哈佛大学管理学博士

说起读博，似乎每个博士生都有一肚子苦水。后学君今天给大家分享《青年参考》报的一份博士群像，让我们一起走进博士的百态生活~我其实是个“报销学”博士在北京一所985高校攻读公共管理学博士学位的戚清源，是他家乡的高考“榜眼”，本科期间就已经在C刊（即人文社科期刊中的南大核心期刊）独立发表论文，一路顺利地保硕、保博，导师也是国内该领域的执牛耳者，在旁人眼中，他可谓是“学霸无双”。来源于百度图片搜索但实际情况有点儿不一样。戚清源说，他的主要精力不是用来读文献、跑模型或写论文，而是“折腾报销”。他的导师同时接了好几个科研项目，还经常举行各类学术研讨会，每个项目都需要大量发票，这些繁琐的任务落在了戚清源身上。来源于百度图片搜索“从本科上来的学术型博士就我一个，师弟也指望不上。一次被抓差，以后（任务）都是你的。”他抱怨道。报销占用的时间和精力远超想象。戚清源挖空心思搜寻发票，几乎每天都要跑几趟学校财务处，比去图书馆的次数还多，有时师兄师姐们的报销事务也要他代劳。“（报销）总得有人干啊。”他说。来源于百度图片搜索戚清源表示，他只有在出国交流的那一年才有时间好好读书。付出不会没有回报黄琛是比戚清源高一届的学长，专业是政治学，也是这所重点高校本硕博连读的高材生。他的导师“腕级”更大，是该领域最重要的教科书之一的作者。黄琛对《青年参考》报表示，这本书也有他和其他同门的贡献。来源于百度图片搜索“导师给框架，我们负责写，我负责两章。整本教材十余章，大半出自师门诸位弟子的手，导师亲自撰写了导论、第一章和结论部分，润色了学生们的稿件。（我们所写的内容）基本就是根据（导师）上课时的笔记改的。”教材出版后，作者一栏只写了导师的名字，不过在序言的最后，导师写明了哪些人为本书的写作“付出了努力”，包括谁具体负责了哪一章。来源于百度图片搜索付出不会没有回报。黄琛的同门师弟王光宇对《青年参考》报表示，他去年能够顺利硕士毕业，完全得益于导师的鼎力相助。学院规定每名学术型硕士必须在C刊上发表一篇论文才能毕业，要么是第一作者，要么导师一作、本人二作。很多博士生为了C刊发文痛苦到夜不能寐，何况是学制只有两年的硕士生？这道硬性要求几乎成了悬在所有人头顶的“达摩克利斯之剑”。来源于百度图片搜索王光宇表示，他拼命写出一篇论文，投了两家刊物都石沉大海。“杂志审稿期要3个月，不录用也不会通知你，还不能一稿多投。”眼看毕业在即，他只能向导师求助，结果当天下午就传来了好消息。导师一作、他二作，论文刊登在3月的一本C扩（扩展版核心期刊）上，王光宇得以顺利毕业。来源于百度图片搜索“大家基本都是跟着导师发文章，要不然根本发不出来。”他对《青年参考》说。虽然平时帮忙筹备会议、搜集资料这样的琐事没少做，但王光宇觉得自己遇到了好导师，已经很幸运了。找工作，博士有优势“是肯定的”求职难是博士们经常抱怨的问题，只有很少一部分人找到了令人羡慕的工作。据2010年的一项研究，英国只有3.5%的理科博士获得了永久性学术职位。来源于百度图片搜索为何博士毕业生总感到工作机会不足？英国剑桥研究人员职业发展机构Vitae首席执行官克莱尔·维尼表示：大多数博士毕业生想留校从事研究工作，但不是所有研究工作都在大学内部，还有一些在私人企业的研发部门，所以博士生会觉得岗位紧缺。来源于百度图片搜索维尼认为，大学对博士生就业的情况要开诚布公，让学生意识到，除了专业知识外，他们还需要发展其他能力，如企业家精神、团队合作能力、创新思维和沟通能力等。“除了关注研究人员的学术研究，我们还应该关注他们自身的情况。”维尼说。《青年参考》采访的几名没有从事研究工作的博士毕业生，他们均对这一观点深以为然。来源于百度图片搜索“你所学的专业并不会严格限制你的工作。”黄琛和戚清源的同届校友曾斌对《青年参考》说。虽然专业是国际政治，学术能力丝毫不差，但曾斌挤出时间自学了注册会计师课程，拿下了CPA证书。博士毕业后，曾斌进了一家咨询公司，干得风生水起。他表示，想从事什么领域、选择什么工作都是个人自由。如今转行的情况很普遍，现在在哪个领域，不代表以后会一辈子被“困”在那里。来源于百度图片搜索在北京某中央部委工作的尚同喜对《青年参考》表示，他很庆幸自己读了博士。他的本科学校不算太好，虽然硕士考入了北京某985高校，但竞争依然激烈，幸运的是，这一切全部在读博阶段烟消云散。“211博士”的头衔很耀眼，在导师推荐下，尚同喜以中美富布莱特学者的身份前往哈佛大学交换学习了一年。去年毕业后，他考上了公务员，一切都顺风顺水。来源于百度图片搜索“博士找工作肯定比硕士容易。”尚同喜告诉《青年参考》。体制内的人也更认这个。这里本来就有好多校友，一提你的导师是谁，大家都认识，有优势是肯定的。只要摆正定位、调整心态，博士生们就会发现自己的努力总会有回报。严格的学术训练让他们拥有更多的积累和更广阔的视野，无论是在研究岗位还是其他工作中都能为其带来优势。—THE END—本文来源于《青年参考报》文 / 见习记者 袁野

