家族企业的管理研究

文 | 朱建安、陈凌图片来自网络家族企业是全世界最为常见的企业组织类型，也是分布广泛的传统组织类型。几乎各行各业都存在家族所有和家族控制的企业，即便是在上市的大型公众公司中，仍然有极高的比例是家族制的。我国的民营企业创立时间不长，也具有全球家族企业的共同处境——一家人如何掌控和经营企业不愿为外人所知，政府和学术界一度认为家族制的企业不具备两权分离的专业性，不像支薪经理控制的现代工业企业那样能够登堂入室，就连企业家自己也担心“家族企业”的帽子会影响企业的声誉。在很长时间内，我国缺乏对这种历史悠久、有较强环境适应力企业组织的充分研究，甚至一度认为它是低效率的代名词。近年来情况有所改观，中国学者对家族企业这种组织类型的研究逐渐走向深入，发挥了为其“正名”“扬名”，进而助力家族企业健康发展的作用。家族企业学术研究共同体从全球学术界来看，直到20世纪80年代开始，人们才逐步看到了家族企业在抗风险能力强、经营稳健、兼顾利益相关者、担当更多社会责任等方面的优势。1988年，《家族企业评论》（Family Business Review）杂志在美国创刊，成为家族企业学术研究具有合法性与必要性的一个标志，与创业学研究、中小企业经济与管理研究学者一道，凝聚并加速形成了家族企业学术研究共同体。相对而言，中国家族企业学术研究共同体形成更为不易。在整个20世纪，适合中国创富家族创新、创业的稳定制度环境是在改革开放之后。当欧美家族企业研究能够登堂入室之时，由于缺乏足够的家族企业数量，中国未能彰显出家族企业研究的必要性。20世纪末期的家族企业研究更像是对创业企业或者中小企业抑或者民营企业的研究。当时的民营企业处于家族所有并由家族经营的草创阶段，唯有家族内部才愿意提供金融资本、关系资源和人力资本。既然多数只是创业期，那么还谈不上有事业、财富或者精神可以传承，相关的研究中很少去测度家族的跨代传承意愿。小部分从改革开放之初（甚至有的从改革开放前的社队企业就已开始）就创业的农民企业家，虽然已经积累了不少财富，但全国尚处在刚刚提出建立社会主义市场经济的阶段，这些企业家对于财富能否自然而然地由子女传承还心有疑虑。20世纪90年代末，我国学者对家族所有兼家族经营的两权合一型企业研究具有了一定的前瞻性。浙江大学管理学院陈凌教授在《经济研究》刊发论文指出：鉴于中国社会低规范程度的信息特征，家族制比市场和科层制可能更有效率，形成有别于西方的家族化、地方化和网络化的市场经济制度特征。中山大学管理学院李新春教授则指出：家庭制度推动了市场发展，为改革作出了巨大的贡献。如果缺乏家族企业的研究，将对中国经济特别是企业组织的发展难以准确把握。中山大学岭南学院储小平教授在《中国社会科学》上发表的综述性论文梳理了中国坚韧的家文化对国人心理和行为的影响，认为家族观念和家族制度是其他民族所无法比拟的，指出当下家族企业研究是一个具有时代意义的话题。20世纪末以上三位学者在权威学术期刊发表的文章，揭示出了企业家族制的经济合理性与文化适应性，也指出了家族制度对企业可能带来的“双刃剑”作用。为此，学术界提倡社会应全面理解家族企业。家族制具有是否“适合”的问题，本身没有“好”与“坏”的价值评价，它是很多企业主所选择的经济组织模式，尤其在当前中国市场经济初步建立的阶段，家族制适应了制度环境。如果将家族制等同于“落后”的组织，那么很难解释企业主动选择并长时间坚持这种“落后”方式还获得了巨大的财富这一事实。以家庭（家族）为基本单位的创业精神和创富行为，是中国经济的内在动力之一。改革开放以来，家族企业作为非公有制经济的主要组成部分，参与和见证了市场经济在中国的持续发展。中国市场经济大发展并不源于其中心，而是在其边缘地带。由农户发展而来的家庭式作坊、个体工商户、乡镇企业、私营企业，以及带着资金、技术和管理理念的外资企业构成多元化的市场经济主体，在计划经济最薄弱的地方，由于满足市场的需求，像雨后春笋般展示出勃勃生机。21世纪初的家族企业研究仍然烙有时代的印记。在国有资产流失、企业的管理体制、公司治理等主题的定性讨论中，往往把家族企业作为负面的组织形态，并将家族企业与关键人大权独揽，集控制权、执行权和监督权于一身，或者操控股东大会、董事会与监事会形同橡皮图章等现象混为一谈（如姚乐，2005）；警惕国企改革后走向家族企业（陈文科，2005）；民企也要走出家族制，否则内部人控制影响可持续发展（何光辉、杨咸月，2005）。当时学术界就郎咸平提出的“私营经济未必比国有经济好”以及“国有经济未必低效率”等“孰是孰非”进行了更多属于价值观层面上的争论。从“郎顾之争”到“郎张之争”，把家族企业这种组织类型拉入了讨论。需要重点指出的是，仍然有一些研究者如宰守鹏认为欧美企业在产权上由家族控股而经营上可以与职业经理人兼容，借助家族权威和亲情纽带，构建有利于传承而发展成为百年家族企业的文化，这样的观点至今仍然具有影响力。此后，创业与家族企业国际研讨会的举办，标志着中国家族企业学术研究共同体的成立。该学术研讨会由浙江大学发起主办至今已经14届，中山大学、浙大城市学院等兄弟院校参与了联合主办。伴随年会的是我国企业界、政府和社会越来越客观认识该组织类型——家族企业不是一种特殊的企业类型，而是观察民营企业成长的一种视角。从上到下逐步达成共识，家族企业健康发展要上升到我国经济可持续发展的高度。这14届年会上，有1500余位来自海内外近百所院校的研究者提交了1900余篇学术论文参加交流。另外，工商管理学科尤其在家族企业研究领域活跃的海外知名学者徐淑英、Bradley L. Kirkman、Sara Rynes、Jess Chua、Mike Hitt、Llyod Steier、Alfredo De Massis、Sabine Klein、Peter Jaskiewicz、Kosmas、Smyrnios、Tan Wee-liang，Justin Craig、陆亚东、李海洋、张燕、罗小薇、吕文珍等做了主题演讲和学术成果分享，还有新儒学的领军人物哈佛大学杜维明教授分享了儒家思想与儒商的责任，带动了家族企业的跨学科研究，提升了国际家族企业研究成果的中国本土化以及中国家族企业研究国际化的水平。家族企业研究的主题家族企业研究首先要回答家族企业如何不同、为何不同，以及由于家族的涉入，企业战略、行为与绩效发生了什么影响。越来越多的学者达成一个共识，家族企业不可能被简化为同质的群体。将企业划分为家族企业和非家族企业的二分法，暗含着将家族企业作为同质性组织。正视家族企业异质性问题，就要在家族涉入的连续变量基础上，引入调节变量（Moderators）以及中介变量（Mediators），观察这些变量如何最终影响了家族企业的创新、国际化、传承、职业化和利益相关者协调等战略行为。家族企业研究必须要回答家族企业组织的经济贡献。不仅在中国，全球从事家族企业研究的学术界都绕不开的一项工作就是测量这种早期被忽视的组织在本国经济中的比重。例如，Klein（2000）对德国的研究，Morck和Yeung（2003）对瑞典的研究，Astrachan和Shanker（2003）、Heck和Stafford（2001）对美国的研究，得出共性的结论：无论是企业数量、GDP总量、解决就业、提供税收还是创新投入等方面，家族企业都是最大的经济力量。中国民营经济研究会家族企业委员会、全国工商联研究室联合浙江大学、中山大学等学术研究机构组建课题组，借助两年一次的全国私营企业大调查时机，于2011年出版了第一部全国性的、以家族企业为主题的报告——《中国家族企业发展报告2011》，通过全国性的调研数据摸清了中国家族企业的现状与趋势。如果按照家族控股权的定义标准，抽样数据中85.4%的民营企业是家族企业；如果按照更为严苛的条件，家族所有并由多位家族成员共同经营，那么也有超过一半的民营企业（55.5%）是家族企业。重视家族企业的健康成长，支持家族企业就是支持民营企业。如果考虑到中小规模的民营企业贡献了50%以上的税收、60%以上的GDP、70%以上的创新、80%以上的城镇就业和90%以上的企业数量，那么支持家族企业可持续发展就是保证我国的税收、GDP、创新与就业。既然当前中国家族企业最关注的是传承与转型，那么学术界参与并推动的中国家族企业摸底调查研究，为政府支持民营经济发展提供了指南和重要的政策抓手。