竞争对手分析研究

关注“MBA记事本”，学管理，不迷路。点击免费下载必读管理学图书，自学管理学。竞争对手研究一直都是企业经营中最为关注的点，无论老板、销售团队、市场团队还是采购团队等部门，都时常把竞争对手的动向挂在嘴边，但是你真的了解你的竞争对手吗？你有系统化的表述竞争对手的优势和劣势吗？下面就讲讲竞争对手调查报告的编写要点。情报获取：1. 销售团队、采购团队获取，具体包括相同客户、相同供应商的咨询，同行之间的口口相传等。这一部分往往能最快速反映竞争对手的经营状况、市场策略等情报；2. 业绩报表披露，对于上市公司，业绩报表披露将会大量的信息如实报告，包括利润率、投资方向，业务板块营收占比等数据，都会显示出竞争对手的策略调整等信息，但这种方式会造成信息滞后；3. 招聘市场获取离职人员信息，招聘时候对于竞争对手的离职员工邀约，在面试的时候而已了解到第一手的资料。这里需要注意的是，离职者的职位和离职原因，也许会导致信息不客观；4. 其他非常规方法，我们在做做竞争对手调查的时候，曾经使用过角色扮演、内部渗透等方式，具体情况需要具体分析。情报的分析：对于获取的情报，可以才用定量、定性的分析方法。1. 定量分析：对于竞争对手的营业业绩、资产、流动资金、原材料采购价格，仓储物流成本、供应渠道等数据，这些情报一般可以获取到较为准确的数据，就可以采用定量分析，也是竞争对手分析的主要组成部分，具体包括总量分析、趋势分析、可变动能力分析判断等。比如说，竞争对手流动资产较低，且短期又有长期项目进行投资，那么我们就有理由相信，他在其他方面的战略突进就会比较难。当然，这里也需要注意未经探查到的信息对判断的影响，比如潜在融资、潜在订单等因素。2. 定性分析：从竞争对手的付款情况、交易条件、合作伙伴变动情况、银行合作关系等情况，获取竞争对手的经营状况和战略策略，需要注意的是，单一来源单一指向的信息，往往不足为信。定性分析一定要遵循，不同渠道，相同方向阐述才可适度采纳的原则来进行分析。

从今天开始，我就来写一些每天学习和思考，结合以往的经验总结出的一些东西。会比较具体。在这个竞争激烈的市场环境中，如何了解市场，分析同行，为我们在产品研发，定位，定价上面收集有效的数据支撑是非常重要的。所以我们今天就来聊聊如何去开展一个项目或者产品的销售，怎么最快的切入到市场里面去，为此我们必须先了解同行，去研究我们的竞争对手？研究竞争对手，一般来说我们要采用三个步骤：1、研究2、模仿3、超越第一、研究对手为什么研究竞争对手？因为同行里面，优秀的竞争对手其实很多路，很多坑都已经走出来。通过研究竞争对手，就可以最快速的学习他们的套路和方法，这会给我们节省很多的时间和精力，节约了成本。所以第一步，就是研究，我们可以把这个理解为，摸清竞争对手的底细，特别是当我们做为新手，销售产品，或者进入到新的市场，或者入驻到平台时，这可以帮助我们知道如何去做事情，从哪里开始入手。第二、模仿对手我们找出竞争对手之后，那么接下来就可以找到他们的网站，他们的店铺，并了解到对手：哪里做的好在哪里推广他们的广告文案是什么有哪些红人，用哪些渠道在作推广和曝光收集到这些信息后，竞争对手做什么，我们可以先去模仿，他们在哪里推广，我们也可以在哪里推广，这样方法是最快速的学习路径!更加具体一些：学习他们的产品标题收集他们的关键词记录他们的价格记录他们的产品卖点参加了哪些活动一般情况下，我们要把一个平台上销售排名前5的同行的各种数据全部了收集起来汇集成表格，然后再开会进行分析。基本上他们所用的方法，我们都要用的一遍，因为这些都他们已经验证过了的，可以让我们少走很多弯路，并降低试错成本。模仿，可以让我们以最快的方法进入到既定的市场当中。第三、超越对手当我们模仿到一定的程度后，对同行对手有了更深的理解，接下来我们要做的最关键一步就是超越他们？那我要如何做，才能有机会超越他们呢？先学会站在客户的角度去挑毛病，把客户评价从头到尾研究一遍（找问题)再以一个同行的角度去找对手做的不好的地方，比如产品、用户体验、物流服务 （以专业的角度去发现问题）收集完问题后，接下要做的就是尽量把他们存在的问题全部解决，至少要解决一些关键性的问题，这样我们就比他们更有竞争力了。和模仿的时候一样，我们至少要把排名前5的对手，从产品特点、价格、标题、详情描述、物流方式等等全部要研究一遍。这就叫知己知彼，才能百战百胜。研究一个同行的最高境界就是要比他们自己还要解他们。问题完成收集后，然后我们就是有针对性的去解决这些问题，并做出对他们更好的解决方案，做出有针对性的销售策略，然后在合适的机会，给对手致命一击，并超越他们。总结研究对手，可以让我们更快的了解当下的市场行情，模仿对手可以让我们对最快，最低的成本进入市场，超越对手，一定是我们做了对手没有做到的东西，或者提供对手没有的服务，或者为客户提供了更好的用户体验。超越对手，一定是因为我们比他们做的更好，有时候差距是很少的，可能只是因为在某个方面多想一点，多做了一点罢了。以上就是今天的分享，希望能对你有所启发。

