竞争战略研究

近日，腾讯在云南昆明举办了2019腾讯全球数字生态大会，大会上，中国文联副主席、中国电视艺术家协会主席胡占凡在腾讯全球数字生态大会上透露，腾讯正牵头申请设立短视频行业发展促进委员会。 这则消息不长，但被多家媒体竞相报道。大部分的报道，都是点到为止。毕竟，腾讯在短视频市场竞争中动作频频，在多数媒体眼中，这只是动作之一。 实际上，从另一个角度看，在细分行业中牵头建立行业组织，占据行业制高点，成为细分行业的标准、规则制定者，以此来形成强大的竞争势能与社会、行业影响力，是腾讯竞争战略中非常值得企业管理者研究、学习的成功之道。 “竞争战略之父”迈克尔·波特的竞争战略理论中，有一个概念是“产业集群”。“产业集群”是迈克尔·波特考察了10个工业化国家之后发现的概念，即，在特定区域中，由具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。腾讯的竞争战略中，联合或创建行业机构，占据行业制高点，成为标准、规则制定者的做法，与迈克尔·波特发现的“产业集群”概念有异曲同工之处，但腾讯走的更远，即不仅仅是形成产业集群，而且要在其中占据主导地位。 以短视频市场为例，过去几年，腾讯先后推出超过14款短视频类APP，希望以矩阵+内部赛马形式在短视频市场竞争中取得优势。即便如此，腾讯在短视频市场上依然未能成为龙头。 但此次牵头申请设立短视频行业发展促进委员会，除非腾讯能够让抖音、快手等目前短视频第一阵营的企业一起加入，否则，腾讯在促进委员会中将会能够掌握主导权。 “促进委员会”，显然是促进短视频行业发展，如果抖音、快手等企业不加入，最先获得促进的，极大的可能会是腾讯系的十数款短视频类产品，腾讯系短视频产品的竞争力大概率会获得极大的提升。 对于腾讯来说，通过占据行业制高点提升自身竞争力的做法这并不是第一次。过去几年，腾讯一直在自己已经或正在进入的领域里成为行业标准、规则的制定者。 成立游戏联盟，启动网络游戏标准制定工作 众所周知，游戏业务目前是腾讯商业收入的主力业务。由于腾讯游戏在市场上无可比拟的竞争力，一直以来，腾讯旗下游戏业务受到的舆论压力也非比寻常。其中，在批评腾讯游戏业务的文章中，出现频率最高的关键词就是“未成年人”。 有调查报告显示，王者荣耀的玩家分布中，18岁以下的用户占比高达57.92%。因此在过去两年，每每谈到“未成年人沉迷游戏问题”，王者荣耀、腾讯游戏成为绕不开的话题。图表来自：《王者荣耀：未成年人沉迷游戏问题的调查报告》在过去一年中，腾讯为了改变腾讯游戏的品牌印象，做了一系列工作，希望能够解决备受诟病的未成年人沉迷游戏问题。 仅仅在2019年，腾讯就两次牵头，开展了包括成立游戏行业联盟、制定网络游戏相关标准等工作。 2019年3月26日，腾讯、中国科协科普部及30余家游戏企业共同成立了科普游戏联盟，腾讯游戏副总裁刘铭担任联盟首届理事长。 2019年5月21日，来自电子四院、广东游戏产业协会、深圳互文协会、腾讯、华为、OPPO、小米等企事业单位的专家召开了IEEE网络游戏未成年人守护标准工作组第一次会议。会上，腾讯牵头启动了《网络游戏未成年人守护指南》的制定工作——这将是国际上首个针对未成年人的网络保护标准。 此次牵头启动《网络游戏未成年人守护指南》这一标准的制定工作，不仅帮助腾讯树立保护未成年人的品牌形象，也帮助腾讯进一步巩固其一流游戏龙头企业的地位的影响力。 一流企业定标准、二流企业做品牌、三流企业做产品。能够为游戏行业制定标准，对于腾讯来说，除了品牌和影响力之外，也能够让腾讯在游戏行业内有更多可以争取的余地。例如，在未成年玩网友游戏相关标准中，其中游戏用户的年龄、游戏时长等，作为标准制定者，腾讯可以有很大的争取空间。这种竞争力，是品牌和影响力不可比拟的。 加入互联网广告委员会，引领行业参与标准制定 游戏之外，腾讯每年最大的收入来自于广告，腾讯同时具有广告经营者、广告发布者等多重角色。众所周知，在提供广告服务的过程中，有很多行业规范、行业标准需要遵守。 举例来说，在腾讯旗下的微信广告业务中，会利用到海量的用户数据进行广告推荐，在这样的数据利用中，如何设立好用户数据保护边界就非常重要。因此，腾讯在互联网广告法律法规及标准可能触及的红线就会非常高。但如果自己能够定义行业标准与红线，那显然就不一样了。 早在2017年11月，腾讯就加入了刚刚成立的中国广告协会互联网广告委员会，而腾讯公司副总裁郑香霖则担任了互联网广告委员会副主任。据媒体报道：“随着中国广告协会互联网广告委员会的成立，腾讯将积极贡献在互联网及广告方面的经验，坚定地引领行业参与广告业标准制定，共同促进互联网广告业的标准化。” 显然，除了帮助行业不断标准化，如果能够协助政府相关部门制定互联网广告相关标准，甚至成为标准制定者，对于腾讯这样的互联网广告经营者、发布者，不仅能够帮助他们避免触及红线，甚至在一定程度上，可以帮助他们避免让“红线”成为“红线”。而这样的竞争策略，将帮助腾讯这样的广告服务商，将自身的竞争力发挥到极致。 