000多家雇主、50多个国家做了一次绩效管理的调研。结果显示，这么多的雇主，只有3%的公司会觉得整个绩效管理系统或者说绩效管理体系提供了超凡卓越的价值，言下之意是还有97%的公司也觉得绩效管理没什么用。3）第三个案例就是德勤公司，它对于绩效管理的两大弊病的非常犀利的描述。第一个描述是说绩效评估耗时巨大，每年有200万工时在做绩效管理、在填表、在开会、在设计打分标准。第二个弊病讲的是评分的偏差，因为用人经理自己的战略思维的不同和差异化，导致了评估同一个员工技能上标准各不相同。4）第四个案例是全球最知名的专门做调研的盖洛普咨询公司。它对140多万员工、192家组织做了一个调研，发现绩优团队和其他团队的差异最大的一项就是员工在每天的工作中都有机会做自己擅长的事，这一项就能把绩差的和绩优的团队给区分出来。这是非常有趣的一个发现，“每天都有机会做自己擅长的事”，这里也可以思考一下，我们是否每天也有机会做自己擅长的事情。基于前面的这样的一些发现，德勤公司对绩效管理做了一个重新构建，将绩效管理分成三部分，第一部分是绩效评估，第二部分是肯定表现、激励潜力，第三部分是持续改进和面向未来，建立起了一个系统的、立体的管理过程。二、用人经理在绩效管理中究竟应该扮演怎样的角色？首先我们需要思考绩效管理它到底是谁的事？是高层的事？中层的事儿？基层的事还是人力资源部门的事？从收集到的大多数反馈来看，很多人认为这是人力资源部要干的事。事实上，绩效管理这件事，与上面所提到的四个角色都有密不可分的关系——高层负责定战略、中层负责把高层的战略去进行执行、基层负责完成各项中层交付的任务、人力资源部门负责协调和沟通。既然是所有层面都该负责的事，那么最需要的就是——各司其职。作为用人经理，可能你是一位中层干部，也有可能你是一位高管，那么你需要扮演的角色有哪些？(一) 用人经理是高层管理者杰克·韦尔奇在他内部的管理层大会上曾经说过很多遍，说高层领导的角色是宣传队，是播种机，凡是一个正确的战略或者一个目标的话，我们要大讲700遍。现在通常说重要的事情说三遍，杰克韦尔奇说要讲700遍，可见这就是不断的传播和沟通的重要性。曾经在企业里面有一些高管，经常会有这样的抱怨，说交代员工的活不去干。但是通过反推，这个问题又有了新的角度去分析，高管通常觉得自己在战略会议上讲了一遍的内容，员工就应该自觉的去做了。事实远没有这么简单。如果高管不去反复的去重申他们的主张和目标的话，员工不大可能会会很自觉的去做在会议中提到的事，对一件事情强调的次数越多，它被执行的可能性就越大，就这么简单。所以高层管理者的角色是宣传队和播种机，讲700遍。(二) 用人经理是中层干部这里一共总结了5大角色，从合作伙伴到教练员到记录员，到公证员，再到诊断员这五大角色。 接下来分别来看一下这5大角色分别要做些什么样的事：1） 合作伙伴合作伙伴，其实就已经很清晰的去定位了管理者和员工之间的关系。移动互联网时代，被称为弱雇佣制的一个时代，领导者和下属之间的关系更多的是一个partnership合作，而不是雇佣。具体的合作方式我们有六大问题需要跟员工达成一致：l 员工应该做什么工作？l 工作应该完成得多好？l 为什么做这些工作？l 什么时候应该完成这些工作？l 为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？l 管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？在开篇就提到，只有在这些问题上达成一致了，才有可能真正意义上成为合作伙伴。2） 教练员那么教练员是什么意思呢？郎平是从来不去打仗的，不去上台去打球的，她都在旁边是看整个团队的表现。所以作为管理者来说，不用你跳下池子去游泳，不用你走到场上去打球，但需要通过整个现场的表现来去布局，去给反馈，去告诉他们哪里好哪里不好。英文有个单词叫feedback叫反馈，这是教练员要干的事，不断的给员工去提供反馈，让他知道哪里做的好，哪里做的不好。3） 记录员在前面排兵布阵做完了，合作伙伴的基调已经定好了之后，记录员要记录一些东西。尤其到年底你要跟员工去做这种年终绩效评估会谈的时候，有一个很关键的事情要去做，叫关键行为事件。英文总结了一个单词叫STAR，要把员工平时在工作当中所做的一些关键事件给记下来，尤其是对绩效产生绩效结果有影响的关键事件给写出来，可以是正向的，可以是负向的。