经营管理博士

为贯彻落实《国家中长期人才发展规划纲要》和《国务院关于进一步支持小型微型企业健康发展的意见》（国发〔2012〕14号），工业和信息化部启动“中小企业领军人才千人培训计划”。浙江大学连续7年承办工业和信息化部中小企业经营管理领军人才浙江大学班，累计举办10余期培训班，培训超过1000人次，其独具特色的项目设计和培养模式得到了工信部和参训学员的一致认可。项目背景2011年9月，工业和信息化部与国资委正式发布了《关于印发<企业经营管理人才素质提升工程实施方案>的通知》，启动中小企业经营管理人才培养计划，重点开展中小企业经营管理领军人才培训（简称“领军人才培训”）。自2012年起，选取部分省（市）和高校，每年培养1000名中小企业领军人才，切实为中小企业指明发展方向。工业和信息化部人才交流中心联合浙江大学开展中小企业领军人才浙江班的组织工作，从浙江中小企业发展实际出发，全面整合浙江大学优质培训资源与特色鲜明的教育模式，依托学校雄厚的办学实力，携手实施“中小企业经营管理领军人才培训计划”，在全国范围内选拔成长性良好、创新能力强、容纳就业能力强、在区域或行业中处于龙头骨干地位的中小企业负责人及具有发展潜质的创业型中小企业负责人进行培养。研修对象■中小企业高层管理者，担任企业法人代表、董事长、总经理等主要领导职务。■具有专科及以上学历或者具备同等学力，从事企业综合管理工作或承担科研团队带头人。研修特色■全球化国际视野站在全球化高度，以国际视角观察和解读全球政治、经济、科技、文化大环境及其发展趋势，把握时代脉搏。■全链条学习体系以政治、经济、社会、管理、科技、历史、人文等相交融的全方位学习体系，帮助学员提升在不断改变的新商业环境下，通过调整企业战略、组织架构、资本运作方式及营销方式，实现企业的转型与突破，打造企业可持续竞争优势的能力和水平。■全国性互动平台由工业和信息化部、浙江省经济和信息化委员会与浙江大学三方联合，为学员搭建跨地区、跨行业、跨领域的交流互动平台，学员可与来自浙江、北京、上海、福建、广东、四川、湖北、山东、黑龙江、河北等各地区领军企业家充分交流互动，共享知识盛宴。■跨地域复训机会学员顺利完成规定课程，结业后进入“全国中小企业经营管理领军人才库”。结业后，每年参与一定天数的复训，并可在全国范围内进行选课，实现跨省份学习、跨地区交流。一年学习、多维度复训，让学习者紧跟时代步伐，思维与时俱进。■产学研合作平台联合浙江大学工业技术转化研究院，提供浙大及泛浙大的技术成果转移和转化服务，为企业搭建产学研合作平台，发挥科研机构优势，提供产品研发、科技咨询和技术攻关、技术推广等服务，助力企业自主创新。■开放式实践平台通过对本土标杆企业及跨国集团公司在成长中遇到的典型现象和趋势进行深度解剖和分析，秉承以实用为本的原则，帮助学员学习先进企业管理经验，转变思维方式和经营理念，提高战略决策能力、经营管理能力及专业管理技能，全面提升驾驭全局的能力。■全方位共赢平台学员可享受浙江大学校友待遇，加入“全国中小企业经营管理领军人才库”，与北京大学、清华大学、厦门大学、复旦大学、中山大学、四川大学、哈尔滨工业大学等全国著名高校共同接入中国最具影响力、号召力和凝聚力的领军校友平台。培养模式“16+1+2+5+1+N”复合培养模式■组织16天精品课程，围绕互联网+与新常态经济，结合企业内部经营管理，设计系统化培训课程，辅助可选全国其他高校课程；■每年组织1次以点带面，通过班委带动全班同学的资源共享机制的全国班委交流活动，促进各行业班委之间的交流、互通、共融；■工业和信息化部人才交流中心联合各承担机构举办领军企业家商业思潮巡回周2次，活动汇聚来自全国各地的中小企业主管部门领导、领军企业家、知名专家学者，就领军企业家如何适应不断变化的市场环境，全面提升创新能力和经营管理能力展开交流研讨；■每年由工业和信息化部人才交流中心争取至少5个行业闭门培训的参与名额，行业研修包括但不限于装备制造、生态纺织、物联网、生物医药等行业；■每学年举办产业转型升级交流活动，为学员企业和转型升级提供更多资源、人脉、合作方面的实效支持，创造更多转型升级的成功案例与合作范本；■每年由各承办高校机构、班委、同学组织的各种互访、学习、交流的活动。研修优势五大助力平台■学习平台通过与国内一流知名学府的合作，整合知名学者、实战名家、通过论坛、授课、沙龙等多种形式，分享最前沿的商界动态与管理新知，每年由浙江大学举办1-2次大型校友论坛。■交流平台通过搭建政学企交流平台，协调政企关系，反映企业呼声，为企业排忧解难并为企业之间交流思想、碰撞思维提供场所与机会。■服务平台积极整合第三方的社会优质资源，围绕企业家需求，提供健康管理、体育沙龙、税务筹划、项目对接、媒体宣传、政府公关、权益保护等多方位服务。■合作平台充分发挥企业家的资源优势，进行最大化的资源整合及项目合作，提供良好和谐的合作环境及空间。■财富平台积极促成学员之间合作共赢，推动民间资本流动，推动银企合作，解决企业融资难题，帮助企业实现业务快速增长及财富增长。研修课程领军服务由工业和信息化部人才交流中心与浙江大学共同深入推进拟邀师资部分师资阵容■潘云鹤：中国工程院院士、中国工程院常务副院长（正部长级）、党组副书记■谭建荣：中国工程院院士；浙江大学机械工程学院教授、博士生导师■郑 强：现任太原理工大学党委书记、高分子合成与功能构造教育部重点实验室主任；历任贵州大学校长、党委副书记，浙江大学党委副书记（正厅级），浙江大学材料与化学工程学院副院长兼高分子科学与工程学系主任，浙江大学副教务长兼本科生院常务副院长、求是学院院长■余潇枫：哲学博士；浙江大学公共管理学院教授、博士生导师■贲圣林：浙江大学管理学院财务与会计学系主任、教授、博士生导师；浙江大学互联网金融研究院创始院长■史 璐：中国人民大学经济学院经济学博士、特聘教授；中央民族大学教授■凌 云：浙江省经济和信息化厅一级巡视员■余明阳：上海交通大学品牌研究中心主任、教授■华 民：复旦大学经济学院世界经济研究所所长、教授、博士生导师■孙立坚：复旦大学经济学院副院长、教授■陈有西：一级律师；京衡律师集团董事长■章义伍：管理培训专家；美国领导力中心《情境领导》认证中文培训师■余顺坤：国家人事部人事与人才研究所、中国人事科学研究院客座研究员■孟宪忠：国家级有突出贡献专家；上海交通大学管理学院战略研究所所长■张旭光：浙大网新总裁；浙江大学电子服务研究中心商业模式创新研究所副所长■徐 沁：盛高咨询集团董事长；国内权威 “战略执行+并购整合”管理咨询专家研修管理■学制安排学制1年（共20天计160学时），每月上课两天（周六、周日），缺课后补■研修费用39800元/人（包括学费、教材费、教务费、通讯录、书包、证书费和其他资源费，学员自筹39800元/人，申请财政补贴10000元/人，食宿交通和班费等自理，可协助安排食宿）■授课地点浙江大学紫金港校区■学员管理1、学员完成报名程序，有关资料即将转入浙江大学继续教育学院备案，进行统一管理2、建立领军人才信息库，对学员实行跟踪管理3、每个班级配备班主任1名、教务助理1名，负责整个班级的教学管理与服务工作4、建立班委会和辅导员制度，辅导员由工业和信息化部人才交流中心统一选派■证书授予证书授予采取“双证”模式，学员通过全部课程并考核合格后：1、颁发由企业经营管理人才素质提升工程协调小组办公室统一管理的“中小企业经营管理领军人才”证书2、颁发浙江大学高级研修证书（浙江大学红印、钢印） 通讯地址杭州市江干区凯旋路268号浙江大学华家池校区 联系电话0571-86971085、88273072

“IBM智慧大脑”的女高管高科技领域的女性领导人总是备受关注。尤其是当她们以技术和管理方面的才能掌管高科技公司的关键业务，而并非女性具备传统优势的营销、财务等领域的时候，更是令人刮目相看。2个月前，IBM的“智慧大脑”——全球研究院迎来了一位女性首席运营官——Sophie V. Vandebroek博士，此举在业界可以说引发了不小的震动。业内人士纷纷猜测这位IBM全球12个研究院的女性运营官，将会带来哪些新的改变？数天前，趣味科技在IBM中国研究院采访到了IBM研究院首席运营官Sophie V. Vandebroek博士，以及IBM中国研究院院长、IBM大中华区首席技术官沈晓卫博士。热情、坦诚、富有感染力的笑声，是Sophie博士给人的第一印象。接下来，趣味科技希望能够通过以下6大关键问题，为读者朋友们简单勾勒IBM研究院的运营机制、战略优先领域以及Sophie博士的管理风格。Q1：IBM研究院的成功之处？IBM研究院堪称IBM的智慧大脑，也是全球第一个认知计算系统Watson的诞生地。目前其在全球六大洲拥有12个研究院，3000多名研究人员。在全球科技巨头的研究院中，IBM研究院素来以顶尖人才多、创新专利多著称。如若不信，可以看看这些令人瞠目结舌的数字：6个诺贝尔奖获得者、10个美国国家技术奖、5个美国国家科学奖、6座图灵奖、3个卡弗里奖、19位美国国家科学院成员、20人入选美国发明家名人堂……2016年，IBM研究院产出创新专利8088项，让IBM连续24年成为全球产出专利数量最多的公司，平均每天都有20+个专利诞生。Q2：如何结缘IBM研究院？作为IBM研究院的首席运营官，Sophie博士参与并负责制定及执行IBM研究院的整体研究策略，管理全球12家研究院以及由17家合作伙伴的运营工作。谈到为什么IBM选择了自己时，Sophie博士简单介绍了自己的经历和优势。在加入IBM研究院之前，Sophie博士一直担任施乐公司的首席技术官。近30年在高科技领域的积淀，让Sophie博士在技术领域有着积累丰厚，包括化学、分子、材料、机械、电子、人工智能、人机交互等领域均有涉猎，同时还兼备很多不同的垂直行业的经验，包括医疗、交通、政府等等。Q3：如何运营世界上最成功的商业研究院？如何让全球范围内数千位多位顶尖的科研工作者发挥创造性？Sophie博士提倡的是快乐工作哲学：“首先要让这些个员工来公司的时候，不仅仅把他们的智力、大脑带过来，而且把他们的心、热情都带到工作中，工作的时候是非常快乐的，无论说什么样的语言、什么样的文化、什么样的宗教信仰，都能够非常好的合作。”“如果你做到真实的自我，你就会特别有创造力，就会有很多好的想法，也愿意和同事们合作。所以IBM研究院致力于打造一个非常开放、非常诚实、坦诚的环境，然后让最顶尖的科学家能够密切合作。” Sophie博士说道。目前，IBM研究院重点发力的技术领域包括认知计算、人工智能、量子计算和区块链等技术领域。Q4：在IBM，一个改变世界的想法是如何落地的？技术与客户的具体需求结合，方可实现真正的商业价值。而IBM研究院正是这样一家能够将商业与科技进行出色结合的机构。