提前布局金融、医疗、汽车行业，为产业互联网打造根基 游戏和广告是腾讯商业帝国存在的基础，而未来，腾讯显然不会拘泥于当前的业务。 在腾讯2019年第一季度的财报中，腾讯首次将金融科技及企业服务营收单独披露，其营收为人民币217.89亿元，同比增长幅度为44%。显然，互联网金融服务未来会逐渐成为腾讯的主要业务之一。 与此同时，腾讯也积极树立自己在互联网金融行业中的优势地位，这种优势地位的打造，同样用到了“产业集群”式竞争策略。 据媒体报道，5月23日，中国互联网金融协会在北京召开移动金融专业委员会成立暨第一次工作会议。腾讯，与招商银行、中国金融电子化公司一起，成为移动金融专业委员会副主任委员单位，也是唯一一家互联网企业。而移动金融专业委员会，将能够在学术交流、标准研究等方面积极开展工作，并且能够为监管部门提供研究参考。 同样，在汽车行业，腾讯也悄无声息地开始布局。早在2018年3月，腾讯与中国汽车流通协会达成了战略合作协议，当时腾讯提出了一个名为概念“智慧4S店”。如果说与中国汽车流通协会的战略合作腾讯仍然是从工具层面考虑，那么在今年4月上海国际汽车展览会期间，腾讯与中国交通运输协会共享出行分会达成的战略合作，则更进一步，双方未来将在共享出行领域展开全面的战略合作，将围绕行业团体标准、主机厂商转型出行服务、交通出行国际大会、学术期刊和沙龙策划等方面展开合作。 此外，在医疗行业，腾讯也在今年5月，与中国医师协会签署战略合作协议，共同建设“中国医师之家”平台。腾讯副总裁丁珂在2019腾讯全球数字生态大会上也坦言，目前腾讯医疗健康资源投入最大的是配合政府。丁珂表示，“与各级政府主管部门、医疗机构以及合作伙伴交流越多、合作越深入，我们的眼界越开阔，越能打开互联网科技与医疗健康结合的想象空间”。 “产业集群”竞争策略：融合多类型机构，成为规则制定者 无论是互联网早已占据风头的游戏、广告行业，还是互联网正在渗透的金融、汽车乃至医疗行业，我们可以看出，腾讯正在融合行业内众多类型的机构，让腾讯建立自身的角色定位，构建与政府、行业机构的特殊关系，逐渐成为行业的标准、规则的建议者，乃至制定者。成为行业标准、规则制定者，能够帮助企业成为国家经济和社会发展不可或缺的组成部分。而反过来，这也能够帮助一家企业不断巩固与政府和监管机构的关系，并与其他有影响力的个体或机构加强合作，进一步成为标准、规则制定者。例如，腾讯法务总经理江波，除了在腾讯任职之外，还担任了中国知识产权法学研究会副会长、中国网络与信息法学研究会副会长等在行业具有一定影响力的机构职位。在这样的正向循环之下，对于一家企业来说，将能够形成强大的势能。对于腾讯来说，这样的势能，将让腾讯在自身已有的庞大体量能力之下，进一步提升腾讯的社会及行业影响力。 这种强大的势能与影响力，一方面将能够帮助腾讯，面对任何竞争对手，都能够站在制高点，形成威慑力，形成强大的击打力。毕竟，在任何比赛中，如果选手既是裁判又是参赛者，对其他参赛者而言，这场比赛肯定就没有胜出机会了。 另一方面，站在行业制高点的势能与影响力，能够帮助腾讯建立“议价”能力。这种议价不特指“价格”方面的，而是在整个市场竞争者，在各方面都拥有“议价”能力，包括社会舆论层面，包括公共政策层面，包括监管层面，甚至包括法律判决层面。在市场竞争过程中，企业会利用到自身内部及外部一切资源，整合好这些资源，加以合理、有效地利用，充分发挥势能与影响力，对于企业的生存和发展能够起到十分关键的作用。任何一家成功的企业，在内部、外部资源的整合利用上，都做的非常成功，都能够形成集群式力量。 作为国内最成功的商业公司之一，腾讯的竞争策略，尤其是在“产业集群”方面的工作，值得所有企业管理者学习。

#SWOT分析是产品经理用在竞品分析的一种常用办法，通过SWOT分析得出竞争对手和自己家产品的优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。然而如何正确地进行一次SWOT竞品分析和竞争策略制定你了解过吗？一、分析竞品的优势与劣势优劣势的内容参考要素如下图所示，参考要素清单的作用是做一个检查比对，以免对关注点要素的遗漏。整个清单可以根据自身产品的使用场景与对面客户进行相应的裁剪和整理。例如竞品的分析维度与目标，尽量抓住主要矛盾和重点的优劣势，建议每种不要超过5条，多了反而其实算在钻牛角尖了。二、分析竞品的机会与威胁机会和威胁是来自多方面的，可能是外部的投资供应商，也可能是内部的团队管理及人员流失等等，以下也提供了一个详尽的要素表作为分析时候的检查清单以防遗漏。在对比的时候更多是要在掌握充分资料的情况下进行分析，如果只是主观的臆测可以斟酌之后再进填充，同样的选出5个最有可能和概率发生的，什么一些毫无根据的政策变动、自然灾害不要盲目的填充过来。不过像澳洲大火这种发展性的外部威胁因素是已经发生并可预知进度的是可以添加进来的。三、将机会威胁与优劣势进行匹配关联每个机会都会对应一个相应的优势策略或者是一个威胁需要对应的一个劣势进行改良。这是充分掌握SWOT分析之后必须也要具备的产品策略应对层行为。把优势、劣势与威胁及机会进行组合来制定更多的商业竞争策略是一个成熟的产品或运维经理必须掌握的技能和能力。以下是常见的4种竞争战略方向可以参考。SO战略：优势+机会，1+1>2 的叠加策略；WO战略：劣势+机会，通过借外部的势来客服自己目前的劣势或障碍；ST战略：通过把握自己的优势项来冲破外部威胁的战略；WT战略：壁虎断尾的战略，知道哪些威胁是因为自己内部劣势导致的，就直接把那个劣势给斩断也要以防外部威胁的困扰。如果喜欢本文请点赞收藏+转发。如果您也在从事互联网欢迎关注我。