那么STAR分别是什么意思？ S/T代表的是它的背景任务，员工干了些什么事儿，关键行为做了些什么，而result是结果是什么？平时如果不记录，到年底去谈话的时候，这个就有很大的问题，就有很大的问题。所以管理者平时经常要去做记录，要准备好本子，经常做记录，叫走动式管理，一边走动一边看一边记录。4） 公证员追求公正是所有员工所期待的一个理想化的结果。虽然这个世界上没有百分之百意义上的公平，但是作为管理者，需要做到客观性的公平或者相对性的公平。那么如何能够确保管理制度的记录是公正的，甚至于在给反馈的时候，是基于事实的，而不是基于自己的一些情绪情感和各种各样的心理效应。这里给读者列举了5种核心效应，这些效应会影响对员工的打分，甚至于评估的这样的一个决策的制定，分别是感情效应，趋中效应，过宽过严效应，投射效应和刻板效应。具体内容在后面几章里面再讲到绩效评估面谈的时候，会有详细的解读。5） 诊断员作为用人经理，需要去对员工的绩效结果进行诊断，而不是拍脑袋打个分就结束了。就像去医院看病一样，得先知道你哪里出了问题才能开药。所以作为管理者来说，这里提供了4个盒子的诊断箱，需要去确认员工的绩效结果。他是因为什么原因造成他的绩效结果的？是因为他的缺乏知识，还是因为技能不够，抑或是因为态度不佳，还有所提到的外部障碍，这些都会影响绩效结果的达成。管理者要学会什么？要学会做诊断。绝不是眉毛胡子一把抓，直接打个分，扣个帽子就行了，而是需要做好一个诊断员的角色。

湖北省绩效管理研究会成立大会3月29日下午在武汉举行，这也是全国第一家绩效管理专业省级学会。据介绍，2021年3月2日，湖北省社科联作出批复，同意中瑞均富咨询（武汉）有限公司董事长涂义斌（中国财政学会绩效管理研究专业委员会常务委员）等五位同志提出的关于筹备成立湖北省绩效管理研究会的申请，并同意担任湖北省绩效管理研究会业务主管单位。湖北省民政厅在接到《省社科联关于同意筹备成立湖北省绩效管理研究会的函》（社科联函[2021]4号）后通知湖北省绩效管理研究会发起人，要求在规定时间内开展成立工作。3月29日的成立大会上，在宣读了中国财政学会绩效管理研究专业委员会的贺信之后，按照湖北省民政厅关于成立工作要求，大会听取并审议通过了中国人民解放军军事经济学院刘金文教授代表学会筹备组作的《筹备工作报告》；大会审议通过了《表决和选举办法》及总监票人、监票人、计票人名单；大会选举了30名理事、3名监事；以无记名投票的方式进行了《湖北省绩效管理研究会章程》、《会费标准和管理办法》和会长、副会长、秘书长选举，同时表决通过了学会内部管理制度等其他事项。中南财经政法大学、武汉理工大学、湖北经济学院等湖北地区高等院校、学术组织和专业服务机构的90多名代表参加了会议。自2008年党中央和国务院提出推行政府绩效管理制度以来，特别是2018年7月6日中共中央、国务院发布《关于全面实施预算绩效管理的意见》以后，强化和完善绩效管理的推进机制，已经成为提升国家治理能力的迫切要求。2020年12月12日，预算绩效管理湖北省地方标准发布，为湖北理论实务领域开展与深化绩效管理研究提供了新的机遇。湖北省绩效管理研究会的成立和运行，将对我国全面推进预算绩效管理一体化、全面实施绩效管理发展战略发挥重要的积极作用。湖北省绩效管理研究会当选会长中瑞均富咨询（武汉）有限公司董事长涂义斌（中国财政学会绩效管理研究专业委员会常务委员）表示：从管理学的角度看，绩效是组织发展的使命、组织期望的结果，是组织为达到其目标而在不同层面上展现的有效输出；“为了绩效而组织和管理“，这是我们学界的共识。党的十八大之后，党中央、国务院高度重视政府部门、企事业单位绩效管理的理论研究与应用。湖北省绩效管理研究会成立之后，将组织行业领域专家学者展开绩效管理的实证研究，服务政府、服务企业、服务社会，充分发挥学会的智库、宣传和推动作用。与会专家认为，高质量发展离不开高绩效管理；高绩效管理离不开高标准智库；高标准智库离不开高水平团队。湖北省绩效管理研究会专家委员会旗下，拟组建四个研究中心：绩效管理研究中心、绩效管理咨询中心、绩效管理论坛中心和绩效管理培训中心，通过研究课题征集申报组织协调使目前对绩效管理问题的自发、分散研究转向自觉、系统的研究，为进一步凝聚社会共识，贡献学界智慧。湖北省绩效管理研究会依托湖北地区绩效管理的研究优势，整合湖北地区绩效管理领域人才力量，主要从事地方政府部门、企事业单位绩效管理理论探讨及实证研究。据悉，根据湖北省绩效管理研究会的工作规划，学会将在年内主（承）办一次全国性的以绩效评价、绩效管理和绩效文化为主题的学术研讨会。记者：唐犇 通讯员 ：马波【来源：湖北广播电视台资讯】声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：newmedia@xxcb.cn