本文与大家分享我总结过去认真研究多个案例最后得出得出的一套实用的方法论，这个方法论在我的事业上帮助特别的大，在工作结果上取得许多不错的成就。不管是做哪些项目，方法论都能贯通运用。这篇文章，主要讲了以下几点：研究对手的正确思路是怎么样的？如何找到其他更多类似的对手信息？研究对手应该把精力主要放在哪里？通过研究对手我们应该得到什么？我记得接到第一份工作面试邀请就是要做一个竞品分析，于是我去花了很大精力去搜索和报名课程为了快速了解如何做竞品分析研究对手，但是一直都会陷入为了分析而分析的死循环中。我总结了过去存在的问题：分析对手的方方面面都过于大而全容易出现主观因素的分析评判，没有客观数据支撑过于套用模式化的分析仅停留在分析层面，无法为下一步落地执行提供方向这是很大部分人现存的共性问题，比如很多人做出来产品不懂得如何推广和开展工作，甚至看着别人做自己也瞎跟着做，花费了很大的精力却得不到好的回报。为什么要研究对手？“模仿”是成功的最快的捷径。研究竞争对手的好处在于清楚掌握对手的精力都花在哪里？他为什么会成功？我们该如何模仿学习并超越他。接下来与大家分享我总结过去认真研究多个案例最后得出得出的一套实用的方法论，这个方法论在我的事业上帮助特别的大，在工作结果上取得许多不错的成就。不管是做哪些项目，方法论都能贯通运用。一、总体思路总结一句话就是：研究、模仿、超越。我们研究竞争对手，并不是为了了解他最后得到的数据结果，最重要的是通过研究对手，你要清晰的知道你要花精力投入哪些工作，才能取得不错的回报。对手主要花精力在什么地方？怎么做的？取得什么样的成绩？我们该如何才能跟上对手的脚步，如何学习他的模式？乃至创新超越他。二、清楚研究目的和对象首先你需要对自己研究对手是为什么的理由要很清晰，是为了新产品上市营销？更新迭代？具体工作等等；另外必须清楚知道你要研究的对象是谁？首先你要非常清楚你的研究目的是为什么。为了新产品上市营销？更新迭代？或者更具体的某项工作效率的提升方法？那么要从研究哪些对象入手？有的行业存在业界闻名的龙头企业，但不一定是研究对象，要与自己实际情况相结合，目前我存在哪块地方薄弱，谁做得好我就研究谁。如果不知道研究对象该怎么办？可以这样做：（1）确定研究关键词比如我的研究目的是研究业内多少家做逆向分析的公司产品的技术优势和营销渠道去优化我们的方案。那么可以以针对受众领域或者运用技术的关键词为切入方向，看前3页（30）名，如果一家公司内容、产品做得好那么可以通过业界知名度来了解的。（2）搜索并除掉大平台的搜索结果在得到许多的信息时候，要分辨出哪些是无效或者与自己研究目的不相关的信息并过滤。比如我找到的有存在大型平台网站的信息，大型平台网站有大量的外链，也就是有太多人为此平台做了流量引进，平台自身流量很高，不一定是这个对手的真正实力，因此需要排除。（3）筛选如果你找到10家竞争对手，其实还有很多家是你的对手，那么如何找到类似的竞争对手呢？比如借用工具：这是一个研究网站概况的分析工具，能够查出类似的网站信息。混进行业群沟通我会进入一些专业的主流的论坛、互动性较高的社群中了解大家评价高的一些对手信息比如QQ的搜索功能就很强大，能搜索按地区分类等筛选功能。找到前30名后，可以根据自己的研究目的进行筛选与横向对比，最后选出如15名、5名等重点研究对象，开始深入的研究分析。三、研究对手的策略研究是为了摸清竞争对手的底细，那么策略就是从你想具体研究对手某点的历史发展历程入手：最早是什么时候开始的？发生了什么变化？他获得什么成绩？他做了什么内容？内容主要来源自哪里？成绩的主要收益来自哪里？营销渠道和推广方式是什么？最受客户欢迎或者批评的内容是什么？结合自身情况，我该如何学习？现在我会以www.hexagonmetrology.com.cn 为例研究他是如何做的。我会对网站的综合数据进行分析——如域名、服务器注册时间、网站收录情况、收录数量、权重，网站的流量评估、网站的主要来源、网站的主要推广（获取的外链有哪些？）、竞争对手网站的历史变化情况、关键词排名设置、社交流量等数据类的分析。（1）网站的域名/服务器注册时间主要是了解基本信息，和开始时间之后的竞争对手的变化情况（历史）与我们现阶段情况是否值得学习。利用工具查询，如可以用whois来查询：https://whois.net/或者https://whois.aliyun.com/（2）了解网站的收录情况——知晓业界知名度分析步骤：看总体的网站数据分析总体流量趋势大不大用户平均访问他网站的时间（越长越好）页面访问数量（看的页面越多、粘性越强）跳出率（越低越好）如该网站主要是以百度收录和搜狗收录为重心，正好一个是百度收录权威最大，因此绝大多数人搜索相关词条时候能够匹配它得到流量，搜狗则是做移动端如微信的搜索，因为360管家和浏览器的性质，国内绝大多数pc电脑都安装了360，因此pc端的外链都以360为主。那么我们在做内容的渠道投放的主要精力就可以以360和搜狗为主，然后百度做好收录情况方便用户搜索得到更多我们的信息。（3）网站的流量评估与主要的流量来源——分析出对手的占比都在哪里发力分析流量什么内容？比如你分析了竞争对手，你发现这个行业的主要流量来自SNS，数据告诉你的就是你的发力点就是在SNS在，而不是SEO上，花时间在SNS比SEO的回报同等时间更大，接下来知道主要流量在SNS上，还要看SNS上到底哪个平台给对方奉献最大的流量，是facebook还是WeChat等等。