3、长期的第三个词：“长期的”，相反相成，“长期的”另外一面是“一时的”。“长期的”这个词，首先要求我们在更长的时间里选择最佳出击时机，因此我们要关注更长的变化趋势，其次是掌握竞争节奏，第三是遵从事物发展的规律。中文和英文的表达中，有一个非常有趣的共同点：花（spend）时间和花（spend）金钱，是同一个词：花。在商业竞争中，时间和金钱也一样重要，也是最重要的竞争要素。但是，对于时间的价值，要有正确的价值观和理解。有的人终日努力，却没有考虑趋势的变化，实际上浪费了大量的精力和时间。在物竞天择的世界里，有些胜利者看起来是幸运儿，其实是弄潮儿。在自然现象中，我们常说“温水煮青蛙”，就是很多事物短期内的变化不大，长期却会产生质变。青蛙看到的只是短期的，煮温水的一方（竞争对手）确实在用一个聪明的战略。“高筑墙、广积粮、缓称王”，这是谋臣朱升给朱元璋的“九字三训”。事实上，这九个字高度概括了朱元璋起兵以来的主要战略，在元末各路枭雄竞争的年代，朱元璋被陈友谅、张士诚、方国珍夹击在中间，却最终胜出，可以说“九字三训”是关键。人们常说，目光远大，其实说的就是一个人从全局、长期考虑问题的眼界。商业领域同样如此，有些竞争者的眼睛里只有“一时的”，没有“长期的”，正所谓“人无远虑，必有近忧”。战略，只有从长期的角度考虑变化趋势，才能找到最佳竞争路径，才能少走弯路，不仅要从全局考虑，还要从长期考虑。否则，只考虑“一时的”，就会陷入一个又一个“一时的”困境之中。有段时间看三国，不禁感慨三国群雄逐鹿，各领风骚，天下却终归司马懿。三国争霸，蜀汉和曹魏最有可能夺取天下，可年老的刘备眼睛里只有“一时”，希望能在有生之年夺取天下，公园221年7月大举伐吴，蜀汉因此失去了一统天下的可能，曹魏一统江山只是时间问题。纵观三国，也只有曹操和司马懿遵从天道，不急一时，三国英雄虽多，最终也只有司马懿在竞争战略上有资格一统天下。春夏秋冬四季更迭是一个过程，有着必然的趋势，“春生夏长，秋收冬藏”也有着相应的节奏。《鬼谷子·持枢》中说：“持枢，谓春生、夏长、秋收、冬藏，天之正也。”就是告诉我们要掌握节奏，抓住“枢纽”，利用趋势和规律。实际上，趋势、节奏和路径，本身就是战略。早年曾经有一个重庆的老火锅品牌，通过正确的竞争策略很快成为重庆本土老火锅领导品牌。当时从战略节奏上，他们应该“调兵遣将入东北”，也就是去郑州跟巴奴火锅去竞争，在外线赢得“重庆本土毛肚火锅领导品牌”的认知，然后紧跟着“千里挺进大别山”，打响北京火锅攻坚战。可惜，这家老火锅品牌虽然拥有正确的战略定位，却失去了最佳的竞争节奏和战略路径，在新疆、广东、湖北等地浪费了大量资源和精力，逐渐失去了全局争胜的可能性。竞争的另一面，就是在利于自己的时空里压制对手，并非一时之争，而是在长期的趋势里寻求关键之争，七寸之争。企业家重视竞争，重视战略，却忽略“趋势、节奏和竞争路径”，认为只要有个争取的战略，其他的无伤大雅。其实，“趋势、节奏和竞争路径”和战略一样重要。要明白，这是一个动态的世界，不存在静态的战略，所谓战略就由一个个“连续的动态”组成，也可以说节奏和竞争路径就是战略。竞争不是在真空里进行的，竞争对手、竞争环境、竞争趋势给予你的时间，决定了你的竞争策略。企业应在长期的竞争趋势中，设计利于自身、不利于竞争对手的时空节奏，这也是战略。我们常感慨“白驹过隙”，时间很重要，不浪费时间更重要。有些人，一旦错过就不再；有些机会，一旦错过就不再。不是没有珍惜，只是不懂得如何珍惜。“天予不取，反受其咎；时至不迎，反受其殃。”这句古训告诉我们一个真理，错过了不仅是错过了，还需要付出代价，而这个代价有可能意味着“不可逆的失败”。我们经常看到战略上，一旦失去最佳进击机遇的品牌，结局往往都是走向了失败，当当网天予不取，京东就会迎时而上。在面临生存竞争是，正如鬼谷子所言：”持枢，天之正也。”企业的竞争战略，应学会一个更长的时空里，不急于一时，真正找到最利于自己的出击时机，掌握正确的战略节奏，顺缘取势，从而赢得生存之战，胜出之战。4、七寸的最后一个词：“七寸的”，相反相成，“七寸的”另外一面是“所有的”。理解七寸，先从正确理解“无为”开始。无为，很多人理解为不做什么事情，其实不然，无为在道家看来，至少有四个方面的理解：①、抓要害之为“执大象，天下往。““大象”，《辞源》解释为一切事物的本源，抓住事物的主要矛盾，象征着大道，或者最重要的事物或规律。