随着计算机技术和管理软件开发技术的发展，企业信息化管理的进程不断加快，信息化条件下的企业基层绩效管理研究，就是研究如何利用现代化信息技术、信息资源和环境，建立科学的网络系统，使企业基层绩效管理信息流、工作流集成和综合，实现资源的优化配置，从而达到提升企业自身的核心竞争力， 增强其竞争优势及提高企业效益的目的。企业基层绩效管理工作在整个管理体系中处于基础的地位，企业需要重视并不断加强基层绩效管理，更需要打破各种沟通和管理的屏障，实现对管理和运营各环节的掌控、调配和协作，对于企业的有效管理具有十分重要的意义。信息化条件下的企业基层绩效管理，其核心是把管理理念转化为行为和结果的具体实践；将领导力与执行力有机结合，通过数据和信息说话，解决企业基层管理的诸多问题，按照客观规律科学地做好企业基层绩效管理工作，将信息化贯穿到生产经营的全过程中去。信息化条件下的企业基层绩效管理模式的转变，以及整合企业各方面配置资源，践行科学、有效的管理，对提升企业基层绩效管理水平和完善企业文化具有重要作用。本文主要从当前企业基层管理存在的问题及现状进行分析研究，从转变管理模式、节约成本、注重过程控制、实现精细化操作等方面，结合信息化平台的利用提出了一系列企业基层管理的解决办法。

绩效管理概念、作用、意义与目前常用绩效管理类型企业的绩效管理系统是建立在人力资源管理系统的基础之上，将绩效管理体系单独拿出来视为一个独立系统，设计绩效管理体系时才能够更加结合企业的实际发展情况，也才能真正为企业的进一步发展。一、传统人事管理与人力资源管理的区别人力资源管理（HumanResourceManagement）：所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。传统人事管理与人力资源管理的区别二、绩效管理概念1、绩效考核（performance appraisal）与绩效管理（performancemanagement）是不同的，绩效考核是绩效管理这个大家庭中的一员；绩效管理的外延相对而言较宽，没绩效考核的内涵丰富；绩效管理的结果是来自于与被管理的主体相关的四面八方，这时管理的不仅仅是被管理的主体而且也评价了其工作上司教导下属的能力。2、绩效管理的目的、意义与作用：都在于提高企业/部门/小组和个人的绩效，完成企业最终设定目标，3、绩效考核的目的在于是区分（Discrimination）/奖励（Reward）/发展（Development）/反馈（Feedback）。有效帮助企业改善业绩，提高核心竞争力绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。三、绩效工具类别1、目标管理绩效体系（MBO）二十世纪五十年代出现在美国，以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，适用于管理人员的纯净管理。具体做法：将企业的愿景化为目标，企业各级主管必须通过这些目标对下级进行领导。如没有方向一致与目标来指导各级主管人员工作，则企业规模越来越大，人员越来越多时，发生冲突和浪费的可能性越来越大。目标管理倡导组织成员参与工作目标制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标，由于有明确的目标作为考核标准，从而对于员工的工作成果进行评价就能达到效果。以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的（科学管理理论制定工作定额；选择第一流的工人；实施标准化管理；实施刺激性的付酬制度；强调雇主与工人合作；计划职能与执行职能分开；实行职能工长制；强调例外管理）（行为科学理论20世纪20年代到20世纪50、60年代，它可分为人际管理理论、激励理论和领导效能理论，其理论的主要内容：人际管理理论工人是“社会人”而不是“经济人”；工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键；企业中存在着“非正式组织”。