贫困，是世界上很多国家都面临的问题。怎么样让本国的贫困人口增收致富，让贫困地区脱贫摘帽，考验着一个国家执政者的智慧。在这方面，中国已经做出了举世瞩目的成就。不过，每个国家的国情不同，中国的作业并不是其它国家可以直接拿来抄的。其他国家有哪些前沿的研究成果值得我们借鉴呢？美籍印度裔经济学家塞德希尔·穆来纳森的《稀缺》就是一部研究不同社会阶层的经济学著作。这部作品，同样也会启迪我们安排好每一天的生活，规划好自己的人生。穆来纳森是美国哈佛大学的经济学教授，在对不同收入社会群体的研究中，他发现所有人都有稀缺的焦虑。穷人缺钱，中产阶级和富豪缺时间。在这一现象基础上，他和莎菲尔进行了大量的实验室研究和现实调查，然后发现了一个惊人真相：穷困之人会永远缺钱，而不差钱的人会永远缺时间。听起来像废话对不?但是，进一步的研究证实：这些都是表面现象。穆来纳森教授做了一个实验。在这个实验中他给穷人刚好还掉所有债务的钱，给拖延症患者足够宽裕的时间，可令他没想到的是，到最后穷人又和过去一样穷了，拖延的人也继续完不成工作。我们一般人看到这会说，算了可怜之人必有可恨之处，他不努力谁帮不了他们。如果世界都想我们想的这么简单，什么事情简单归因一个人不努力、性格不行、缺乏意志力或其他原因，我们就没机会去揭示背后的规律了。稀缺是什么?作者通过进一步研究发现，穷人缺钱和忙碌的人缺时间背后有一个共同之处——稀缺。什么是稀缺，就是你拥有的少于实际需要的。你看，缺钱、缺时间、缺朋友、节食缺热量，都是拥有的少于需要的，于是统一命名为稀缺。稀缺会导致什么呢?有节食经验的人知道，节食过程中，需要不断抵御食物的诱惑?你这边工作呢，头脑中抑制不住的不断想吃东西，除非你立刻吃了东西，否则这种诱惑会持续一段时间。很无奈，作者把这个现象叫做俘获。俘获这个词，有那么点不由自主。每个人都有过差钱的日子，想想那个时候，是不是注意力放在钱上了。朝思暮想的只有钱。稀缺导致带宽下降，智商降低。接着，还没完呢。你我和所有人一样头脑的带宽是有限的，想想你的电脑，如果打开太多软件，运行就会变慢。可见，人脑的认知资源是有限的。当你在做作业的时候，旁边开着电视，你肯定无法同时安下心来写作业。贫穷等一切稀缺形式就像电脑里已经打开了的程序，电脑运行变慢，咱们的大脑的带宽也下降了。穆来纳森通过对贫困人口的研究，得出了一个结论：长期的贫穷会导致人的智商下降。有一个比喻说，意志力就像肌肉，会疲劳的。稀缺会导致执行控制力下降。你有没有觉得某一段时间事情一多、缺少休闲之后，整个人都不好了，变得脾气很差，很烦躁，特别容易发火。放心吧，跟更年期不一定有关系，可能你稀缺了。稀缺不仅让人智商下降，控制力降低，还会让你变得管窥。管窥这个词，多么形象啊。管中窥豹，只能看到豹子身上的一个斑点。你只能注意到管子中的事物，管子外的呢?习惯性地被忽视了。美国管理学大师史蒂芬·柯维在他那本有名的著作《高效能人士的七个习惯》中，把事情按照轻重缓急分为4种:1、重要紧急;2、不重要紧急;3、不重要不紧急;4、重要不紧急。对于大部分来说，重要又紧急的事都不会忘，紧急的事不重要也不会忘。紧急的事你肯定不会忘记。至于不重要不紧急那能拖就拖吧。重要不紧急的事，所有人概莫能外的拖延。管理学上有句经典，不要战术勤奋战略懒惰。战术往往都是紧急的，虽然不一定重要。下属跟你汇报一下，财务账上没钱了，供应商被别的公司撬走了，你总不能不理吧。看，战术上勤奋。战略上懒惰也是相同的道理，小事占用了你太多带宽，战略的思考是需要足够的带宽支撑的，事情一多，思考无力。稀缺导致借用，导致短视。很好理解，缺钱了，赶紧去借吧。什么银行不借，信用卡额度不够，还有现金贷呢?尽管年利息40%-60%，或者超利息200%，稀缺了也会借。新闻揭露了太多这样的超利息，作者难以想象为什么明知道，借了再也换不起还是有那么多人去借。不知道这是透支未来么?还有用信用卡的你。稀缺就是孙悟空头上的紧箍咒，牢牢的套住你。债主一念咒语，你什么都别想了。借钱和借用未来的时间，都是把宝贵的资源(时间、金钱挪用到现在，火烧眉毛且顾眼下。如果说富人们的时间都是按照3年5年为单位的，那么穷人的时间都是以天为单位的。陷入稀缺的人，无力规划未来。