如果是facebook那么就把更多的精力花在上面去模仿他们的套路，用户的参与度是怎么样、怎么互动？那我就可以学习他的方式和我的客户互动。对手最火的内容是什么？原因在哪里？我们如何学习？1）比如我现在要分析对手网站的主要推广，使用工具ahrefs插件网站的推广渠道推广类型做推广的方式我会先了解他在哪些渠道做了推广，以什么样的方式做推广，推广的效果怎么样？渠道的质量如何？如图所示，该对手主要以花费精力在垂直行业门户网站、国家学术学会网站、产业展览会、技术交流论坛、采购供应网为主，还可以继续去研究这些渠道的用户质量如何，这能给自己一个明确的方向。分析谁给对手做了推广，带来流量。这个流量主/平台的质量怎么样？是否也可以和他一样做？给他带来流量的渠道总览给他带来最多流量的渠道排名某个渠道的信息如图我可以看到一些大平台如1688、头条、中国科学网等具有大量搜索量的平台为对手铺了渠道，还可以了解哪些平台给他做了多少的外链，如图国际金属加工网给对手做了接近10000的链接，当平台用户搜索的时候就能够了解到该网站。我们也可以反推回去去了解流量主的内容，通过竞争对手来研究流量主，我们是否也有机会去做。（5）分析对手最火的内容是什么？最受用户使用和关注的方面，分析出哪些是最受欢迎或者议论最多的分析目的：知道最火的内容后，可以去模仿他的类型、受欢迎的内容，使用方式等等，把精力花在最有回报的付出上面。如我使用的工具去分析对手最火的内容：客户点击量最多的页面点击量最多的页面内容热门点击页面内容的推广方式我们通过研究对手最火的页面，去了解他极具竞争力的内容是如何做的，如果是网站来说就是他的内容文案，排版布局，用户评价等。还可以利用反推法去了解他最火的内容都做了哪些渠道的推广，从中学习模仿他的做法，花精力做最高效的事情。（6）分析用户最关注的内容用户最关注的与热门不一定相同，热门是用户关注最多的内容，而现在是分析出哪些是对手花精力最多的方式。如被用户分享最多的内容，你可以研究他是如何规划的，如何获得流量，而且找到好的内容之后，你也可以利用反推法去和他做一样的方式，看哪些人做了推广链接，你也可以进行合作规划。花精力最多的推广方式总览花精力最多的推广方式的详情四、总结研究目的就是摸清想要做的方向，首先知道自己的精力应该花在什么地方。从哪些地方重点分析？他的历史变化情况是怎么样的？做了什么样的内容?分别是哪些人给他做了流量，以什么样的方式做？我们如何学习？这些人是谁？背景怎么样？谁带来的效益或者流量高，我们该怎么做？对手花最多精力在哪些方面，又做了什么样的方式推广？我们如何借鉴？用户评价最多的、分享最多的内容是什么？最受欢迎或者差评的内容是怎么做的？又是谁对此做了推广？我们如何学习或者改进？最重要的就是通过研究输出你的结论和落地方案，从研究到模仿再到超越。这个方法论的使用不仅仅能够调研市场、产品，还可以用于选择合作伙伴甚至一个项目的研究，那么就需要分析他的数据真实性，查数据转换量，需要不断的灵活变通。上面是我总结的心得，一套实用的研究方法。当然遇到具体的情况要具体分析，仍然有千万种方式能够解决，我相信只要抓准方向把精力花在最重要的位置上，就离成功更近了一步！共勉！本文由 @曹大大 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

本文列举了写竞争分析时的常见病症，你有没有中箭呢？如果你不小心存在这几点误区，那笔者提供的三个方法将给你带来很好的启发和建议。物竞天择、优胜劣汰是永恒的丛林法则。狮子王的故事你一定不陌生，动物如此，品牌生存也一样。在无竞争不存活的年代，不了解市场上的竞争对手，哪天忽然看不到第二天的太阳了你都不知道是自己是被怎么干掉的，这就是为什么写策划方案时总要分析竞争对手。竞争分析不仅让企业明白自己在市场中所处的地位和状态，同时也让企业清晰掌握自己相较于竞争对手存在的优势或是不足，进而给营销动作提供可借鉴意义。不过一言难尽的是，很多小伙伴在写策划方案时总是把竞争分析当做一个形式化的流程，不仅没分析出啥东西，有时甚至还画蛇添足，让你的方案漏洞百出不忍直视。一、竞争分析的常见病症1. 盲目堆砌数据症以为竞争分析就是数据罗列，各种行业报告、产品数据堆积如山。不知道为啥要有这些，但总觉得有总比没有好，最起码看起来资料翔实有理有据，不是吗？管它是两三年前的报告资料还是断章取义的图表、结论，一股脑放在方案中，最起码心里踏实有错吗？甚至自己辛苦编造几个数据、画个图标也是极好的嘛。2. 无脑迷信模型症没有分析模型不算流弊，竞品分析当然要有大神级的分析模型。别说什么SWOT模型、4P模型，太Low！要整就整PESTEL模型、波特五力模型、FOGG模型，没听说过？那就对了！要的就是这种效果，不明觉厉才唬人，管它不同模型的适用领域，管它模型维度的有效性，照猫画虎填内容即可。3. 尴尬搬运素材症我不是竞争分析的策划er，我是竞争对手传播素材的搬运工。不是说竞争对手分析吗？那我就把对方的传播素材搬运过来，总结三个要点。不管去年今年、无问背景策略，事无巨细传播素材都详细到每个月了你还要怎样？结论也有个一二三，Perfect！