如果你能够发现“大象”，这个“大象”我们今天引申为“天下的七寸”，或者说，能够成为市场第一、某个领域王者的七寸。②、灵活不拘之为中国有句话，叫“成大事者，不拘小节”。人们总是或者固有的思维模式里，人们对固有的观念总是习以为常，实际上竞争的结果就是打破或者进化了“旧的固有观念”，创造出“新的固有观念”。③、不做根基之外的事情“夫物芸芸，各复归其根，归根曰静，静曰复命，复命曰常，知常曰明，不知常，妄作凶。”其实“根基”就是一个局部，也是你的全局。不管是企业，还是人，“找到自己”都是最重要的。今天，企业找到自己，名为“战略定位”；个人找到自己，名为“人生定位”。④、取法自然“悠兮，其贵言，成功事遂，百姓谓我自然。”顺乎天道自然，就要总览竞争环境，洞察竞争趋势，找到七寸，动态的、有节奏的、自然而然地达到竞争目的，是为最高明的“生存与胜出的竞争战略”。道家的无为，其实是为关键的事情，取法自然动态地看问题，顺缘取势，灵活不拘，不做根基之外的事情。七寸，中国人通常用来比喻事物的关键点，对手弱点，要害部位，主要矛盾，七寸，作为商业和人生竞争战略，至少在“动态的、全局的、长期的”基础上，有一下19个方面的理解：（1）七寸，就是竞争（2）七寸，就是抓住“对手要害之弱点”（3）七寸，就是学会专注最重要的事情（4）七寸，就是学会放下，不再执着（5）七寸，就是“减少多余动作，不乱作为，不作多余”（6）七寸，就是聚焦主要矛盾（7）七寸，就是总览全局、掌控全局（8）七寸，就是压制竞争（9）七寸，就是“物种进化之门”（10）七寸，就是经营简化（11）七寸，就是突破口（12）七寸，就是“控大势，而非控小事”（13）七寸，就是宣传重点，简化信息（14）七寸，就是掌握节奏（15）七寸，就是“所有的以少胜多，背后都是以多胜少”（16）七寸，就是成为某一个方向的第一（胜出者）（17）七寸，就是战略根基（18）七寸，就是“无为而无不为”（19）七寸，就是“在动态变化的竞争环境中，找到胜出之道”“执大象，天下往”。限于篇幅，我们不在这一章节详细展开，后面的章节里，读者会对七寸的哲学、思想和工具，有更详细的理解和解读。我一直信奉“书读百遍，其义自见”，有兴趣的读者可以把以上19个方面多读几遍，自然就是有更深领悟。围棋中的每一步，都很重要。会下围棋的人明白，每一步棋都是七寸，每一步棋都是全局，每一步棋都是长期的，每一步棋都是动态的。我们经常感慨“人生一步错，步步错，一着不慎满盘皆输”，棋如人生，人生如棋，企业竞争也是一样。一个错误，可能会造成更多的错误，在行动之前，要想清楚。“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。”实际上我看到的是很多人在出现问题的时候，惊慌失措，盲目行动，造成更大更难挽回的错误，大厦将倾，谁也无法挽救。七寸，并非一个静态的概念，而是一个动态的、全局的、长期的概念，某种意义上“持续变化的每一步，都是七寸”。大家要真正理解七寸。结论：英雄，是竞争的产物所谓英雄，是竞争的产物；品牌，亦是竞争的产物。没有竞争，不会有英雄，没有竞争，也不会有品牌。实际上，市场的本质，不是计划，而是竞争。今天，市场的英雄，就是竞争的胜出者。在研究和判断竞争时，要洞察不同情况的竞争态势，因应不同情况的竞争策略，否则就要犯错误。战略，战之略也，战略就是找到七寸。正确地认识竞争的规律，竞争的本质，才能正确地判断竞争，才能做出正确的竞争策略。我们要深刻地理解：这是一个“物竞天择”的世界，生物之间的竞争进化关键在于找到基于竞争者的七寸，然后展开物种进化，发展处新的生存能力，从而赢得生存和胜出之战。“物竞天择，适者生存”，商业是另一种形式的竞争，真正懂得“物竞天择”的企业家，是不会坐待“适者生存”，因为他们明白“七寸，乃天择之律”，明白“七寸，乃竞之天道”，明白有限的生命和资源，面对无限的人生和世界，唯有七寸之道，唯有不断地从更高、更远的层次发现动态的七寸，才能吸收竞争之势，才能相对久存于世。七寸乃生存和胜出之道也！

一、竞争战略类型与企业绩效的关系 （一）竞争战略的分类 　　竞争战略类型的划分可以为实证研究提供理论基础，在目前各种分类范式中，被业界认为最完整、最成熟的则是波特的基本战略模型，适于实证研究的划分，故本文梳理的文献都是以此为基础的。波特根据企业竞争优势和竞争范围将竞争战略分为三种基本类型：成本领先、差异化、集中战略。 　　（二）竞争战略类型与绩效的关系 　　针对竞争战略与企业绩效之间的关系，学者们进行了大量的研究，其研究脉络如下：早期的文献多是研究竞争战略本身及其分类，1984年Hambrick 强调了竞争战略类型与企业绩效关系研究的重要性，在此基础上学者们深入分析了竞争战略与企业绩效的关系，大多数学者认为采用竞争战略的公司，其绩效高于其他公司。如Friesen （ 1986a； 1986b）的研究发现相较于其他企业，实施竞争战略企业可以获得更高的绩效水平部分。Murray的研究也表明，运用低成本战略或者差异化战略的公司会在竞争者中脱颖而出。