蒋伟良博士

几乎每个公司的价值观里面都有一条：以客户为中心。但是当我们走进很多企业，我们会发现今天很多企业存在的根本的问题，是真正忘记了客户，他们的客户到底是谁。究竟做到什么样才算是以客户为中心呢？企业的客户到底是谁？当我走进服装鞋帽行业，我看到服装鞋帽行业今天面临的最大问题，就是如何从批发转零售。服装的企业和集团，他们面对的代理商和经销商，他们之间的关系是博弈关系，他们总是想着不断的向代理商和经销商压货，而代理商和经销商总是想着不断的反击和降价。当我走进农牧行业、饲料行业，我看到的也是相同的场景，每一个巨大的农牧集团，他们所有的工作都是在于建立渠道和经销商为中心，他们不断的给渠道和经销商压货，而渠道和经销商和饲料集团谈的唯一话题就是如何降价，他们忘记了客户。当我走进汽车集团，我看到他们的工作都在4S店为剥削对象，不断的向4S店进行汽车的压货，而今天中国70%的4S店都在亏损中，他们忘记了客户。当我走进国美、苏宁、沃尔玛、家乐福，它们以巨无霸的形式不断的压迫着厂家和商家，他们提出非常高的入场费、对口费，最终厂家和商家最终并没有在沃尔玛和家乐福赚到钱，他们都忘记了客户。当我走进京东、天猫、唯品会，他们一边在笑话传统渠道，他们正在颠覆，其实他们自己也正在变成某种意义上的传统渠道，他们也在不断的盘剥和剥削厂家，厂家的入门门槛和费用越来越高，他们也正在忘记客户。我想以上的例子，让我们看到了今天几乎所有以代理商、经销商为模式的产业链中的企业，不管是原厂还是代理商、经销商，他们都在以相互博弈的方式来赚取所在企业的利益和利润，我把它叫做一种B2B的营销。B2B商业模型这种2B营销的结果直接损害了客户的利益。他们在整个的工作中，不管他们的市场定位、营销策略、管理模式，包括员工的工作，都不是以终端客户为中心的。我想，他们应该从2B的博弈转向成为他们要重新思考他们的客户到底是谁。我想他们的客户是C端，这个C端就是Customer，就是Client，这个C端就是我们讲的真正的用户、顾客、消费者。当我们忘记了C端，最终就变成了企业和企业之间的一种博弈，每个企业思考的事情是两件事情：第一件事情是我如何击破对方；第二件事情是我如何把对方企业里的钱变成我兜里的钱。什么是一路向“C”?以客户为中心他们忽略了他们的存在价值，他们的存在价值是什么呢？到底是谁养活了他们，那个真正的客户是C端，是客户，是用户。我想2B要停止他们之间的博弈，要重新回归以客户为中心的逻辑，我把这个叫做“一路向C”。“一路向C”显然意味着一种重新价值链的塑造，就是企业存在的理由是什么，每个企业到底在为谁活着。很多企业每天不停的赚钱，但是他们实际上很容易忘记了他们的客户到底是谁。客户是谁？这是很多企业没有回答好的问题。◎准确定位客户比如说对百度而言，他说我的客户是做广告的商家。是的，可能有的时候它也记得它的客户是魏则西同学。可能对于腾讯而言，他说我的客户可能是很多很多的微商。我想更多的记住，他的客户更多是使用微信的用户。对于天猫而言，它的客户不仅是商家，更是每一个商品的购买者。如果企业忘记了客户是谁，或者企业不能准确定位客户是谁，那么他们的工作方向、目标和所有存在理由与价值感就会丧失，他们就会变成不停的赚钱、收入颇丰，但是失去目标和价值观的公司。过去的几十年，很多行业和企业已经形成了这样一种价值链，我们只要联合在一块儿，相互谈好博弈的关系，我们一起去赚客户的钱，一起去赚用户的钱。用户在信息不对称下，他们不断的牺牲，来满足那2B的利益。◎一路向C即成就客户今天这个时代，2B博弈的时代已经要走到尾声了。客户的要求越来越高，客户希望的质量越来越好，客户希望的服务速度越来越快。2B在博弈的过程中，它们一旦忘记客户这些价值，客户就会把2B都甩掉，我想这是必然的趋势。所以“一路向C”告诉我们一个核心价值观，就是四个字——成就客户。成就客户的思想意味着2B要从自身存在理由的价值观的本质进行思考，来驱动一场诚信真意的变革，要把所有的战略、流程、组织、经营方向、领导工作时间、团队目标都要指向C端，这是每个企业存在下去的唯一出路。如何实现“一路向C”呢？私信回复【流程落地】即可获取原华为组织变革专家及亲历者蒋伟良博士建立以客户为中心的流程型组织变革落地九步法完整音频内容）我想要做好三方面的工作:第一、重拾以客户为中心的价值观。 2B们需要重新去思考他们共同的客户是谁，他们需要重新检讨和反思过去的产业链和营业模式，重新去挖掘真正的客户需求到底是什么。这时候他们会发现客户的要求必须是2B共同协作、合作才能实现的。比如说客户会要求原厂提供更好的产品、技术和服务、供应链，但是客户同时也要求经销商、代理商提供更好的销售、现场服务和支持。我想这些都意味着客户的需求升级，带来2B必须采用团队与合作的方式，才能共生共存。要实现一路向C的变革，首先是2B要坐下来停止博弈，大家共同来思考，只有双方的共同协作，深度的合作，团队，才能去面对C端的高要求。这时候以C的需求为导向，大家分析各自的工作强项和服务重点，共同形成以C为中心的管理模式和商业模式。在开展这个商业模式中，我们要放弃盈利模式的字面方式，我们要停止谈盈利，我们要更多谈如何为C端创造价值，如何让客户成功。对今天华为来说，意味着华为要去思考如何让运营商活下来。对于今天的天猫来说，也就意味着如何让小商家，让客户更满意。对于国美来说，如何提高更好的服务，让客户获得更高的价值。对于饲料企业集团来说，意味着如何让农奴赚钱致富。对于服务行业来说，意味着如何让用户更加美丽。华为：任正非第二、在共同的价值观下一起来思考如何实现B2B到以C为中心的改革路径。这个核心的改革路径，就是建立以客户为中心的流程与组织，核心本质就是打破公司与公司之间的利益，打破公司内部门与部门之间的利益，共同面向客户。前华为组织变革专家：蒋伟良博士首先以客户为中心思考我们用什么样的，更加快速，更加便宜、容易的流程去满足客户要求。我们要改变原有的公司利益思维和部门利益思维，共同导向流程思维，以最快速简洁的流程满足客户要求，这个流程一定要从C端出发，来穿越B2B的整个全过程，来实现流程对公司的穿越和对公司内容。私信回复【流程落地】即可获取原华为组织变革专家及亲历者蒋伟良博士建立以客户为中心的流程型组织变革落地九步法完整音频内容）在以C为中心的快速的流程穿越下，我们就可以重新去定位B2B之间的责任和工作要求，哪一些在经销商、代理商层面能够搞定的，我们要积极的授权、赋权，哪一些必须到厂家的，厂家要勇敢的承担责任。我们共同构成跨部门团队，一起来为C端进行服务。我想这是最根本的以客户为中心的业务流程的变革，私信回复【流程落地】即可获取原华为组织变革专家及亲历者蒋伟良博士建立以客户为中心的流程型组织变革落地九步法完整音频内容）这个变革显然也同样带来了组织变革，这个组织变革的核心就是忘记公司，忘记部门，我们以岗位为中心，建立岗位和岗位之间的连接关系，我们共同来去支撑以C为中心的流程。不管是经销商提供的岗位，还是原厂提供的岗位，都是在以客户服务的流程中的一个环节而已，这样我们共同以客户为导向，实现了岗位和岗位之间的连接，实现了整个组织的一种贯通。第三、重新以流程为导向去分配C和B之间的利益关系。最终我们必须去谈B和B之间如何来分脏、分配与激励。这个逻辑过去是非常是可以获得行业内更多的利益，谁垄断，谁更加获得利益。我想未来不是，未来是我们要重新去评估在流程服务客户中的岗位的价值和贡献。服务客户的岗位连接会产生绩效，不管是流程绩效还是岗位的贡献与绩效，都是共同为客户服务的。在这个过程中，我们通过流程的绩效管理与岗位上的绩效评估，来识别不同的利益特征，共同来去实现利益的再分配。哪一些流程经销商贡献更大的，经销商就应该获得更多利益。哪一些流程原厂贡献更大的，原厂就应该更多获得利益。我想在这种情况下，大家的利益就有了共同的目标和价值观。这三个步骤是每一个企业今天要去思考的问题，它们必须通过持续的变革实现整个组织系统性的转型。华为的成功，本质就是“一路向C”的成功。从文化、激励、流程、组织、战略多个层面回归以客户为中心、以奋斗者为本，一路向C少走弯路，向华为学习！以上节选自前华为组织变革专家蒋伟良博士原创内容，私信回复【流程落地】即可获取原华为组织变革专家及亲历者蒋伟良博士建立以客户为中心的流程型组织变革落地九步法完整音频内容）高维学堂高维学堂是一家倡导和践行“科学创业”的实战型商学院，针对成长期企业，打磨出30多门“有体系、能落地”的实战课程，帮助创始人更科学地做对每一个关键决策，助力企业科学创业、少走弯路。过去3年多，13000多名学友来到高维学堂，其中96%学友都是通过好友口碑推荐而来的。科学创业路线图