之后，中国民营经济研究会家族企业委员会联合浙江大学、中山大学、中国社科院等越来越多的研究机构围绕民营企业发展的各个重点展开了专题分析，先后出版了《中国家族企业社会责任报告2013》《中国家族企业传承报告2015》《中国家族企业年轻一代状况报告2017》。尤其从传承报告开始，各研究机构对海峡两岸及香港、澳门的家族企业进行了比较研究和经验分享，拓宽了社会对家族企业认知的视野。浙江大学管理学院教授陈凌、窦军生团队从2012年开始进行家族企业健康指数报告的出版，响应了党中央关注非公有制经济人士健康发展和非公有制经济健康发展的统战工作精神，得到全国工商联研究室的支持。中国家族企业研究主题离不开制度环境。无论是以法律和规则构建的正式制度，还是以习俗与文化构成的非正式制度，一起组成了微观企业战略决策的制度环境。中国家族企业本土化研究是立足于政府与市场资源配置方式并存的制度转型特征和以差序格局为核心的泛家族主义文化这种特殊情境展开的。我国学者基于转型经济特征的情景化研究，蕴含着能够超越特殊情境为管理学知识做出贡献填补理论空缺的机会。同时，家族制本身是一种企业的情境，对其研究能为现有的经济和管理理论做出贡献。在“家文化”影响下，企业主在家族成员之间，在自家人、自己人和外人之间配置产权，体现了关系原则和能力原则的微妙平衡。即便是情境专属的华人文化研究，虽然很难普适化为西方理论做出贡献，但是关注到了重要的管理现象助益中国管理实践。最近几年的研究表明，家族企业拥有特殊的韧性，在特定制度环境下能做出各种适应性安排。具有跨代传承意愿的创富家族，表现出更高的社会责任和长期导向。中国家族企业研究得益于创富家族与民营企业的资助。2001年，中山大学率先成立了中国家族企业研究中心。香港思源基金会、择善基金会在2004年捐助成立了浙江大学城市学院家族企业研究所。2007年，方太集团在浙江大学捐赠成立了方太家族企业研究基金，资助优秀学术成果，在一定程度上激发了该领域的广大学者特别是年轻学者的研究兴趣。2012年，新加坡陈江和基金会在香港科技大学创立陈江和亚洲家族企业与创业研究中心。2013年，凯风公益基金会赞助中欧工商管理学院成立中欧凯风家族承研究中心。2014年方太的茅氏家族捐赠成立了浙江大学管理学院企业家学院。2011年以来，李锦记集团先后支持出版了多部中国家族企业研究报告。助力家族企业传承与转型中国传统家族企业需要现代化转型。一方面，如果只看到家族企业中的裙带关系和家族冲突，忽视这类企业在我国经济中的重要贡献，显然是一种成见。家族企业本身所具有的初创成本低、家族成员可信度高、内部凝聚力强等特点，使它表现出极大的活力。特别是在市场经济体系还不完善的中国，有限信任基础上的合作局限在血缘、亲缘和地缘为纽带的人际关系网络内，人格化交易本身也是一种现实的选择。另一方面，如果只看到家族制的可行性，而忽视了传统家族制的变革，那么无法支持家族企业的成长。随着我国民营企业走过初创期，市场交易规则逐渐被认可和遵从，人们的信任半径不断扩展，非人格化交易极大提升了法制基础上的市场容量，分工的细密性和拓展性促使家族企业突破原有主要依托家族及其亲朋好友的经营模式，在更广阔的要素市场（包括资本市场、职业经理人市场等）上整合资源（陈凌，2018）。传统家族企业需要主动转型为现代家族企业。完全走出家族制并非民营企业的必然走向，但要在产权结构、人才队伍、组织模式和文化观念等方面进行积极变革。值得一提的是，从封闭走向开放的家族企业成长之路，暗含着宏大叙事的线性思维惯性。企业的复杂性可能超出了学者们理想式的阶段论。迄今为止，家族企业的现代转型理论研究和经验总结非常有限，欧美国家的已有经验不一定适合中国的社会环境，也不一定适合中国传统家族文化，而这恰恰是需要国内学者着力研究的领域，值得大家为之共同努力。家族企业现代化转型首先需要稳定的、适合民营经济发展的制度环境。中国社会自宋代开始就形成了两种生产方式并存的特征，一个是具有活力的民间小资本主义生产模式，这一模式包含了千千万万以家庭和家族为单位的农业和手工业生产者，他们面向广阔的市场展开激烈竞争；另外一个是围绕国家机器和封建统治阶级（包括皇宫和各地官僚）的贡品生产模式，包括大片皇家土地、庄园、矿产、规模庞大的宫廷工场和国家专卖的盐铁等战略性资源产业。美国汉学家Hill Gates把那些微不足道的小生产者看作是“中国的发动机”，用以解释近千年中国历史生生不息的活力。中国改革开放40年经济的高速增长，重要原因之一是家族制民营经济能够顽强成长，成为重要的经济力量，最终形成一种具有中国特色的，国有企业与民营企业双重引擎互相补充、协调发展的强大市场经济微观主体。在法律上，公有制经济和非公有制经济财产权“两个不可侵犯”；在政策上，一方面做大、做强、做优国有企业，另一方面毫不动摇鼓励、支持和引导非公有制经济发展；在执行层面上，还需要进一步开放市场准入门槛，降低民企融资和经营成本，实现民企与国企的权利及机会的平等，将“两个毫不动摇”落到实处。家族企业现代转型还需要企业与企业家做好准备。第一代企业家利用巨大的市场化改革机会完成财富积累。创业的模式多属柯兹纳套利经济：利用模仿、降低环保要求、规模经济等获取低成本的竞争优势，以区域间和体制间的套利赚取暂时的利润。企业多为短期导向，船小好调头，从矿产到房地产，再到金融、小贷和P2P，他们容易跟风投资。一方面，表现出强大的韧性，度过多次国际性经济危机的冲击，什么赚钱做什么。之所以要正视企业家精神衰退，是因为很多企业家只盯住政府手中的套利机会，与个别权力官员勾肩搭背、设租寻租，形成人格化的市场交易模式。这种套利模式遇到十八大后的强力反腐，企业家的投机机会急剧下降。另一方面，缺乏专注和专业的战略选择。当前国内家族企业普遍通过资本化、多元化、出口导向等层次的转型升级，还没能从套利经济转型到熊彼特的创新经济。创新不是简单进入新的行业，从不怎么赚钱的业务脱身找到赚钱的业务。重要的是创新的精神，不断有新思想进行商业运用。有创新精神才能给予企业长期复利。家族企业现代转型还需要企业家的家庭做好准备。与现代发达市场经济国家的企业相比，中国历史上的家族企业鲜有能够突破家族范围以外的成功经验（近代晋商票号可能是弥足珍贵的例外），“富不过三代”一直是困扰中国家族企业成长发展的重大难题。中国家族企业普遍还处于从第一代到第二代的传承进程，而国外的经验表明，一般家族企业是在家族内部完成第一次代际传承，而现代转型发生在从第二代到第三代之间的传承。这表明，中国家族企业的现代转型会发生得更早，相应的准备必须适当提前。当前家族企业应该尽早启动家族治理方面的制度建设。为了“家族”和“企业”的长远发展，规范家族内、跨家族以及家族—企业之间的家族成员行为和利益协调的制度安排，这是公司治理的有效补充。家族治理的制度安排可以包括构建家族内部开放型的沟通文化；在所有家族成员中获得一致认可的家族价值观、使命和愿景；建立家族成员共同决策机制，为家族及其财富的延续提供有效的代际传承计划等。在计划生育政策松绑、创富家庭的家庭规模变大的情况下，家族人力资源的准备以及众多家族成员之间的治理显得尤为重要。在中国民营经济健康发展的植物园，有长成参天大树的家族企业，也有灌木般大小耐寒耐旱耐涝的家族企业，还有花花草草般的家庭式个体工商户，既需要阳光雨露的制度呵护，也需要蚯蚓、蜜蜂等利益共同体人士的陪伴，还需要园丁的辛勤劳动。中国家族企业研究学者从20世纪末开始，为企业的“正名”“扬名”发声，为其健康成长出谋划策，培养专业人才与创富家族同行，产学协同共生共荣实现中国梦。（本文节选自《中国家族企业生态40年》，作者系浙江大学城市学院教授朱建安、浙江大学管理学院教授陈凌。）