随后学者从理论与实证的角度得出低成本战略优于差异化战略。Dess and Davis （ 1984） 最先对波特的竞争战略进行实证研究，发现低成本战略可以给企业带来较高的绩效水平，而实施差异化战略的企业其绩效表现则相对较差。Parker and Helms （1992） 也得出相似的结论。然而也有部分学者持相反的观点，认为执行差异化战略的公司可以获得更多的绩效 （ O’Farell et al. ， 1993）），Narver and Slater （1990）实证研究了服务行业竞争战略与企业绩效之间的关系，发现差异化战略可以给企业带来更高的绩效水平。除此之外，部分学者还研究了竞争战略的滞后效应，如郑兵云、陈圻和李邃（2011）的研究发现低成本战略对长期绩效有显著影响，其竞争优势具有持久性，但差异化战略对长期绩效的影响并不显。而著雷辉、王亚南等（2015）的研究结论却恰恰相反。在分析单一战略与企业绩效关系的基础上，学者们进一步分析了战略融合对企业绩效的影响。韵江 （ 2003） 认为低成本战略与差异化战略的融合是企业竞争优势的主要来源，两种战略的融合可以为企业带来竞争优势。总的来说，就竞争战略类型与企业绩效的关系问题尚未得出统一结论。二、中介机制对竞争战略与绩效关系的影响 　　（一）环境的调节作用 　　在对战略通过何种中间转化途径影响企业绩效的研究中，部分学者考察了环境的对二者关系的调节效应。如Boyd和Fulk（1996）的研究表明企业的竞争能力依赖于其对环境的感知能力和战略对于环境的适应性。Arya和Lin，（2007）的研究也表明企业自身内部资源配置和外部获得资源的方式的变化情况反映了企业本身的战略选择的变化。Lindawati Gani，Johnny Jermias的研究发现，在动态环境中，追求差异化战略比低成本战略企业的绩效要好。在稳定环境中，低成本战略比差异化战略的绩效要好。陈收、舒晴和杨艳（2012）的研究表明环境动态性、复杂性加强了战略变革与绩效之间的正向关系，缓解了两者之间的负向关系。以上研究表明环境的不确定性对战略与企业绩效关系有显著的调节作用。（二）创新投入的中介效应 　　除了上述环境的调节效应以外，学者们还研究了创新投入对战略与绩效关系的中介效应，但观点不一致。Yamin， Mavondof和Gunnasekaran（1999）研究发现创新投入和企业绩效之间存在着显著关系，同时高绩效的组织也采取了更多的产品和流程创新。张彦、陈海声（2005）的研究也发现研发投入强度和企业竞争力的强弱有正相关关系。然而也有持相反观点的。如孟卫东、邱冬阳（2002）的研究发现，创新投入对企业绩效的改变并未起到很明显的效果。除此之外，学者们还研究了创新投入对不同战略与绩效关系的影响。郑兵云和李邃（2011）的研究表明，低成本战略对绩效存在直接效应和以渐进创新为中介的间接效应；而差异化战略并不能直接提升企业绩效，只能通过突破创新对企业绩效产生正向影响。雷辉和杨丹（2013）研究也得出了类似的结论。但该研究还不多，故结论不尽一致，这也是未来的研究方向。三、总评 可以说，目前对于竞争战略对绩效的影响的研究已经积累了大量的文献，并且得出了许多有价值的结论，为后续的研究提供了宝贵的经验。但其研究主要集中在竞争战略本身与企业绩效二元关系上，很少引入其他因素对二者关系的影响的研究。即企业的竞争战略通过何种机制影响企业的战略。虽然已有学者引入了环境和创新投入两个中介因素，但研究很较少，不够深入，结论缺少说服力。除此之外，现有的文献多侧重于研究竞争战略对企业绩效的短期影响，而竞争战略对企业绩效的长期影响的研究则较少。总之，未来应该探索更多中介因素对二者关系的影响以及各个因素综合起来对二者关系的影响，还有竞争战略对企业绩效的长期影响问题。

1薪酬战略的概念和特点 战略性薪酬随着战略性人力资源管理的发展逐步被人们所认识，较早引入战略性薪酬研究的是美国而努力资源管理学者戈麦斯·梅西亚，他认为薪酬战略的理论基础是权变理论，即薪酬战略要根据环境的变化，尤其是企业战略的变化而变化。 　　约瑟夫·J·马尔托奇奥认为薪酬战略是指在提高劳动竞争力，从而提高企业竞争优势的薪酬政策与实践。米尔科维奇认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式，即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性。战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。薪酬体系必须服从和支持企业的经营战略，才能实现对员工的有效激励。 　　1.1与企业战略的方向一致性 　　薪酬战略作为企业总体战略系统的一个子战略，必须与企业总体发展战略有着相一致的方向和目标。薪酬战略应依据企业总体发展战略来制定和规划，根据组织总体战略来确定薪酬的水平和结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。