来源：经济日报-中国经济网经济日报-中国经济网7月27日讯 高维学堂7月24日携手机械工业出版社华章公司、深圳科技创业俱乐部举办的第三届“724科学创业节”在深圳、上海双城联动。数百位创始人线下齐聚一堂，共同探讨科学创业之路。活动全网直播，吸引超10w人次在线收看，今日头条、凤凰网、深圳卫视、网易新闻等多家媒体进行报道。高维学堂等联合主办第三届“724科学创业节” ――逆势生长本届724科学创业节以“逆势生长”为主题，切合今年严峻的社会形势――整体经济下行的阶段，各行各业都在遭遇“霜冻期”，越艰难的环境，越考验企业的基本功是否扎实。“724科学创业节”的举办，希望能够为创业者在这个“有点冷”的2020年送上一碗有效知识的浓汤，吸引更多社会力量共同来关注、推动科学创业、为助力企业健康成长，降低社会创业资源的浪费而共同努力，让每一位创业者都可以收获抱团取暖的生长。深圳会场由深圳市科协党组成员孙楠主席为大会致开幕辞，他表示，724科学创业节活动非常适合在创业氛围浓郁的深圳举办，对推动前海经济的发展和双创都具有积极的作用和意义。深圳市科协党组成员、副巡视员 孙楠机械工业出版社华章公司董事总经理张敬柱在科学创业见证仪式环节致辞，天图投资CEO冯卫东、德鲁克理论研究者欧阳开贵、高维学堂创始人林传科作为科学创业派代表，共同开启仪式。科学创业见证仪式机械工业出版社华章公司董事总经理 张敬柱随后，天图投资CEO、《升级定位》作者冯卫东，德鲁克理论研究者、《管理者的自我管理》作者欧阳开贵，国内知名组织变革专家、《流程型组织》作者蒋伟良博士就科学创业理论最新研究成果进行主题分享。天图投资CEO、《升级定位》作者 冯卫东德鲁克研究者、《管理者的自我管理》作者 欧阳开贵国内知名组织变革专家、《流程型组织》作者 蒋伟良博士智蕙林医疗创始人蒋化冰、中驰股份创始人袁地保，就企业在逆境中如何化危机为机遇，实现逆势生长进行了干货分享。智蕙林医疗创始人 蒋化冰中驰股份创始人 袁地保此次活动受到线上线下观众的一致好评与赞赏，表示干货很多，收获不少。高维学堂：三年科创节，呈现最新理论成果、最佳落地实践高维学堂联合43位“有学科理论、有实践经验”的实战导师，发起“科学创业”的教研、教学、实践落地，经过5年的经验积累与沉淀，40多门创业知识的迭代开发，600多场线下课的教学改进，13000多位创始人的实践检验和反馈，“科学创业”创业新范式已有雏形，得到越来越多大咖和创始人的认可。天图投资CEO冯卫东就在各个场合力荐创业者都要学会科学创业，众多知名企业也已加入科学创业派的队伍。科学创业路线图 / 高维学堂研发为了将行之有效的科学创业方法论传播给更多有需要的创业者，高维学堂自2018年开始，于每年的7月24日举办“724科学创业节”。之所以取名为“724”，正是意指7×24为全年不息的创业精神。从第一届的“创业大坑”，到第二届“科学创业落地实践成果”，再到第三届的“逆势生长”，科学创业节每一年的主题都应景且实用。每年一次的724科学创业节，是高维学堂用心回馈学友的一份礼物，是为创业群体打造的一个专属节日。在高维学堂创始人林传科看来，疫情后，必将是好企业的时代，也是科学创业的新时代！科学创业，少走弯路！8300位创始人的实践验证，七大关闯关指南，帮助创始人做对每一个关键决策。

中国发展网 7月24日，由高维学堂联合机械工业出版社华章公司、深圳科技创业俱乐部举办的第三届“724科学创业节”在深圳、上海双城联动。数百位创始人线下齐聚一堂，共同探讨科学创业之路。整个活动全网直播，10w多人次在线收看，今日头条、凤凰网、深圳卫视、网易新闻等多家媒体进行报道。高维学堂等联合主办第三届“724科学创业节”——逆势生长本届724科学创业节以“逆势生长”为主题，切合今年严峻的社会形势——整体经济下行的阶段，各行各业都在遭遇“霜冻期”，越艰难的环境，越考验企业的基本功是否扎实。“724科学创业节”的举办，希望能够为创业者在这个“有点冷”的2020年送上一碗有效知识的浓汤，吸引更多社会力量共同来关注、推动科学创业、为助力企业健康成长，降低社会创业资源的浪费而共同努力，让每一位创业者都可以收获抱团取暖的生长。深圳会场由深圳市科协党组成员孙楠主席为大会致开幕辞，他表示724科学创业节活动非常适合在创业氛围浓郁的深圳举办，对推动前海经济的发展和双创都具有积极的作用和意义。(深圳市科协党组成员、副巡视员 孙楠)科学创业见证仪式环节，由机械工业出版社华章公司董事总经理致辞，天图投资CEO冯卫东，德鲁克理论研究者欧阳开贵、高维学堂创始人林传科作为科学创业派代表，共同开启仪式。(科学创业见证仪式)(机械工业出版社华章公司董事总经理 张敬柱)天图投资CEO、《升级定位》作者冯卫东，德鲁克理论研究者、《管理者的自我管理》作者欧阳开贵，国内知名组织变革专家、《流程型组织》作者蒋伟良博士就科学创业理论最新研究成果进行主题分享。(天图投资CEO、《升级定位》作者 冯卫东)(德鲁克研究者、《管理者的自我管理》作者 欧阳开贵)(国内知名组织变革专家、《流程型组织》作者 蒋伟良博士)智蕙林医疗创始人蒋化冰、中驰股份创始人袁地保，就企业在逆境中如何化危机为机遇，实现逆势生长的进行了干货分享(智蕙林医疗创始人 蒋化冰)(中驰股份创始人 袁地保)此次活动受到线上线下观众的一致好评与赞赏，表示干货很多，收获不少。高维学堂：三年科创节，呈现最新理论成果、最佳落地实践高维学堂联合43位“有学科理论、有实践经验”的实战导师，发起“科学创业”的教研、教学、实践落地，经过5年的经验积累与沉淀，40多门创业知识的迭代开发，600多场线下课的教学改进，13000多位创始人的实践检验和反馈，“科学创业”创业新范式已有雏形，得到越来越多大咖和创始人的认可，比如天图投资CEO冯卫东就在各个场合力荐创业者都要学会科学创业，很多知名企业也加入科学创业派的队伍。科学创业路线图/高维学堂研发为了将行之有效的科学创业方法论传播给更多有需要的创业者，高维学堂自2018年开始，于每年的7月24日举办“724科学创业节”。之所以取名为“724”，正是意指7×24为全年不息的创业精神。从第一届的“创业大坑”，到第二届“科学创业落地实践成果”，再到第三届的“逆势生长”，科学创业节每一年的主题都应景且实用。每年一次的724科学创业节，是高维学堂用心回馈学友的一份礼物，是为创业群体打造的一个专属节日。在高维学堂创始人林传科看来，疫情后，必将是好企业的时代，也是科学创业的新时代!