家族企业是指资本或股权主要控制在一个家族手中，家族成员控制经营管理权的企业。改革开放以来，随着民营经济的高速发展，一大批民营企业家及家族企业发展迅速。家族企业快速发展的同时，也暴露出很多弊端，企业治理机制不完善、家企不分、企业传承难等问题尤为显著。为此，我们梳理了当前家族企业治理中存在的主要问题，并提出了相应的风险防控意见，供企业家朋友参考。首先，家族企业内部治理机制形式重于实质。我国家族企业的控制与管理权限，一般都是掌握在家族成员手中，企业的所有权与经营管理权高度统一。这种治理理念根植于中国的人情观念，弊端明显。一方面，家族企业治理过于主观。家族企业的股东之间虽然也按照现代企业的形式建立了契约与产权关系，但这种约束往往只是浮于形式。真正约束企业治理的，是家族成员之间的信任关系，而非契约关系，这种关系具有很强的人身性。家族企业经营者的情感属性，决定了家族企业内部管理制度的实施难以摆脱主观认识，难以真正落到实处。另一方面，家族企业的人才管理观念落后。囿于传统的家族人情观念，家族企业在人才选用上，往往任人唯亲，不注重对人才的知识水平和管理水平的要求。企业的核心岗位往往都是家族成员担任，面向社会招纳贤才的意识与动力不足。非家族成员在企业内部往往缺乏决策权，挫伤了人才的积极性与创造性，家族企业的人才流失往往比非家族企业要严重得多。由此可见，在家族企业中建立起现代化企业的管理制度至关重要，建立产权清晰、决策科学的治理体系，关系到企业的未来。家族企业的经营者必须破除传统的家族观念，用契约规制管理者的行为。制度一旦建立起来，管理者就必须革除特权及亲属思维，建立起科学高效的运行机制。同时，企业应当注重建立规范的人才管理制度。企业的核心竞争力，往往是人才的竞争，人才是企业发展的命脉。家族企业应当建立起一套科学的人才选用机制，创新人才激励机制，增强对人才的吸引力，从而保障企业的长久发展。其次，企业与家族本身产权界限不清晰。家族企业最初往往是通过家庭或者家族发展起来的，这也决定了家族企业的控制权一般掌握在家族成员手中。家企不分是当前中国家族企业面临的一个比较普遍的问题。家族企业在设立时，一般仅仅是按照公司法的规定建立起简单的股权架构，很多家族企业的股东为一人或者夫妻二人。根据《公司法》的规定，一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产的，应当对公司债务承担连带责任。家族企业在日常治理过程中，经营者往往没有厘清家族内部与企业的产权界限，容易将家族资产与企业资产混同，从而导致出现企业与股东人格混同的风险。对此，家族企业的经营者要注意做好企业与家族本身的风险隔离。通常说来，家企混同比较常见的是资金与财产的混同。要想隔离企业与家族本身的财务风险，就必须在企业内部建立起完善的财务管理制度，企业的资金出入都应当严格按照财务管理制度的要求进行，严格区分个人资产与企业资产。当然，除了规范财务管理制度外，还应当建立起合规与风控机制，以帮助经营者有效识别管理风险，及时采取应对措施。再次，家族企业传承难。改革开放四十多年来，中国第一代民营企业家已经创造了辉煌的业绩。然而，随着创一代完成自己的财富积累，传承便成为了时下热门的话题。纵观国内外家族企业的传承历程，不难发现，家族企业的代际传承似乎比创一代的原始积累要难得多。中国民间总是流传的富不过三代，也成了家族企业传承的魔咒。家族企业传承的难题，与家族企业自身治理的局限性有关。一代创业者凭借自身的智慧，将企业的发展带上了正轨，但是他们无法确保二代传承者也具备这样的智慧，人身属性局限了传承的延续性。同时，家族企业治理架构本身就是以亲属关系为基石的，这种结构往往缺乏科学性和稳定性，也就很难复制下去。中国家族企业的代际传承难题，已经成为当下家族企业可持续发展的首要问题。我们知道，继承和赠与一般是个人资产传承的首要途径，但是家族企业的传承问题并非简单的继承或赠与就可以解决的。除了继承与赠与外，目前常见的传承工具主要有引进职业经理人、保险和家族信托。职业经理人在中国早已存在，在代际传承中引入职业经理人制度，已有不少创一代付诸实践。保险理财工具，已经被很多企业家配置到家族财富管理中去。保险工具在婚姻财富保护、债务隔离等方面具有一定的优势，使其在家族财富传承中作为一项重要的互补工具而存在。信托起源于英美法系，信托的风险隔离优势也是信托作为财富传承工具的突出优势。家族信托对于制度的顶层设计要求较高，专业性较强。诚然，家族企业的财富传承并没有标准答案，这就要求创一代要有较高的传承意识，根据企业自身状况，综合运用多种传承工具，未雨绸缪，设计出适合自身的传承方案。综上，家族企业的发展，虽然已经有了辉煌的成绩，但是从长远来看，厘清当前问题，寻求改良及传承之道决定了企业可以走多远。破解家族企业治理难题，在于建立现代企业的科学、规范的治理体制。识别企业治理风险，提高风险防范意识，对于企业的长久发展意义重大。同时，提前规划代际传承，做好顶层设计，对于保障企业长远发展意义深远。胡亚榴律师毕业于安徽大学法学院，中共党员，国家三级律师，徽商律师事务所婚姻家庭与财富管理部负责人。现任合肥市律协女律师联谊会副主任、安徽卫视科教频道嘉宾律师、安徽卫视经济生活频道特聘律师、合肥市律协宣传和联络专业委员会委员、合肥市消保委维权律师服务团团员、合肥市破产管理人协会工作委员会委员、合肥市律协婚姻家庭法律专业委员会委员、合肥市妇女联合会巾帼传习讲师（来源：徽商律师事务所

提起富二代，不少人对其的印象、标签是纨绔子弟、纸醉金迷、挥霍无度… 所用的贬义词汇数不胜数，如果同时是80后，垮掉的一代等等标签也随之而来。 然而，由于工作原因，我结识了一些广东地区的富二代，他们有的是珠三角土著，家里几十套房子收租；有的家族世代经商，到他们这一代继承家族事业，继续发展壮大家族企业；有的是当地的豪门望族，肩负起继续兴旺门庭的重任。而这些人们眼中的富二代，并不像大多数人给其贴的标签。在我认识的几个富二代中他们的共同点是：80后；都有英美留学经历并获得管理学硕士学位；都是父母那一代退居二线后继承家族事业；都积极发展家族企业，创新家族事业发展方式。其中有一位为了家族企业进入另一个行业，参加国内研究生统一招生考试，并被录取，所学专业为所进入行业的那个专业，就像他所说的，我想进入这个行业，首先我必须成为我们家族企业最懂这个行业的人，然后我们会持续不断的在此行业深耕。还有一位将家族公司的产品与中国传统文化深入融合，为家族企业的发展注入连续不断的活力。有时候不得不感叹，有些人确实运气好，出生就含着金钥匙，生活居住的地方不比欧洲的城堡庄园差。然而这些出生、起步条件比我们绝大多数好的人偏偏却很努力，就像一句话所说的：“最可怕的是比你优秀的人反而比你更努力。”对于很多像我这样的普通人来说能在广州这样的城市买一套房子并定居下来就比较满足。然而，现实是“贫穷”的确限制了很多人的想象力，那些出生、起步条件比我们高这么多的人都如此努力拼搏奋斗，作为普通人的我们又有什么理由不去努力呢？

当今时代，对不少家族企业来说，“传承”与“稳定”越来越多地面临着“创新”与“变革”的冲击。新一代家族企业领导的新思维遇到老一代家族企业管理者的老办法，最容易“擦枪走火”引发各种问题。继承与发展固然重要，但求新求变，也成为了家族企业持续繁荣的关键点。新加坡国立大学商学院副教授Marleen Dieleman多年来致力于亚洲家族企业管理领域的研究。她为家族企业的创新突破与持续发展课题，找到了一剂良方。作者：Marleen Dieleman翻译：杨嘉铭图片：视觉中国供稿：新加坡国立大学商学院来源：正和岛（ID：zhenghe）企业需要不断改变，才能生存。所谓的“改变”，可以是新产品、新业务模式、或是全新的工作方式。在亚洲，尤其是中国，家族企业林立成为区域商业格局的一大显著特征。这些家族企业是否更善于创新？亦或是受限于其经营模式，他们更趋于因循守旧？部分观点认为，因为家族企业往往更加节俭和保守，所以缺乏创新能力。例如，企业所有者可能更倾向于对决策和开销进行严格控制，因而实验和创新的空间有限。我所教授的家族企业课程里，学生们在回顾自身经历时会提到，自家企业的经营方式太过传统，以至于他们担心自己无法成为专业的管理者。他们可能有着很好的创意，但只要父母还在身边，他们就难以将想法变为现实。最重要的是，家族企业所有者的超长任期，可能会导致企业僵化，并阻碍对业务进行彻底改革的尝试。亚洲家族的元老（通常是男性）一般不愿意退休，但新时代到来，他们又可能无法掌握新技术或理解新的消费趋势。此外，高级管理层和董事会多是由经验类似、想法趋同的企业所有者及其亲信组成，这往往会导致高度统一的群体思维，进一步阻碍可能的创新。01.机会和风险但是，上述这些说法真的代表了全部情况吗？家族企业是否可能基于自身的运营方式，而获得更强大的创新能力，引领真正的大变革呢？家族企业早期的创业者们，习惯于寻找新的机会并愿意承担风险。家族领导者，尤其是大股东，则拥有实施长期战略所需的权力和时间——这往往是外聘的CEO所缺乏的优势。此外，家族企业新一代成员可能年纪轻轻，就坐上管理位置，他们可能会加快企业采用新思路。如果几代人能够高效合作，则可以产生出极佳的成果。家族企业所有人，尤其是在亚洲，通常会深度参与到所有的决策中，从而逐渐获得对自身业务和行业的非凡见解。