企业总体发展战略是一种多元化的经营战略，相应的在薪酬方面也应采取富有弹性、以绩效薪酬为主、分权式管理的薪酬战略。1.2与企业战略的时间一致性 　　企业的总体战略具有长期性的特点，薪酬战略为了与企业战略相匹配，必须与企业战略的长期性保持一致。长期性的薪酬战略是指这种薪酬战略与管理模式的构建不能仅仅考虑企业的目前状态，还要考虑企业的长远发展趋势，要适应企业长期发展的需要，有利于支持企业长期战略的实现。 　　1.3与企业战略的作用一致性 　　薪酬战略必须有助于企业总任务的实现，以及制定为完成总任务所需要的薪酬制度、重大的薪酬决策和薪酬战略的实施步骤。薪酬战略与企业战略都对企业绩效、企业竞争力、企业发展起着关键的作用。 　　2竞争战略 　　竞争战略，又称经营战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。 　　迈克尔·波特认为，成功取决于选择正确的战略，并通过“五力模型”（新加入者的威胁、替代者的威胁、供应商的威胁、购买者的威胁、现有竞争者的威胁）阐述了管理者怎么建立和保持竞争优势，这种优势可以使公司获得超过平均水平的盈利性。波特进一步指出，竞争优势来自要么是比竞争对手的成本更低，要么是与竞争对手形成显著的差距，即：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。成本领先战略（cost leadership strategy）即产业的低成本生产者。 低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。虽然低成本领导者并不过于强调产品或服务的装饰，但他们所销售的产品或服务在质量上必须不低于竞争对手，至少能够为消费者所接受。 　　差异化战略（differentiation strategy）即寻求提供与众不同的产品，并得到顾客广泛的认同。差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的品牌形象。对于这种竞争战略来说，关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。 　　聚焦战略（focus strategy）的目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。换言之，管理者选择产业中特定的市场区隔或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。聚焦战略的目标是开发狭窄的市场区隔，这些市场区隔的划分可以是基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或者消费者的地理分布。3竞争战略与薪酬战略 　　企业的竞争战略是为了体现自身的竞争优势，而其所有战略的核心在于人，人的驱动力则需要相应的薪酬规划与设计。 　　薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。具体如下： 　　（1）通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效地控制劳动成本，保持成本竞争优势。 　　（2）通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力优势。 　　（3）通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势。 　　4薪酬策略的选择 　　企业的薪酬设计必须在企业发展战略的指导下制定企业的薪酬策略。一般来说，供企业选择的薪酬水平策略有： 　　4.1领先型薪酬策略 　　采用这种薪酬策略的企业通常具有这样的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等。 　　4.2跟随型薪酬策略 　　所谓跟随型薪酬策略也称为市场追随政策。采用这种策略的企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，也就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位，这是大多数企业最为通用的薪酬策略。跟随型薪酬策略力图使本组织的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本组织吸纳员工的能力接近产品竞争对手吸纳员工的能力，但这种策略能避免企业在产品定价或保留高素质员工队伍方面的劣势地位