传统企业高管离职会从原公司带走两种东西，第一个是人才，因为创业公司重新组建团队，用新人不如用老同事，第二是客户资源，因为他最了解公司产品的成本结构和业务往来关系，可为什么华为华为客户经理离职出去创业，一个都没成功？我通过一个真实的案例对比来分析一下背后的原因：在高维学堂有学友说：“我公司大概有四年的历史，一开始是从一个品牌做起，目前我们一共有8个品牌。最开始的时候，公司就是以区域划分，然后一个客户负责多个品牌。去年我就发现，其中有四个品牌就卖的比较好，剩下的品牌销售就一般般。在销售过程当中，有的客户经理觉得反正自己也达不到目标，提成也不指望了，所以就消极怠工了。我也拿他没办法。在这个过程当中，当然我们也有想办法，但总觉得有点力不从心。”这其实是一个非常典型的案例。一个是多客户需求如何满足的问题，另外一个是区域管理问题。如何满足客户需求？客户现在有需求，他希望多产品。这里需要注意的是，这里还有一个隐含需求，就是客户希望多产品，但是不希望接触很多的客户经理。其实，客户需要单一客户经理，然后帮他解决多产品方案的问题。那么几个人来直接对接客户？这就是要找到客户跟员工的关联，我们叫连接客户。答案是一个，就是客户经理。当然客户经理还有行政上司，这个上司就是作为呼唤炮火的最主要的负责人。比如我是客户经理，我上面有个行政上级，他可能是某个大区经理，也可能是公司的一个销售副总，这个不重要。客户提出的要求已经超出了我的权限范围，价格我已经给他降了5%，但是客户要求降8%，如果OK就成交。这个时候，我仅仅需要争取一个人意见，就是我的行政上司，再往后就没有了。过去我们一级一级的往上报，现在我们不需要。所以这就是靠平台来支撑铁三角。一个平台可以支撑很多品牌甚至是十几个品牌价格配置。我们来看客户经理这个人的特点是什么？他一定是多产品销售。为什么？因为客户要多产品，所以他一定是卖多产品。销售就是把任何产品卖给任何人，就是他的责任。如果公司非要他卖单产品，这个是约束了他的创造，这个是弊大于利。虽然你有你的理由，但是弊大于利。但是客户经理不可能对多产品都非常精通，怎么办？没关系，后面有方案经理去解决。方案经理可以是一个团队，不同的技术都有专家。那么方案经理就是卖品类和产品。它的产品可给卖给全中国，全世界，但是方案经理卖单一产品。这是它的特点。它有没有销售的目标？当然有销售目标，那么他怎么去实现？他要通过客户经理这个渠道，客户经理在他眼里就是内部渠道。所以客户经理的客户其实也是方案经理的客户。客户经理和方案经理共同形成一个矩阵，因为客户经理是卖区域多产品，方案经理是卖产品多区域，那这样的话双重覆盖所有的产品和区域，这就是矩阵型的销售模式。然后再加上交付经理，负责产品的稳定量产以及交付，提高客户的满意度。这就是“铁三角”背后的逻辑。华为铁三角第二个问题就是区域问题。公司销售按区域划分，但是有些客户经理没有状态，如何去激发他们的积极性。还有地方的客户都是有区域经理维护，客户都属于他的，但是哪天他离职了，把客户带走了。怎么办？这问题都是很常见的。怎么防止客户流失？私信回复【流程落地】获取蒋伟良博士关于流程型组织变革落地九步法完整音频内容。防止客户流失是在我们的销售流程中解决的。销售流程中要求几张表格？第一张表客户信息表。第二张表客户关键人物和决策列表，客户的关键人物是谁？联系方式什么？这个人爱好特点是啥？过去跟他沟通过什么？决策关系什么，中间有没有决策作用。第三个表是客户攻坚策略，拿下客户的办法、路径和手段。这个三张表全是保密的，要求铁三角团队经过近三次客户拜访，要把信息收集回来的。客户经理可能一开始不喜欢，不想填这个表。但是这必须填的，因为这是情报。如果不填，那就是违规了。一旦这三个表格收集上来了，你走不走无所谓了。就算你走了，我们的流程马上接上来，因为这人一走，他的行政上司就马上处理。他可以另外派一个客户经理过去，同时他还可以给与该客户经理最大的扶持。客户是逃不了的，因为他们是一个团队在作战。不是靠一个人来完成。华为一个普通客户经理，一年来各地的订单达到一个亿是没问题的。看起来这么厉害的一个客户经理，如果出去创业，目标低一点，一年做5000万行不行？你注意，华为就没有客户经理创业成功的案例，就是因为华为能够靠体系来支撑，而不是靠个人。华为创始人：任正非这就是厉害的地方。因为过去我们在这方面吃的亏太多了。过去靠一个人单打独斗时代都过去了，现在这么大的服务，这么大的体量，一个订单几个亿几千万，必须靠平台、靠流程来支撑。铁三角团队不是临时组成的，因为铁三角的组建是由市场流程就确定，在年初的做市场规划，目标客户定位好的时候，铁三角就已经组建起来，训练几周了。“铁三角”相对稳定，但是要有规则，比如说以一年为单位，如果这个“铁三角”没业绩出来，马上换一个“铁三角”团队来做。这个案例很经典，也是很多渠道型公司普遍遇到的问题。我服务过好几个渠道型公司，我觉得渠道型公司大有作为。差不多60年前就有人说，做贸易做渠道没什么价值，一手买一手卖，就是二道贩子，总有一天一定会被客户打掉。但是这么多年过来，为什么今天渠道还在？就是他们距离客户最近。今天我们见过很多渠道型的公司，经销商赚不到钱，70%都亏损，比如说汽车4S店70%亏损，就是因为它没有进行以消费者为中心的改革。渠道型公司要扬长避短，要把优势抓住。所以谁抓住终端，谁抓住客户，谁就最后赢得胜利。流程型组织变革是在组织中最高层次的变革，就是企业的全盘性的根本性的深化改革。以上内容选自蒋伟良博士（前华为组织变革专家，为超过300家中小企业提供“流程型组织”变革咨询服务，90%以上的企业，变革后综合绩效提升50%）。私信回复【流程落地】获取蒋伟良博士关于流程型组织变革落地九步法完整音频内容。前华为组织变革专家：蒋伟良博士

内容来源：本文来源于高维学堂发起举办的第3届「724科学创业节」深圳分会场现场，由蒋伟良为您分享解读打造科学的流程组织方法。今天的演讲，首先要向变革领导者和变革型企业致敬。特别是变革型领导者，他们不畏困难，越是在艰难的时候越要找到一个缝隙，找到黑暗中的微光，用他们的思想和方法引领组织走向胜利。如今业务环境极度艰难，疫情真的不算什么，未来的困难比今天更严重，我们正在经历百年不遇的大变革时代。为什么说是百年不遇呢？我们这100年，尽管有人想要阻拦我们，但我们已从一个困难国家走向了胜利，走向了民族复兴的时刻。同时在各个行业我们开始取得全球性的突破，很多企业都做到了各个细分市场的世界冠军或中国冠军。另外，我们还有很多爆炸性的创新技术正走在世界的前沿。过往的艰难困苦和机会的背后，有没有逻辑可以给到我们？在这样的时代背景下，一家企业能不能找到一个机会实现成长和发展，实现1亿变成3亿的可能，3亿变成10亿的可能？如何设定发展路径呢？如何把自己的企业放进时代的大潮中呢？我们一起对未来进行探索，包括高手对未来的思考、企业管理的目标、流程组织的价值、探索未来的过程、TOB的业务流程体系、组织变革的要素及走向胜利的法宝。1组织只要做大，就一定会得癌首先，我想问大家一个问题：企业管理的目标到底是什么？这是无数公司和企业家必须解决的问题，10年后你变成谁，你变成什么样的你，是你喜欢的公司还是你不喜欢的公司。这时，我们要思考一个底层逻辑，把它上升到哲学问题，企业管理的目标到底是什么。企业管理的目标是赚钱吗？一定是。企业管理的目标是做产品吗？一定是。企业管理的目标是让客户喜悦吗？