掌握了这些知识，他们可能更清楚如何才能“把钱花在刀刃上”。他们的直接参与，也意味着可以更好地监控创新资源的使用情况，因此学习过程也将极富挑战性。02.能力与意愿上述情况，导致了所谓的“能力-意愿悖论”，并影响着家族企业的创新。有些案例中，家族企业所有者对创新进行投资，他们往往能更好地将投入转化为切实的结果。但研究同时表明，他们对新举措的投资意愿却相对较低。我调研过的几个家族企业，结果都发现自己陷入了价格战的泥淖，无法凭借独特的产品脱颖而出。随着经济增长速度的放缓，他们开始面临利润率下降的问题，因而转向专注于成本控制。不仅价格竞争的策略难以持续，家族的继任者们往往也缺乏经营的热情。为了保持低价，企业可能会在可持续发展、企业治理、产品质量或是工作环境方面做牺牲，但这些恰恰是年轻一代的家族管理者所在乎的。的确，许多学生都告诉我，他们对父母的生意“毫无兴趣”，一些接班人私下里甚至表示他们宁愿离开公司。打破价格竞争的恶性循环需要的是创新，要专注于生产更高价值的产品，转换新的思维方式。它要求领导人有意识地对公司进行战略定位，而不是简单地以争夺市场份额为唯一目标。许多家族企业对这一转变毫无准备。企业组织结构可能过于简单，而无法尝试新事物；又或者，这些企业可能在创新方面花了不少精力和资本，但其所选择的方向又不具有所需的高价值。下一代的家族领导者往往会体验到深深的挫败感。一方面，他们受困于已经过时的商业模式，另一方面，他们却没有能力对家族企业重新定位，以赢得社会的敬仰。03.面向未来然而，如果像研究表明的那样，家族企业创新的效率更高，那他们又该如何对这一点善加利用，实现更大的成功呢？其中一种策略是积极主动地将创新融入机构之中。许多企业家都会收到不少人的新项目，以寻求他们的资金支持。这些人都是创意产生者，但他们追求的是自己利益，而且这种创新过程是非系统性的。更好的方式是，在公司董事会中任命一位行业创新专家，使这些创新者的目标与家族企业的目标保持一致。选择这些专家时，要看重的是创意的多元化，而非与家族的熟识度。如果担心失去对企业的控制，家族企业领导者则可以考虑成立“创新咨询委员会”，定期就企业应该如何与时俱进进行报告。这种“面向未来”的投资，应作为战略规划周期中的一个单独项目。推行新想法其实很难，特别是在以自上而下决策为特征的亚洲传统商业环境中。出于这个原因，另一个要注意的方面是，应该为创新项目任命顾问和负责人。创新需要来自老一辈的指导，并由一位积极的负责人具体执行——这名负责人可能是家族的年青一代。老一辈的指导能够确保行业知识的传递，而负责人则可以充分利用家族资源尝试新的想法和模式。或许，家族企业可以将其分出为独立的实体，以避免在家族企业中被“传统业务”边缘化。如果家族企业能够利用其深厚的行业知识、强大的监督能力和创业驱动力，那么，家族企业完全有能力成为各自行业的开拓者。当他们成功地走在创新的最前沿时，就更能吸引下一代的领导者，从而使家族企业生生不息、持续繁荣。（原题:Innovation in family firms: A missed opportunity?）

原创:黄文夫 原载:民商杂志 今天 1何谓家族企业对于家族企业，无论经济学界还是管理学界目前并无一个公认的定义。正确理解和把握家族化企业的本质和内涵，对研究家族企业问题来说至关重要。 综合一些学者的看法和观点，总的来看，可以将其大致定义为：家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以企业为组织形式的经济组织（有人认为以亲情第一为首要原则）。 而从私营企业所表现出的一些特征，和一些学者的观点，家族企业大致可以归纳出一些共同特点。虽然它并不是一个硬性的标准，但哪一个企业的特点与其相符时，那就一定是家族企业。基本目标。作为一个可以把家族成员凝聚在一起的组织方式，实现家族利益是家族企业的首要目标。由于家族利益的多重性所导致的目标多元化，家族企业往往不被当做一种纯粹的经济组织即企业。当然，企业活动所实现的经济成果主要由家族成员分享，并把实现经济利益作为家族成员的基本凝聚力。 产权结构。家族企业都倾向于通过控制所有权实现其他权利。其大致分布情况是，企业规模越小，产权越集中，结构越单一；企业规模越大，绝对的控股权成为一个重点考虑的问题，甚至是一个火药桶。同时，家族企业特别关注所有权或产权对于企业内部的其他权力的支配能力，有时会看到一些企业已具备完善的股份公司组织构架和制度安排，但实际上其终极所有权仍属一个或几个家族核心成员所拥有。 组织基础。家族企业的组织成员结构以男性血缘世系为核心；随总规模的扩大，组织沿着血缘、姻缘、认缘、地缘、学缘、业缘、关系缘的方向，由近及远、由亲及疏地组成一个同心圆际线缘网结构。当组织遇到过强的外部压力或引力时，首先是其外缘（边缘）被分化或瓦解。 权力安排。家族企业的关键权力，均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。当企业规模很小时，企业成员往往集所有者、经营者、劳动者几种身份为一体；随着组织规模的扩大，分工的细化，从一体化的权力职能结构中按轻重先后，逐次出现分离，即劳动岗位先分离，管理职能再分离，经营（决策）权再分离，所有权结构由单一向多元再分离，但家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权一般是不会轻易放弃的。2制度选择的两难处境二次大战后，全球范围内的家族企业如雨后春笋，应运而生，如零售业巨头沃尔玛、汽车业骄子宝马、福特……这些举世仰慕的家族企业，每时每刻都影响着全球经济的发展。据有关资料显示，全球企业约有80％不同程度地带有家族色彩：美国约有60％的企业为家族企业；英国有70％的企业为家族企业；中国民营经济占整个国民经济的60％以上，而家族企业约占私营企业的80％以上。在财富全球500强企业中，有175家为家族控制的企业。美国的家族企业创造了78％的就业机会，创造了全美GDP的50％。 在亚洲，家族企业更是大行其道。家族企业占亚洲各经济体GDP总数的比例分别为：韩国48.2％；中国台湾61.6％；马来西亚67.2％；菲律宾和印度尼西亚，最大的十个家族体现本国市值的一半；泰国和中国香港，五个最大家族体现了26％的市价总值。 从经济学意义上看，家族企业制度流行的道理似乎很简单：家庭般的和睦与信任，使企业管理的成本降到最低。对于家族企业是否有效率的争论由来已久，但大多数专家基本都同意：在企业组织形式中，能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源、提高资源配置效率的组织形式，就应当是有效率的。 从现实情况看，基于不同的经济环境，家族式组织不一定是低效率的。在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。家族化企业的大量存在是有其内在根据的。 以中国为例，许多私营企业发韧于家族经营，这一方面是由于中国的特殊环境， 许多企业都是以家庭内部的一两个人干起来的，等到企业稍具规模时，自然就形成了家族式经营的模式；另外，家族化企业在经营管理和投资决策方面具备天然的优势。 家族式企业一方面由于自己说了算，很少有国有企业投资决策所面临的扯皮、推诿现象。其次由于是家族资产，在投资决策上非常慎重，绝对没有国有企业拍脑袋上项目、拍胸脯贷款、拍屁股走人的现象。而且在管理方面，家族式企业十分注重成本控制和资金控制，无谓的浪费和损失少，这使得家族式企业可以在较短的时间内便迅速积聚财富；第三点是企业内部的聚合力。家族式企业由于长期以来，家族成员相互之间知根知底，利益分配比较明确，因而容易产生凝聚和向心力。同时，家族式企业也比较容易自然而然产生权威，在家族内水平高、能力强或德高望重的人很容易便成为企业内的权威，这种权威的存在，对于一个管理水平不高，运作尚未完全成熟的团队来说，有一个很好的核心作用。 尽管如此，随着中国私营企业自身规模不断扩大，家族企业制度的弊病逐渐显露。比如组织机制障碍。随着家族企业的成长，企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。又如人力资源的限制和不科学的决策程序导致失误。决策的独断性是许多私营企业初期成功的重要保证，但随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。