4. 蜜汁结论横飞症但凡分析就要有结论，结论当然来自拍脑门。品牌无声量就是广告投入不足的问题，受众认知不到位就是创意不够沙雕的问题，销量上不去就是没请网红直播的问题，别问为什么产品力和竞争对手比起来不弱但认知度不行，很简单呀，转发活动送产品没做到位撒……你写出来的竞争分析是不是这样？竞争分析写的很病态，一方面是对竞争分析的目的和意义一知半解，再就是对竞争分析存在很深的误解，总以为策划案中的这部分是个过场和形式，可有可无但不得不写。竞争分析不是摆设或累赘，竞争分析存在的意义不是因为存在竞争所以僵化分析，而是分析竞争状态，小僧以为，竞争分析无用，分析竞争才是正事儿！所谓分析竞争，就是分析企业的竞争态势，就是根据市场环境和竞争对手动作，通过定性定量分析，掌握企业在市场中所处的状态，厘清竞争对手尤其是核心竞争对手的举措和背后的营销策略，洞察企业存在的机会点，进而为自己的营销动作提供有益支撑。就知道你想问具体怎么个分析法，小僧是那种玩嘴炮的人吗？别走！接下来开始划重点了，分析竞争，不外乎一个点、两个面、三条看不见的线！且听小僧细细道来：二、分析竞争的要点1. 一个点如上面所说，分析竞争的根本目的是为了给营销动作提供有益支撑，这当然就要求你通过分析把这个支撑找出来，单纯就从你写方案的角度来说，你需要通过分析得出结论，换言之，你需要通过分析得出你的核心观点。一个点就是这个核心观点。注意，小僧这里说的一个点是说你有明确的核心观点或结论，并不是说你只有一个观点或是一个结论。这是在写策划方案的竞争对手分析这部分首先要明白的道理，难道还有人不明白这个道理？还真有。很多小伙伴常犯的盲目堆砌数据症、无脑迷信模型症很大程度上就是因为对这个心里没点数。不明白竞争对手分析需要得出一定的结论，所以你会漫无目的堆砌数据充数。不是说不可以用数据，而是你要明白需要哪些数据，什么样的数据能助你找到结论。也不是说两三年前的数据就一定过时了，而是在这个万物涌现、信息倍增速的时代下，你找的数据要保证有效性，拿着旧地图找不到新大陆，懂？不明白竞争对手分析需要得出一定的结论，所以你会自欺欺人迷信分析模型。任何分析模型都是有适用性的，也就是说有局限性，哪个模型都不是万精油。PESTEL是分析宏观环境的模型，更适合企业战略分析，评估产品存在的机会；SWOT模型是常用的战略规划分析方法，偏向于分析状态，结论还需要你进一步分析洞察。不论哪个模型，使用前一定先确保自己掌握了这个模型的本质和精髓，一瓶不满半瓶晃荡就太没必要了。要得出分析竞争的核心观点，一般要进行定性定量分析。定性定量分析就是通过比较对照自己企业状况和各竞争对手状况来分析问题和说明问题，不难明白，要想定性定量分析你首先需要掌握大量关于自己企业和各竞争对手的资料，没有充足资料谈分析就是颅内幻想。定性分析就是用文字语言进行竞争对手的分析描述。这种分析主要凭策划者的直觉或经验，一般根据自己对市场环境特点、趋势等的敏锐洞察和对各竞争对手的理解，并结合自己的行业经验，对企业或其产品的机会点进行判断。而定量分析就是用数字语言进行描述。没错，定量分析就是依据统计数据，通过建立数学模型计算出分析对象的各项指标及其数值，进而量化分析自己企业和各竞争对手的不同状况。一般来说，分析竞争都是定性和定量分析搭配进行分析，这样才比较科学和实际。因为定性分析需要定量分析的验证和支撑，而定量分析又需要定性分析的判断和识别。2. 两个面小僧上文说分析竞争对手是为了给企业营销动作提供可借鉴意义，这个可借鉴意义是一分为二的，也就是择善而从之，不善而改之。两个面，就是分析竞争对手的正负面。这个很好理解，分析半天一定是学习竞争对手的优势或是成功之道，避免走竞争对手踩过得雷或掉过得坑，这是分析竞争对手前需要明白的第二个道理。很多小伙伴分析竞争对手是一刀切或一风吹的，不是一味堆砌各个竞争对手的传播素材来佐证其有效性，就是不断抓着竞争对手的负面不肯松手，这是一种懒惰和不动脑子的表现。不是说竞争对手声量指数比你高、销量排行榜上比你靠前，那他做的传播就都是有效的，人家牛掰，原因可能是产品比你好，口碑比你好或者是品牌溢价比你好，而不单纯是几次稿件、追热点传播带来的效果。拿别人锦上添花的传播当做自己的救命稻草，那能让企业起死回生吗？那是在麻醉自己罢了。同样也不是说竞争对手销量或是某方面当前不如你，那这个竞争对手就是一无是处毫无借鉴意义的。人家声量不如你，甚至销量不如你，但是人家供应链可能比你稳，人家新产品开发可能比你超前，甚至人家净利润甩你几条街！分析竞争就是这样，两只眼睛看问题，明白合理地方的不合理之处，掌握不合理地方的合理之处。也就是说你分析完竞争对手得出的观点或者说洞察到的机会点，一定是避免掉别人走的弯路，同时还汲取了别人长处的，也就是说你分析竞争得出的结论一定是对企业接下来的营销有借鉴意义的，哦，好像是句废话，但还是请你务必多读几次。分析竞争的意义就在这里，在掌握各个竞争对手的各种优劣状况后，对比得出自己的优劣之处，进而寻求突破点。竞争对手可能是他山之石，也可能是前车之鉴，同时也可能是二者兼而有之，写策划方案时切忌。3. 三条看不见的线明白一个点和两个面的道理后，你就可以正确分析竞争了，那具体怎么着手分析竞争态势？