规划了也执行不了。执行控制力和带宽都不够用。毕竟，规划和执行这种事情，除了显而易见的时间因素，还需要有你的认知资源。看到这里，也许你会期待作者赶紧告诉你一条摆脱稀缺陷阱的捷径，让你从贫穷走向富足，从忙碌走向闲暇。如果我说西方文明和他们的闲暇有关系，你或许是第一次听到。有一本书叫《闲暇》，书中举了大量的例子，说欧美的工业文明和文化的发达，和他们创造这些文明的人的闲暇大有关系，因为有了闲暇，于是有了发明创造。在《圣经》中，上帝创造人和世界用了六天。第七天啥也不干，休息。信仰基督教的西方人，继承了这个传统。在很多欧美国家，每到周末，绝大多数的店铺都歇业。大多数西方人每到星期日就不工作、不开车、不做饭，安心在家休息，就是给自己创造出闲暇，给自己的心灵放个假，让自己有更多的精力投身到接下来的工作当中。西方有一句谚语：All work and no play makes Jack a ll boy，认为人要给自己创造出闲暇。同样，中国传统文化也主张人要劳逸结合。东西方对这个问题在看法上不谋而合，原来跟稀缺有关。读到这，你是不是感慨老祖宗的智慧呢？很多时候，今天我们面临的问题，几千年的老祖宗也许已经把现成的答案告诉我们了。我们要做的，就是举一反三活学活用，吸收其中的合理成分来指导我们的工作学习和生活。（半月谈书社）

前言：我们在整理这个连载的时候，感触还是挺多的。其一，深刻意识到对“美国咖啡”（或西方管理学咖啡）理解的还不充分，这些管理科学研究超越商业，是非常深刻的社会和组织洞察；其二，很有紧迫感，中国的战略咨询和管理咨询不仅缺少基于中国哲学和文化、实证的方法论，很多专家忙于讲故事赚钱，更缺少社会科学研究方法；其三，对于很多中国公司片面解读西方管理学或者过度炒作中国智慧感到忧虑，用勤奋、奋斗、伟大目标、格言鸡汤等掩盖了很多真正的管理问题，俘获他人思想不叫战略也不叫管理，而行业对于基于生物学、生态学、物理学等复杂性科学管理的研究非常薄弱。所以，周掌柜咨询还是要努力创造符合中国市场需求的原创基础理论，对标世界重要的管理思想做一点有价值的工作，这是我们分享这个系列的初衷。（更多内容翻阅订阅号前期连载）41、杰里波拉斯是斯坦福大学商学院担任组织行为与变化的弗雷德H梅里尔教授。他是《流式分析》一书的作者，是用于发现组织变化的流式分析电脑软件的发明者之一。他还领导着斯坦福大学在组织变化方面的管理项目。此前他在通用电气公司和洛克希德公司任职。他与吉姆柯林斯（JimCollins）合著《基业长青》，为建立在21世纪的组织提供了一个宏伟蓝图主要著作有《基业长青》1994与吉姆柯林斯合著、《流式分析》、《成功长青》.2006与马克汤普森(MarkThompson)、斯图尔特埃默里(Stewart Emery)合作。学习笔记：西方管理学在上个世纪中期开始就非常重视流程化对管理的影响，特别是在80年代后期的计算机普及应用，很快推进到信息技术的管控手段。从我们对中国平安、华为、联想等擅长组织管控的公司观察来看，信息技术管控对于“权力平等”至关重要，所谓权力平等就是让流程决策超越个人意志，但又融入领导力判断。42、詹姆斯钱皮(James A．Champy) 是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革(organizational change)和企业复兴(corporate renewal)等管理问题的世界权威。理论思想主要是“企业再造理论”：企业再造理论也被译为“公司再造”、“再造工程”，被西方国家称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。钱皮和哈默的“再造”定义，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。“再造”经营理念，以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，是管理学发展史上一次巨大变革。再造理论提出至今，理论界和实践者投入很大精力进行研究，因而得到迅速推广，带来显著经济效益，并涌现出大批成功的范例。据说，在1994年，美国3/4的顶尖大公司都展开了再造工程。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才，并减少了九成作业时间的故事广为流传。到1995年，有关企业再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。