家族企业在目前中国经济和企业界的意见中，相当程度上，已经成为“落后管理”的一个代名词。而北京大学厉以宁教授认为，中国民营企业的家族经营制度有四大局限：一是家族经营企业是家长个人决策，完全凭个人经验，一旦个人投资决策失误，整个家族企业也垮掉了；二是选接班人很难，子女未必适合搞企业，而多个子女难免为争夺接班人位置互相倾轧，不利于家族内部权益和利益的分配；三是家族制企业往往用人唯亲而非用人唯贤，特殊人物把持关键岗位，不利于引进家族以外的优秀人才，不利于企业的创新；四是产权封闭式的制度，为了肥水不流外人田，股份不能外流，仅靠自身积累来发展很难，而一个好企业的发展，一定要善于融资。厉以宁认为，家族经营制度改革的方向，是要走所有权与经营权分离的道路，建立起真正的现代企业制度。尽快抛弃家族企业的管理制度，已经成为经济学界许多人所持有的观点。在关于企业组织形式的探讨中，家族企业通常被视为是保守、低效率、内部纠纷纷呈的作坊式企业，不少研究者强调，家族式企业迟早要消失。尽管经济学家张维迎认为，中国私营企业摆脱家族制十分困难，中国并不缺少企业家，不乏想当老板的人，而是缺乏愿意为老板诚心诚意服务的有道德的职业经理人。这实际上是指出了现有的外部环境在迫使企业家只能从自己的家族中找到自己可靠的代理人的现实问题。3中国私营企业制度选择现状家族企业在中国私营企业中的比重很大。由中共中央统战部、全国工商联、国家市场监督管理总局、中国社会科学院、中国民营经济研究会，于2018年联合开展的第13次全国私营企业抽样调查表明，有80.95%是家族式或泛家族式企业，其中家族100%控股的企业超过一半，达51.32%。另有分析认为，家族企业中近50％的管理人员是家族或准家族成员，基本上都处于企业的重要岗位，控制着决策、生产、经营等活动。截至2019年5月底，我国私营企业数量超过3280万家，注册资本金超过225亿元，从业人员超过2.2亿人。在这些企业中大多为所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。中国的家族企业，由于体制的缘故，发展较为滞后，改革开放让中国第一代家族企业凭借胆子大、投机性强、善打擦边球等多元化的思维，获得了中国家族企业发展的第一桶金。因此中国的家族企业大部分规模很小。许多是夫妻店、父子店。但也有一些已进入了大企业或中型企业的行列，其中有的还成为了上市公司。有专家测算，家族企业占A股市场上市的所有私营企业的比例从2016年的48.9%增加到2017年的55.7%。可见，中国的家族企业的发展之迅猛无疑是令人印象深刻。在政府扶持和鼓励国有大型企业集团的背景下，家族企业依然保持了快速增长的势头。许多成功上市的家族企业，财富集聚的速度更是相当惊人。通过股票上市，其家族资产已上亿、几十亿、上百亿甚至更多。 中国私营企业选择家族制有其深层原因，这就是家族式管理直接将中国传统家族制度和伦理道德资源为我所用，可最大限度地降低企业的管理成本，这对于原始积累阶段和危机时期的私营企业来说是至关重要的。家族管理的一些基本原则，在企业经营管理过程中得到充分发挥，也是适应于企业发展阶段需要的产物。其一，家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦，不计报酬地勤奋工作，这在企业初创期极为重要。其二，传统家族制度中的等级和“忠诚”“孝顺”“良心”等观念，成员间自然形成的认同感和一体感，以及在此基础上形成的管理权威，有利于组织与领导，能够减少企业的内耗，增强企业凝聚力，降低管理难度和管理成本。其三，以家族为核心的伦理道德观念确立起来一种经济关系，对于降低经营风险起到了重要作用。其四，家长制下的创业活动，决策基于个人经验和直觉，规章少、机构少、程序少，“家长”的决策能够立即贯彻，从而把握转瞬即逝的机会。 然而，在中国私营企业发展过程中，制度选择始终存在着两种截然不同的观点。一是认为我国私营企业在创业和初步发展阶段，“家族化”管理体制有其合理性和有效性，但从企业长期发展看，由于家族企业封闭性特点产生的制约性，使家族化管理成为企业走向失败的根源之一。私营企业一旦完成原始积累，仍然依赖已经熟悉并也发挥了重要作用的家族制度来整合企业资源，将会严重束缚企业的进一步发展，家族企业对外的封闭性制约了其更充分地利用外部资源，这种排他性最终会成为企业发展的障碍。例如在融资方面，社会公众性公司比家族式企业能更多吸纳社会资金，而这正是企业扩大规模、开拓市场的最为重要的问题。就企业内部而言，管理跟不上企业发展的矛盾日益突出，最终导致企业走向衰亡。 发达国家中的现代企业有两大标准，一是资本社会化，二是经理职业化。在建立了现代企业制度的企业中，决策管理者权威的不是他的财富，而是他的管理能力。目前众多的私营企业家对家庭制度存在着严重的依赖性，在其企业发展成长起来以后，仍然不愿意加大制度建设方面的投资，这是许多私营企业最终走向失败的制度性原因。（参见孙安民《私企为何失败》，《民营经济内参》2002年第2期） 另一种观点则认为，那种家族管理应当向现代企业制度转变的看法，是发展民营经济中的一大错误认识。制度经济学认为，组织是有成本的。简单的生产经营形式，需要简单的企业组织形式，这样其组织成本最低。如果一个简单的生产经营形式，设计和安排一个复杂的组织形式，其组织成本就会高于组织收益。私营企业绝大部分是中小企业，中小企业的生产经营管理事务不是太复杂，可能先生是老板，夫人是经理，女儿是会计，弟弟是出纳，其信任需要的成本最低，组织管理成本也最小。反之，10个人左右的一个企业，非得要实行现代企业制度，所有权和经营权要分离，于是从外请了一个经理，还要有外人来当会计、出纳、监事会主席等等，实际上增加了信任可能不足的防范成本。只有生产经营形式特别复杂，企业的规模已经很大，其中内部专业分工也细化的情况下，有一些企业的家族管理方式可能要向现代企业制度转变。主要是可能形成较为复杂的组织形式，更有利于适应和管理复杂的生产经营方式时，才应当向现代企业制度转变。 如果将文化习惯视为影响制度形式的一个因素的话，新加坡、中国香港、中国台湾等地的许多资产规模已经很大的企业，仍然是家族方式管理的企业。其中许多企业管理得相当成功。如果在中国内地，这类企业很可能要受到各级领导你们为什么还不向现代企业制度转变的指责。这些企业之所以成功，原因在于其华人儒家传统内涵文化与西方外来先进管理知识的结合。（参见周天勇《发展民营经济认识和政策上的四大误区》，《民营经济内参》2002年第31期） 4中国家族企业的合理与合法性美国长期以来，一直视家族企业为“非美国传统”。美国之所以能成为一个经济强国，同他们的企业抛弃家族纽带，任用提拔真正有才能的人是分不开的。“华尔街一般不相信家族式的公司”，华尔街的股票分析家常常这么说：“有时候持股人利益最大化的战略会和家族的目标冲突。” 在中国，赞同家族企业形式的人并不少。经济学者巴曙松和屠新曙曾联合撰文，专门分析中国家族式企业保持旺盛生命力的原因。他们一共归纳了五点：首先，家族企业的兴起是由体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。其次，职业经理人阶层和信用环境的缺乏导致私营企业主不敢贸然选择外部经理人员的进入。第三，家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。创业时期企业的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。第四，在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。第五，特定的中华民族注重家庭的文化积淀将在相当程度上、在相当长的时间内影响中国现实的企业组织形式的选择。他们最后的结论是：大量的案例和理论研究表明，在经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立的条件下，适宜于创业的家族企业是有效率的。 清华大学经济管理学院博士生导师刘冀生教授指出，真正的商品经济，都是从家族企业开始的。在商品经济条件下，家族企业约占65％至80％。刘冀生认为家族企业和合理性在于以下几个方面。