激励理论1、需求层次理论：动机产生行为，需要产生动机。生理-安全-社会-尊重-自我实现需要2、人性假设理论任何组织的管理者多其下属所持有尤的基本看法为“管理的假定”。有麦克雷格假定（X理论Y理论）、超Y理论、Z理论和不成熟-成熟理论；3、群体行为理论团体力学理论，主要论述了非正式团体的要素、目标、凝聚力、规范、结构、领导方式、规模、行为分类、参与者、组织者对变动的反应等。4、敏感性训练理论5、强化理论6、期望理论领导效能理论领导者境遇理论、行为连续带理论、领导方式系统理论、领导四象限模式、管理方格论领导行为权变理论））2、平衡记分卡（BSC）平衡记分卡（BSC），是由哈佛商学院教授罗伯特与复兴全球战略集团总载大卫.Ｐ.诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验基础上，于1992年发明并推广的战略的绩效管理工具。BSC平衡记分卡作为战略管理绩效及评价工具，主要从财务、客户、内部流程、学习四个角度来衡量企业绩效。财务指标显示企业最终追求目标，也是企业生存的根本物质保证。　　――而提高企业的利润水平，须似客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；――而要满足客户需要，须加强自身建设，提高企业内部运营效率；――而提高企业内部效率前提是企业及员工的成长。也就从四个方面形成循环，从四个角度解释企业发展中所需满足的四个因素。通过适当管理和评估促进企业的发展，而当某个循环结束后，企业又面临新的战备目标，开始新的成长循环。3、关键绩效指标----KPI4、360度评价体系360度评价体系：又称多渠道评价是指收集与受评者（主要是管理者）有密切关系的来自不同层面的人员的评价信息，来全方位地评价受评者的工作行为与表现过程。它不同于自上而下，由上级主管评价下属的传统方式，在此模式中不仅上级、还有同事、下级、客户受评者自己。四、常用绩效管理工具的使用分析比较四项绩效工具的特点：目标管理绩效体系（MBO）：关注目标制定；平衡记分卡（BSC）：关注目标制定；关键绩效指标----KPI：绩效；360度评价体系：对评价主体多元选择。

7月5日，凌云县召开全县2019年绩效管理工作会议，贯彻落实2019年区、市绩效工作会议精神，分析问题，加强和改进绩效管理工作，争先创优，实现今年度绩效考评“晋位升级”目标。凌云县委书记伍奕蓉，县长莫庸出席会议并讲话，县委副书记黄祖豪主持会议。伍奕蓉指出，要正视严峻形势，切实增强做好绩效管理工作的责任感和紧迫感。各乡（镇）、县直各部门要提高思想认识，切实增强责任感和紧迫感，严格落实自治区、百色市绩效管理工作部署要求，加强和改进绩效管理工作，以绩效管理为抓手，持续推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险等各项工作。伍奕蓉要求，要补短板攻弱项，确保2019年绩效考评晋位升级。各乡（镇）、各部门要严格对照区、市年度绩效考评要求，紧紧围绕县委、县政府中心大局工作，切实采取有力措施，扎实做好2019年度绩效考评工作。要精准目标任务分解要精准，紧盯关键指标短板，加大改革创新力度，要在争取绩效评定的“一票肯定”方面下功夫，规范考评指标体系，提升考评工作能力。伍奕蓉强调，要加强组织领导，确保各项工作落到实处。要抓责任落实，抓机制创新，抓沟通汇报，抓督查指导。健全工作机制，创新工作方法，不断推动绩效考评工作创新发展，为促进经济社会发展提供有力保障。要进一步解放思想、改革创新、扩大开放、担当实干，全面加强和改进绩效管理工作，全力完成年度各项绩效考评目标任务。会上，县长莫庸对2018年绩效管理工作进行总结，并对2019年绩效管理工作进行部署。玉洪瑶族乡、县发改局作典型发言，沙里瑶族乡、县工信局作表态发言。县领导辛荣根、黄凤萍、罗汉文、姚文彬，县直相关单位领导，各乡（镇）党委或政府领导等参加了会议。图文：米儒聪编辑：李德勋监制：祝有慧