“再造”热也使得钱皮和哈默更为迅速地跻身于最具影响力的世界管理大师行列。企业再造也译为“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克哈默（MHammer）与詹姆斯钱皮（JChampy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。个人作品继《企业再造》之后，钱皮的著作《再造管理》又被《商业周刊》评为1995年最佳管理类书籍之一。2001年，钱皮与哈佛教授尼汀诺瑞亚合著的新书《抱负的弧度》面世。许多人对抱负这一主题感到不解。钱皮说，“如果人们停下来去想一想，那么他们就会意识到，自己受到某种形式的抱负的驱使——人们通常所谈的‘领导权’其实是抱负的残余物。我相信，只要管理者了解自己抱负的来源和本质，那么他们就会成为更优秀的领导者。”学习笔记：组织再造和流程再造是外企经常使用的战略方法，一般是在外部环境发生变化之后，根据业务新战略进行的组织调整，也包括对流程的重新梳理。腾讯在确立产业互联网之后，本质上做的改革就是组织再造。但在中国管理实践中，企业的战略挑战主要是创新方面，要求组织再造必须围绕创新构建，而不是简单搭积木，所以腾讯组织在再造能否达到预期的效果还有待观察。总体上，在中国的实际情况看，我们更倾向于用“边缘创新”的拉力引领和牵引组织，从边缘打破之前陈旧的组织系统，对于大架构重组并不推崇。理念过于西方。43、卡尔巴思(Carl Georg Langer Barth,1860-1939):泰勒的嫡系追随者，卡尔巴思同泰罗关系最为密切，也最得泰罗的信任。管理学界公认他是泰罗最早、最能干、也最亲近的助手。1920年，由于巴思在推广泰罗制上的卓越贡献和不懈努力，他曾被推选为泰罗协会的荣誉会员，他还是美国机械工程师学会的终生会员。在泰罗协会的历史上，膺选荣誉会员殊荣的，只有泰罗本人、巴思、勒查特利尔三人。主要著作有：1903年撰写了《作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺》，1912年撰写了《用科学的金属切削法改进机械工具作业》，1920年撰写了《泰罗的“论金属切削技术”一文的补充》，1916年发表的《机械工具的标准化》，1918年发表的《所得税，一个工程师的分析和建议》，1919年发表的《工人流动率，数学上的讨论》，1922年发表的《经过改进的带状计算尺》，1924年发表的《对奖金制的一种建议》，1925年发表的《确定工作任务的时间宽容额的一种新的图示法》，1926年发表的《巴思标准工资表》等。学习笔记：从时间上看，我们知道这是美国工业最繁荣时期的工业管理理论，可见其当时的专业性管理已经达到很高的水平。现在的中国制造业企业很多管理方法也是基于这些研究，这提醒我们，对于工业企业来讲，更多的应该体现专业管控，谈太多虚的东西可能无益于竞争力。44、卡尔-爱立克斯威比博士（Karl-Erik Sveiby）被誉为知识管理的“奠基之父”之一，他是知识管理基础理论的开拓者。是瑞典赫尔辛基经济与商业学院知识管理客座教授；澳大利亚Macquarie管理研究所荣誉教授；澳大利亚布里斯班格里菲斯大学荣誉教授。已出版的著作，这些著作被译成14种文字，包括：《新的组织财富：知识型企业资产的管理与测量》，《知识流》（荣获1995年特别管理书籍奖），《知识型组织介绍-色立米》，《创造力与能力》，《组织中有关于知识的观点》，《知识就是力量-斯德哥尔摩大学研究系列》，《知识管理》（1990年出版是世界上第一本以"知识管理"命名的书，荣获当年瑞典特别管理书籍奖），《创造性环境中的经理人》，《无形资产平衡表》，《知识管理》，《怎样将公司管好》（1996年出版 当年荣获瑞典特别管理书籍奖）学习笔记：知识管理在西方公司应用极其广泛，特别是在美国咨询公司中，好处是显而易见的，就是能通过数据库的积累形成智力资产，让员工智力沉淀于企业。知识管理对于超大型企业极其重要，但是中国实际情况瓶颈往往出自于信息化部门的弱势，以及业务衔接的问题。45、克莱顿克里斯坦森，美国哈佛商学院著名教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。