8、主要矛盾和次要矛盾寻找竞争七寸，就是懂得“一进门，就要抓住问题的本质”，一进门就要分清楚主要矛盾和次要矛盾。我们很多人并没有把竞争作为主要矛盾，而是把竞赛作为主要矛盾。这导致了大量的非竞争性经营行为，也导致了许多经济体以一种”资源浪费型“的模式进行，最终导致产业和区域经济失调。从企业角度来说，大量的非竞争性经营行为，是一种对资源、时机、资金、人才的浪费，企业即使一时取得了一定成绩，也难逃竞争出局的命运。很多人并没有找准竞争对手作为主要矛盾，而是把所有潜在的“客户争夺者”都列为竞争对手，或者生成自己没有竞争对手，这导致了大量的战略模糊者，或者战略骑墙者，他们最终因为缺乏明确竞争方向，从而失去吸收对手势能的战略机遇期。我们要分清当前主要矛盾，是不同时空的竞争，还是不同品类的竞争？要分清主要矛盾是“共性之争”，还是“特性之争”？要分清当前的主要矛盾是“趋势之争”，还是“当下之争”？不管怎样，我们都需要明白，在事物发展过程中的各个阶段，只有一种主要的矛盾在起关键作用。企业即使面临多种竞争矛盾共存，其中必有一种是主要的、关键的、决定性的竞争矛盾，其他的矛盾则处于次要和服从的地位。抓住主要矛盾，一切问题就会迎刃而解。我们中国人常说“舍得舍得，有舍才有得”，在竞争发展的过程中，我们不能全面抓，要抓住七寸，抓住主要矛盾。正如关尹子所言：“其大无外，其小无内。”唯有抓住主要矛盾，才是解决问题的唯一出路，恰恰不幸的是人们往往只看次要矛盾，精力放在次要矛盾上，就会忽略主要矛盾，也就抓不到七寸。很多人认为企业内部问题是主要矛盾，实际上大多数企业，哪怕是初创企业，主要矛盾都是在外而不是在内，企业往往是因为没有明确方向，才导致内部问题上升为一时的主要矛盾。要正确认识主要矛盾和次要矛盾，企业主要矛盾往往在外部，表面看起来是内因，其实是外因。很多企业家认为自己的主要问题是产品、资金问题、渠道问题等内部问题，其实只要解决外部客户的竞争问题，竞争节奏问题，竞争方向问题，抓住竞争七寸，内因很容易解决。企业的经营成果在于外部，企业家把主要矛盾放在内部，其实越抓越难，越抓越乱，今天企业家首先是一个竞争专家，一个懂竞争的战略家。七寸，不是否定其他矛盾，而是强化主要矛盾，使次要矛盾居于服从地位，更好地服从于主要矛盾。9、竞争判断先从时空关系出发，其次才是进攻与防御关系中国古代有一本奇书——《奇门遁甲》，据传是黄老道家最高层次的预测学，专门服务帝王将相。《奇门遁甲》早期有一千零八十局，姜子牙为了行军布阵方便压缩为七十二局，张良得黄石公传授后，改为精简版的十八局。如今，在中国民间有很多人使用奇门遁甲预测婚恋、工作、风水、事业等。奇门遁甲创办之初主要用于指导战争，一些研究者认为，奇门遁甲主要讲战争中的进攻和防御问题，但我认为奇门遁甲是在阐述“竞争中的时空关系”。两军交战，绝对的进攻和防御是没有的，往往进攻中有防御，防御中有进攻，矛盾是互相转化的。《孙子兵法》重视道、天、地、将、法，讲究散地、轻地、争地、交地、衢地、圮地、围地、死地等。大象虽大，老鼠钻进其鼻子，使其崩于悬崖峭壁之畔，亦可战而胜之。《黄帝阴符经》《六韬》《三略》《孙子兵法》《司马法》《孙膑兵法》等中国古代兵法，在进攻与防御方面着墨甚少，但都在势、时、地等方面做了系统阐述，特别把竞争矛盾归结为刚柔、奇正、阴阳之道，从哲学高度看矛盾在时空关系里的演变，这对我们今天研究商业竞争理论具有很强的借鉴意义。毛泽东同志著有《矛盾论》《实践论》《论持久战》，分别阐述了竞争、认知和时空关系，他是一位伟人，是一位真正的战略家。从竞争角度，路径也是战略，节奏也是战略。从时空关系里，我们不再静态地看进攻和防御，将敌军对我军的一个大围剿，改为我军对敌军的许多个别的小围剿，充分认知到“弱者中的强者，不利中的有利，被动中的主动”。读了几十部中外军事著作，毛主席对战争中的内线与外线作战的指导意见，我认为你是真正的巅峰之作，他真正把外线和内线、进攻和防御、包围和反包围等概念，“在时空关系下具有相同的性质”这一本质给系统地、完整地阐述清楚了。竞争判断，先考虑时空关系，再考虑进攻和防御关系，更能把握住竞争的关键，否则就容易陷入具象化的事实之中，抓不住问题的七寸。从竞争的时空关系出发，进攻和防御就是具体的手段、具体方法、具体现象，时空关系也是竞争要素，甚至是扭转乾坤的关键要素，它甚至决定进攻还是防御，看透这一点至为关键。面对全球大品牌，我国一些中小品牌可能处于战略弱势，但在某些局部市场，在一个局部时空内，我们同样可以赢得竞争优势。同样，新创品牌和小品牌也应如此，不能认为小品牌就是进攻，大品牌就是防御，实际上很多大品牌在局部市场，局部领域也是进攻，小品牌反而是战略防御。竞争环境决定竞争，先从时空关系判断，可以通过改变竞争环境，来改变其他竞争要素。既然我们无法操控竞争，那么我们就看看竞争环境是否可以操控，陆地、海里和山上的英雄是不同的，英雄是竞争的产物，但历史的真相告诉我们时势造英雄。