作者：嵇国光视界绩效管理是“以目标为导向，管理层与员工在动态目标、任务和要求及努力方向上达成共识，并形成利益与责任的共同体，共同推动组织与个人努力创造高业绩，实现目标的一个正式管理系统。”我们可以把绩效管理简化为“五要素”理解。1、绩效管理五要素（1）目标导向现代管理之父德鲁克最为推崇的管理就是目标管理，他一生致力于推行目标管理。他认为：并不是工作决定目标，而是目标决定了应该做的工作。管理就是一个建立目标、实现目标的过程，有效管理的第一步就是确立目标并制定计划。没有目标、计划的管理，必然是混乱、低效、糊涂的管理。离开目标的管理往往是低效、失效的管理，甚至是有害的管理。领导员工给方法不如给目标。所有成功的企业都是有正确的战略目标并坚持不懈奔向战略目标的企业，所有成功的人士都是有正确的人生目标并坚持不懈奔向人生目标的人士。管理的提升应从目标管理开始，人生的成长也是如此。绩效管理也不例外。普通企业没有目标，优秀企业追求目标，卓越企业超越目标。（2）计划推进为了保证目标实现，必须将目标进行细化。细化为可操作、可实现、可考评的计划，包括业务计划和管理计划。只有通过计划推进，才能保证目标实现。（3）问题管理为确保目标实现、有效推进计划，关键是解决目标实现、计划推进过程中存在的问题。如果这些问题不能予以解决，意味着目标无法达成，计划半途而废。因此，问题管理是创造卓越绩效不可逾越的管理和核心。面对问题，我们是踢足球还是打篮球？踢足球就是把问题踢出去，踢到人家球门里就算赢。打篮球，自己要运球、传球，投入自己的篮球框内才算赢。我们要秉持这样一个理念：有问题，找自己！先解决自己的问题，再支持他人解决问题。（4）绩效说话每个员工的价值就在于创造绩效，领导的价值就在于不断带领员工创造卓越绩效。对于企业来说，任何时候不是您说得有多好听，写得有多漂亮，总结得多完美，关键是您有绩效了吗？您必须用绩效证明您的存在价值，您的能力。绩效必须使用事实、数据说话。（5）利益共享要让员工有积极性、责任心、创造力，追求卓越绩效，关键是否建立了利益分享机制。机制决定人的行为，机制才是人行动的“心动力”。机制包括价值观机制、惩恶扬善机制、用人机制和利益分享机制。目前而言所有机制中最为普遍、直接、有效、便捷的仍然是利益分享机制。2、绩效管理五大基本功能发展：战略实施落地管理：目标责任到岗控制：预警监测平台组织：资源形成合力员工：奖惩机制清晰这些基本功能会在后续文章中陆续展开解释。

绩效管理体系的核心构架与绩效管理三步曲今天的执行者正不断地承受着提高企业绩效的压力，达70%的CEO的失败，不是因为差的策略，而是因为执行力的缺乏。常见的对于绩效管理的误解：绩效管理 = 绩效考核；绩效管理是用来衡量员工已完成的工作的；绩效管理是用来管住员工的；绩效管理体系可以解决企业所有的绩效问题；绩效管理是用来发奖金或调工资的；绩效管理是人力资源部的事。一、您的企业现状如何？1、您目前在日常管理当中是否在使用绩效指标，是否在追踪目标完成情况？2、您目前管理绩效数据的方式（比如电子表格Excel）是什么？是否高效？3、您是否在寻求超越电子表格的，更加有效的方式来追踪关键绩效指标和业务流程的完成情况？4、公司是否存在多个异构的信息系统来管理业务数据？是否有一个统一的平台来衡量和展现这些数据？5、您是否在思考企业战略的贯彻执行问题？6、贵公司的员工能否清楚地知道他们所在部门的目标？7、贵公司的员工能否及时地得知他们的个人绩效指标状况？二、绩效管理体系的核心构架三、三个重要概念 － 关于衡量指标四、绩效管理三部曲（一）、公司关键绩效指标 (KPI) 体系的建立从公司战略目标到公司KPI指标；从公司KPI指标分解到部门KPI指标，再到个人KPI指标。通常，复杂的组织、流程和信息基础设施使企业决策人难以有效追踪关键的业务目标，从而影响到企业策略的执行。1、建立公司战略地图战略地图是平衡记分卡绩效管理理论中核心理念之一，它通过梳理不同维度内战略目标的联系，使得公司的管理层统一认识、强化执行。2、建立KPI目标指标及连接相关信息每个部门和个人都有一个可以定制的记分卡/仪表盘来管理不同角度的KPI指标。3、定义KPI里程碑的目标值及趋势利用详细的度量标准跟踪每个目标的状态、趋势及相关历史记录，以帮助个人采取成功的行动。4、指标值(Target)的设定指标值的设定需要长期的数据积累与管理经验的积累，并且需要清晰的更高层级指标值，可参考的设定标准包括：直接分解公司、部门的目标值；以过去该任职者完成的目标值为依据；以过去所有任职者平均完成目标值为依据；以行业参照值为依据；以该职责所要求的标准为依据。在缺乏这些参考依据的情况下，上级主管和员工需要共同设定一个数值作为第一年的目标值，第二年就可以在此基础上积累。（二）、KPI指标管理监控实时展现各种日常运营数据和指标(仪表盘)，并根据设定的阈值给出提醒提供集成的协同办公环境（三）、数据分析绩效考核的数据进一步反馈决策层，并已某种方式影响执行部门和员工的激励措施，形成一个闭环。