首先，从整体而言，家族企业有比较长远的企业观，企业的发展战略一般会从长期利益来考虑。这是因为家族企业的领导者大多不会出现突然更替的意外事件。这样领导者制定的长期发展计划由于权力的稳定性和延续性而可以较好地得到贯彻执行。其次，家族企业是一个比较紧密的团体，企业成员之间有较紧密的关系，彼此之间形成一种封闭型的组织。刘教授指出，这样，企业就不必为外界公布大多的信息，一方面可以少受到公众的监督，企业决策可以拥有很大的自主性，另一方面，保护了企业的信息安全，竞争对于较难获得对己有利的相关信息。第三，家族企业一般拥有较完整和清晰的公司理念和价值观。由于家族企业一般都是白手起家，管理者在工作中会以身作则，其吃苦耐劳，成员之间互相帮助共渡难关的精神会取得员工的认同。第四，企业经营者管理经营公司的经验成为其继承者子女们学习借鉴的榜样。这可以迅速提高第二代管理者的实际操作能力。第五，家族企业的机制比较灵活，决策迅速。由于家庭成员之间的默契，沟通容易，一个想法用不着多做解释成员之间就可领会，决策出炉较迅速，这也避免了国有企业那种在决策方面因制度僵硬而付出的不必要的损耗。此外，刘教授还认为，在企业遇到困难时。家庭成员可为此做出牺牲来帮助企业渡过难关，这种敢于牺牲的精神也是家族企业的积极因素之一。 很显然，家族制广泛存在的合理性是不容怀疑的，尤其是在中国市场经济和社会改革的初级阶段。从中国文化传统方面来看，“家”在中国人心目中已根深蒂固，家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容。这种社会价值观长期以来对经济结构和经济制度影响巨大，它不仅仅是价值体系的组成部分，也是中国传统社会结构的最重要特征。 同时中国传统的儒家思想中贯穿着道德说教，千百年来根植于中国人的心目中，形成了中国强大的道德基础，其强大的力量和合理性足以稳定社会并推动经济发展，而且显示出了极高的效率。中国的家族企业应该是企业组织形式中绝对有效率的一种。 5家族企业的风险和潜在的负面影响国外相关研究资料表明，家族企业的寿命，一般为20年左右；家族企业能延续至第二代的，仅为39％；能延续至第三代的家族企业，更是只有15％。而在主要西方国家中，有80％的家族企业不会传到企业缔造者的第三代。在家族企业的继承权上，东西方的区别也是明显的。据2019年8月出版的《中国家族企业生态40年》引用资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约仅有13%的企业能够传出第三代。 管理学大师德鲁克曾提出，家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。但在国内的家族企业中，由于中国人在传统上内外有别的心理因素，创业者是不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”去经营的，他们必然会考虑让自己的子女接班，这也许便是东方文化的又一个特色。 方太集团董事长茅理翔便毫不避讳选自己的儿子小茅做接班人，他认为，刻意选其他人接班也许是虚伪的做法。新希望集团刘永行认为：“家族企业最大的弊病就在于（企业管理层）社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”对中国的家族企业而言，很难突破千百年来形成的道德礼仪，而进入到不以个人意志为转移的、职业化管理的现代化企业阶段，能够以合约和财产权利为基础，与外国子公司或分公司广泛发展业务关系，进行大宗货物交易。出于对中国家族企业管理方式的担心，经济学界普遍认为即将成为中国上市公司主流的民营企业，会对中国的证券市场造成一定的破坏。按照法国商学院教授戈顿·莱丁的分析，中国的家族企业有两个显著特征：强烈的控制欲望（秘而不宣及排外思想）和以增加并巩固家族财富为目标。他认为中国90％的家族制企业，对建立中国强有力的证券市场负面影响非常大，因为以传统思想经营企业的中国老板不能放权，企业的成长就因此受到限制。 如果家族企业想在股票市场融资，企业所有者一般只会将少于50％的资产放到股票市场以保持对家族企业的控制权，如果所融资金不够，企业将面临资金严重短缺的问题，这种情况下一般的家族企业宁可另外寻找融资途径也不愿失去企业控制权。 莱丁的看法是，中国家族企业，融资有两个特点：一是通过其它渠道融资而不是进入股票市场。他们同银行培养关系以取得营运资本，从朋友处借钱，攒钱并逐渐转化成安全投资如房地产，或存到银行一段时间以备未来不时之需。靠股票市场融资不是中国的传统做法，这与美国的情况大相径庭。二是由于信息披露问题而使大家对股票市场的态度仍像赌博一样，甚至情况越来越糟。随着企业规模越来越大，当然要求企业披露的情况也越来越多，但还是有很多企业有很多的信息由于交易和财务资产的复杂性而没有披露。在这种情况下整天与金钱打交道本身就是极大的风险。 家族企业进军股市无可非议。诚然，这些上市公司给中国资本市场带来活力，但是，如何防止家族上市公司，以控股的方式对中小投资者进行掠夺就显得十分重要。 从家族企业“一股独大”上市公司的现象来看，虽然发起人的数量、独立法人的资质等条件都符合《公司法》的要求，但这种合法性可能会增添日后有关交易的隐秘性，从而加大了防范监管交易的复杂性。6家族企业发展前景美国有60％以上的是家族企业，但不同的是他们家族的概念更基于产权而不是在企业内部的管理与运营。问题中提到家族企业向规范化管理过渡时影响到的家族利益，往往是因为全家人都参与具体的日常管理与运营而遇到的问题，当然也有派系的关系。总之阻碍的产生往往是基于直接利益或者因为某些员工所代表的间接利益受到损害而造成的。 家族企业与现代化企业管理并不矛盾。家族企业走向专业化管理的途径有两种，一是培养家族成员，使他们成为专业化管理者。这样，他们所具有的家庭成员身份加上专业化管理知识，不但无害于专业化管理的推行，还有助于排除各种阻力并推动组织创新。这种方法既不改变企业所有权和控制权的家族性归属，也不影响家族成员参与企业管理，是家庭企业最佳的选择；二是在不改变家族对企业所有权的情况下，聘请外部专业管理人员参与企业管理，也不失为一种较佳的选择。由此可见，家族企业在创业初期是有效率的，但随着企业的发展壮大，家族企业还能够保持高效率吗？ 大量的案例表明：家族规则有利于创业，不利于发展。当市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限，需要以家族资本去有效融合社会的财务资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权时。或者甚至需要完全放弃家族控制时，家族企业主不能与世推移，依然在家族财务资本和人力资本的封闭圈子内运作，依然用家族的规则来管理企业，那么这时的家族企业组织就是不合理的，其管理也必然是低效的。用制度经济学的语言来描述就是：在特定条件下，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业就能成为有效率的经济组织。但是，当家族企业在市场竞争中，其内部有限资源和家庭或家族成员管理能力不高而导致的内部交易成本大于那些非家族制企业的竞争对手、造成竞争力低下时，那么家族企业就是不合理的和低效的。 家族企业在中国的发展前景如何呢？无非有两种发展趋势，或有两种选择。一是从封闭式家族企业走向开放式家族企业；二是发展成为规范性的现代企业即股份制的现代公司。政府的职能应重点放在支撑企业健康成长的制度环境建设上，让各种形态的企业在各自适应的条件中动态地发展自身的独特竞争优势，这是企业成长和地区经济发展的一个关键。趋势上看，家族因素在我国企业中的作用可能会日渐式微，原因之一是我国的计划生育政策，单个家族中最重要的“人口”之数目将要大幅降低；原因之二是社会流动性增加，无论是横向流动（如搬迁）还是纵向流动（如升迁），血缘关系由此相应变得有所淡薄，家族文化所固有的封闭性也日渐被打破；原因之三是我们可以指望社会仍将不断进步，国家的立法和执法将会强化，法律这类正式制度约束的增强可以成为家族因素之类非正式制度约束的替代，道格拉斯·诺斯就强调人格化交易必须让位于非人格化交易。可见，发展到一定阶段、具有一定规模的家族制企业不仅有必要向现代公司制度转变，而且具有必然性。证明家族企业存在的合理性，并不是说家族企业不需要改革。