请告别在大量的资料和报告中晕头转向，也不要一厢情愿拍大腿判断和分析，更不要断章取义耍小聪明，小僧以为，正确分析竞争你需要把握好三条看不见的线，也即环境线、逻辑线和需求线。环境线：动态中识别差异一般的策划都是从大环境分析开始的，这不是刻板的八股文所致，而是自有其道理，其中很重要的一点就是为你的竞争对手分析梳理清宏观背景，让你以更开阔的视野来看待各个竞争对手的状态。如你所知，没有哪个企业是脱离时代背景或是市场环境独立存在的，并且这种环境风起云涌时刻处在动态变化之中，如果不顾大环境而孤立的分析竞争，你得出的结论肯定是不科学的。举个可能不恰当的真实栗子，客户丢给你一堆产品资料，告你我的产品这个换代了，那个升级了，这些这些都到4.0阶段了，这个产品是不是很流弊？如果你真这么以为那就惨了，因为客户产品研发是在几年前，对标的是几年前的竞争对手状态，现在你的产品是比自己以前和竞争对手以前厉害了，然而竞争对手难道睡着了吗？AI成风，5G都商用了，分析对比竞争对手现在的产品后发现，客户的产品力处处不如人，呵呵。所以说，别以为分析竞争是从竞争对手那一P开始分析的，其实你的背景分析就已经在为这部分做梳理和铺垫了。具体到这部分的分析只不过是放在动态的大环境中更加聚焦的看待各个竞争对手的状态。这也就是很多时候你发现竞争对手的营销动作或是市场表现很难理解，你以为是对方在抽风，殊不知别人可能是迎着大风在起舞！把握好环境线，就是要用动态的眼光和广角视野看待各个竞争对手，在动态中识别自己和竞争对手的差异。逻辑线：透过现象看本质俗话说得好，了解一个人不要看他说什么，要看他做什么。而要真正了解竞争对手，不但得看他做什么，更要弄懂他为什么要这样做，也要判断其这么做的优劣。犯尴尬搬运素材症的小伙伴多半是在这里吃亏的，事无巨细搬运别人传播过的素材毫无意义，不知道你有没有发现，如果你只是单从传播素材方面就得出一些结论，你的结论大多数是别人做的好好好。传播素材只是基本的资料或是对手营销的具体落地，你要做的竞争分析，不仅包含传播动作，还有产品对比、市场定位、运营模式等，你需要从这些蛛丝马迹中抽丝剥茧嗅到竞争对手的营销策略、战略意图或是对未来的布局等等。当然，具体要分析竞争对手的哪些项，是根据你所写策划方案的类别来决定的，如果你是传播方案，那差异化定位、营销打法以及媒介策略等是必不可少的；如果是运营方案，那重点就是用户运维机制等的分析，活动方案，那重点就是资源、场地、模式等等。总之，你要把握竞争对手所见内容的背后逻辑，切忌看到落地素材就归纳总结，这样看似合理其实流于表面。正确的思路是，收集资料看到落地素材后问竞争对手为什么要这样做，这样做真的有效吗，合理之处是什么，如果不这样做还可以怎么做，我可不可以这么做，还可以怎么做。一言以蔽之，通过落地素材看策略、看意图、看布局，这样透过现象看本质，才能真正弄懂对方到底是怎样的状态，也才能够科学得出你的核心观点或是结论。需求线：基于竞争核心分析竞争要想做好竞争对手分析，很关键的一点是要弄懂竞争的核心，否则很容易跑偏或是在门外绕来绕去。那么，竞争的核心是什么？白天996晚上野狼disco，混迹行业这么久你一定知道，任何产品或服务的本质都是满足一定的消费者需求，为消费者创造价值。心累的是，在这个产品过剩年代，能够满足消费者需求的产品或服务有很多，企业要想生存下去就不得不展开竞争，让自家产品或服务进入消费者购买清单。所以说，竞争的本质是为了争夺用户需求满足权，竞争的核心是围绕着消费者需求寻求突破。很多小伙伴或企业错误以为，竞争是为了打压竞争对手，总是看竞争对手不顺眼，一直咬着人家不放，方向都搞错了做出来的营销可想而知。这么看来你会发现，其实很多时候，企业真正的竞争对手并不一定是隔壁和你卖同样东西的友商，有可能是其他区隔、甚至其他领域的隐形对手。有句话说你爱吃的方便面是被外卖打败的，就是这个道理。同样，有的公司你以为是手机公司， 其实人家是软件公司，有的你以为是科技公司，其实人家是游戏公司……作为策划人员，一定要警惕有些客户牛气哄哄说他的产品没有竞品，自己没有竞争对手。也许，客户没有摆在明面上的直接竞品，但不一定真的没有竞争对手。在这个竞争蹬鼻子上脸的年代，蓝海真的少之又少，如果真的没有竞争对手那你的产品怎么没有大卖？很多时候所谓的没有竞争对手，极有可能是需求被跨界满足了。一个企业的竞争对手有很多种，核心竞争对手、直接竞争对手以及潜在竞争对手等，虎口夺食的是台面上的竞争对手，连老虎都吃掉的往往是那些来自其他领域的隐形对手！被需要比我重要更重要，基于竞争核心分析竞争才能明白真正的威胁是什么，也才能够找到真正的机会点，营销是为了让消费者更好地感知到你的产品可以满足他的需求，所以分析竞争，眼睛一定要盯着消费者需求。别以为策划方案中竞争对手分析短短几页，你就可以等闲对待，也不要因为别人写的竞争对手很水你也依葫芦画瓢。策划毕竟是个脑力活，脑子还是要动起来的，不做竞争分析，硬盘分析竞争，一个点、两个面、三条看不见的线助你的发际线还能多坚守几年！以上希望能给你启发！北冥有鱼名为鲲，小僧阿弥陀了个佛~本文由 @小僧鲲鲲 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