克里斯滕森出生于盐湖城，他于1975年在布里格姆扬大学获得经济学学士学位，并获“最佳毕业生”称号；1977年在牛津大学获得经济学硕士学位，并获得“Rhodes学者”称号；1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位，毕业后在波士顿咨询公司担任顾问和项目经理；1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了CPS，这是一家高科技制造公司，克里斯滕森任董事长兼总裁；1992年重返哈佛商学院获得DBA学位之后留校担任教职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略，创新管理这门学科是他的首创。克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。中国手机生产商的发展案例，充分说明上述思想的正确和重要。经典文章包括《破坏性技术：逐浪之道》《制定战略：边做边学》《经理人，你为什么要重视管理理论》《滑向未来的利润源》《为营销模式纠偏》《应对颠复性变革的挑战》。其经典著作包括《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail，哈佛商学院出版社，1997年；江苏人民出版社，2001年），《创新者的解答》（The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth）学习笔记：克里斯坦森提出的这个创新方法在现在的超大型企业实践中依然具有现实意义。一般来讲，大公司的管控系统以及战略系统是不支持边缘化创新的。也正因为如此，超大型公司一般通过研发夯实竞争力，但在很多行业也经常出现颠覆式创新击垮巨头的情况。比如手机行业苹果的崛起，影响行业柯达的失败。以分布式创新矩阵对应外部客户需求是非常有价值的创新实践。46、克雷顿·奥尔德弗是美国耶鲁大学行为学家教授、心理学家。奥尔德佛的贡献对发展马斯洛需要层次理论提出了“ERG需要理论”。1969年，美国心理学家克雷顿奥尔德弗（Clayton Alderfer）在《人类需求新理论的经验测试》一文中修正了马斯洛的观点，将需求层次进行重组后提出了三种人类需求，即生存需求(ExistenceNeeds)、关系需求(Relatedness Needs)以及成长需求(GrowthNeeds)，因此称作ERG理论。ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要，还会使人进而更多的追求低一层次的需要。任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。ERG理论还指出，需求被满足的程度越低，个体对该需求的追求就越强；当较低层次的需求得到满足后，对较高层次的需求会加强（满足—上进模式）；然而当较高层次需求受到挫折时，个体对低层次需求满足的追求将越强烈（受挫—衰退模式）。奥尔德弗并指出，各个职工的需要结构和强度是各不相同的。有的职工是生存需要占主导地位，有的职工是关系需要或发展需要占主导地位。管理人员应该了解每个职工的起初需要，然后采取适当措施来满足职工的不同需要，以便激励和控制职工的行为，为实现组织和职工个人的目标。重要著作包括：1969年《人类需求新理论的经验测试》，1972年《生存、关系、以及发展:人在组织环境中的需要》，1973年《关于组织中需要满足的三项研究》(与本杰明施奈德合写)学习笔记：奥尔德弗的需求理论和弗洛伊德有一定延续性，其原理应该是普世的。需求理论对于组织来讲是研究员工行为的根本出发点，那么从这个理论出发，中国企业应该更多的体现尊重人。47、克里斯祖克是哈佛商学院技术与经营管理和综合管理的双料教授。著有《回归核心》，被喻为管理界第一部对战略性扩张行动进行深入研究的著作，它清楚地阐述了多元化战略和从核心扩张战略的区别及优劣，深入分析了企业如何以核心业务为基础向相邻领域扩张，如何评估扩张战略，如何确保扩张战略能够赢利，如何打造可重复运用的扩张模式，执行扩张计划时必须考虑哪些因素，如何通过扩张实现业务和企业的转型等企业成长战略中最为重要的问题。继《回归核心》后又出版《从核心扩张》，回答了管理者在选择回归核心战略之后必然要问的问题：“回归核心之后怎么办？”。克里斯祖克的答案是：扩张！有志于做大做强的企业无不极力寻求扩张之道，很多企业盲目选择多元化经营，不仅扩张不成功，反而丧失了自己的核心优势。本书阐述的扩张，是以核心为基础的扩张，绝非许多企业所实行的多元化战略，而是环绕核心业务做不超出三步的扩张，这才是最佳扩张之道。克里斯祖克和贝恩公司用10多年的研究总结出来的这些珍贵的结论，给当今躁动迷茫的商业界提供了一剂清醒剂。