一定是。但它一定还有一个东西没有到位，就是最底层的科学原理。如果没有掌握科学，光是人文艺术，那是不能复兴的，不能从成功走向未来的。回到企业的真实场景，来看看企业里的领导和员工每天在干什么。比如开会这个场景，实际情况开会变成了吵架会，那当初开会的目的是什么？那又是什么导致吵架？吵的无非是责任。销售部门说这个业务没设计好，是研发部门没有把产品做好；研发部门说我们完全根据客户的需求研制的产品，产品没有问题，是销售能力不够；交付部门也参与吵架了，说你们吵架导致我们交付速度不能满足客户要求；人力资源也来参与了，说人力资源很辛苦，但公司人效为什么这么低，还不是因为业务部门造成的。我们无可逃避的进入一种不好的状态：组织问题。组织只要做大，就一定会得癌。组织就会出现部门、出现干部、出现管理、出现做大过程中一系列的成长和烦恼。这一切，都会导致组织效率低下。过去5分钟能干好的事情现在要花3天，因为各个部门要沟通研讨。过去客户和你沟通打九折行不行，你马上答复即可；现在不行了，为什么打九折？你是不是卖私货？一系列的质疑出现。我们会发现问题变得复杂了，大量的时间耗费在低效的工作中。虽然现在是21世纪，但还是有企业用100年前的科层制、部门制，以上司为中心，以老板为导向在开展工作。老板对不对？老板一定对。创业一路过来没有老板谈何胜利。但老板也会有失灵的一天，为什么？因为老板比不过伟大的时代，很显然过去强的东西此刻变成了短板。今天的问题往往是昨天的解。昨天你按照一个正确的方法做了，也取得了成绩。但这个方法今天却失灵了。这时候组织出现了严重的现象，叫熵增。熵增就是混乱，组织里各种各样的混乱，各种各样的空白地带，各种各样的扯淡。大家开始以客户为中心，后来变成以部门为中心，以上级领导为中心，以每天工作为中心，以完成任务为中心。但完成了任务就解决客户问题了吗？那可不一定，那只是完成一个局部任务而已。因为我们违背了一个重要的原则：以客户为中心。一切的技术、产品和服务，在以客户为中心面前，都变得渺小了。因为所有的事情都是为了解决客户问题而存在的，如果违背了这个第一性原理，做再多的产品和服务，也只是这个世界的产品垃圾堆里又多了一个而已。如果违背了这些，一切的工作都会失去灵魂。这就是企业做大过程中一定会遇到的超级大坑，而且一定就在那里。我服务过的企业特别多，我服务的企业最小的是一个亿规模，一家化妆品公司；最大的是一千亿规模，像正太集团。他们都曾遇到这个坑。一个亿的公司也会遇到坑吗？当然会，他也会慢慢失掉他的本源、本心。企业真的不能做大，企业做大就容易得病。但企业创始人总在想，不做大就会死，我们总要做大，找个路径，做强再做大。或者通过强调结构调整，慢一点，实现本质性的结构性改革，再设想能不能换一个轮胎再上路，真正实现乘风破浪。今年疫情对所有企业都是考验，但我清晰的看到，我把我服务过的企业做了一个统计，坚持以客户为中心的企业，今年上半年总体平均增长了25%。这是一个非常难得的成绩，他们因为在疫情中做了重大战略调整、业务调整、产品调整、结构调整，开始真正找到了以客户为中心的底层原理。但也有企业是亏的，也有企业到现在为止还没有恢复80%的。往往这些企业过去在风口中，过去机会特别多的，而今年遇到重大危机、重大问题了，就要看你能不能快速调整了。一个企业必须不断的变革，才能活下来，这是今年的主旋律。我和很多企业家讲，我已经看到年底，年底一定是胜利。我们要实现三个胜利：年初定的财务目标坚决实现，要为明年的公司发展打下财务基础。第二，要寻找第二曲线、第三曲线，要敢做结构性改革，敢动刀子敢调整。第三，要围绕流程组织的变革，大动脑筋，一定要把流程和组织变得非常高效，去迎接更残酷的明天和冬天。把这三件事情做好了，年底就是胜利。2流程型组织是变革的抓手（1）哈默对流程的新定义华为曾经第一个做的变革，是企业文化建设，但还没执行两三年就全扔了。为什么全扔了？因为发现还是没有找到底层逻辑，只是几个大教授写的文章而已，这些文章虽然华美，但如何实现以客户为中心，如何实现企业文化核心价值观，却只字未提。我们必须找到一个抓手，这个抓手起着四两拨千斤的作用。一旦抓手到位，问题马上就能解决。这个抓手只有大师才能认识到，这个大师是我心中一号大师：哈默。哈默大师逮住了这个抓手，它就是流程，一个神奇的东西。有了它，就能做战略、搞价值观建设、做营销、研发产品等。那怎么设计流程？哈默对流程的定义，流程是端到端为客户创造价值的活动连接集合。也就是说，流程不仅创造客户，还要为客户创造价值。创造客户可以用各种手段，坑蒙拐骗也算创造客户，但是让客户成功、帮客户成功、帮客户赚钱，这才是根本的。理解了这个，我们再来看看哈默对我们司空见惯的流程下了一个惊世骇俗的定义。第一，流程往往出现一个特点：端到端。什么叫端到端？以部门为中心，研发是研发部门的事，生产是生产部门的事，人力资源是人力资源部门的事，营销是营销部门的事。各个部门各干各的，那你认为这样能把产品做成功吗？研发部门就能做成功吗？不可能，因为研发只能解决一部分问题。比如研发只能解决一个原型产品开发成功的问题，但怎么量产，怎么上市推广，必须涉及别的部门。同样，所有的工作包括人力资源、财务，都得涉及别的部门。但恰恰是万恶的部门墙、人墙、产品线墙，让大家各自割裂，你干你的，我干我的，就变成了烟囱型组织。流程干的第一件事情是连接客户，实现端到端。然后再用全景视角来看流程，不再是是盲人摸象，你干一块我干一块，而是要看到一头大象的样子，要向整个系统要时间、要指标。这是第一个对流程本身的重大定义改变。第二，利他。你怎么利他，要看整体企业流程走完能不能实现利他。但大多数时候，我们会嘴巴上说着利他，但考核还是以利润为中心，以收入为中心，以自己赚钱为中心，而没有真正落实到整体流程是否能让客户满意。这就是我们要解决的问题，如何设计一个东西，真正实现客户价值。哈默对流程做了一个重大定义，这个重大定义抓住了一个关键要素，连接客户。无论是战略、还是文化，实质上都是在连接客户。人力资源管理是离客户更远一点的内部工作。如果我们不能解决客户的速度反应、质量、成本、竞争力、效益，不能让客户成功，即使你搞一堆管理也没用，它无法最终穿越，实现客户价值。（2）第一性原理：以客户为中心当我们整天都说以客户为中心时，我们的组织管理模式是在以自我为中心，在以上司为中心。打个比方，我们做一个产品，这个产品最典型的流程状况，是老板提出，然后员工来干。他的流程逻辑包含这四步：第一步，老板要干，老板给研发部门领导讲这个产品行不行；第二步，大家想干，研发部门一帮人讲很不错；第三步就干，第四步干砸了。这背后藏着一个逻辑，大家在迎合老板，大家在哄老板高兴。你说要干就干了，按照你的要求干砸的，但实质必然违背第一性原理：以客户为中心。战略也是四步，第一步，老板想干；第二步，大家同意；第三步，大家干；第四步，干砸了。为什么会这样？老板，这个公司是你的，你想往那儿走就往哪儿走，咱们按你的想法干就可以了。有人说这样不对，也有人说以前我们这样干赢过的。对，当年干赢了，现在干砸了，因为老板老了。人总会老的，总有老的那天，总有看走眼的那天，那就不是一个科学的东西，是一个撞大运的东西。（3）企业管理的目标就是建立流程型组织。举个例子，人力资源管理有一个很典型的场景选干部。怎么选呢？一般以竞聘方式为主，让大家上台来做一个述职演讲，看谁对未来有想法，请评委来打个分，最后选定某人。