如何让一个飘在空中的伟大想法真正落地，并且改变世界？Sophie博士提到了IBM GTO（全球技术展望）流程。具体来说，经过顶尖研究人员的深度探讨，初步推导出哪些方向是颇具前景的新业务，或者下一代颠覆性的技术创新，然后IBM研究院会向总部提出建议，建议批准以后，IBM研究院会通过和相关业务部门合作，同时与相关领域客户进行沟通，与行业客户共同创造新的创新或应用实践。IBM Watson许多成功的应用案例，最初都是按这种流程一步步实现的。在医疗领域，人类的医疗健康的数据不到三年就会翻一番。仅仅癌症方面的出版物每年新增数量都非常多，导致一位专业的肿瘤医生即使穷尽一生，也不可能读完这么多的专业读物。那么要怎样才能通过认知能力，来助力医生更好地进行癌症诊疗？在提出这个关键问题后，IBM研究院投入了大量资金研发Watson Health相关的软件、平台及服务。目前，Watson health已经可以快速阅读大量专业的癌症相关文献，包括图像、核磁共振、超声波等图像资料的读取，从而为肿瘤医生提供准确、专业的个人化诊疗建议。Q5：人工智能会取代人类吗？随着人工智能的快速发展，在某些领域AI已经开始渐渐取代人类的工作岗位。甚至有人认为，人工智能将在未来十年取代人类50%的工作，二十年后取代人类80%的工作。那么，人工智能最终会取代人类吗？虽然目前人类还无法造出一个智能达到8岁孩子程度的机器人，但是人工智能技术已经在很多特定领域得到了非常成熟的应用，能够很好地解决此前人类不能解决的问题。这也就是为什么在IBM看来，人工智能（Artificial Intelligence）可以更多地被理解为增强智能（Augmented Intelligence）。所谓增强智能，就是增强人的能力和智力。在很多领域，增强智能可以增强专业人士在某一专业领域的能力，进而帮助行业升级。Sophie博士将IBM增强智能的发展分为不同的阶段。在前面几个阶段，人工智能借助IBM的云认知平台，可以帮助改造医疗、金融、教育、交通等各个行业，并且赋能律师、医生、教师等专业人士。最终，人工智能将变得更具有创造力。比如自己能够编曲、写诗或者引领潮流，甚至是创造一些新的发明，同时还具有“同情心”，能够理解人类的感情，当然这些目前还处在实验室阶段。Q6：IBM研究院在中国的计划？对于Sophie博士而言，IBM中国研究院给她留下了深刻印象，这里充满了创新精神和专业企业家的精神，有很多重要项目——包括具有全球引领性的项目，比如“绿色地平线”都是在中国研究院诞生的。与此同时，IBM中国研究院在与生态伙伴的合作方面做得非常好，包括与企业客户、政府、医院等都保持着很好的合作关系。IBM中国研究院院长、IBM大中华区首席技术官沈晓卫博士表示，IBM中国研究院的优势在于把认知计算、人工智能和大数据进行了有机结合，包括 IBM绿色地平线计划和认知医疗等等。与此同时，在时下大热的区块链技术领域，IBM中国研究院也同样是技术先行者，并且是能够与合作伙伴携手创造解决方案的先行者。每一次社会变革的背后，都离不开科技与商业两大驱动力。Sophie博士表示，未来IBM研究院的关键挑战，就是研究如何将好的想法更快地转变成为现实，为世界带来更好的影响。随着人工智能应用的爆发期到来，相信人才济济的IBM研究院也将诞生更多创新科技，并应用到商业场景，一边改变世界，一边造福人类。

00:23众所周知，快消流通领域的分销网络所带来的渠道价值越来越重要，且长期来讲也是不可被取代的。近日，舟谱数据首席技术官慕巍受邀与会“2020经销商落地增长实战大课”，并就如何助力处于流通分销环节的优质经销商实现数智化升级展开主题分享，受到了现场各位来宾的高度认可。企业数智化转型已成为全行业共识慕巍博士受邀分享如果说过去某些时刻，企业可能还在纠结是否要转型，那么时至今日，企业应该思考的命题已经变成：如何借助真正有效的技术工具实现高效转型，少走弯路。慕巍博士在分享现场指出：“时代在变，市场在变，企业自然也要跟着变，企业的流程和系统更要跟着变。从信息化到数字化再到数智化，企业所面临的问题不再是任何一个简单的APP或是单一的方案就能解决。这当中涉及企业经营管理的方方面面，必须依赖于一套更加完善的管理解决方案和一个更深层次的商业化操作系统，全面覆盖企业不同业务场景的同时，打通所有业务之间的数据流。”我们所有的产品都是为了交付更好的技术与服务舟谱数据自成立以来就一直聚焦于快速消费品从品牌商到零售终端这一段流通零售供应链，不断探索和尝试，力求以完备的SaaS化技术工具和优质的数据服务，帮助经销商逐步打破技术壁垒，在提升技术能力、深化服务能力的同时，实现业务全面数字化，并最终完成数智化升级。在分享现场，慕巍博士也表示：“舟谱所有的产品，最终都是基于客户的需求，交付更好的技术和服务，并为客户带去实打实的商业价值。”为什么这么说？慕博士解释道：“舟谱的第一款产品——舟谱云管家，自16年推出就一直在不断更新迭代，到今天已经发展成为一整套业务数字化和企业级管理解决方案；后来，通过持续的行业分析和数据研究，我们发现很多经销商企业在仓储物流环节也存在很多‘隐形问题’，所以从17年开始，我们又致力于为经销商打造一套完整的仓配一体化解决方案，从统仓统配到单经销商仓配数字化，我们打造了好几种适配于不同体量、不同客户经营需求的应用；时间进入18年，我们又帮助经销商往前走了一步，推出了舟谱店管家，一款能够帮助经销商打通线上线下信息通路、将私域关系和流量完美转移到线上的全渠道智能商业平台，还同步为经销商构建了一套完整的线上支付手段，来帮助其打通支付通道，实现业务交易的闭环，同时也为经销商企业未来的融资需要提供坚实的佐证；再到今年5月份，舟谱团管家诞生了，自此经销商不仅可以直接触达终端门店，还可以布局更广阔的消费者市场；不仅如此，面向经销商老板个人，我们还率先为其打造了一款‘师爷级’的产品——舟易，通过更全面、更方便的可视化经营数据和经营模型，帮助经销商老板更轻松、更科学、更高效的管理和运营企业。”用数据驱动经销商数智化升级数字经济时代，国家大力发展“新基建”，不远的将来，随着5G技术与云计算、大数据、人工智能等新一代技术相融合，数据将不止实现业务化，还将为企业智慧决策和管理经营充分赋能。慕巍博士在活动现场说道：“数智化的本质就是数据智能技术的普惠化，而数据智能对于企业的价值就在于，能够通过数据发现其中的规律并预测未来，把握先机。这也是我们做数据产品，用数据智能去赋能经销商的一个出发点。分享现场，慕巍博士从经销商具体的业务场景出发，围绕业务和管理两个方面，详细阐述了舟谱如何利用数据赋能经销商数智化转型升级：（一）业务方面慕巍博士以经销商访销模式为例，围绕其“多角色长链条、人员依赖性强、可拓展性差”三个特点，给出了我们舟谱的解决方案：通过SOP级别的升级，将订单、收款、分拣、配送四大流程规范化、标准化，并且四大流程当中每一个部分都是独立可配置的，同时支持多元化业务模式，且整个流程全部实时可视化。海量数据读写分离，最大限度支持灵活、可配置的数据展示与可视化，建立动态分销体系，构建不重不漏并且有条理的报表框架体系，帮助经销商老板更高效的管理公司业务，使得业务增长不再受制于落后的业务管理水平和数据技术。（二）管理方面第一，销售业绩管理，从个人来说，舟谱一贯是以业绩目标驱动作为产品的设计理念，通过帮助业务员更好地理解自己的目标来驱动他的行为，帮助他去完成更好的业绩。而从团队来说，则是通过更高效的数据呈现，横比、纵比、下钻和聚合的方式，整体提升经销商的团队管理能力；第二，客户关系管理，基于过往历史交易数据，构建客户价值分析模型（RFM），并据此对客户进行分层管理，帮助经销商更好地做客户运营，挖掘客户资源更深层次的价值，进而有重点、有步骤地提升销售效率和销售业绩；第三，商品规划管理，任何商品在不同渠道的动销情况，舟谱都可以从不同维度做很细致的分析。并且，舟谱借鉴了电商大厂的一些商品销售模式，构建了一套完善的商品生命周期模型，能够结合GMV、销量、毛利和动销解读等实际的销售数据，为经销商提供商品诊断，辅助经销商更高效的选品和管理商品。分享最后，慕巍博士感叹道：“市场越来越复杂，不管是从企业管理还是经营看，各位经销商老板都非常不容易。所以我们舟谱要做的事情就是，通过将大数据和智能技术产品化，持续交付最优质的技术和服务，以此来帮助中小微企业获得与大厂企业同等的竞争机会，获得在这个时代发展前进的动力和能力，充分享受这个时代的技术红利。“

前言：我们在整理这个连载的时候，感触还是挺多的。其一，深刻意识到对“美国咖啡”（或西方管理学咖啡）理解的还不充分，这些管理科学研究超越商业，是非常深刻的社会和组织洞察；其二，很有紧迫感，中国的战略咨询和管理咨询不仅缺少基于中国哲学和文化、实证的方法论，很多专家忙于讲故事赚钱，更缺少社会科学研究方法；其三，对于很多中国公司片面解读西方管理学或者过度炒作中国智慧感到忧虑，用勤奋、奋斗、伟大目标、格言鸡汤等掩盖了很多真正的管理问题，俘获他人思想不叫战略也不叫管理，而行业对于基于生物学、生态学、物理学等复杂性科学管理的研究非常薄弱。所以，周掌柜咨询还是要努力创造符合中国市场需求的原创基础理论，对标世界重要的管理思想做一点有价值的工作，这是我们分享这个系列的初衷。（更多内容翻阅订阅号前期连载）41、杰里波拉斯是斯坦福大学商学院担任组织行为与变化的弗雷德H梅里尔教授。他是《流式分析》一书的作者，是用于发现组织变化的流式分析电脑软件的发明者之一。他还领导着斯坦福大学在组织变化方面的管理项目。此前他在通用电气公司和洛克希德公司任职。他与吉姆柯林斯（JimCollins）合著《基业长青》，为建立在21世纪的组织提供了一个宏伟蓝图主要著作有《基业长青》1994与吉姆柯林斯合著、《流式分析》、《成功长青》.2006与马克汤普森(MarkThompson)、斯图尔特埃默里(Stewart Emery)合作。学习笔记：西方管理学在上个世纪中期开始就非常重视流程化对管理的影响，特别是在80年代后期的计算机普及应用，很快推进到信息技术的管控手段。从我们对中国平安、华为、联想等擅长组织管控的公司观察来看，信息技术管控对于“权力平等”至关重要，所谓权力平等就是让流程决策超越个人意志，但又融入领导力判断。42、詹姆斯钱皮(James A．Champy) 是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革(organizational change)和企业复兴(corporate renewal)等管理问题的世界权威。理论思想主要是“企业再造理论”：企业再造理论也被译为“公司再造”、“再造工程”，被西方国家称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。