这两部著作的每一个结论，都是建立在10多年对上万家企业经营实践的研究和分析的基础上，都有事实和数据作为支撑。两部著作相辅相成，构成一个完整的体系，为企业成长战略提供了一个完美的答案。主要著作有《回归核心》（Profit From the Cor）-2001，《从核心扩张》（Beyond the Core）-2004，《势不可挡》（Unstoppable）-2007学习笔记：《回归核心》对于我们团队的战略研究具有很大借鉴意义，其本质我理解就是以竞争力为核心的自然延伸，而不是物理的为了市场份额进行的低效率扩张。回归核心就是聚焦核心竞争力，中心扩张则是寻找新的边缘增长点。在2000年的美国资本市场并购为王的时代现实意义是非常清晰的。48、克利斯托弗A.巴特利特(Christopher A.Bartlett)是美国管理科学院和国际企业科学院院士,现任哈佛商学院的大宇研究所（Daewoo）工商管理教授，新国际高级经理项目和全球领导项目主任。巴特利特教授于1964年在澳大利亚昆士兰大学获得经济学学士学位,在1971—1979年间在哈佛大学获得工商管理硕士和博士学位，其间他还曾在澳大利亚、英国和法国等国家的跨国公司中任职,从事管理工作。主要著作及贡献：巴特利特教授曾撰写.与他人合写或编辑了七部著作,其中包括1998年新版的,与休曼特拉戈歇尔教授合写的《跨界管理：跨国方案》和1997年出版的《个性化的公司》.这两本书曾获得美国战赂管理方面最优秀书籍伊格安索夫奖,并被翻译成十多种语言。在《跨国界管理》一书中，提出了跨国企业的竞争模式，并因此而成为该领域的标准教科书。该书至今已经被翻译成9国语言，并且仍然不断有新的版本推出。《个性主义的公司》被称为是人本管理理论的扛鼎之作。此外,他还在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》、《战略管理杂志》、《管理评论学刊》和《国际商业研究杂志》上发表过四十多篇学术论文和评论。近几年来，他和伦敦商学院教授休曼特拉戈歇尔（Sumantra Ghoshal，原是他的学生），发表有关《释放员工创业活力》、《建立组织自我更新能力》等一系列重量级文章，极受企业界的重视。学习笔记：人本主义是非常值得提倡的一种管理思想，当然，其客观原因在于已经有很科学系统的管控，否则人本容易陷入忽略组织的低效率。我们在咨询实践中发现很多公司的执行力文化对人的创造力压抑很明显，这或许有执行力红利在，长期看，我们觉得在无人区竞争是一个很坏的思想。49、克瑞斯阿吉里斯是希腊移民的儿子，童年生活在希腊语环境中，入学时英语不太好。也许，这正是他离群索居、独立思考的开端。第二次世界大战期间，阿吉里斯应征入伍，在美国陆军信号部队服役。二战后，阿吉里斯进入大学学习，1947年获得克拉克大学的心理学学士学位，1949年获得堪萨斯大学的心理和经济学硕士学位，1951年在康奈尔大学工业和劳动关系学院获得组织行为学博士学位。对人的个性理解阿吉里斯认为，人的个性，均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的发展过程。人自身的成长，是要不断走向成熟。人的成熟是有轨迹可寻的，这种轨迹表现在以下七个方面：①从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态。②从婴儿的依赖他人，发展到成人的相对独立。③从婴儿的有限行为方式，发展到成人的多种多样行为方式。④从婴儿的多变、肤浅、注意力分散、兴趣快速转移，发展到成人的相对持久、专注、精力集中、兴趣稳定。⑤从婴儿时期的只顾及眼前，发展到成人时期的长远谋划。⑥从婴儿时期在家庭或社会上的从属地位，发展到成人与他人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。⑦从婴儿的缺乏自觉，发展到成人的自觉自制。阿吉里斯所说的这种成熟，不仅仅是身体发育的成熟，更重要的是心智的成熟。就拿成熟时期的“相对独立”来讲，相对独立并不是孤家寡人，而是自立自强。自立自强的一个重要表现，恰恰是和周围的其他人保持必要的依存关系。如果一个人把自己封闭起来，缺乏自信，不敢同他人交往，恰恰是不成熟的表现。同理，即使是成人，遇到挑战就回避，做起事情没耐心，照样属于不成熟。儿童的特点就是兴趣经常发生变化，只知道以自我为中心，不懂得他人的需求，甚至不懂得自己通过什么方式影响他人。