这种形式科学吗？实质上很不科学。因为一旦走竞聘，口才好的人机会就多了。但看人不能看口才，一定要看其本质。这样的竞聘流程会有问题，是在局部视角下观察的某个点。而我们应该建立一个机制，这个机制是淘汰制、筛选制，在大浪淘沙中不停的筛，最后谁能打仗，谁能赢。比如谁去过先锋地区，谁去过海外地区，谁去过艰难团队，谁在疫情中表现好。一个一个分析完毕，你说不行你也行，你说行你也不行。由此我们发现实现客户成功的第一个关键要素，大多数公司是忽略的，因为你们公司是坏流程。坏流程就低效，好流程就高效。很多企业都在像华为学习，但怎么学呢？华为是一个很大的公司，但我们得学一个本事，大公司的结构，小公司的灵魂。什么叫小公司的灵魂？就是把豆腐磨好，每天伺候客户高兴，客户的满意就是我们一切工作方向。效率高，速度快，你就是好公司。始终坚持这个底层原理，不管你做多大，不管你有什么组织结构，哪怕一千人，一万人，始终坚持这个逻辑来走向胜利。这就是我们的法宝。由此我们得到一个重要结论，企业管理的目标就是建立流程型组织。这句话是任总交了21亿学费，在华为流程快落地时他写了一篇文章《从理性与平实中存活》中来的。这句话特别值钱，因为它揭示了企业管理的目的。企业管理的目的是实现战略吗？说小了。赚钱吗？说更小了。企业管理的目的，就是建立流程型组织。3流程型组织的五个要素吉姆·柯林斯大师曾经提到过一个逻辑：转飞轮。它指的是，我们转第一圈用了10天，第二圈用了5天，然后转一圈用了2天，最后转一圈用了一天。转飞轮的速度非常快，不停的迭代。一个组织的学习速度快、更迭速度快，那么它的整体速度也会非常快。我们要把企业这个飞轮转起来，就要关注驱动飞轮的五大要素。第一：输入。正确的输入是什么。比如作为产品开发，正确的输入是客户需求。那什么又是客户需求，调研一次就是客户需求？做个访谈问卷是客户需求？不是的，客户需求是人性，是贪婪，是自私，是便宜、容易、简单。这才是客户需求。客户需求一直没有变，就看你怎么去实现它。第二：活动。一定要有正确的活动，好像开车一样，你必须要知道你上车第一步是什么，第二步是什么。我们不能什么都干。第三：输出。正确输出你的产品和服务？不对。正确的输出是客户价值，是客户的体验，是客户拿到你产品的快乐时刻。第四：客户满意。你能不能把结果搞出来，把逻辑搞通。在正确的输出后，能不能实现客户满意及背后的客户忠诚。第五：美元。在客户忠诚之后，我们就要赚点钱。如何赚呢？你必须进行结构性调整，要有好产品，好服务才能赚，不能再拿着过去低端的服装、鞋帽、玩具去倾销美国，而是要重新调整策略。如今我们很多企业，都是行业中的创造者。比如高维的学友企业——韶音科技，他们是真正难得的做原创型的公司，从0到1，做世界级的产品来改变世界的。中国企业也完全可以做到，像韶音科技一样，具有创新能力、提供独特客户价值的，毕竟我们有强大的流程型组织来保障。反过来看，如果输入是错误的，活动是错误的，结果会对吗？结果一定是库存积压，遭到客户投诉客户不满意，客户不满意就不忠诚，不忠诚钱就要你退还。我们一眼就能看出，这样的负循环无法转动。只有正循环的商业模式，才能转飞轮，才能让客户实现满意。哈默掌握了这个方法，这给很多在迷茫中的企业找到了路径，包括中国的中小企业。比如我们定一个目标，我们能不能让产品开发时间缩短一半，成本下降10%，质量提高10%。如果这样的话，是不是就赢定了？4TOB企业的5大流程体系业务流程体系就像医生研究人体一样，每个企业都有它的逻辑。如果逻辑没有设计好，就有点像人体这个部位缺根神经，那个部位缺根神经。那我们来梳理一下TOB流程逻辑。（1）第一条流程：战略规划到执行流程第一条流程是什么？战略。以前我们讲战略，说战略是一个规划，是一个计划，是一个方向，是一个目标，但今天我们强调战略是一个不断迭代、从规划到执行的过程。中小企业都是这么过来的，哪里有什么伟大的战略，只是执行力强点罢了；哪里有什么伟大的战略，组织充满活力罢了。把关键问题落在了执行，把战略进行端到端的落地。比如，在你的组织里，有没有战略经理带领大家花一天时间研究下半年怎么打仗，然后定出5个具体的财务指标，10个具体的项目，用这15个工作来做下半年的指引。有些企业小点就定10个，再小点就定8个，要聚焦，定下几件事情做就好。今年全国的战略有两个目标设定：一边是防疫，一边是经济发展。主线是什么？供给侧结构性改革。通过供给侧结构性改革，拉近与美国的距离。所以说第一个战略流程，是要形成我们对战略的控制点，形成对战略格局的把握。战略不再是一个概念，是一个流程。举个例子，刚才我是从我的客户那里过来。它是做远程视频业务的，可以说是当下的风口业务，但今年它们的业绩增长并不多，20%。我在跟他们沟通时发现，过去企业机会更多，因为没有人进入远程办公这个赛道。但今年一堆公司全进来了，包括腾讯、华为。如果你没有强大的组织能力，哪怕选准了风口，也不一定成功，还要取决于你的产品、战略能不能匹配新时代下流程的发展。（2）第二条流程：市场规划与执行流程。第二条流程就是市场。每个企业都在做市场，到底我们选择什么产品，什么细分市场，谁是我们的目标客户，怎么做定位，这一切都非常重要。定位很伟大，但定位只占整个市场流程中的一个小环节，前面没有细分市场目标客户，后面没有产品规划、渠道规划、促销规划、活动规划、价格规划，就会变成空定位。定位最后必须反映在实现客户价值的逻辑中，定位很重要，但融入到大海中更重要。（3）第三条流程：集成产品开发流程第三条流程，集成产品开发流程（缩写为IPD，Integrated Proct Development），就是防止张三干张三的，李四干李四的，而是强调集成。如同企业初创阶段，几个人在一起创业，做产品的同时要思考营销问题、采购问题、服务问题。当我们集成起来，一开始就考虑产品开发成功的各种要素，这样的IPD产品就一定成功吗？不一定，就像华为手机走过的历程。第一代产品失败，第二代产品失败，第三代失败，但通过不断积累、不断找到成功的要素、成功的逻辑，后来终于成功了。所以说，产品开发流程企业一定要有，但绝对不能搞复杂，要清楚企业创业的逻辑。（4）重要流程：线索到回款流程还有一条重要流程，线索到回款流程（缩写为LTC，leads to cash）。这么多来自流程的线索、市场的线索，怎么样走完一个流程。这条流程的走通，必须走进客户的业务场景。客户需求是你要给我做方案、做好生产、计划、采购、物流、软件、硬件各个环节的交付。任何一个环节断掉，就是和人民币过不去，流程快速走完就可以早日变现了。今年还剩半年时间，如果你有流程思维，流程比过去跑得快一倍。今年下半年就可以当一年用，今年目标就能实现。过去是因为你的流程跑太慢了，我们要通过LTC流程快速连接客户，实现端到端的打通。（5）客户服务流程还有客户服务流程，怎么帮助客户成功，怎么帮助客户实现价值。我们应该花大量的时间去解决客户的售后问题，解决老客户的满意问题，通过流程的服务让客户感觉到不是做一次生意，而是做永久的生意。甚至供应商开发流程，并不是一条反腐流程，也不是我们过去认识的采购工作很腐败。实际来说，采购工作非常专业，如何找到优秀的供应商，如何找到供应商的核心价值点，都是很关键的环节。我有一位重要客户高义包装，也是高维的学友企业。如果大家做包装，可以找高义。他们是微软核心供应商，微软70%的包装材料都来自于高义。高义能够基于一条流程，给你降20%的成本，不降20%他不做这笔生意。