钱皮和哈默的“再造”定义，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。“再造”经营理念，以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，是管理学发展史上一次巨大变革。再造理论提出至今，理论界和实践者投入很大精力进行研究，因而得到迅速推广，带来显著经济效益，并涌现出大批成功的范例。据说，在1994年，美国3/4的顶尖大公司都展开了再造工程。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才，并减少了九成作业时间的故事广为流传。到1995年，有关企业再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。“再造”热也使得钱皮和哈默更为迅速地跻身于最具影响力的世界管理大师行列。企业再造也译为“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克哈默（MHammer）与詹姆斯钱皮（JChampy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。个人作品继《企业再造》之后，钱皮的著作《再造管理》又被《商业周刊》评为1995年最佳管理类书籍之一。2001年，钱皮与哈佛教授尼汀诺瑞亚合著的新书《抱负的弧度》面世。许多人对抱负这一主题感到不解。钱皮说，“如果人们停下来去想一想，那么他们就会意识到，自己受到某种形式的抱负的驱使——人们通常所谈的‘领导权’其实是抱负的残余物。我相信，只要管理者了解自己抱负的来源和本质，那么他们就会成为更优秀的领导者。”学习笔记：组织再造和流程再造是外企经常使用的战略方法，一般是在外部环境发生变化之后，根据业务新战略进行的组织调整，也包括对流程的重新梳理。腾讯在确立产业互联网之后，本质上做的改革就是组织再造。但在中国管理实践中，企业的战略挑战主要是创新方面，要求组织再造必须围绕创新构建，而不是简单搭积木，所以腾讯组织在再造能否达到预期的效果还有待观察。总体上，在中国的实际情况看，我们更倾向于用“边缘创新”的拉力引领和牵引组织，从边缘打破之前陈旧的组织系统，对于大架构重组并不推崇。理念过于西方。43、卡尔巴思(Carl Georg Langer Barth,1860-1939):泰勒的嫡系追随者，卡尔巴思同泰罗关系最为密切，也最得泰罗的信任。管理学界公认他是泰罗最早、最能干、也最亲近的助手。1920年，由于巴思在推广泰罗制上的卓越贡献和不懈努力，他曾被推选为泰罗协会的荣誉会员，他还是美国机械工程师学会的终生会员。在泰罗协会的历史上，膺选荣誉会员殊荣的，只有泰罗本人、巴思、勒查特利尔三人。主要著作有：1903年撰写了《作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺》，1912年撰写了《用科学的金属切削法改进机械工具作业》，1920年撰写了《泰罗的“论金属切削技术”一文的补充》，1916年发表的《机械工具的标准化》，1918年发表的《所得税，一个工程师的分析和建议》，1919年发表的《工人流动率，数学上的讨论》，1922年发表的《经过改进的带状计算尺》，1924年发表的《对奖金制的一种建议》，1925年发表的《确定工作任务的时间宽容额的一种新的图示法》，1926年发表的《巴思标准工资表》等。学习笔记：从时间上看，我们知道这是美国工业最繁荣时期的工业管理理论，可见其当时的专业性管理已经达到很高的水平。现在的中国制造业企业很多管理方法也是基于这些研究，这提醒我们，对于工业企业来讲，更多的应该体现专业管控，谈太多虚的东西可能无益于竞争力。44、卡尔-爱立克斯威比博士（Karl-Erik Sveiby）被誉为知识管理的“奠基之父”之一，他是知识管理基础理论的开拓者。是瑞典赫尔辛基经济与商业学院知识管理客座教授；澳大利亚Macquarie管理研究所荣誉教授；澳大利亚布里斯班格里菲斯大学荣誉教授。已出版的著作，这些著作被译成14种文字，包括：《新的组织财富：知识型企业资产的管理与测量》，《知识流》（荣获1995年特别管理书籍奖），《知识型组织介绍-色立米》，《创造力与能力》，《组织中有关于知识的观点》，《知识就是力量-斯德哥尔摩大学研究系列》，《知识管理》（1990年出版是世界上第一本以"知识管理"命名的书，荣获当年瑞典特别管理书籍奖），《创造性环境中的经理人》，《无形资产平衡表》，《知识管理》，《怎样将公司管好》（1996年出版 当年荣获瑞典特别管理书籍奖）学习笔记：知识管理在西方公司应用极其广泛，特别是在美国咨询公司中，好处是显而易见的，就是能通过数据库的积累形成智力资产，让员工智力沉淀于企业。知识管理对于超大型企业极其重要，但是中国实际情况瓶颈往往出自于信息化部门的弱势，以及业务衔接的问题。45、克莱顿克里斯坦森，美国哈佛商学院著名教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。克里斯滕森出生于盐湖城，他于1975年在布里格姆扬大学获得经济学学士学位，并获“最佳毕业生”称号；1977年在牛津大学获得经济学硕士学位，并获得“Rhodes学者”称号；1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位，毕业后在波士顿咨询公司担任顾问和项目经理；1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了CPS，这是一家高科技制造公司，克里斯滕森任董事长兼总裁；1992年重返哈佛商学院获得DBA学位之后留校担任教职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略，创新管理这门学科是他的首创。克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。中国手机生产商的发展案例，充分说明上述思想的正确和重要。经典文章包括《破坏性技术：逐浪之道》《制定战略：边做边学》《经理人，你为什么要重视管理理论》《滑向未来的利润源》《为营销模式纠偏》《应对颠复性变革的挑战》。其经典著作包括《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail，哈佛商学院出版社，1997年；江苏人民出版社，2001年），《创新者的解答》（The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth）学习笔记：克里斯坦森提出的这个创新方法在现在的超大型企业实践中依然具有现实意义。一般来讲，大公司的管控系统以及战略系统是不支持边缘化创新的。也正因为如此，超大型公司一般通过研发夯实竞争力，但在很多行业也经常出现颠覆式创新击垮巨头的情况。比如手机行业苹果的崛起，影响行业柯达的失败。以分布式创新矩阵对应外部客户需求是非常有价值的创新实践。46、克雷顿·奥尔德弗是美国耶鲁大学行为学家教授、心理学家。奥尔德佛的贡献对发展马斯洛需要层次理论提出了“ERG需要理论”。1969年，美国心理学家克雷顿奥尔德弗（Clayton Alderfer）在《人类需求新理论的经验测试》一文中修正了马斯洛的观点，将需求层次进行重组后提出了三种人类需求，即生存需求(ExistenceNeeds)、关系需求(Relatedness Needs)以及成长需求(GrowthNeeds)，因此称作ERG理论。ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要，还会使人进而更多的追求低一层次的需要。任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。ERG理论还指出，需求被满足的程度越低，个体对该需求的追求就越强；当较低层次的需求得到满足后，对较高层次的需求会加强（满足—上进模式）；然而当较高层次需求受到挫折时，个体对低层次需求满足的追求将越强烈（受挫—衰退模式）。奥尔德弗并指出，各个职工的需要结构和强度是各不相同的。有的职工是生存需要占主导地位，有的职工是关系需要或发展需要占主导地位。管理人员应该了解每个职工的起初需要，然后采取适当措施来满足职工的不同需要，以便激励和控制职工的行为，为实现组织和职工个人的目标。重要著作包括：1969年《人类需求新理论的经验测试》，1972年《生存、关系、以及发展:人在组织环境中的需要》，1973年《关于组织中需要满足的三项研究》(与本杰明施奈德合写)学习笔记：奥尔德弗的需求理论和弗洛伊德有一定延续性，其原理应该是普世的。需求理论对于组织来讲是研究员工行为的根本出发点，那么从这个理论出发，中国企业应该更多的体现尊重人。47、克里斯祖克是哈佛商学院技术与经营管理和综合管理的双料教授。著有《回归核心》，被喻为管理界第一部对战略性扩张行动进行深入研究的著作，它清楚地阐述了多元化战略和从核心扩张战略的区别及优劣，深入分析了企业如何以核心业务为基础向相邻领域扩张，如何评估扩张战略，如何确保扩张战略能够赢利，如何打造可重复运用的扩张模式，执行扩张计划时必须考虑哪些因素，如何通过扩张实现业务和企业的转型等企业成长战略中最为重要的问题。继《回归核心》后又出版《从核心扩张》，回答了管理者在选择回归核心战略之后必然要问的问题：“回归核心之后怎么办？”。克里斯祖克的答案是：扩张！有志于做大做强的企业无不极力寻求扩张之道，很多企业盲目选择多元化经营，不仅扩张不成功，反而丧失了自己的核心优势。本书阐述的扩张，是以核心为基础的扩张，绝非许多企业所实行的多元化战略，而是环绕核心业务做不超出三步的扩张，这才是最佳扩张之道。克里斯祖克和贝恩公司用10多年的研究总结出来的这些珍贵的结论，给当今躁动迷茫的商业界提供了一剂清醒剂。这两部著作的每一个结论，都是建立在10多年对上万家企业经营实践的研究和分析的基础上，都有事实和数据作为支撑。两部著作相辅相成，构成一个完整的体系，为企业成长战略提供了一个完美的答案。主要著作有《回归核心》（Profit From the Cor）-2001，《从核心扩张》（Beyond the Core）-2004，《势不可挡》（Unstoppable）-2007学习笔记：《回归核心》对于我们团队的战略研究具有很大借鉴意义，其本质我理解就是以竞争力为核心的自然延伸，而不是物理的为了市场份额进行的低效率扩张。