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绩效管理：绩效管理体系优化方法和基本框架 集团下达的经营绩效指标和公司战略举措自上而下分解为部门和岗位的关键绩效指标，而工作目标由部门和岗位的重要工作内容形成。1、绩效指标的制定与分解绩效指标设计的主要思路是将集团下达的经营绩效指标结合公司自身的战略举措以自上而下的原则分解成为各个部门和岗位的关键绩效指标；而部门的重要工作和岗位的重要工作构成部门和岗位的工作目标。2、绩效指标的制定需要公司全员参与，员工与上级经理是指标制定的主体.在实施员工绩效指标及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者：人力资源部考核者：各部门/中心的各级管理人员，并且是直接上级被考核者：各部门/中心的员工，并且是直接下级监督者：考核者的直接上级3、上下级都必须对绩效指标的设定承担相应的职责上级经理：分解KPI，设定工作目标；安排并协调绩效计划沟通会议；记录绩效监控和指导内容，并保存绩效文件；保证员工的积极参与，发挥员工的主动性；沟通公司的总体目标与价值导向；明确员工的职责与目标；与员工共同探讨，达成一致。员工：在沟通会议开始之前，上级经理设置给自己的指标进行充分考虑；积极参与绩效沟通（不参与绩效指标的制定）；审视绩效指标的可实现性，并与经理积极交流，提出建设性意见；总结自己对绩效目标的认识。4、绩效指标值的设定方式关键绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被考核人工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。KPI设置目标值、挑战值和争创值。但是，不是每个KPI都需要设置争创值。5、工作目标的评分标准采用五档固定值的方法在对部门和岗位的工作目标进行打分时改用五档固定值评分的方法进行评估，具体档位数值及其含义如下：GS得分强制固定为60分、80分、100分、120分和140分5档，不同档位之间不存在中间分数（如70分，95分等）6、关键绩效指标和工作目标的比重设置KPI与工作目标各自所占的比重：市场部、网络部、客服、数据、发展计划和直属单位的KPI比重占70％；GS占30％（直属单位内部三级经理的KPI占60%，GS占40%；基层员工KPI占50%；GS占50%）；其他各个部门的KPI比重占40%；工作目标占60%（承担内部客户满意度指标）。各项指标的权重设置原则：每一项指标的权重一般不要小于5％，以5％递增，最高不超过30％的权重；一些典型的通用指标，如“部门费用控制率、部门员工平均培训时间”等，在各部门所占的权重应保持统一，以体现一致性；岗位KPI与GS的数量各不超过5个。7、以相加的形式体现团队绩效对个人绩效的影响公司绩效得分和部门绩效得分在员工个人绩效总计得分中占有一定的比例，最终的绩效得分需要对不同得分进行加权计算。对于一部分无法分解到岗位的部门指标需要由部门经理和直属单位主任作为部门管理者承担，部门内员工则通过上述方式对团队绩效起到支撑作用。对于由于分工原因导致部门绩效指标无法分解到岗位的情况，建议在以后的职责调整中解决。对于直属单位下设科室，不同科室之间的职责相对独立，建议对于直属单位的员工可以按省公司绩效得分：中心绩效得分：科室绩效得分：个人绩效得分＝10%:15%:15%:60%的比例，计算个人绩效总得分。即：部门经理和直属单位主任个人绩效总分＝省公司绩效得分×50%+部门绩效得分×50%。其他部门员工个人绩效总分＝所属部门经理个人绩效总分×40%+个人绩效得分×60%。