为什么它能做到？因为高义真的很牛，他有一套强大的流程体系，充分洞察客户需求，真正帮你解决问题，帮你包装更美，还能给你解决成本下降的问题。我为高义介绍了不少客户，个个都成功。通过一套流程体系实现客户价值，而且是走正道实现客户价值，系统性给你走客户价值。你高兴我也高兴，因为我们都以高速的运转模型来实现价值。5组织变革：建立奋斗者为本的人力资源与组织变革系统说完业务流程体系，到这我们只完成了30%左右的工作，还有70%的工作属于组织变革。比如基于流程分析、职位分析、管理幅度分析，发现组织里几位副总裁没有存在的必要了，就可以裁掉了。这就是科学，我们不是来干人的，我们是奔向未来的。接下来，就要健全职位梳理、组织结构再造、任职资格体系、干部管理、绩效管理、薪酬激励工作。我们要以奋斗者为本进行人力资源管理，而不是以人为本。以人为本的人力资源管理过时了，得以奋斗者为本，中国人民就是一个奋斗的民族。基于这个逻辑，来看看我们的变革，我敢说企业30-50%的职位是多余的。一方面，我们存有一百年来固有的分工思维，另一方面，企业可能有一半的干部是多余的。因为管理幅度没有走到1：15，目前是1：8左右。很多员工的成长太慢，他们没有通道，他们被卡在某个局部，而没法成为全系统专家，或多系统多模块专家。举个例子，企业设置了招聘专员这个岗位，干了十年一直做招聘；设置了培训专员这个岗位，干了二十年一直做培训。但是却一直没有设置组织发展这个岗位，去关注组织的发展。由于结构性设置错误，导致员工在一个错误的结构设计下，每天低效的工作。同样绩效也一样，过去我们谈绩效是以部门为中心。今天我们要调整，必须以转型为中心、以战略为中心。薪酬也应该如此，你必须定义谁是奋斗者，奋斗者是认同公司价值观，想干并且能干出绩效的。要用两只眼睛看人，不仅评估能力，价值观，还要评估绩效。还有不仅要给工资奖励，还要给股权期权。所有这些都是基于科学逻辑进行分析的。6走向胜利的法宝：管理精髓+精神力量走向胜利的法宝是什么？一百多年来美国、英国为主的西方管理体系基本统治了今天的世界。美国的世界级大师，跟天上的星星一样亮和多，他们在每一个领域都来缔造世界级的管理思想，他们用科学的精神来告诉我们企业管理不光是搞人文管理，企业管理是有人文特征的，企业管理一定是基于逻辑才能形成世界级的伟大公司。但是对中国企业来说，咱们简单照搬美国行吗？不行。今天如果照搬美国，不能赢得未来。我们一定要看到我们的优势是什么。我们的优势是艰苦奋斗。如果我们把我们的优势艰苦奋斗再加上科学管理，实现一个融合。这就是中西合璧的，就是世界级的。过去40年，如果说中国企业取得一点成绩，那一定是老一辈艰苦奋斗来的。但到了一个阶段卡在那里呢？卡在缺乏科学精神，缺乏以客户为中心的坚持逻辑。企业越做越大，越来越迷茫，找不到正确的方向。我给各位的答案是坚持中西合璧，坚持以客户为中心的基本科学底层原理，建立流程型组织，再通过以奋斗者为本的人力资源管理，我们也许就能够找到未来的成功之路。我觉得不管是做AI、自动化、云、大数据，其本质都是要坚持背后一个最底层的原理：第一性原理——以客户为中心。惟有把握第一性原理，再牢牢的通过管理，一步一步搭建架构，我们就能找到胜利的方向。我们要找一条路径，这条路径是高效的。哪里有什么捷径？惟有艰苦奋斗。这是我们走向胜利的法宝。未来非常艰难，没有退路，只有胜利之路。本文内容来自于高维学堂蒋伟良博士的流程型组织变革。私信回复【流程落地】即可获取蒋伟良博士关于流程型组织变革落地九步法完整音频内容）前华为组织变革专家：蒋伟良博士

2020年7月24日，由高维学堂联合机械工业出版社华章公司、深圳科技创业俱乐部举办的第三届“724科学创业节”在深圳、上海双城联动。数百位创始人线下齐聚一堂，共同探讨科学创业之路。该活动全网直播，10万多人次在线收看。高维学堂等联合主办第三届“724科学创业节” ——逆势生长据了解，本届724科学创业节以“逆势生长”为主题，切合今年严峻的社会形势——整体经济下行的阶段，各行各业都在遭遇“霜冻期”，越艰难的环境，越考验企业的基本功是否扎实。“724科学创业节”的举办，希望能够为创业者在这个“有点冷”的2020年送上一碗有效知识的浓汤，吸引更多社会力量共同来关注、推动科学创业、为助力企业健康成长，降低社会创业资源的浪费而共同努力，让每一位创业者都可以收获抱团取暖的生长。深圳会场由深圳市科协党组成员孙楠主席为大会致开幕辞，他表示，724科学创业节活动非常适合在创业氛围浓郁的深圳举办，对推动前海经济的发展和双创都具有积极的作用和意义。(深圳市科协党组成员 孙楠)(科学创业见证仪式)科学创业见证仪式环节，由机械工业出版社华章公司董事总经理致辞，天图投资CEO冯卫东，德鲁克理论研究者欧阳开贵、高维学堂创始人林传科作为科学创业派代表，共同开启仪式。(机械工业出版社华章公司董事总经理 张敬柱)天图投资CEO、《升级定位》作者冯卫东，德鲁克理论研究者、《管理者的自我管理》作者欧阳开贵，国内知名组织变革专家、《流程型组织》作者蒋伟良博士就科学创业理论最新研究成果进行主题分享。(天图投资CEO、《升级定位》作者冯卫东)（德鲁克研究者、《管理者的自我管理》作者 欧阳开贵）（国内知名组织变革专家、《流程型组织》作者 蒋伟良）智蕙林医疗创始人蒋化冰、中驰股份创始人袁地保，就企业在逆境中如何化危机为机遇，实现逆势生长的进行了干货分享（智蕙林医疗创始人 蒋化冰）（中驰股份创始人 袁地保）此次活动受到线上线下观众的一致好评与赞赏，表示干货很多，收获不少。高维学堂：三年科创节，呈现最新理论成果、最佳落地实践高维学堂联合43位“有学科理论、有实践经验”的实战导师，发起“科学创业”的教研、教学、实践落地，经过5年的经验积累与沉淀，40多门创业知识的迭代开发，600多场线下课的教学改进，13000多位创始人的实践检验和反馈，“科学创业”创业新范式已有雏形，得到越来越多大咖和创始人的认可，比如天图投资CEO冯卫东就在各个场合力荐创业者都要学会科学创业，很多知名企业也加入科学创业派的队伍。科学创业路线图/高维学堂研发据悉，为了将行之有效的科学创业方法论传播给更多有需要的创业者，高维学堂自2018年开始，于每年的7月24日举办“724科学创业节”。之所以取名为“724”，正是意指7×24为全年不息的创业精神。从第一届的“创业大坑”，到第二届“科学创业落地实践成果”，再到第三届的“逆势生长”，科学创业节每一年的主题都应景且实用。【来源：深圳晚报】声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：newmedia@xxcb.cn