回归核心就是聚焦核心竞争力，中心扩张则是寻找新的边缘增长点。在2000年的美国资本市场并购为王的时代现实意义是非常清晰的。48、克利斯托弗A.巴特利特(Christopher A.Bartlett)是美国管理科学院和国际企业科学院院士,现任哈佛商学院的大宇研究所（Daewoo）工商管理教授，新国际高级经理项目和全球领导项目主任。巴特利特教授于1964年在澳大利亚昆士兰大学获得经济学学士学位,在1971—1979年间在哈佛大学获得工商管理硕士和博士学位，其间他还曾在澳大利亚、英国和法国等国家的跨国公司中任职,从事管理工作。主要著作及贡献：巴特利特教授曾撰写.与他人合写或编辑了七部著作,其中包括1998年新版的,与休曼特拉戈歇尔教授合写的《跨界管理：跨国方案》和1997年出版的《个性化的公司》.这两本书曾获得美国战赂管理方面最优秀书籍伊格安索夫奖,并被翻译成十多种语言。在《跨国界管理》一书中，提出了跨国企业的竞争模式，并因此而成为该领域的标准教科书。该书至今已经被翻译成9国语言，并且仍然不断有新的版本推出。《个性主义的公司》被称为是人本管理理论的扛鼎之作。此外,他还在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》、《战略管理杂志》、《管理评论学刊》和《国际商业研究杂志》上发表过四十多篇学术论文和评论。近几年来，他和伦敦商学院教授休曼特拉戈歇尔（Sumantra Ghoshal，原是他的学生），发表有关《释放员工创业活力》、《建立组织自我更新能力》等一系列重量级文章，极受企业界的重视。学习笔记：人本主义是非常值得提倡的一种管理思想，当然，其客观原因在于已经有很科学系统的管控，否则人本容易陷入忽略组织的低效率。我们在咨询实践中发现很多公司的执行力文化对人的创造力压抑很明显，这或许有执行力红利在，长期看，我们觉得在无人区竞争是一个很坏的思想。49、克瑞斯阿吉里斯是希腊移民的儿子，童年生活在希腊语环境中，入学时英语不太好。也许，这正是他离群索居、独立思考的开端。第二次世界大战期间，阿吉里斯应征入伍，在美国陆军信号部队服役。二战后，阿吉里斯进入大学学习，1947年获得克拉克大学的心理学学士学位，1949年获得堪萨斯大学的心理和经济学硕士学位，1951年在康奈尔大学工业和劳动关系学院获得组织行为学博士学位。对人的个性理解阿吉里斯认为，人的个性，均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的发展过程。人自身的成长，是要不断走向成熟。人的成熟是有轨迹可寻的，这种轨迹表现在以下七个方面：①从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态。②从婴儿的依赖他人，发展到成人的相对独立。③从婴儿的有限行为方式，发展到成人的多种多样行为方式。④从婴儿的多变、肤浅、注意力分散、兴趣快速转移，发展到成人的相对持久、专注、精力集中、兴趣稳定。⑤从婴儿时期的只顾及眼前，发展到成人时期的长远谋划。⑥从婴儿时期在家庭或社会上的从属地位，发展到成人与他人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。⑦从婴儿的缺乏自觉，发展到成人的自觉自制。阿吉里斯所说的这种成熟，不仅仅是身体发育的成熟，更重要的是心智的成熟。就拿成熟时期的“相对独立”来讲，相对独立并不是孤家寡人，而是自立自强。自立自强的一个重要表现，恰恰是和周围的其他人保持必要的依存关系。如果一个人把自己封闭起来，缺乏自信，不敢同他人交往，恰恰是不成熟的表现。同理，即使是成人，遇到挑战就回避，做起事情没耐心，照样属于不成熟。儿童的特点就是兴趣经常发生变化，只知道以自我为中心，不懂得他人的需求，甚至不懂得自己通过什么方式影响他人。一个人只有达到能够正确分析自己，规划自己的奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，并且为了追求自己的目标而承担与别人一样甚至更重的责任，他才是一个有成熟个性的成年人。从婴儿到成人的成长过程中，个体的自我世界在不断扩大，个性的成熟也是这样一个连续发展的过程，从被动到主动，从依赖到独立，从只会少数行为方式到掌握多种行为方式，从飘忽不定的兴趣到专注的兴趣，从只顾眼前到着眼长远，从缺乏自制到自觉自制，向自我实现不断发展。他提出了著名的阿吉里斯“定理”：定理一：正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的。规范的正式组织，与成熟的即独立自主的、积极的、个性彰显的员工组合到一起，只会造成混乱。因为正式组织要求员工具有依赖性和被动性，循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度。由此可以从定理一导出推论：组织的混乱不安程度与健康个性的发展程度、与个性同组织的不协调程度成正比。定理二：组织与个性的不协调，将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾。对于追求健康、成熟，追求自我实现的员工来说，结果必然是产生挫折感；由于不能根据自身需要来确定奋斗目标以及实现目标的道路，员工会感到无能和失败；由于无法确定和控制自己的未来，员工只能做短期打算；这种冲突，还会使员工产生种种思想焦虑，作为具备健康个性的人，希望取得成就，但他们的遭遇却是经常遇到挫折、失败和不得不只顾眼前。即使感到不满，想离开现在的组织，也会遭遇到重新就业的代价。即使能够顺顺当当重新找到工作，情况未必有什么不同，说不定是把原来的状态重演一遍。定理三：正式组织的原则会导致竞争和压力，产生并激化人际冲突，割裂工作的整体性。员工自我实现的目的，要通过下属对领导者的依赖性和从属性来达到，通过提升职务来获得承认。而上级岗位有限，员工为了提升，就会拼命表现自己，相互仇视甚至相互攻击。组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此会变得只注重本职局部而忽视整体。组织为了维护整体性，协调局部和整体利益的矛盾，又会加强领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。由此，组织和管理就会陷入一种恶性循环。由于正式组织对个性发展的阻断，会导致员工产生离心力，而这又是正式组织所不愿看到甚至不能接受的。一般来说，员工受挫时，会产生一系列对抗办法，包括：①离开组织；②沿着组织阶梯向上爬以摆脱窘境；③产生明显的矛盾行为，如精神恍惚，侵犯他人，行为缺乏逻辑性，彷徨不前，脱离实际的自我设计等等；④对组织失去兴趣，不指望工作能使自己满足，因而拈轻怕重，磨洋工，集体限制产量，甚至故意出错和欺骗；⑤对正式组织冷漠旁观，形成非正式组织，诱发抗拒正式组织的行为；⑥使非正式组织正式化；⑦形成非正式群体规范，使③到⑥的行为经常化和习惯化；⑧形成实用性的心理定势，只看重物质因素而忽视人的因素；⑨对青年人或后继者灌输非正式群体规范和实用心态。而对于组织成员产生的这种离心力甚至对抗，正式组织的经理一般会采取以下手段：①强化领导行为中的压力因素；②强化管理行为中的控制手段；③增加“虚假”的员工参与和沟通。这些对策，只能使职工更加变得依赖和服从。依赖性和从属性的增加，又使问题变得更严重，经理们本来打算克服的现象，由于这些措施而更为加剧。基于对组织中人性的发展及其与组织的冲突研究，阿吉里斯认为，要跳出上述恶性循环，关键在于通过新的组织设计来实现个性与组织的协调。他认为，如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。而要减少这种不协调，就必须减少员工的依赖性和从属性。阿吉里斯开出的药方是：如果工作内容可以扩大并且有效实施以员工为中心的领导，情况就会得到很大的改善。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的关系，管理者应该注意运用以下办法：工作扩大化和丰富化，扩大职工的工作范围，用从事多种工作或加大工作难度的方法扩大职工的技术领域与知识面；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制等等。然而，这还取决于员工是否对组织有兴趣，是否愿意参与到组织的活动中去。个性和组织的关系，是管理中最基本的关系，也是管理者所面临的永久性挑战。组织行为学的研究，在这一领域尚有待开拓。阿吉里斯对个性与组织的研究，引起了学界的广泛关注。但同时，有不少批评者指出阿吉里斯这一研究具有局限性。主要著作有：《人性与组织》(Personality and the Organization，1957)，《人际能力与组织效能》(Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness，1962)，《个人与组织一体化》(Integrating the Indivial and Organization，1964)，《组织与创新》(Organization and Innovation，1965)，《介入理论与方法》(Intervention Theory and Method，1970)，《实践中的理论》(Theory in Practice，1974)，《增加领导效能》(IncreasingLeadership Effectiveness，1976)，《组织学习》(Organizational Learning，1978，与 唐纳德舍恩(Donald Sch&ouml;n) 合著)，《严谨研究的内在矛盾》(Inner Contradictions of RigorousResearch，1980)，《行动科学》(Action Science,1985)，《克服组织防卫》(Overcoming Organizational Defenses，1990)，《行动的知识》(Knowledge for Action，1993)，《组织学习Ⅱ》(Organizational Learning Ⅱ，1996，与唐纳德舍恩(Donald Sch&ouml;n) 合著)，《有瑕疵的忠告与管理陷阱》(Flawed Advice and the Management Trap，1999)，《布莱克韦尔管理百科辞典》(The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Management，与CaryCooper合编)，《阻碍学习的沟通》(GoodCommunication ThatBlocksLearning)，《授权：皇帝的新衣》(Empowerment:The Emperor's New Clothes)，《熟练的无能》(Skilled Incompetence)，《经理的想法与双环式学习》(The Executive Mind and Double-Loop Learning)，《组织学习研究》(On Organizational Learning)，《教聪明人学会学习》(Teaching Smart People How to Learn)学习笔记：阿吉里斯的名字真有点像阿基米德，希腊人的思辨能力确实很强。