有学者分析中国的家族企业将逐渐出现三种行为取向：所有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化。合理的治理结构成为家族企业永续发展的关键。 但归根结底，家族企业要健康成长还是要转变企业的价值观，按照时代的要求，企业在发展到一定时期后，企业利润中要拿出一部分投向社会，企业要承担起一定的社会责任。也就是说要由私营型企业向社会型企业转变。家族企业与现代公司、股份制企业之间，尽管在理论上可视为两种类型的企业，比如股份制企业是法人企业，负有限责任；家族企业多半是自然人企业，独资企业，负无限责任，但在实践中又很难截然分开。家族企业也可以采取股份制的形式，或者以变相的股份公司形式出现，或者以变相的合伙企业形式出现，入股集资的好处它也可以汲取。关键是否有某某家族控制，如果家族控制了就是家族企业，不是家族控制就不是家族企业。据介绍，杜邦公司其家族只占该公司5％的股权，实行相对控股，既实现了公司股权分散化，又保持了家族控制。总而言之，一个企业选择何种企业组织结构和管理方式，并不能离开它所处的外部经济和文化环境。企业家族化经营的问题既涉及到人们的观念，也涉及到社会的法治环境；既有企业家的胸怀问题，也有中国社会尚无健全的职业经理人市场的问题。世界级管理大师德鲁克在总结日本企业战后成功的经验时说，日本企业在战后之所以成功，是因为他们找到了与日本文化相适应的企业组织结构和管理方式。中国乃至整个华人企业，同样面临这个问题，也必须找到一个适应自己文化的经营方式和组织结构。 本文的结论是，现代企业的成败兴衰不在于它是否是家族企业，而在于它的价值观、企业文化以及经营管理机制是否与现有的内部和外部环境相适应。从这个角度来看，家族企业的制度选择问题，对一个私营企业乃至中国整个民营经济的发展来说意义重大。

03:43随着新型冠状病毒肺炎疫情向全球蔓延，整个欧洲都笼罩在紧张的气氛中。4月初，瑞士成为全球疫情最严重的国家之一。谢绝一切采访的萧邦联合总裁卡尔-弗雷德里克·舍费尔（Karl-Friedrich Scheufele）破例接受了本刊的采访邀请。在全球疫情唤醒人们对人与自然、人与人关系进行反思的当下，舍费尔家族的传承故事，和他们对可持续发展的见解和经验，希望能带给大家更多启发。在人类面临共同挑战的今天，究竟家族企业的责任和角色是什么？卡尔-弗雷德里克·舍费尔瑞士著名腕表与珠宝品牌Chopard萧邦，是全球为数不多的家族制表与珠宝品牌之一，也是戛纳电影节金棕榈奖座的设计者。在品牌耀目的光辉背后是百年家族价值观的传承和坚守。更难能可贵的是，家族多年来利用自身的行动、影响力和话语权，提高行业对可持续发展问题的重视和促进正向的改变。2013年，在家族第四代成员卡尔-弗雷德里克·舍费尔（Karl-Friedrich Scheufele）和卡罗琳·舍费尔（Caroline Scheufele）的大力推动下，萧邦展开了“可持续发展的奢侈品之路”，这是一个出于家族谦卑自持和可持续发展的承诺，也是一个持续多年的行动计划，呼吁大家对自然环境、对平等、对基本人权的关注。两个家族的传承传奇1836年出生于瑞士农民家庭的路易-于利斯·萧邦（Louis-Ulysse Chopard）对钟表设计有着惊人的设计天赋。1860年，雄心勃勃的他在汝拉山的小镇松维利耶（Sonvilier）创立了L.U.C制表厂。凭借着富有创新理念且装饰精美的精密钟表，萧邦很快便在全世界名声鹊起。1937年，萧邦家族的后人将总部迁往世界钟表之都――日内瓦。松维利耶的L.U.C制表厂当传承到第三代时，曾经取得商业成功的萧邦面临衰败。路易-于利斯的孙子保罗-安德烈（Paul-André）是一名非常有天赋的钟表师，但是缺乏经商头脑。这位70岁的老先生希望将萧邦制表厂出售。幸运的是，他遇见了自于德国“黄金之城”Pforzheim（普福尔茨海姆）的舍费尔家族。卡尔·舍费尔三世（Karl Scheufele III）曾这样回忆他与萧邦的初次相遇。“当我踏入日内瓦的工作坊，看到了尊敬的萧邦先生于窗口前的工作台，随即便知道我们两家公司一定会相处愉快。经过半小时的交谈，我便知道这是正确的选择。”卡尔·舍费尔三世的祖父卡尔·舍费尔一世因为父母过早去世被送到孤儿院，同时学习了钟表技艺。成年后，他从事销售代表的工作，随后于1904年创立了自己的公司。第一次世界大战过后，欧洲受到了重创。卡尔·舍费尔一世预测到了市场将要面临的巨变，他削减了首饰的生产，全力推出腕表产品，并将腕表系列产品销往德国、奥地利、东欧甚至中国。公司传承到家族第三代时，已经在国际上具有很高的声誉。卡尔·舍费尔三世继承了祖父的创造力，希望将珠宝与腕表结合。为了能够自己制造机芯，他一直渴望收购一家瑞士的制表厂。卡尔·舍费尔三世与妻子卡琳（Karin）于是，正在寻找买家的萧邦家族与舍费尔家族一拍即合。1963年两个家族完成了萧邦企业的交接与传承。在卡尔·舍费尔三世的精心经营下，沉寂的萧邦重新焕发了光彩，成为国际知名的钟表和珠宝品牌。从20世纪80年代起，舍费尔家族的第四代卡尔-弗雷德里克·舍费尔和卡罗琳·舍费尔就一直活跃在家族企业里。在90年代，他们成为萧邦的新一代掌舵者。卡尔·舍费尔三世及夫人卡琳（Karin）则退居二线，继续担集团主席，不再负责决策，只是在必要时给予建议。卡尔-弗雷德里克·舍费尔和卡罗琳·舍费兄妹俩在公司管理上，有着明确的分工。卡尔-弗雷德里克·舍费尔，具有金银器工艺和制表工艺的职业资格，负责掌管男士腕表部门和弗勒里耶（Fleurier）制表厂以及相关开发部门，并管理企业的技术和经营。卡罗琳·舍费尔，热衷于宝石和宝石鉴赏，则主要掌管设计部门和高级珠宝部门，并负责专卖店、香水和配饰系列的经营和管理。兄妹俩还将萧邦家族和舍费尔家族的传统精神进行了重新阐释：卡尔-弗雷德里克·舍费尔发扬了松维利耶钟表匠的传统，于1996年在弗勒里耶创立了一家高级钟表制造厂。而卡罗琳·舍费尔则发扬了普福尔茨海姆珠宝制作的传统，创造了奢华的高级珠宝系列。对可持续发展的承诺在全球化竞争的时代，舍费尔家族仍然坚持着由家族来管理萧邦，且自筹资金进行经营的传统。家族成员定期召开会议，以掌控企业的发展进程，包括制定全球性策略，解决生产上或销售上的问题，决定新的设计方案、新产品等。一些关于经营方面的细节问题探讨，往往是家族会议上的主要议题。在舍费尔家族价值观中的伦理道德是非常重要的部分。多年来，舍费尔家族一直关注着腕表、珠宝行业所面临的社会和环境的挑战，并尝试寻求解决办法。30多年前，家族决心实现由上至下自主生产，投入并掌握品牌使用的所有工艺，包括1978年罕见地创立品牌自主的黄金铸造厂，以及培养高级珠宝工匠和制表师。这意味着，萧邦有能力监控从生产到成品的全部流程，亦包括作品所使用的金原料。在家族价值观的指引下，依托完善的家族治理系统和公司治理系统，舍费尔家族将伦理道德和负责原则融入到整个萧邦体系。由卡尔-弗雷德里克·舍费尔和卡罗琳·舍费尔（Caroline Scheufele）直接对可持续发展战略的政策与实践的最终结果负责。2010年，萧邦加入责任珠宝委员会，并在2012年成为认证会员。2013年，萧邦与Eco-Age合作展开“可持续发展的奢侈品之路”，承诺以负责任方式进行采购，帮助供应链中被忽视的参与者，改善整条供应链的生态。2018年，萧邦宣布自同年7月份起其所有珠宝和腕表产品均采用100%符合伦理道德准则的金原料，并承诺遵循联合国全球可持续发展目标。作为负责任的家族企业，萧邦希望以超出法规措施的标准，为联合国可持续发展全球目标做出贡献，致力提供良好工作环境、减少不平等现象和负责任地消耗资源。萧邦Green Carpet高级珠宝系列，该系列珠宝由“公平采矿”认证的金原料打造，镶嵌的钻石皆采购自获责任珠宝对舍费尔家族而言，最重要的是将注意力和资源集中在企业和利益相关者最关心的领域，并在这些领域中发挥积极正面的影响。基于符合当前国际最佳实践的重要性评估，家族建立了萧邦的可持续发展战略，帮助家族对关键风险和机遇进行有战略性的观察，从而制定和实施解决这些风险的计划和目标。目前，萧邦可持续发展的重点分为四类：负责任的采购、环境保护、投资员工、参与和认识。尽管实现家族所期望的可持续发展最终目标还需要时间，在执行的过程中也需要面对重重挑战。但舍费尔家族相信，每一项行动都离目标更近了一步。对于一个家族企业来说，还有什么比能为企业、员工和后代子孙创造更美好的未来，更值得期待的呢？