一个人只有达到能够正确分析自己，规划自己的奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，并且为了追求自己的目标而承担与别人一样甚至更重的责任，他才是一个有成熟个性的成年人。从婴儿到成人的成长过程中，个体的自我世界在不断扩大，个性的成熟也是这样一个连续发展的过程，从被动到主动，从依赖到独立，从只会少数行为方式到掌握多种行为方式，从飘忽不定的兴趣到专注的兴趣，从只顾眼前到着眼长远，从缺乏自制到自觉自制，向自我实现不断发展。他提出了著名的阿吉里斯“定理”：定理一：正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的。规范的正式组织，与成熟的即独立自主的、积极的、个性彰显的员工组合到一起，只会造成混乱。因为正式组织要求员工具有依赖性和被动性，循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度。由此可以从定理一导出推论：组织的混乱不安程度与健康个性的发展程度、与个性同组织的不协调程度成正比。定理二：组织与个性的不协调，将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾。对于追求健康、成熟，追求自我实现的员工来说，结果必然是产生挫折感；由于不能根据自身需要来确定奋斗目标以及实现目标的道路，员工会感到无能和失败；由于无法确定和控制自己的未来，员工只能做短期打算；这种冲突，还会使员工产生种种思想焦虑，作为具备健康个性的人，希望取得成就，但他们的遭遇却是经常遇到挫折、失败和不得不只顾眼前。即使感到不满，想离开现在的组织，也会遭遇到重新就业的代价。即使能够顺顺当当重新找到工作，情况未必有什么不同，说不定是把原来的状态重演一遍。定理三：正式组织的原则会导致竞争和压力，产生并激化人际冲突，割裂工作的整体性。员工自我实现的目的，要通过下属对领导者的依赖性和从属性来达到，通过提升职务来获得承认。而上级岗位有限，员工为了提升，就会拼命表现自己，相互仇视甚至相互攻击。组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此会变得只注重本职局部而忽视整体。组织为了维护整体性，协调局部和整体利益的矛盾，又会加强领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。由此，组织和管理就会陷入一种恶性循环。由于正式组织对个性发展的阻断，会导致员工产生离心力，而这又是正式组织所不愿看到甚至不能接受的。一般来说，员工受挫时，会产生一系列对抗办法，包括：①离开组织；②沿着组织阶梯向上爬以摆脱窘境；③产生明显的矛盾行为，如精神恍惚，侵犯他人，行为缺乏逻辑性，彷徨不前，脱离实际的自我设计等等；④对组织失去兴趣，不指望工作能使自己满足，因而拈轻怕重，磨洋工，集体限制产量，甚至故意出错和欺骗；⑤对正式组织冷漠旁观，形成非正式组织，诱发抗拒正式组织的行为；⑥使非正式组织正式化；⑦形成非正式群体规范，使③到⑥的行为经常化和习惯化；⑧形成实用性的心理定势，只看重物质因素而忽视人的因素；⑨对青年人或后继者灌输非正式群体规范和实用心态。而对于组织成员产生的这种离心力甚至对抗，正式组织的经理一般会采取以下手段：①强化领导行为中的压力因素；②强化管理行为中的控制手段；③增加“虚假”的员工参与和沟通。这些对策，只能使职工更加变得依赖和服从。依赖性和从属性的增加，又使问题变得更严重，经理们本来打算克服的现象，由于这些措施而更为加剧。基于对组织中人性的发展及其与组织的冲突研究，阿吉里斯认为，要跳出上述恶性循环，关键在于通过新的组织设计来实现个性与组织的协调。他认为，如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。而要减少这种不协调，就必须减少员工的依赖性和从属性。阿吉里斯开出的药方是：如果工作内容可以扩大并且有效实施以员工为中心的领导，情况就会得到很大的改善。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的关系，管理者应该注意运用以下办法：工作扩大化和丰富化，扩大职工的工作范围，用从事多种工作或加大工作难度的方法扩大职工的技术领域与知识面；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制等等。然而，这还取决于员工是否对组织有兴趣，是否愿意参与到组织的活动中去。