关于增长这件事，梁宁老师最近在GMIC在线的分享中谈到这么一个观点：“和平时代的增长，怎么增长？”就会发现看起来大家在做商业，但每个人的商业特性不一样，有的人在做项目，有的人在做产品，有的人在做平台，有的人在做生态。产品战略专家：梁宁什么是做项目？就是个性化地解决一个问题。比如公关公司、广告公司都是靠做项目。做项目怎么增长？就是抓管理和效率，也就是如何可以提升对外部的获客，对内的管理效率。执行一个项目，企业要获得增长。做产品是什么？如果说做项目是个性化地解决一个问题，做产品就是规模化地解决一个问题，如何把大家面对的问题抽象出来，让它规模化地复制，规模化地解决一个同样的问题。做产品怎么增长？简单来讲就是追求规模效应。开个餐馆可以说是做项目，如果开连锁店，或者是把餐馆做连锁菜，这个核心就是做产品。接着是做平台，这也是过去几年互联网最流行的模式，也可以看到无数产品都是希望从产品开始、从工具开始，最后成为一个平台。其实也可以非常简洁地概括为平台模式就是一个简单的买量、卖量。无论你是什么平台，一切的平台就是做买量卖量的生意，平台的比拼是谁能够开启网络效应。背后是能够让买量的成本更低一点，这就是平台的增长。再往前是生态，你会发现中国做生意，可能80%的企业都是做项目的。有若干的拥有抽象能力、规模化和产品化能力做规模。鉴于我们绝大多数企业还处在做项目的阶段，因此提升对外部的获客，对内的管理效率这项增长能力在当下就显得特别迫切了。在管理学界盛传着这样一段话：一个HR的成熟是从开人开始的，一个CEO的成熟是从“砍人”开始的。在今年经济形势整体下滑的态势下，估计不少企业创始人、CEO都有在想怎么节流提效，甚至不少创始人都动了“砍人”的心。但是“砍人”是个技术活，不能乱砍。砍错了，团队可能伤筋动骨；砍对了，人少一半，活照样干，业绩翻几番。【更多提升内部管理和效率方法论和工具，私信【流程】即可获得高维学堂整理的学习资料包】公司人数是创业公司的第一大天敌。虽说 “人多力量大”，但放在公司里可能是个伪命题。企业砍人的目标企业 “砍人”的目标是什么？从哪里砍起？以什么标准砍？砍完之后如何业绩翻几番？回答这些问题前，我们先来看下企业存在的目的是什么？这关系到企业“砍人”的目标。德鲁克说，企业存在的目的是为了创造客户。“客户是企业生存的基础。创造客户必须先考虑如何满足客户的需求、如何认知客户考虑的价值所在，更重要的是究竟如何创造客户的需求。企业只有赢得了客户，才能真正拥有市场。”人是企业最大的成本企业存在的目的是为了创造客户；客户在企业外部，企业内部全是成本；人是企业内部最大的成本。因此企业内部，凡是不创造客户的人都应该被砍掉。也就是说企业内部人员的工作流程，必须要以客户为中心才行。总结下就是说，企业“砍人”的目标，是为了建立以创造客户为中心的流程型组织。前华为组织变革专家 蒋伟良从哪里砍拆解一下，这个问题里其实有三个关键词，分别是：客户、流程和组织。以企业建立流程型组织为目标，总结了企业内部优化组织流程、提高人效的“砍人”三板斧：第一板斧，着眼点：重回以客户为中心。很多企业创始人会怀念创业最早期团队的那种状态，觉得那时的团队非常高效，大家没有职位、部门之分，都在一心扑在客户上。后来随着公司的发展，规模的扩大，不知道就怎么有了部门，各种职能都健全、完善了，反而运转不高效了。这就是为什么把人员压缩一半，公司没啥变化，反而业绩提升了，把最贵的人砍了，公司运营也没啥变化，反而盈利了。这说明随着公司的发展，公司内部的运转流程开始不以客户为中心了。以客户为中心，这是“砍人”动作的着眼点。创始人可以对照企业常见的四类“不以客户为中心”：以职能为中心，以老板为中心，以规范为名义，以风控为名义，时刻来反思自己公司的人和流程是否以客户为中心。以客户为中心第二板斧，着手点：建立以客户为中心的流程产品和服务本质上都是一组流程。人必须运转在以客户为中心的流程上，才能创造客户价值。如何才能建立以客户为中心的流程呢？回答这个问题前，我们先看一下什么是流程及好流程的特点：以客户为中心的流程管理学大师迈克尔·哈默说，流程就是一套完整的端到端为客户创造价值的活动链接集合。一个好流程应该至少具备以下两个特点：1、完整性：“端到端”而不是“段到段”，从客户需求来到客户需求去。比如：产品开发的流程，起点应该在产品规划，然后是客户需求，量产，交付，回款。但很多时候，我们公司内部的流程是“段到段”，而不是“端到端”。2、为客户创造价值。企业存在的目的是创造客户，创造客户的前提是要创造客户价值，所以你企业的流程除了要端到端，还得要为客户创造价值才行。你要用你的流程帮助客户成功，让客户赚钱，让客户爽。然后才是你顺便赚钱。利润最大化的流程是不可取的，因为这势必损害客户和员工利益，要保持利润的合理化。利润最大化的流程不可取建立以客户为中心的流程，这是“砍人”的着手点。以客户需求为起点，以交付客户价值为终点，画出自己公司的流程，形成端到端的流程服务闭环。第三板斧，落脚点：根据流程增设职位、搭建团队以客户为中心的流程有了，接下来就是流程的运转，也就是要建立与流程相匹配的组织。而组织是有职位和团队构成的。职位、和团队的建立应该建立在以客户为中心的流程上。好的公司应该以客户为中心，来去重新再思考每一个职位、部门和组织的存在价值，以流程为导向重新搭建团队，建立委员会、跨部门团队，要让那些职能型的部门变成资源型，要削弱整个中央集权的管理模式。好的团队应该像一条龙一样，不管如何舞动，其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头如Marketing，不断地追寻客户需求，身体如组织，随龙头不断摆动，提高对顾客需求的反应速度与效率，降低创造顾客价值的产品或服务供应成本，让一线员工能够有权力呼唤炮火。美军的特种作战部队，也是以客户为中心而建立流程和职位，只不过这里的客户是敌人而已。例如，美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组，每个小组3个人，一名战斗专家，一名信息专家和一名火力专家，彼此互相了解。美军特种作战兵假如发现敌人，战斗专家负责警戒，保护小组成员的安全；信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备。火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力，按照规定直接向后方下达作战命令。命令下达后，美军飞机、导弹等炮火会覆盖目标区域，瞬间消灭掉敌人。授权按照炮火成本来定，例如，一次作战的炮火成本低于5000万美元时，可不经上级批准，直接向后方下作战命令。美国特种部队的作战部队，就是以客户为中心建立流程、职位，是当今最富有战斗力的组织模式，全世界目前没有一种组织形态超越它。根据以客户为中心的流程，重新增设职位、搭建团队，建立与流程相匹配的组织，这是“砍人”的落脚点，也是难点。因为除了职位的设立，还有要建立对应的任职资格体系、激励体系和人才梯队体系，以及相应的企业文化和创始团队强有力的领导力。组织建立后，还要围绕以呵护为中心的流程持续迭代调整。总结一下，建立超高人效流程型组织的“砍人”三板斧：就是在企业内部建立以客户价值为中心的流程，然后根据流程生成职位、建立团队，去重新再思考每一个部门和组织的存在价值，消灭一切对客户不产生增值的多余流程和角色，减少冗余，迅速提高效率。以上核心方法论和案例，均选自蒋伟良博士的《流程型组织》课程的部分内容。【更多提升内部管理和效率的方法论和工具，私信【效率】即可获得高维学堂整理的学习资料包】高维学堂高维学堂是一家倡导和践行“科学创业”的实战型商学院，针对成长期企业，打磨出30多门“有体系、能落地”的实战课程，帮助创始人更科学地做对每一个关键决策，助力企业科学创业、少走弯路。过去3年多，13000多名学友来到高维学堂，其中96%学友都是通过好友口碑推荐而来的。科学创业路线图