非常同意他对于组织和个人关系的解读，组织的规则性天然与人的创造力需要的灵活性有矛盾，而领导力在协调这种矛盾过程中客观上提高了组织效率。不尊重人性的组织，往往带来更大的摩擦力，人性的扭曲最终会通过战略误判等多方面影响企业。尊重人性是我们认为企业抗周期、基业长青的根本。50、肯尼斯布兰查德博士，美国著名的商业领袖，管理寓言的鼻祖, 当代管理大师，情景领导理论的创始人之一，最富有洞察力和同情心的学者。曾帮助国际间许多公司进入全球500强；一位杰出的演说家，成功的企业顾问，一位举世闻名的国际畅销书作家，曾荣获国际管理顾问麦克菲利奖。肯尼斯布兰查德是美国与萨诸塞州阿姆赫斯特大学的领导学和组织行为学教授。他主要的研究领域和学术专长是领导艺术问题。布兰查德对管理伦理方面有一定的研究，在与诺曼皮尔合著的《道德管理的力量》一书中，提出了“伦理反思”(Ethics check)是研究道德两难选择问题的一种基本方法。伦理反思包括三个问题:“行为合法吗?”;行为公正吗?”及“行为如何影响自我认识?”，他认为这也是管理人员可能遇到的三个伦理难题。同时还提出了“道德力量5Ps”，即目标 (Purpose)、自豪(Pride)、耐心(Patience)、专一(Persistence)和洞察力 (Perspective)。认为“道德力量5Ps”是道德行为的基本原则和个人成功的要素。并针对伦理道德决策，提出了三阶段法:第一阶段是收集信息, 管理人员可收集一些解决问题所需的数据和资料。第二阶段是达成一致意见, 管理人员对尚未解决的问题取得一致看法，以便找出最佳方案。第三阶段是在内部集思广益，也就是充分调用集体智慧，优中选优。布兰查德对领导艺术的研究成果 代表性地反映在布兰查德与斯潘塞约翰逊合著的畅销书《一分钟经理人》中。该书提出了一个哲学命题:“有效管理不用花费太多时间”。该命题基于两个认识：(1)要有效利用时间；(2)人们可以自行管理。因此，布兰查德认为一分钟管理主要有三个核心内容:1．一分钟目标——用于划分职责和确立评价工作绩效标准；2．一分钟奖励——对员工进行正强化和自我管理的激励；3．一分钟处罚——控制和指导员工行为。布兰查德认为有效的管理需要管理者一方面真诚对待下级，对下级明确提出期望；另一方面管理者要把工作做成自己的事业。主要理论是领导生命周期理论，领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗赫西和肯尼斯布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。1 、命令型领导方式（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。2 、说服型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3 、参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4 、授权型领导方式（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。下属成熟度的四个阶段，赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法：当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。主要著作：《一分钟经理人》《道德管理的力量》《情境领导》《缩小差距》《领导者的智慧》《一分钟授权》等学习笔记：《一分钟经理人》中讨论的哲学问题让人印象深刻，非常同意这个结论——有效管理不会浪费太多时间，而是一个方法论的问题。而其对于领导艺术的理念非常深刻犀利。周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球化公司提供战略咨询服务，专注于研究战略管理”复杂性科学“、“边缘创新”、“生态型增长”和“高势能品牌”等领域。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，凤凰网财经特约评论员，入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”，常年在全球30多个主要国家和地区做全球化调研，对华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世、特斯拉、比亚迪、蔚来汽车等有深入研究。读者

编者按在40年的企业历程中，宋志平先后推动8家央企重组，整合上千家民营企业，并通过全方位改革，将中国建材集团和国药集团双双送进世界500强企业行列，他也因而被称为“中国的稻盛和夫”。宋志平不仅是一位卓越的企业领袖，还是优秀的企业思想家，他的著作被广泛出版和传播。近期，经宋志平老师授权，国合耶鲁公众号将推出“宋志平作品系列”连载，以期更多的企业家从中受益。企业管理和质量经营日本企业认为以往那种只重视利润目标的企业经营已很难向前发展了，因而十分重视经营理念，企业经营是以贡献于社会为目的，为实现这一目标而生产和销售使顾客满意、放心的产品，从而获得企业利益。日本一家电气公司自1932年起在一贯如一的经营方针下，一直在产业界保持最高的业绩，其经营方针是：“我们公司以奉献给顾客优质产品和优质服务为使命，利益来自其结果，近视眼式的、自我利益为中心式的经营，是不会为神一般的公正的众目所容忍的。”“形成具有相同的理想并亲善合一的大团体能力的有机结合体，通过相互充分地有效地唤起个性，以自由的形式发挥各自的聪明才智、独创见解，使全体人员感到生存的意义和快乐，从而为社会作有意义的贡献。”类似以上的方针是日本大多数企业目前所订立的经营方针。日本企业认为，企业为了获得社会的承认，得到生存和发展，需要有自身的哲学和思想，通常反映为企业的社是、社训、细领等，企业用这些企业哲学教育员工，形成共识，这是其他国家的企业很难与之相比的。具体到日本企业管理，一般首推日本的生产现场管理和以TQC(全员质量控制活动)闻名于世的小组改善活动。当然日本企业推行的精益生产也非常值得学习。日本人常常以匠人自居，而将中国人称为商人。确实日本的制造业堪称世界一流，而制造业之所以能够质量好、成本低，又和它特有的管理方式有关。以整理、整顿为核心并为大家熟知的5S现场管理目前仍是日本大多数企业遵循的基础管理，整理、整顿使得即使是传统的建材企业也环境优美、干净得几乎一尘不染。由于日本营销和生产是分开的，所以工厂以工场而命名，不介入销售活动，而专心致志地搞生产，从场长到每一位员工都将全部精力用于生产活动。再就是日本生产管理活动强调全员性，所以TQC(全员质量控制活动)、TQM(全员质量管理活动)、TPM(全员设备维护)、TVE(全员价值观)等都是以T(全员)打头。企业中达到全员的手段是小组活动，在工场内根据工作的相关性组成若干个小组，订立阶段目标，组织实施，定期评价和开报告会。日本许多企业坚持小组活动已有三四十年的历史了，而直到今天，这种活动依然十分强劲，仍是日本企业管理者十分珍视的管理方法。日本企业生产管理的一大特点是重视改善，在工场中，没有不知道“改善”二字的，改善就是主张不断发现工作中的问题、提出建议、实施改进的过程。日本企业在将ISO9000和TQC对比时，讲ISO9000告诉人们怎么做，而TQC则要人们不断地按更合理的方式和流程去做。随着市场竞争的加剧，压低成本成了企业管理的一大目标。日本企业在精益生产方面做得十分突出。精益生产活动应首推丰田的JIT(JUST IN TIME)，所谓JIT是指及时供应零部件方式，丰田方式的核心是自动化再加上JIT。自动化(带人字旁的动)有两层意思，一是实行了自动化，让机器带有和人一样的判断力，另一层是尊重人，发生问题时工人可以自主停止生产线。在狭义的JIT中最重要的是“平稳化”的概念。这里所说的平稳化，是指在一定期间内生产线之间保持生产的平衡，使生产数量及生产时间均等化，这意味着生产计划要按年、月、日如期制定，使用看板等手段采取后一道工序向前一道工序订零件的方式达到零库存的生产。丰田生产方式的第三个特点是利用多道工序和U字型排列，让个人承担U字型排列的复数工序，把他们培养成多面手，以达到提高效率从而减少用人的目的。日本企业的质量管理最初是二战后从美国传入的，当时叫做统计质量管理(SQC)，后来W.E.戴明博士的管理图和抽样方法经由石川馨博士为中心的财团法人日本科学技术联盟和日本规格协会等将统计质量管理发展为全员质量控制TQC。日本企业的质量管理着眼点和组织方式都与美国不同。美国早期的质量管理是买方的质量管理，即企业的质量管理是按买方要求进行的，以最终适应检查为标准；而日本企业将其发展为卖方的质量管理，即卖方在整个进程中自行进行的质量管理活动，这种重视过程的质量管理思想确实是日本企业对质量管理工作的一大贡献。在质量管理的组织形式上，日本企业的另一大贡献则是TQC活动，该项活动已从日本普及到许多国家的企业，它的特点一是现场化——直接由车间一线的工人参与，二是广泛性——将质量控制活动遍布企业的整个生产经营过程。日本人将TQC和中药相提并论，认为企业要花费较长时间从事这项活动，效果才能显现出来，在许多企业TQC活动已坚持了30年左右。随着企业管理向深层次发展，日本企业认为有必要将质量管理升华为质量经营，即以满足顾客的需求和经营效率化为原则，将质量和经营结合起来考虑，在市场竞争中，那种认为只要符合规格的产品就是好产品，按标准作业就没有问题的态度是不能达到竞争目标的，必须转变和加深对质量管理在企业经营体系中的重要性的认识，因为质量管理的成功与否越来越大地影响到企业能否发展。在经营效率化方面，日本企业认为，重视质量的企业，为了使质量组织活动确实有效，必然进行大量的探索和改进，这样做对有组织的企业经营活动带来很好的影响，从而提高企业活动的整体效果。