笔者之前面试过一个竞价，问他如果快速的提升业绩，然后对方回复了一句话：在主要的竞争对手之中，搞死一两家业绩就很快提升起来了，可见竞争对手在我们的推广中扮演者一个非常重要的角色，因此我们在日常操作中，除了我们自身账户的效果提升之外，竞争对手的调整方向也是我们重点需要关注的点。那么，如何去分析一个竞争对手呢，从哪些方面去关注它的调整动态，下面概括了几个维度：1、推广时间。在我们一天的推广时间中，划分为三个时间段，早上、中午和晚上，每个时间段竞争力度不一样，流量也有所区别，流量的不同，直接反应了对手投放的力度的不一样，这个时候我们就需要用重点关键词排名表去收集这三个时间段内对手的调整动向，把控他们的出价和排名区间。2、网站包装。这是属于着落页的营销点，纵使流量再多，转化不过来也是一样的烧钱，因此要收集好对手的网址，查看他们的包装方向，着落页的投放方式和站内商务通的弹出设置跟我们有什么区别。3、核心词的排名。核心词也就是业务词，核心词的排名有所偏重也就说明投放方向也有侧重点，这可以直观的了解到对手的主要业务有哪些，他们重点抢占的排名有哪些词，是否对我们的推广造成冲击。4、创意的撰写方式。老竞价写创意已经不再是在提高关键词密度本身的思路上了，往往更多的是为了吸引点击，所以在竞争最大的区域，能收集到很多优质的创意，所以在对手创意的思路上多观察和总结，如果排名比较靠后，那么对创意的点击率是相当高的，本身的写法很重要。5、推广地域。如果是实体店，一般都是本地域为主。如果是招商加盟类区域的推广比较多，甚至是全国推广，业务范畴扩展的很开，说明整体的规模和体量比较大，了解到对手这些情况，我们应该结合自身推广，以重点地域有限，不断的向外拓展。除了上述五点干货以外，还有一些细节问题，比如对手的位置、交通情况、物料类别、客户群体、是否有多个竞价渠道在推广，综合排名情况等等因素。

编辑导语：我们在打磨任何一款产品时，都需要做市场竞争分析，只有做好了它，才能了解市场状况，知道市场需要什么样的产品，从而针对需求去进行开发。那么，面对如此庞大和复杂的市场，我们应该如何做好市场竞争分析呢？“生产力提高造就了更多的可能性，商业极力覆盖到每个人的个性领域。”看过很多的商业案例、听过很多商学院的课程，黑马会、混沌大学、MBA，所有商业的成功都离不开发现了差异化的市场，然后率先率先吃掉它。有很多人会说一些后来居上的案例，果真是后来居上吗？大多数先入局的者对人群个性的需求定位都不是那么准，后入局的者在分析总结之后，找到更加准确的定位，这个过程中的目标人群多多少少会发生变化，人群变了市场自然也就不是同一个市场。关于市场竞争分析一般有3个情况：目标群体是否一致；公司是否有优势（前期优势/后发优势）；跨行业竞争对手。一、目标群体是否一致目标群体及市场，不同的目标群体会决定公司以何种商业模式入场。比如在校学习的学生和校外学习的学生，前者公司会以在线学习平台、线下教学工具混合教学资源入场，而针对于在校外学习的学生大部分公司会直接采用补习服务的形式切入目标群体。在大多数人看来，上面的例子像是针对于同一目标群体在不同的环境下做出的不同的解决方案，实则没有分析到更本质的因素，“是什么导致了两个不同的场景”，可以发现学生的学习水平和学校的教学水平会决定学生出现在哪个场景中。同样的根据上述两个水平也可以分出多种不同的学生群体，及多种不同的目标群体，这就是目标市场的划分。当然了，如果再细分可以发现影响学生学习水平和学校教学水平的因素，比如学生家庭因素导致的学生对学习的态度、学生的学习能力、学校所在地区的经济发展情况等等，市场没有细分到这种程度，所以目前就不在进行深入分析。细分的理念，在数字化时代必不可少的一项分析理念。但是细分并不是一种好事儿，你所看到的会构成你，如果一直都是在现在的你的基础上去看新的事物，那你一直都会是你，而不是更多可能性的你，这个就不在这里展开，以后会有《个性化时代之殇》的分析。二、公司是否有优势确定了目标群体，接下来就要分析一下公司是否能够在市场中脱颖而出，以下5个因素便是决定了公司能否脱颖而出的关键：资本：资金、人员、技术；品牌：相关领域的市场知名度；渠道：触达用户的能力；售后：持续地服务用户的能力；企业文化：聚集力量的文化。1. 资本资本决定了公司在市场竞争中的持久力，持续地市场投入、持续地研发投入产品更新迭代，直到把大部分的竞争对手耗死。2. 品牌品牌决定了用户是否会购买，良好的品牌是用户购买的基础，我想现在应该不会有人买三鹿奶粉吧。同时，品牌越贴近于用户定位，用户对品牌的认可度便越高，在用户做决策的时候便会更倾向于这个品牌。3. 渠道渠道决定了触达用户的能力，无论线上还是线下，渠道的能力都直接决定了产品是否能够触达到正确的用户、和用户建立持续的正向连接、并收集正确的用户反馈支撑产品的优化。4. 售后让顾客感到温暖的服务。售后这里，一定要敢于断舍离，如果自己的产品给用户带来了烦恼，要勇于承担责任。犯错误不可怕，可怕的是因为某些利益存在让自己接着犯错误，放弃沉没成本是一种态度，纠正自己犯过的错误是一种进步。5. 企业文化企业文化可了不得，真正决定一个企业能够走多远的并不是上面的资本、品牌、渠道和售后，更本质一些的是企业文化。企业聚力，可以获得品牌、创建品牌、拓展渠道、提升售后服务，因为这些都是需要人来做，“需要人来做好”。三、跨行业竞争对手跨行业竞争对手都是可怕的存在，比如BATJMD，他们有资本，可以对任何行业进行降维度打击，任何一家公司都不得不考虑他们入场自己所在领域会造成的影响，并早早制定相对应的计划。不过大部分情况下把和自己PK的对手搞定，然后静待岁月安好即可。整个的市场竞争分析，把握“目标群体”和“公司优势”两点即可，市场瞬息万变、充满了太多的不确定性，把自己能做好的做好，做不好的事情就交给老天叭。本文 由@金基成 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