12月，『石秀才2020届985高校“合作伙伴”招聘计划』在这傲梅始放的美好季节正式启动，此次招聘主要面向985高校毕业生，旨在紧跟石秀才高速发展步伐，打造高层次人才团队，挖掘有志从事石材产业互联网领域的优秀大学生，站在互联网新浪潮的前端，合作共赢，携手共创石材行业转型升级发展新局面。12月13日，石秀才在厦门大学的首场校园招聘会吹响了此次人才招聘的号角。石秀才人力资源团队奔赴武汉大学、兰州大学、厦门大学等多所国内顶级高校，8大部门公开招聘，为广大学子提供十余个就业岗位，吸纳高级潜在人才，共同服务石材行业，帮卖石头的赚更多钱！石秀才·武汉大学校园招聘石秀才·厦门大学校园招聘石秀才·校招社群有声有色以客户为中心，以奋斗者为本是石秀才的核心价值观。其中，奋斗者是石秀才行业决胜的核心力量，更是石秀才未来发展乃至石材行业未来发展的金钥匙。在过去一年里，石秀才从20人的初创团队发展到如今的百人阶梯，这既是行业吸引力使然，同时也有石秀才人才管理的功劳。一直以来，石秀才高度重视人才队伍建设，始终秉承科学用人的原则，不断优化人才培养方式，鼓励人才创新。石秀才人力资源合伙人、华为大学首任校长、原华为人力资源副总裁吴建国老师和原华为组织变革总监、清华大学MBA讲师蒋伟良博士共同帮助石秀才打造业内一流的人才团队，每月一次全员培训，通过多种人才培养方式，构建科学的人才梯队发展机制，为进入石秀才的广大毕业生们提供了广阔的职业发展空间和快速成长通道。石秀才·大咖加盟“我们不是招聘员工，我们是在寻找合作伙伴”石秀才人力资源团队始终抱着这样的决心去引贤纳才，并成就了无数丰年玉荒年谷的有用之才，也是凭借他们出色的能力和以客户为中心的理念，成就了如今的石秀才。时势造英雄，对于刚毕业进入社会的大学毕业生来说，石秀才无疑是一个绝佳的发展平台。作为一个开放包容的企业，石秀才欢迎更多志同道合的优秀人才加入这个大家庭，共同砥砺前行，肩负起中国石材行业发展的伟大使命，为石材行业转型升级的辉煌未来不懈努力！十年一剑名四海，八方有仪皆来朝过去的几年我们是在蛰伏蓄力而现在我们即将释放这空前强大的力量在石材产业互联网的发展道路中留下我们浓墨一笔让我们共同和下一个互联网时代Say Hi!

*科学创业派，体系化连载多模块创业干货高维君说：战略管理是端到端的流程。一个好的战略，会直指人心，会指向关键问题的解决，指向战略的机会，形成战略的控制。如果我们持续地指向战略目标，就能引领整个组织前进。来源| 高维学堂《流程型组织15讲》主讲 | 蒋伟良编辑| 高维君首先，让我们来思考一个小小的问题：企业管理中，到底是战略大还是流程大？很多人可能会不假思索地说是战略大，因为战略决定了一切。但是，在我们的价值观中，流程比战略更大。为什么这么说呢？因为企业是由各条流程构成的，而战略管理是其中的一条流程。从流程的范围、广度来看，它是大于战略的。华为的核心流程一共有七条，其中一条就是战略规划与管理流程。虽然说战略在企业管理中是非常重要的环节，但它依然是流程的重要组成部分，这给我们带来全新的启发和观点，要用流程的观点去看待战略。但是，为什么在很多人觉得战略比流程大呢？因为大多数人都是局部思维，而不是系统性思维。1什么是好战略？什么是坏战略？我们先来看看什么是坏战略。坏战略，会以漂亮的工具、漂亮的报告、漂亮的外表，去掩盖问题的本质。这也是当前很多企业犯的毛病。那么，什么是好的战略呢？一个好的战略，会直指人心，会指向关键问题的解决，指向战略的机会，形成战略的控制。同时，它是一个从战略的规划到执行的流程。它不是从规划到规划，而是从规划到执行落地。所以，执行是战略管理的重要组成部分，执行的成功才是真正的战略成功。从规划到执行，这就指向了流程的重要思想：端到端。很遗憾，今天很多公司的战略，都是虎头蛇尾的，他们会非常注重年初的目标制定，他们喜欢定收入、利润这些财务指标，然后进行分解。然后呢，年尾的时候发现不多数目标都没完成。战略是一个端到端的全流程，就是通过前期的洞察，比如内外部环境、客户需求、趋势、技术发展方向等等，来思考核心的战略机会点。找到战略机会点后，我们要把它转化成为战略的控制点，这个控制点低则是你的成本优势；中则是你的差异化优势；高则是你的品牌，技术、专利优势，也就是无可撼动的护城河。从战略的机会点到控制点，是战略流程中的要点。基于控制点，我们要思考战略的方向和目标。方向就是我们的策略，到底是往东走，还是往西走？到底是国际化，还是走向全零售？然后基于这个方向来定目标，形成了公司三年的战略规划和年度的经营计划。我们把它叫做三年SP和年度BP。战略制定之后，就是战略的解码。从解码的角度来说，我们要按两个维度进行分解：纵向的部门导向、横向的项目导向。很多人认为，战略是老板的事情，员工只是执行者，这是错误的想法。战略是一个全体员工的事情，在这个过程中，要让员工参与，大家一起沟通、思考、研讨。所以，这不是老板一个人说了算，而是群众一起来碰撞，最终由老板和高层形成决策。这个过程关键就是一个词：共识。如果战略无法达成共识，越往后走，执行上就会衰减，会大打折扣。在有效决策方面，我们不是去寻找一个完美答案，而是要通过战略思维、系统能力，去寻找一个接近正确的答案。接近正确就是要接受不完美。2执行的重要性：一分部署九分落实过去很多公司做战略管理，做出了漂亮的PPT报告，这事就结束了，然后就束之高阁。到年底复盘，发现可能只执行了百分之二三十。为什么会出现这样的现象和问题呢？因为我们没有战略导向，我们大量的日常工作都是问题导向的，都是基础工作导向的，而不是战略导向。也许有人会说，那是因为计划赶不上变化呀，这是完全错误的思想。强大的计划和预测，强大的战略思维，是可以通过一定的确定性去面对世界的不确定性。所以，我们必须要把核心重点落在战略执行中。这就叫做一分部署九分落实。战略执行过程中，我们强调软就是硬。什么是软呢？就是大量的一些软性工作，比如说价值观和领导力建设，关键人才培养，组织建设和保障等等。过去我们偏重硬，偏重怎么去拿单，怎么搞定客户，这些都没错。不过，我们必须认识到软有时候就是硬，因为战略面临很大的不确定性，是走向未来的一些艰难工作。而在艰难跋涉过程中，如果没有价值观和领导力的引领，如果没有强大的组织保障，就算你业务能够短期实现，你也无法实现长期的成功。我们要高度注重人才和组织保障。我们要以战略为出发点和终点去进行人才储备和组织变革。我们还要特别强调人力资源和预算，不能是管控型，必须面向战略，要以战略为导向来做预算的支持和调整。流程型组织变革，实际上也是指向公司战略和未来的。组织变革是战略实现的核心抓手，必须要通过流程型组织变革来实行战略的落地。还有，战略执行过程中的人力资源管理，信息化的保障，这些对战略的持续迭代、持续复盘、持续纠偏和调整都非常重要的。所有这些都构成了战略管理的软要素，是战略执行的关键要点。3战略的主导不是老板，而是一条龙经理战略管理的主导不是老板，而是一条龙经理，我们把它叫做战略经理，战略经理要带领大家进行战略规划，进行民主分析，形成战略报告。同时他要带领经营团队进行战略决策，是战略执行管理的重要负责人，在整个全过程中对战略的过程管理进行迭代。再次强调一遍，战略管理是端到端的流程。我们不敢保证一个流程走一遍，就能够实现战略。但是我敢保证，如果我们抓铁有痕，久久为功，就能持续地指向战略目标，引领整个组织前进。■本文内容来自于高维学堂蒋伟良博士的线上课《流程型组织15讲》，更多精彩内容请扫码订阅。