日本许多企业在开展了多年TQC活动后，现在将其改进为TQM活动，这标志着从强调控制管理向强调全面经营管理的一个迈进。在推动整个日本企业质量管理活动中戴明奖制度起了非常重要的作用。戴明(W.E.Deming)是美国的统计专家，他与日本质量管理的发展有着很深的关系。他应日本科学技术联盟的邀请，分别于1950、1951、1952年到日本举办了质量管理和市场调查培训班，对统计方法和质量管理在日本的普及和发展起到了很大的推动作用。1951年戴明奖设立，这项奖励基金是日科联的小柳专务理事接受了戴明博士在日讲课教材版税的捐赠，经日科联理事会同意而设立的。戴明奖分为戴明本奖和戴明实施奖，本奖是奖励个人的，而实施奖则是奖励企业的。戴明本奖由戴明奖委员会推荐产生，戴明实施奖则通过实施委员会审查合格后授予。实施奖的审查是实施奖委员会根据企业申请进行的，实施奖委员会由各方面质量专家60人组成。戴明实施奖成为日本推进质量管理的一个重要力量，很多有代表性的企业通过获得戴明奖提高了企业质量管理水平。最近几年，日本企业又在积极推进ISO9000的认证，除了其产品出口所必需之外，日本企业认为ISO9000和TQC相比也有许多可取之处，因此ISO9000和TQC可以同时推进，并不矛盾。竞争战略和企业创新企业经营活动的目的是获得利润、企业发展、对社会作出应有的贡献，要达到这一目标必须有持续的竞争力，而企业首先要有相应的竞争战略。产品竞争力要素有许多，如产品系列、产品质量、产品价格、付款方式、交货期、服务、供应关系、购买的方便性、企业形象、新颖性、连续性等，可以说这些要素无一例外都与企业产品竞争力有关。日本企业认为对竞争要素的选择有两种：一是全方位的选择，即将每一个要素都发挥其作用的一种战略；二是重点竞争战略，即在竞争要素中选择一些重点要素进行强化的竞争。日本企业大多数选择重点战略。在发展进程中，许多企业制定了质量稳定和低价位的战略，着眼于从标准产品入手，产品档次从中低档定位逐渐向高档发展。日本的精工表没有去追劳力士和欧美茄，而是非常重视产品的可靠性和低价位，从数量规模上要效益；丰田公司的汽车也不在豪华度上赶超奔驰和宝马，而是在不出故障和价格低廉方面下功夫。因而日本企业的产品在国际市场上的概念是质量可靠、价格便宜，这才迎来了日本货大规模进入欧美市场的今天。从中低档产品开发逐渐向高档产品发展的例子可举本田公司。本田公司最早是在自行车上加上汽油马达，而后改良出5CC的小型摩托车，后来提高到10CC，并开始向美国出口，再逐渐发展为250400CC的中型摩托车，在这个档次上的产品几乎控制了美国市场，最后本田又向15002000CC的摩托车挺进，击垮了美国两家大功率摩托车公司，现在本田的大功率摩托车已成为美国警方的配备产品。日本其他产业如钢琴、造船等也几乎走了同样的道路。日本企业认为，在工业发展初期，由于技术水平低，资金不雄厚，如果上来就在高级产品上下功夫，既不客观也不可能，而有着非常广阔的市场的中低档产品正是欧美许多竞争对手的短项，因此在中低档产品质量和成本控制上下功夫，以数量取得经济效益是十分可能的。在这个过程中，企业开发技术和积聚资金，迅速增长实力，再逐渐提高产品档次。事实证明这是一个成功的竞争战略。日本企业非常重视技术引进，但企业并没有简单地把引进的技术直接用在生产制造产品上，而是无一例外地进行了消化吸收，使之成为自己的东西。一般认为日本企业自己的基础研发不够，但工艺技术和应用技术非常高。半导体最早是美国人发明的，但使半导体收音机在全世界普及的却是SONY这样的购买美国专利的日本公司。这里值得一提的是早期日本企业也十分善于“偷”欧洲工业国家的技术。当年成群的日本代表团踏遍了欧洲和美国的工厂，在那里学习、画图，回来研究、仿制。应该说，这种方法使日本企业在技术进步中极大地降低了成本，可能正是因为这一点，日本企业对出让技术非常保守，而且现在对中国公司也常怀有戒心。在整个20世纪70年代和80年代，日本基本上是以引进技术为主，但日本企业竞争力的加强，使得欧美企业提高了警惕，所以日本企业也不得不转向开发自己的技术。日本大企业现在都建有研发机构，并将相当于营业额3%的费用用于研发，进行许多前瞻性研究。如松下公司现在开发的液晶超薄高清晰度电视和利用等离子技术生产的超薄高清晰度大屏幕电视就已远远走在世界的前列。日本清水建设的科研院目前正在研究能容纳100万人口的立体金字塔城，据称已解决了主要技术问题。该院还同美国公司一起研究月球城市，将地球上的氢气带上月球，用月球上的一种物质生产出氧气，这些研究已远远超出了日本企业早期的技术研发思路。随着在技术开发上的投入，日本企业也在思考由长期的制造业为主的经济模式向技术产业化发展，最近日本技术出口也呈现增长的势头，1975年日本企业的技术出口和进口比值为0.2，即进口技术所花的资金是出口技术资金收入的5倍，而现在这一比值已经上升到0.5以上，当然这与美国等技术输出国相比还是微不足道的。企业集团与商社体制带动日本经济的是其大集团和大企业。日本的企业集团分为两种，即金融型企业集团和母子型企业集团。金融型企业集团有被称为日本六大企业集团的三井、三菱、住友、芙蓉、第一劝业银行及三和集团，集团成员企业之间相互持股，集团内部往往有大量的合作项目，各成员之间的关系是对等的平衡关系，没有所谓母公司存在，但是有明确的核心企业，这些核心企业有的是银行，有的是商社，也有的是大规模的制造业企业；另外，在每个集团中，也有着一种产业至少有一个企业成员的倾向，这叫做集团的配套主义。这样，日本的企业集团实现了作为整体的多样化。母子型企业集团是由母公司及子公司、关联公司或下包公司来组成，这种企业集团是有等级区别的垂直构造，子公司和关联公司由母公司持股，而下包公司则有相当的交易关系。一般来讲，母公司是制造业时，集团成员则部分是生产零件或有关产品的企业。日本的大公司出产产品大多是由其子公司提供零件组装的，而不是由母公司进行大而全的加工，这是日本制造业的一个特点。日本的下包企业，就是我们常说的协作厂或协力厂。大多数日本中小加工企业都是大公司的下包企业，下包企业往往有着机制灵活、成本低等特点，而其陈旧的设备亟待改造。下包企业往往承担着大企业不愿做的所谓3K工作，即危险(kilew)、繁重(kitsui)、不卫生(kitai)的工作。另外，下包企业客观上还承担着在经济萧条时先行倒闭和破产的风险，从而为大企业提供一个相对的缓冲余地。日本的中小加工企业在繁荣日本经济和安排就业中起到了十分重要的作用，因而日本政府对它们有一些优惠扶持政策，并在指导培训和贷款利率上有很大的支持。目前有一些中小企业开始跟随大企业集团跨出日本国门在海外谋生存，在海外再与日本大企业形成新的下包企业，这也是一个新动向。日本的商社体制也是日本经济成功的一个重要原因。商社是日语，翻译成中文是贸易公司的意思，但两个都用汉字，所以我们就直接采用了。日本大企业大多没有自己的销售网，而采取委托商社进行销售的形式，综合商社既搞出口又搞进口，还从事第三国之间的贸易，因此人们常用“从方便面到导弹无所不包”这句话来形容综合商社经营范围之广。除综合商社外，日本还有大量的中小商社，它们一般有固定的业务，有一些批发店，并和一些企业形成了牢固的关系。商社的力量在于它建立的层层批发网，批发商和零售商之间的关系十分牢固，一般外部商品很难挤进，这往往成为日本与其他国家产生磨擦的原因之一。日本商社从企业收购产品，价格比较低，而销售价格往往高出一两倍甚至更多，这也是由于商社体制成本较高而引起的。企业依赖于商社，除因为商社的众多批发零售店有良好的售前服务和售后服务外，还由于商社的信用较好。一般来讲商社从企业购买产品是用3个月或4个月期的银行汇票结算，长的要达半年左右。在这种结算方式下，企业不大愿意与直接客户打交道，而宁愿与有信用的商社结成长期关系，企业也极少拿商社的汇票去银行贴现，而是充分信任商社，滚动使用资金。但日本的经济也向着多样化发展，一些大公司也纷纷建立自己的销售网和分店，这使原来的一级、二级或三级批发店受到很大冲击，尤其是20世纪90年代初日本泡沫经济的破灭，使日本企业在购入原料和产品时更加注意价格，于是一些企业不再顾及传统的供应渠道转而寻找新的更加便宜的货物，一些新型的供应商便趁机形成。也有客户更加直接地从生产厂家购买，这就是所谓“价格破坏”，这种趋向很可能动摇商社这一牢固的流通体系。总之，随着日本经济的变化，日本企业的经营管理面临许多挑战，一方面日本企业希望保持原有的好的方法，而另一方面又在积极探索新的改进措施。认真研究日本企业经营管理的演变对于我们改革中的中国企业是十分有意义的。作者：中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，中国建材、国药集团原董事长，国合耶鲁导师宋志平原载于1997年2月10日《新型建材厂报》

裘晓东（左一）与斯坦福大学商学院Charles教授合影浪漫的人把人生视为一场旅途，在路上欣赏无限风光；睿智的人把人生视为一场修行，无时无刻不在内省自我、反求诸己。而对于北京交通大学经管学院副院长裘晓东教授而言，深耕于市场营销和战略管理领域20余年的他，则把人生视为一场不断创造价值的营销实践过程:“每个人都是自己的CEO，做管理，做决策，为自己、为他人，也为这个社会创造价值！”提起裘晓东，他称得上是北京交通大学（以下简称“北交大”）经管学院的一个“传奇”，即便不在学院的那段日子里，他的故事也一直挂在众多人的嘴边：率队获国际企业管理挑战赛的全国冠军、世界季军，拿到清华大学企业管理系营销方向的第一项国家自然科学基金项目，中国著名战略管理专家刘冀生先生的知己，中国移动通信集团营销策略的践行者，以及“中国十大MBA风云人物”、美国商业与金融学会“杰出研究奖”等众多荣誉的获得者……在过去的二十几年间，他拥有十分丰富的人生经历，从学术研究到企业实战，甚至到中央统战部政府部门挂职，最终，他选择了回归校园，担负起教书育人，培养企业经营管理高端人才的责任。一战成名：国际赛场创造纪录20世纪90年代中期，裘晓东开启了北交大经管学院工商管理硕士（MBA）的学业征程。在MBA学习过程中，他汲取了大量的专业知识，深厚宽广的专业知识基础为其具备面向企业提供整体解决方案奠定了坚实的能力基础。他一贯认为在专业知识的学习上要精益求精，唯有专业知识精深，才能更好地做到理论知识信手拈来、融会贯通，有效解决理论知识与实践的紧密结合问题，唯有用专业理论知识指导实践，才是企业实现科学决策，赢得持久竞争优势的有力保障，并且企业经营要善于关注企业市场和外界环境的变化，能有力把握趋势就能赢得未来。裘晓东良好的专业基础和素质让他成为了当时的班长。第二年夏天，导师布置给他一个任务——组队参加国际企业管理挑战赛（Global Management Challenge，简称GMC）。