评价竞争者的优势与劣势，企业正确评价竞争者实际优势和劣势十分重要。由于资源与能力方面的限制，企业在实际竞争中会表现出不同的优势与劣势。企业首先要通过各种途径收集有关竞争者近年经营活动的重要数据，其中包括竞争者的目标、战略与业绩等。有些数据如市场占有率、生产成本等较难取得，是因为我国生产经营企业的信息公开程度相对滞后，有关部]信息的统计指标也不一致。但企业仍然应该尽其所能去收集有关资料，这些资料都将有助于企业评价竞争者的优势与劣势。企业也可利用二手资料从公开发布的信息中去了解竞争者，或向有经验的营销人员咨询。企业还可以通过市场调查进行顾客认知价值分析，即要求顾客按不同的属性及其重要性程度来评价本企业与竞争者提供的产品或服务的价值，从中可以看到竞争各方的优势和薄弱环节，这对企业在竞争中占据有利地位是十分重要的。企业对竞争者的评价应保持冷静、客观的态度，不能盲目相信自己的假定。在瞬息万变的市场上，竞争形势不可能一成不变 ，企业应该时刻关注市场的变化，才能做出较为准确的判断。估计竞争者的反应模式，企业还必须估计竞争者对自身诸如降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。各企业营销管理者都有独特的经营理念，针对其他企业的竞争战略会有不同的反应，企业对此应有一个清晰的了解。一般的反应类型主要有以下几种：迟缓型，一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，可能因为过于自信，相信顾客对自己的产品忠诚不渝，于是处变不惊；还可能因为重视不够，没有发现对手的新措施；也可能因为缺乏资金而无法动作。选择型，有一些竞争者可能会对企业的竞争措施有选择地做出反应，如对降价促销总是强烈反击，但在其他方面(如增加广告预算、加强促销活动等)则认为无关大局而不予理会。凶猛型，一些竞争者对任何方面的进攻都迅速猛烈地做出反应。例如某服装公司就是采用这种反应模式，一旦受到挑战就会相当猛烈地进行反击，因此，同行业各企业都会避免与它直接交锋。随机型，有些企业的反应模式难以捉模，时而采取行动，时而不采取行动，无法预料他们将会采取什么行动。选择竞争战略，企业明确了谁是主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后，就要选择竞争战略，选择竞争战略主要参考以下几方面的因素。竞争者的强弱，多数企业选择较弱的竞争者作为进攻的目标，以减少进攻的阻力，节省时间和资源，当然这种方法获利较少。有些企业则愿意与较强的竞争者较量，因为这种竞争有利于提高企业的竞争能力，一旦成功，有较大的利益可以获得。竞争者与本企业的近似程度，多数企业乐于与产品相近似的竞争者展开竞争，但同时又希望竞争者败而不死，因为一个竞争者的毁灭，可能会被其他更大的竞争者利用。例如，某服装生产企业在与其他服装生产企业的竞争中大获全胜，结果完全失败的竞争者将企业卖给了竞争力较强的公司，那么，这家服装生产企业不得不面对更加强大的竞争对手。竞争者表现的好坏，有些竞争者表现良好，能按行业规则经营，如按合理的成本定价、激励其他企业降低成本或增加成本的差异性，接受合理的市场占有率与利润水平等。这种经营态度有利于行业的稳定和健康发展。而有的竞争者则不遵守行业规则，常常用不正当手段扩大市场占有率，扰乱行业的均衡，这对于有序竞争十分不利。企业对表现不良的竞争者应采取回避策略。

做SEO优化自然是想把网站的关键词优化上排名，在搜索引擎占据好的位置。但是行业竞争力度那么大，好像不管做什么样的关键词，别人都已经做上了排名，如何和别人竞争，如何让自己网站的关键词做上名次是所有SEOer都在努力的事情。这个时候，研究分析竞争对手站就很为重要了。喜子SEO接下来和大家聊聊分析对手站的知识。如何分析竞争对手站呢？做网站分析自然是离不开工具的使用咯。前面喜子有和大家介绍过一款网站分析工具，就是站长之家的站长工具。通过这个工具我们可以对竞争对手站的网站数据信息做出大概的了解，当然了，免费工具总是不那么完美，抓取到的数据也只是一个大概，而我们要做的就是通过抓取到的有限数据对竞争对手站进行分析整理。那么，应该主要看哪些数据呢？通过竞争对手站我们可以了解到对方网站的权重是多少，域名年龄是多少，这里就可以直观的判断自己的网站和对手站的差距。然后再看看对方网站的收录数量情况和关键词词库收录情况，收录和词库可以从一定程度上体现出该网站的内容质量度关键词排名优劣。