寻找疫情危机解决方案中的创造力Q=《家族企业》杂志A=卡尔-弗雷德里克·舍费尔（Karl-Friedrich Scheufele），Chopard萧邦联合总裁Q：您是什么时候意识到新型冠状病毒感染肺炎疫情发展成一个严重事件的？当时您在个人、家庭和公司层面做了怎样的应对？A：1月末，当疫情在中国各地蔓延时，我们就意识到世界的其他地区可能也会面临一场大流行病。2月，我们开始模拟疫情可能会对我们在瑞士、欧洲和其他国家地区的商业利益产生的影响。我们先是对公司员工的旅行做了限制，并在不久之后禁止了员工的所有旅行，随后在制造厂内也采取了多项卫生措施。在家庭和个人层面，除其他措施外，我们力劝父母都严格地待在家里，但这在一开始并不容易……萧邦总部Q: 目前疫情对您的家庭和家族企业带来了哪些影响？公司的运作还正常吗？公司的管理和运营情况怎么样？您的下一步计划是什么？A：自3月中旬以来，我们所有的制造厂、全球的大部分子公司和萧邦精品店相继关闭，包括我们在内的团队成员和管理层开始在家办公。这是一个前所未见的全新的局面，从积极的方面看，得益于今天的科技，使得人们的交流和继续工作成为可能。目前，我们正在计划，如何在遵守员工卫生安全措施的前提下逐步地重启生产。Q：自然灾害、经济危机、企业风险、家族冲突等因素都会对家族企业带来致命的影响。您的家族企业在历史上曾遭遇过的主要危机有哪些？您的家族又是如何成功应对和渡过难关的？您从家族的历史里学到的经验是什么？您认为家族企业可以经受住考验再次繁荣的关键原因是什么？A：我和我的妹妹卡罗琳是家族的第四代。我们的家族企业创立于1904年，在德国的普福尔茨海姆。我的祖父和父亲经历了第二次世界大战。1945年，我们的家族企业被完全摧毁。战后，在祖父和父亲的共同努力下得以重建。1963年，我的父亲从萧邦的创始人Louis-Ulysse Chopard的一位孙子手里收购了萧邦。萧邦的历史可以追溯到1860年。父亲从几个工匠开始，重新开创了今天的成就。我们的家族企业故事，是一个充满了创业精神、激情、创新、努力工作、适应力以及在困难时期团结一致的故事。直到今天，这些价值观都强烈地启发和激励着我们的团队成员。舍费尔家族成员Q：您的家族企业有哪些风险管理的政策？家族是否有风险管理方面的家族原则？您又是如何对下一代进行风险管理教育的？A：一般来说，风险管理是我们家族内部和公司规章制度中不可或缺的重要部分，特别是财务的独立性、审慎的投资/扩张战略一直是我们的指导原则。我们一直坚持保持最低限量的现金储备，足以应对像现在这样的非常时期。尽管我们希望家族的下一代能免于这样的经历，但这一次，年轻一代们都亲身体会到了这些风险管理措施是如此的重要。Q：在这次抗击疫情危机的过程中，您有什么感悟想和大家分享吗？A：疫情危机生动而清晰地向人们展示了个人和社区、政党和商业领袖，简而言之，即每个人对这种不可预测的局势的反应。除此之外，团结和同情这两个词经常出现在我的脑海中，它们在这一刻非常重要……同样，与团队成员之间透明和真实的沟通也非常关键，因为每个人都在寻找答案和方向，一个积极的基调是有益的。在寻找解决方案的前进过程中，我们可以看到涌现出了创造力和创新。在疫情结束后，生活和工作将发生改变，在某些方面，我相信会变得更好。

2019中国法商管理高峰论坛暨《中国上市公司法商价值报告Ⅱ》发布会在北京举行　王庆凯　摄中新网北京1月20日电 (王庆凯)由中国政法大学法商管理研究中心、法商领道研究院主办的“2019中国法商管理高峰论坛暨《中国上市公司法商价值报告Ⅱ》发布会”日前在北京举行。中国政法大学法商管理研究中心主任、法商领道研究院创始人孙选中在发布会上表示，随着市场经济的发展和相关制度的建立，中国很多企业管理者展露出“整合资源”的超群创新能力，但在创新过程中，因“驾驭规则”能力的薄弱往往导致企业危机频现。孙选中认为，出现这种结果的重要原因除了营商环境的不确定性之外，与经营者管理思维和商业模式还停留在“效率至上”的管理思路有关。国务院参事室办公室副主任唐华东在发布会上表示，中国正在全面推进依法治国。建设中国特色社会主义法治体系，建设社会主义法治国家，其中非常重要的内容就是依法治企。法律是企业发展的底线，从“法”和“商”融合的角度治理企业、发展企业十分必要。所谓“法商管理”主要就是在经商和法治的价值观及其方法论相互作用下，以实现效率与公平均衡发展的企业目标管理过程，孙选中说。以中国家族企业为例，当前很多家族企业遇到的问题是企业传承问题。福布斯发布的中国家族企业调查数据显示，中国家族企业“创一代”有40%以上年龄进入50岁以上，未来5年至10年将会迎来接班高潮。这些数量庞大的家族企业，能否成功实现交接班成为关注的焦点。据中国政法大学法商管理研究中心主任助理武闯介绍，该中心通过对“创二代”已接管的A股上市家族企业统计发现，“创二代”接管A股上市公司之后，多数公司经营数据均出现不同程度下滑，这意味着这些企业即使实现交接班，未来经营过程中依然会存在比较大的问题。武闯认为，家族企业与非家族企业相比面临更复杂的问题，家族成员讲究合作，而企业更讲究竞争；家庭讲究情感，企业更讲究理性与逻辑。家族企业呈现出高度社会主义特性，而非家族企业呈现出资本主义特性。因此，武闯认为，家族企业真正核心问题是“法商”问题。孙选中表示，《中国上市公司法商价值报告Ⅱ》显示，家族企业法商价值曲线上升和下降，说明家族企业的确存在传承的严重问题或危机。“这也是第一次用数据说明家族企业在经营20年左右存在传承问题。”在北京邮电大学经济管理学院教授金永生看来，改革开放四十多年，中国企业取得成功的同时，也有很多困惑，比如对发展速度的困惑、与政府关系的困惑、家族管理的困惑、游戏规则的困惑以及经济全球化的困惑。“这些是公司改革中重要的战略问题，法商管理便是公司改革的战略思维。”多位与会专家认为，应改变单纯从经济价值的角度评价企业的传统模式，转而从经济价值、治理价值、发展价值等“法商价值”的视角衡量企业价值和运营。(完)

家族企业的为什么做不大？在创业初期，出于信任必须仰仗家里人，就会不自觉发展成一个家族企业。等企业做大了，所有沾亲带故的人都要在这个企业担任要职。你如果用他，也许他不能胜任。可是如果你不用他，他握着你的软肋，也容易被人利用。这时候，你用，还是不用？有研究表明，美国家族企业平均寿命是24年，差不多活到创始人退休也就倒闭了。总结下来，家族企业创业初期用自己的人，有一定好处，但壮大之后必须引入外人，也就是职业经理人。这中间怎么过渡呢？第一，把家族成员的信任关系变成利益关系，所有权和经营权分离。钱给你可以，事儿你别管。第二，习惯经理人制度，用法律保障家族的利益，也就是说把信任建立在法律上，而不是血缘上。

我在《任正非女儿“管钱”，弟弟管后勤，但华为为何没有成为家族企业？》一文中说了下华为文化价值观的意义，后来又觉得意犹未尽，因此继续谈一谈这个问题。志同道合比血缘关系更有凝聚力，这应该成为我们带队伍的一个共识，毕竟企业里的人员都是来自五湖四海，应该是有一个共同目标、达成共识来凝聚旗帜才行。记住，让团队成员都知道自己是为了什么而工作非常重要。以血缘关系和培植亲信为纽带的企业一定是竞争不过以价值观一致为纽带的企业，这是毋庸置疑的。如果不信，大家可以去看一看近代历史，这是在战争中得到验证的。道理是这个道理，但对有些老板来说知道了也难以做到，如果把自己代入到1990年之前的任正非，弟弟妹妹都是得力助手，什么事都放心，不用操心监管的问题，这时候有人要说什么任人唯亲，不能搞家族企业……这人有多远滚多远。很多老板创业都是白手起家，队伍骨干都是亲朋好友，这一个是解决了成本问题，一个是解决了信任问题，新东方当年创业就是这样，大家都把企业当成自己的，自然是有力出力，哪怕给钱少也要拼命干。这时候要是全靠招聘来的员工，成本高不说，拿公司的事当自己的事这条就基本做不到，不信你迟几天发工资试试？但什么事都是相对的，公司开始阶段用任人唯亲是简单有效，但越到后面越麻烦，特别是等赚到钱之后，这些钱该怎么分啊？一个不好就是鸡飞狗跳，亲朋之间反目成仇。比如俞敏洪当年就为此头疼了好几年。这就是情大于规则的弊端，而职业队伍则很少有这方面的问题，因为大家是契约关系，尊重规则是基本共识。我见过一种情况，应该说在中小企业当中很普遍，那就是亲戚朋友和普通员工混杂在一起。老板自己其实也挺纠结的，他也想一碗水端平啊，但他往往是高估了自己的领导力。