这是一项拥有欧洲管理发展基金会官方认证全球最大规模的企业管理模拟比赛，被誉为“企业管理模拟的奥林匹克大赛”。比赛由不超过5人组成的参赛队经营一家紧密贴近现实企业经营的虚拟企业，队员分别担任总经理、营销、生产、人力资源、财务等部门经理。参赛队着手经营这家虚拟公司，队员要运用现代企业管理知识对该企业每季度的经营做出一系列的决策，与同一市场的其他经营企业相竞争。竞赛以公司股票市场价格作为综合指标，衡量企业经营绩效，以此形式循环反复，直到第五季度结束，投资回报最高、经营前景最佳的公司获胜。当时，这项比赛已经在国际上举办了17届，而国内则是首次引入。这是一项异常耗费时间和精力的竞赛。比赛分为热身赛、初赛、复赛、国内总决赛和国际总决赛共5个阶段，每个阶段又分为5轮比赛。全国共有96支队伍报名参赛，几乎囊括了国内所有一流名校，竞争十分激烈。鉴于是国内首届比赛，各大高校都十分重视，北交大本着积极参与，通过参赛锻炼学生的目的，推荐身为班长的裘晓东作为队长组队参赛。但是裘晓东是一个“要么不做，要做就要做到最好”的人，“当时我只有一个目标，既然参赛了，就必须要全力以赴，拿下最好的成绩！”那一年暑假，裘晓东没有回家，在北京40℃的高温酷暑下，招兵买马，熟悉赛程，为比赛热身，带领着团队在极端艰苦的条件下，开始了全力以赴的征程。他们没有办公室，就在宿舍里计算和训练，到了晚上宿舍熄灯，便带着队员们翻窗进到教学楼里找一间教室做决策，时常工作到凌晨4点多；他们没有电脑，所有的决策计算完全靠手算，工作量非常巨大，常常一个决策下来测算出一个经营结果，若发现并不理想，只好又重新决策再测算。就是这样一支一穷二白的队伍，在裘晓东的带领下，竟然一路过关斩将杀进了最后的全国六强决赛。“全国总决赛是在当时北京最好的五星级酒店京广中心举行，一支参赛队伍一个房间，平时用一个星期完成的一轮决策要求必须在90分钟内提交。”裘晓东回忆当时的情景，另外5个参赛队分别是清华大学、对外经贸大学、上海交通大学、西安交通大学和哈尔滨工业大学，哪一个都不是等闲之辈。大家的竞争在伯仲之间，需一个半小时完成一份65个变量的决策单，一天内连续完成5轮决策，往往电光火石之间的一个细节，就决定名次的前后位移。比赛于下午6点钟进行颁奖仪式。几乎出乎所有人的意料，裘晓东带领的北京交通大学代表队突破了5所高校的竞争挑战，拿到了国内首届企业管理挑战赛的冠军！同时，他们还捧得了大赛设立的唯一一项最佳征文奖杯。第二年，北交大代表中国到葡萄牙首都里斯本参加了第17届国际总决赛。作为首次到国际赛场的一支参赛队伍，北交大在比赛经验上明显吃亏于其他对手，但是裘晓东带领的团队，在5轮决策过程中通过不断的调整和努力，最终取得了季军的理想成绩。国际组委会主席Costa先生在颁奖仪式上高度赞誉了中国队的表现，他说：“中国队表现十分突出，虽然他们获得的是季军，但这一成绩已经创造了挑战赛历史上首次参赛国的最好成绩！”京津冀MBA学生尖峰时刻创业企划大赛合影更上层楼：学术舞台脱颖而出国际赛场上的一战成名，使裘晓东在企业经营决策水平上有了一个质的飞跃，同时，也为母校北京交通大学经管学院的影响力带来了显著提升，在之后的第二年，北交大MBA无论招生人数还是成绩，都在全国位居前列。比赛结束后，裘晓东被保送直接攻读管理学博士学位。裘晓东的学术之路就此也驶入了快车道，他饱读与专业相关的各类书籍，与学科领域内的高手名士交流沟通，交换思想，汲取营养。在博士学习期间，裘晓东还去清华大学拜访了当时堪称全国三大知名战略管理专家之一的刘冀生教授。刘教授在战略管理方面有着精深的造诣，在学术界和企业界享有非常高的声誉和影响力。两人一见如故，刘冀生询问了裘晓东一些专业上的问题和观点，两人交流了对战略的认知和感受，裘晓东的回答显然超出了刘冀生教授的预期。博士毕业后，裘晓东申请了清华大学经管学院博士后，刘冀生教授把裘晓东推荐给清华大学企业管理系的系主任，也是前总理朱镕基的第一个博士生赵平教授担任合作导师。但一个学校能招几个博士后，完全取决于全国博士后管理办公室能够分配几个名额，并且要在众多竞争者中经过层层筛选。裘晓东记得自己去清华经管学院人事科投递简历的时候，看到桌子上已经放了厚厚两大摞的简历。“当时很骄傲地对负责老师说，我认为清华大学即便只招收一名博士后，那也应该是我！”忆当年着实有点“年少轻狂”，不过也正是由于他性格中的这份自信、果敢和勇往直前让他在成长的道路不断加速前进。最终，全国博管办分给清华经管学院4个博士后名额，在400多位申请人中，经过三轮筛选，在最后的四人名单中果然出现了裘晓东的名字，赢得了这百里挑一的竞争。进入博士后研究工作的裘晓东，勤奋和效率之高令人瞩目。两年时间里，先后发表了14篇论文，申请到1项中国博士后研究基金项目，1项国家自然科学基金项目——这是清华大学经管学院企业管理系营销研究领域获得的首个国家自然科学基金项目。而裘晓东也成为国内第一个提出溢价品牌概念的人。裘晓东解释，在国内，我们经常会遇到一个现象，许多知名品牌在推出市场时定价很高，同时，营销组合策略也为该溢价品牌赢得了良好的市场声誉。但是，我们很快会发现，由于市场竞争的激烈，一些品牌选择了降低价格来打破同业竞争者的经营策略，这种基于价格的竞争策略，对已确立的品牌地位会有怎样的影响？价格策略的实施对溢价品牌市场地位及消费者品牌忠诚的影响究竟有多大？关于这方面的研究长久以来还是一个空白。裘晓东的成果填补了这一空白，他的课题研究建立在充分的市场细分和科学的研究方法基础上，从市场的多维角度进行检验性实证分析，这一创新性研究成果对中国企业的品牌建构理论和溢价品牌价值保持等研究工作具有重要的理论推动作用和现实指导意义。商战风云：中国移动集团市场决策的优异践行者裘晓东的学术成就得到了业界众多专家的认可。出站前，导师赵平教授主动找到他直言不讳：“在清华经管学院，如果是青年教师排行，你是数一数二的。如果是所有教师排名的话，你也能跻身前10之列，所以，我希望你能留在清华任教。”面对恩师的诚挚挽留，裘晓东内心充满感激。至今他依旧铭记着导师对他离别时说的那句话：“什么是最好的？一是自己最喜欢的，二是自己最适合的。”但是，世上有一种人，从不安于现状，而是渴望未知的挑战，裘晓东就是这种人。“我自认为是企业经营的好手，有丰富的理论知识，但是还没有在实战中去检验过，所以，我更渴望到风起云涌的企业实战中去挑战自我。”怀揣着实战的梦想，裘晓东把目光投向了当时世界上最大的通信企业中国移动通信集团公司。初入职场的他便感受到了就业环境的变化及残酷竞争的气息。当初竞争清华大学经管学院的博士后名额时是百里挑一，这一次竞争中国移动市场部的一个核心职位居然是令人难以置信的万里挑一。经过4个多月的多轮笔试、面试，裘晓东从4万人中最终胜出。发展是任何一家企业所面临的重大问题。在顾客越来越挑剔、市场竞争越来越激烈、环境变化越来越迅猛的今天，越来越多的企业认识到战略管理是企业成功的关键，市场经营是企业成功的制胜之道。中国移动之所以选择了裘晓东，就是看重了他在市场经营和战略管理上的能力优势。“当时中国通信行业的市场竞争非常激烈，公司部门经理希望我能够助力公司在竞争中赢得竞争优势方面做些富有价值的工作，营造具有高忠诚度的用户客群，不断增强用户黏性，进而整体上形成更强大的市场竞争力。”中国移动集团对于裘晓东非常器重，甚至让他参与公司很多顶层高端设计的战略项目，且是市场部唯一的参与人，也是集团重要研究项目“中国移动3G市场策略”的先行参与制定者，后续也是负责对集团及所属公司全员宣贯、落实、培训的唯一项目经理。还是公司层面多个海外拓展重点项目市场部派出的唯一参与人。在这里，裘晓东逐渐找到了节奏和发力点，从市场策略上助力中国移动成功打造出了全球通、动感地带、神州行三大经典品牌，通过坚持品牌战略，有效推进市场区隔，进而很快形成了不同的稳定用户群，基于不同目标消费群体的消费行为和特点，实施了有针对性的差异化策略，最终累积起厚重的产品品牌资产。从2003年到2006年，裘晓东入职的这3年，是中国移动蒸蒸日上的3年，也是公司竞争优势凸显的3年。从最初的不分上下，平分秋色，到三年后中国移动的利润额已数倍于竞争对手。裘晓东强调：“经营策略不到位，仅有个品牌，那品牌也是支撑不住的。在品牌经营上，我们所有的分析都是定量分析、量化决策。所以说，科学决策和拍脑袋决策，在创造利益和价值上有着巨大的差异。”裘晓东的成就，引起了业内人士的关注。2006年年底，由中央电视台、亚太MBA联合会联合国内20多家主流媒体及亚太地区知名管理学院共同举办的首届“国际MBA群英会暨2006中国MBA人物评选活动”中，候选人不乏来自全国乃至海外著名企业高管，参与范围之广、规模之大、规格之高，是中国MBA教育史上的第一次。而裘晓东从强有力的竞争者中突围冲出，最终与时任沃尔沃集团全球副总裁吴瑜章、凤凰卫视副台长吴小莉、北大纵横管理集团总裁王璞等企业家们站在了大会的领奖台上，一举荣获中国MBA风云人物奖（十佳）。与学生们合影归去来兮：回归校园为国育才也是在2006年，裘晓东做出了一个重要的决定，作为引进人才，他回归北京交通大学经管学院，从事市场营销和战略管理领域的研究与教学工作。始于北交大，回归于北交大，裘晓东用了5年的时间，画下了一个圆满的圈。裘晓东早年在校读书时，北交大就针对MBA教育的现状及其发展趋势，提出了建设“面向产业、协调互动、竞争激励、动态创新”的“MBA人”教育平台的构想，旨在通过一种全新教育平台的架构来实现我国MBA教育的长足发展。在裘晓东看来，这是一个可以将个人抱负与国家发展、社会需求紧密结合起来施展才华的舞台。裘晓东明白，面对全球竞争，谁拥有更多更好的人才，谁就能在竞争中争得主动，赢得未来。在学院教书育人的同时，裘晓东也没有放松自己的学术研究。他申请到国家留学基金全额资助，到国际顶尖商学院之一的美国加州大学伯克利分校哈斯商学院做访问学者。一年的访问经历对于他的学术人生产生了极其深远的影响，在这样一个国际化的平台上，他结识了多位学术界前辈和一流企业工程师，被吸纳为美国纽约科学院Membership（会员），与斯坦福大学商学院资深教授Charles成为挚友。无论是从学科认知还是从眼界的开阔上，都算得上他人生中一个里程碑式的阶段。尤其是正值哈斯商学院MBA项目成立50周年庆典活动，作为志愿者的裘晓东目睹了来自世界各地的学生返回母校并回馈母校给予捐赠的盛况，“正式活动还没开始，不到一个小时的时间里捐赠额就超过1亿美元！”这令裘晓东大为震惊，同时也激发了他的灵感，以《企业慈善捐赠与区域经济发展关系的研究》为题撰写了一篇学术论文，他以汶川大地震为实证研究背景，抽取了1482家中国上市公司的捐赠数据，通过研究获得了一系列研究成果。