最后再看看网站的域名年龄，是否备案，快照是否正常更新等等，这几个因素的影响有些SEOer认为是很重要的，特别是老域名的影响，很多从事黑帽手法操作的基础上都会选择老域名来优化。以上这些是我们可以通过免费工具看到的数据，可以对网站进行一个比较直观的判断，这方面的数据分析比较简单，难的是看不到的部分，别人网站的站内数据是个人隐私，我们是看不到的。那是不是就没有办法分析了呢？站内的数据无法检测，就必须把我们学的基础知识利用起来。打开竞争对手站，观察对手站的网站结构是否合理，栏目层级是否有扁平化处理，网页有无做好静态化，TDK编辑好不好，如果让自己重新编辑一次是否会更胜一筹，页面内容质量度如何，关键词布局如何，密度如何，外链和友情链接如何等等。总之，要尽可能多的把你能看到的问题全部整理出来，然后再去分析一遍。这些问题如果让你来做，是不是就能比别人做得更好，是不是更加符合搜索引擎优化标准，更加符合用户的体验度。

这个世界上永远没有完美的产品，只有不断完善的产品。今天这个产品非常强大，说不定明天就会被其他产品所颠覆。当下的微信，看似强大，谁又能保证在未来的某一天不会被其他产品颠覆掉呢。阿里巴巴作为电商界的霸主，也不可能独享电商这块蛋糕。每一个领域都不断有创新者介入，最后分得一杯羹。产品经理在做产品之前，会花很多时间去做决策，因为决策做对了，产品在未来的发展道路上才会走得更稳。产品决策过程中，竞品分析是最重要的环节之一。每一个竞争对手，甚至每一个领先者都有致命弱点，那么，我们该如何抓住竞争对手的致命弱点去做产品呢？1、竞争对手有没有致命弱点利用竞争对手的致命弱点做产品之前，我们先看看竞争对手有没有致命弱点。通常，我们都会选择行业内的领先者作为自己的标杆，把它当作自己的竞争对手，也就是竞品。这些领先者在行业内已经足够强大，甚至占领了大部分的市场份额，看起来几乎是完美的了。但是，我们要始终相信，人无完人，物无完物。典型的代表产品有：迅雷、暴风影音、360等。案例一：迅雷迅雷进入下载市场之前，网络蚂蚁、下载快车、BT下载等都已经是行业的领先者，但是它们并没有满足用户需求的全过程，被迅雷抓住了这个弱点推出迅雷下载，一举占领下载市场。案例二：暴风影音以前本地播放的领先者是Realplay和Mediaplay，它们的致命弱点是不兼容，视频文件的不兼容。暴风影音抓住领先者的弱点，做到什么视频类型都能解析播放，从而迅速超过领先者成为用户最大的本地播放器。案例三：360360我们自然不会陌生，自从有了360，网络上病毒也少了。不过以前可不是360的天下，80后的人对瑞星、金山、江民、卡巴斯基、诺顿等安全软件都是很熟悉的，然而它们的致命弱点是收费。360推出免费的商业模式，解决了用户痛点，改变商业模式，打败了领先者的垄断市场。从以上案例可以看出，领先者都有弱点，只是你能否发现罢了。如果你说，你的领先者没有什么弱点，那么说明你的竞争对手已经足够强大，跟你不是一个体量的了。在这里，我们所说的致命弱点不是体现在竞品资源少、体验差，而是体现在竞品还没有更好地满足用户需求。为什么你要做这个产品，不是因为竞品做得不好，而是因为市场有需求，竞品还没有完全满足用户的需求，你还有机会入场。2、如何选择竞品？如何选择竞品是每个产品经理都面临的一个问题。我们知道竞品分为：直接竞品和间接竞品。直接竞品可以选择你所在行业的领先者，根据你的资源优势，选择合适的竞品，比如做社交产品，很多人会选择微信，试问一下，你的优势在哪？你拿什么与微信竞争？你如何冷启动？所以选择真正的竞品很重要。间接竞品选择起来比较困难，因为它是潜在的，你只有深入了解用户需求后才知道谁是间接竞品，潜在领先者。以前我们以为滴滴打车的竞争对手是Uber，后来才知道是摩拜，当然现在可不是摩拜。有一句话叫做：打败你的不是同行，而且跨界。泡面企业以为竞争对手是其他泡面企业，谁知道是外卖平台。所以，当你了解到用户的真正需求后，你才知道用户想要什么，抓住真正的用户需求做产品才有自己的核心竞争力。3、如何发现竞品的致命弱点？用户真正的需求是什么？我们经常举一个例子，用户到底是想要打孔机，还是想要在墙上打一个洞？这个问题不难理解，肯定是想要墙上有一个洞。当你看到用户需求时，不防问一下自己，用户真的有这个需求吗？会不会背后隐藏着深层次的需求？竞品都满足了用户需求吗？有抱怨的地方就有机会，因为用户需求还没有完全满足，或者没有很好的满足。你要去发现，去做调查，竞品用户都用得怎么样。同时，你要不断地使用竞品，慢慢去挖掘需求。再领先的竞品，也都有弱点，只是站的角度不一样，我们所看到的结果会不一样罢了。就像外卖平台，难道用户的需求就只是网上订餐吗？肯定不是，只要是能够外卖短距离配送的商品都可以订购。还有电商平台，你认为淘宝京东已经够强大，但是拼多多还是能够快速崛起，让自己的业务下沉到三四线城市，抢占这部分消费者用户，杀出重围，走出自己的路。总结每个产品都有缺陷，但是弱点并不都是致命的，能够抓住竞品的致命弱点，需要产品经理具有很强的洞察力和行业积累。当然，我们可以从现在做起，学着去分析，去调查竞品，善于发现不一样的事物，也许因为你的创新而颠覆整个行业。