12月19日，《中国咨询的全球突破——君智竞争战略咨询成果发布会》在上海举办，中国科学院大学经济与管理学院副院长、中国科学院虚拟经济与数据科学研究中心主任石勇教授、近三百位知名企业家及资深媒体人，受邀共同见证这一中国咨询界盛事。发布会上，君智咨询董事长谢伟山发表主题演讲《中国咨询的全球突破》，全方位诠释君智咨询在理论、实战、工具、成果及文化五方面实现的突破。此外，发布会还展示了全球首套竞争战略咨询1.0系统，以及君智竞争战略咨询案例成果。发布会现场，飞鹤乳业董事长冷友斌、简一大理石瓷砖董事长李志林、雅迪控股董事长董经贵、众禄董事长薛峰、英得尔董事长史杰君、优米网创始人等上百位企业界人士悉数到场，共议君智咨询服务成果。飞鹤乳业董事长冷友斌在发布会现场讲到：“君智是能帮助中国企业，让中国品牌全球化的公司。国产奶粉过去认知不佳，飞鹤虽然产品质量一直很好，但因为顶着国产奶粉这顶帽子，好产品也无法获得顾客选择。但君智运用竞争战略帮助我们找到了制胜之道。”石勇表示，中国一定要有真正的软实力，这种软实力就在于有没有一大批能够代表中国的世界级品牌，君智的价值在于帮助中国打造二三十家能够代表民族的世界级品牌。在快消行业，深受外资奶粉挤压的飞鹤奶粉，在君智为其定制 “更适合中国宝宝体质”的竞争战略后，迅速实现逆袭洋奶粉的神话，2017年上半年高端销量增长超200%，稳居国产第一，荣登亚洲婴幼儿奶粉第一品牌，成功入选“国家品牌计划”。耐用品行业的雅迪电动车，在“更高端的电动车”战略落地半年后，成功突围价格血战并反超原先行业领导者，2016年高端销量同比增长63%，2017年1-7月同比增长32%，并于2016年成为电动车行业的首家上市企业。奶茶品牌香飘飘运用“小饿小困 喝点香飘飘”的战略重新定位其产品品类价值，并扩大使用场景，战略执行仅一年便实现了高级杯销量同比增长63%、销售额增长65%的佳绩。君智竞争战略专家团队历经10余年时间，100多个企业商业实践，融会贯通西方战略理论和定位理论，及东方兵学智慧，运用先进IT和大数据技术，独创竞争战略咨询1.0系统，助力企业破解竞争难题。该系统根据企业赢得竞争的过程，切分为三大模块：分别是确立竞争战略、抢占竞争机会和驾驭竞争格局。此外，竞争战略系统提供四大战略检验标准，从竞争态势、行业趋势、顾客认知和企业运营四个维度进行检核，并将战略研究分为15大模块、213个节点，每个环节都由专家团队运用检验标准和专业经验进行审核，通过严格的质控标准和流程，确保战略研究更精准。君智结合6000多家中国企业的经营实践和100多个品牌咨询服务经验的竞争战略理论，是“更适合中国企业的商战打法”，君智团队亦将在未来运用到更多行业，通过打造领导品牌引领行业发展，助力国家经济可持续发展，实现国家品牌强国的梦想。（光明融媒记者李慧）

这本书的作者是哈佛大学商学院的教授迈克尔·波特。竞争这件事情其实挺复杂，因为每个企业就像每个人一样，生下来就和别人不完全一样，各自有着不同的优势和劣势。有些人家庭条件好，可以和别人拼教育资源；有些人天赋高；有些人只能拼努力。企业也一样，有些企业是明星创业团队，一开始就有比较好的资源；有些企业是草根创业，无法吸引到顶级的人才。一、竞争来自哪里作者首先分析了竞争的五种力量：1、新进入的力量2、替代品的威胁3、买方的议价能力4、供应商的议价能力5、当前竞争者的对抗力量二、进入壁垒创业的时候，投资人总喜欢问：“你的壁垒是什么？” 作者在书中介绍了 7 方面的壁垒：1、规模经济。规模经济是指随着产出的数量的增加，产品的单位成本将会下降。这将使得竞争者需要以一定规模进入，才能产生足够的竞争力；或者接受成本劣势。2、品牌识别度和客户忠诚度。简单来说就是品牌价值。这种心智的力量非常强大，竞争者如果选择同样进行品牌建设，那么将投入巨大的资金成本。3、资金。汽车的研发就是一个重资金的产业。如果企业没有足够的融资能力，就无法进入相关的高资金门槛行业。4、转换成本。每个产品都会让消费者产生一些习惯，有一些产品甚至会让消费者产生数据，如果迁移到别的产品，这种转换成本会使得消费者犹豫。5、分销渠道。在互联网没有兴起的时候，销售渠道确实是一个极大的壁垒。即便是现在，零售商都有极大的话语权。互联网的时代，分销的渠道变得更加集中，于是渠道费用也不可避免。6、与规模无关的成本劣势。比如专利、特许经营、原材料获取优势、地理位置优势、政府补贴、学习曲线。7、政府政策。政府有些时候为了安全，会要求一些行业准入，比如食品业和健康相关的行业。这些行业因此进入门槛就变得很高。另外有些行业会受到管制，比如运输，能源等。

竞争这件事情其实挺复杂，因为每个企业就像每个人一样，生下来就和别人不完全一样，各自有着不同的优势和劣势。有些人家庭条件好，可以和别人拼教育资源；有些人天赋高；有些人只能拼努力。企业也一样，有些企业是明星创业团队，一开始就有比较好的资源；有些企业是草根创业，无法吸引到顶级的人才。《竞争战略》这本书，讲的就是如何有效地竞争，以下是我的一些感受。一、进入壁垒创业的时候，投资人总喜欢问：“你的壁垒是什么？” 波特在书中介绍了 7 方面的壁垒：对于互联网行业，因为政府限制较少、资金门槛低、也不太需要销售渠道，所以壁垒会更加集中。刘润在「五分钟商学院」里面的总结就只有 4 点，即：1、专利或特许授权2、网络效应3、规模效应4、迁移成本