这是第一篇利用大数据，基于新兴市场国家企业，实证研究慈善捐赠行为与区域经济发展关系的论文，证实了慈善捐赠能够给区域经济发展带来积极影响，给企业带来差异化竞争优势。该论文在2013年美国商业与金融学会（IBFR）全球年会上被授予“杰出研究奖（证书及奖牌）”。后续他撰写的《企业慈善捐赠行为与企业经营绩效关系的影响研究》论文被IJMMR国际学术期刊录用发表，并在国际顶尖学术期刊AMP（FT20）上相继发表3篇学术论文。2015年，裘晓东撰写了“多元产业集团投资控股型战略的产业选择量化方法研究”项目申请书，获批为国家社科基金重点项目。早在20世纪80年代中后期，我国产业资本已开始向金融领域投资且逐渐呈加快趋势，涌现出许多产融结合、产业金融化程度较深的混合型企业集团，通过产业资本和金融资本的结合，依托雄厚资金实力让企业具备更有时效性和灵活性的产业优化组合能力，进而在产业不断加速发展变化的客观环境中，持续稳定地赢得竞争优势，获得更大的利润和成长空间。然而实施投资控股型模式的多元产业集团面对众多产业，该如何去评估并作出有效的产业选择呢？裘晓东的研究课题着重解决了这一核心问题。该项目初期研究成果撰写的文章《投资控股模式有利于企业转型升级——由管资产为主向管资本为主转变》还在人民日报（理论版）上被刊载发表。就在2019年下半年，在为期两天有众多知名高校云集的大赛中，他作为指导教师率队参加了“第二届京津冀工商管理硕士尖峰时刻创业企划大赛”，再一次经过两昼夜的督战，所指导的团队一举夺得大赛一等奖，他本人也获得最佳指导教师奖（证书及奖杯）。实践再一次彰显了他在企业经营领域的专业知识水准和驾驭企业的能力。从2006年到2020年，14年风雨兼程，回归校园后，裘晓东一肩多担，先后从事了教学、科研及行政管理等多项工作，从系副主任、挂职教务处副处长到MBA教育中心主任、院办主任，从人事处副处长到学院副书记兼副院长，从副教授到教授，从硕导到博导，裘晓东将每一个经历都视为人生路上的宝贵历练。他经常勉励自己的学生，在人生的舞台上，从没有写好的剧本，都要靠我们奋力拼搏，勇敢地去探索、突破和大胆创新。“人生就是一场不断创造价值的营销实践过程，勇敢去追逐梦想，创造出最大的人生价值！”

日本的商科分为两大类，一类是经济学，一类是经营学。日本经济学包括理论经济学、应用经济学、计量经济学、财政学、金融学和经济思想史六大方向，每个专业方向上还有具体的专业分支。日本最著名的大学群——七所帝国大学，是大部分留学生首选目标，那么，读经济学的同学们，有哪些不可不知的特点呢？1.东京大学东京大学是帝国大学之首，也是日本排名第1的国立大学，在2021年QS世界大学排名中，东大排名24位。东京大学的经济学研究科明确规定外国人不能申请其“研究生”，可以直接出愿参加修士考或博士考。直接考试难度很大，如果你一定要通过“研究生”入读东大的商科，那么可以考虑申请其他研究科。比如，工学研究科教授，大多是跟区域经济学和金融工程相关的；人文社会系研究科的教授，基本跟经济史和经营史相关的；情报理工学系研究科的教授，几乎都是围绕金融工程做的研究；综合文化研究科的教授，课题研究以经济制度、国际经济为主。2.京都大学京都大学在日本国立大学中排名第2，在2021年QS世界大学排名中位列第38位。京都大学人文气息浓厚，学术地位很高，与东大齐名。京都大学的经济学研究科教授很多，各个专业分支上都有教授在研究。申请京都大学需要走AAO审查，比较看重学生的出身院校，被录取的学生当中基本都是来自国内985或211院校。经营管理大学院偏向MBA，也是可以申请的。3.大阪大学大阪大学与我们国内浙江大学相当，在2021年QS世界大学排名中位列第72位。大阪大学的经济学专业分支齐全，但是有几个方向教授很少或几乎没有，需要同学们注意的，比如经济制度、进化经济学和行动经济学。4.东北大学位于日本仙台市的东北大学，曾是鲁迅的母校，在2021年QS世界大学排名中位列第79位。东北大学的经济学研究科各个专业方向齐全，没有什么特定的限制，几乎都可以申请，且设有三个辅助的研究中心。5.名古屋大学名古屋大学在世界排名110，日本国立大学第6，与我们国内上海交通大学实力相当。经济学专业各分支齐全，但微观经济学、进化经济学、经济制度、行动经济学和博弈论这几个方向教授很少。6.九州大学九州大学与国内南京大学在世界排名差不多，124位，是日本西部地区举足轻重的综合国立大学。九州大学经济学偏向计量经济学方向，开设在经济学府中，分为两个专攻：经济工学和经济系统，比较看重学生的数学背景。7.北海道大学北海道大学在日本简称“北大”，在2021年QS世界大学排名中位列第139位，是日本一流的国立大学。北海道大学的经济学在修士阶段更偏向实证研究，理论经济学方向的教授比较少，总体来说，各个方向都有相关的教授在研究。以上就是帝国大学经济学专业的特点了，你还有哪些问题和看法吗？欢迎在评论区交流互动~

央广网深圳4月22日消息（记者李强）记者获悉，2019深圳上海智慧医院建设与运营研讨会深圳举行。来自上海和深圳两地的100多位医院建设与运营管理者，聚焦医院发展、举办跨界研讨交流，共同分享各自在医院建设和运营管理中的经验，开拓引领医院建筑规划、设计、建设、运营、管理国际化的新理念，以及未来智慧医院的变革，进一步推动深圳和上来两地医院建设融通发展。会议由深圳市医院管理者协会与上海建工集团有限公司联合主办。上海建工集团股份有限公司副总裁林锦胜向与会来宾介绍了上海建工在全国化发展、全产业链协同联动，打造建筑全生命周期服务商的“三全”战略的决心和成果。上海建工已成为国内极少数同时具有大型医院独立设计、建造和运营能力和成功经验的企业。期望能够将上海医院建设与运营管理的经验推广到华南市场，推进健康深圳建设工程。上海申康医院发展中心张建忠主任带来了上海市医院建设与运营现状的精彩分享，专题报告详细分析了从“十一五”、“十二五”进入“十三五”，上海市三级公立医院发展的现状和趋势，梳理了在上海国内最好医疗资源聚集地实行代建制模式的经验。指出面对医疗建筑的特殊要求，BIM技术可视化、协调性、优化性、模拟性等诸多优点得以体现，在上海市多个试点应用项目取得了有效的经验和成果。深圳达实智能智慧医院首席专家、海南省肿瘤医院名誉院长王铁林王铁林介绍了医院学科发展与医院建筑，分享了医院学科规划与建筑设计要求，指出学科发展导致医院建筑的衍化、医院学科发展对医院建筑提出新的更高要求，需要深入研究学科要求，合理利用资源。上海建工四建集团有限公司研究院技术总监余芳强博士做了《基于BIM的智慧医院建筑运维技术和标准》的报告，介绍了上海建工四建集团有限公司自主研发的医院建筑智慧运维管理平台，基于BIM和物联网技术集成建筑静态信息，监控动态运行信息，相当于为医院建筑建了张“电子病历卡”，“水、电、气”和一些专用医疗设备能耗多少、运行情况是否正常等数据信息，通过传感器实时传输到运维中心机房的“智慧大脑”上。一旦发现数据异常，可以手机派单给维保人员，实现智慧医院建筑的可视化、可控、可监管。通过BIM将建设和运维联系在一起，将空间和设备联系在一起，将前端和后台联系在一起。通过引入大数据、人工智能技术挖掘机电设备故障规律，实现主动式、绿色化医院运营管理。余芳强博士还介绍了《医院建筑运维信息模型应用标准》的编制情况，期望通过标准的制定和发布，填补行业空白，有助于引领行业高质量发展。中国国际医疗产业发展有限公司的张毅和王勇与与会来宾分享了香港中文大学医院项目信息化管理技术在建设中运用的经验，通过BIM技术的应用，实现了施工过程中管线碰撞分析，减少变更及重做风险，大大提高了造价估算效率，结合虚拟现实（VR）技术，对项目样板房虚拟设计以提高设计质量。未来工程中，还将采用多项技术对物料管理、安全文明施工及BIM等方面进行优化，进一步提升行业核心竞争力，打造更多精品施工的优质项目。

央广网深圳4月22日消息（记者李强）记者获悉，2019深圳上海智慧医院建设与运营研讨会深圳举行。来自上海和深圳两地的100多位医院建设与运营管理者，聚焦医院发展、举办跨界研讨交流，共同分享各自在医院建设和运营管理中的经验，开拓引领医院建筑规划、设计、建设、运营、管理国际化的新理念，以及未来智慧医院的变革，进一步推动深圳和上来两地医院建设融通发展。会议由深圳市医院管理者协会与上海建工集团有限公司联合主办。上海建工集团股份有限公司副总裁林锦胜向与会来宾介绍了上海建工在全国化发展、全产业链协同联动，打造建筑全生命周期服务商的“三全”战略的决心和成果。上海建工已成为国内极少数同时具有大型医院独立设计、建造和运营能力和成功经验的企业。期望能够将上海医院建设与运营管理的经验推广到华南市场，推进健康深圳建设工程。上海申康医院发展中心张建忠主任带来了上海市医院建设与运营现状的精彩分享，专题报告详细分析了从“十一五”、“十二五”进入“十三五”，上海市三级公立医院发展的现状和趋势，梳理了在上海国内最好医疗资源聚集地实行代建制模式的经验。指出面对医疗建筑的特殊要求，BIM技术可视化、协调性、优化性、模拟性等诸多优点得以体现，在上海市多个试点应用项目取得了有效的经验和成果。深圳达实智能智慧医院首席专家、海南省肿瘤医院名誉院长王铁林王铁林介绍了医院学科发展与医院建筑，分享了医院学科规划与建筑设计要求，指出学科发展导致医院建筑的衍化、医院学科发展对医院建筑提出新的更高要求，需要深入研究学科要求，合理利用资源。上海建工四建集团有限公司研究院技术总监余芳强博士做了《基于BIM的智慧医院建筑运维技术和标准》的报告，介绍了上海建工四建集团有限公司自主研发的医院建筑智慧运维管理平台，基于BIM和物联网技术集成建筑静态信息，监控动态运行信息，相当于为医院建筑建了张“电子病历卡”，“水、电、气”和一些专用医疗设备能耗多少、运行情况是否正常等数据信息，通过传感器实时传输到运维中心机房的“智慧大脑”上。一旦发现数据异常，可以手机派单给维保人员，实现智慧医院建筑的可视化、可控、可监管。通过BIM将建设和运维联系在一起，将空间和设备联系在一起，将前端和后台联系在一起。通过引入大数据、人工智能技术挖掘机电设备故障规律，实现主动式、绿色化医院运营管理。余芳强博士还介绍了《医院建筑运维信息模型应用标准》的编制情况，期望通过标准的制定和发布，填补行业空白，有助于引领行业高质量发展。中国国际医疗产业发展有限公司的张毅和王勇与与会来宾分享了香港中文大学医院项目信息化管理技术在建设中运用的经验，通过BIM技术的应用，实现了施工过程中管线碰撞分析，减少变更及重做风险，大大提高了造价估算效率，结合虚拟现实（VR）技术，对项目样板房虚拟设计以提高设计质量。未来工程中，还将采用多项技术对物料管理、安全文明施工及BIM等方面进行优化，进一步提升行业核心竞争力，打造更多精品施工的优质项目。