个性和组织的关系，是管理中最基本的关系，也是管理者所面临的永久性挑战。组织行为学的研究，在这一领域尚有待开拓。阿吉里斯对个性与组织的研究，引起了学界的广泛关注。但同时，有不少批评者指出阿吉里斯这一研究具有局限性。主要著作有：《人性与组织》(Personality and the Organization，1957)，《人际能力与组织效能》(Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness，1962)，《个人与组织一体化》(Integrating the Indivial and Organization，1964)，《组织与创新》(Organization and Innovation，1965)，《介入理论与方法》(Intervention Theory and Method，1970)，《实践中的理论》(Theory in Practice，1974)，《增加领导效能》(IncreasingLeadership Effectiveness，1976)，《组织学习》(Organizational Learning，1978，与 唐纳德舍恩(Donald Schön) 合著)，《严谨研究的内在矛盾》(Inner Contradictions of RigorousResearch，1980)，《行动科学》(Action Science,1985)，《克服组织防卫》(Overcoming Organizational Defenses，1990)，《行动的知识》(Knowledge for Action，1993)，《组织学习Ⅱ》(Organizational Learning Ⅱ，1996，与唐纳德舍恩(Donald Schön) 合著)，《有瑕疵的忠告与管理陷阱》(Flawed Advice and the Management Trap，1999)，《布莱克韦尔管理百科辞典》(The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Management，与CaryCooper合编)，《阻碍学习的沟通》(GoodCommunication ThatBlocksLearning)，《授权：皇帝的新衣》(Empowerment:The Emperor's New Clothes)，《熟练的无能》(Skilled Incompetence)，《经理的想法与双环式学习》(The Executive Mind and Double-Loop Learning)，《组织学习研究》(On Organizational Learning)，《教聪明人学会学习》(Teaching Smart People How to Learn)学习笔记：阿吉里斯的名字真有点像阿基米德，希腊人的思辨能力确实很强。非常同意他对于组织和个人关系的解读，组织的规则性天然与人的创造力需要的灵活性有矛盾，而领导力在协调这种矛盾过程中客观上提高了组织效率。不尊重人性的组织，往往带来更大的摩擦力，人性的扭曲最终会通过战略误判等多方面影响企业。尊重人性是我们认为企业抗周期、基业长青的根本。50、肯尼斯布兰查德博士，美国著名的商业领袖，管理寓言的鼻祖, 当代管理大师，情景领导理论的创始人之一，最富有洞察力和同情心的学者。曾帮助国际间许多公司进入全球500强；一位杰出的演说家，成功的企业顾问，一位举世闻名的国际畅销书作家，曾荣获国际管理顾问麦克菲利奖。肯尼斯布兰查德是美国与萨诸塞州阿姆赫斯特大学的领导学和组织行为学教授。他主要的研究领域和学术专长是领导艺术问题。布兰查德对管理伦理方面有一定的研究，在与诺曼皮尔合著的《道德管理的力量》一书中，提出了“伦理反思”(Ethics check)是研究道德两难选择问题的一种基本方法。伦理反思包括三个问题:“行为合法吗?”;行为公正吗?”及“行为如何影响自我认识?”，他认为这也是管理人员可能遇到的三个伦理难题。同时还提出了“道德力量5Ps”，即目标 (Purpose)、自豪(Pride)、耐心(Patience)、专一(Persistence)和洞察力 (Perspective)。认为“道德力量5Ps”是道德行为的基本原则和个人成功的要素。并针对伦理道德决策，提出了三阶段法:第一阶段是收集信息, 管理人员可收集一些解决问题所需的数据和资料。第二阶段是达成一致意见, 管理人员对尚未解决的问题取得一致看法，以便找出最佳方案。第三阶段是在内部集思广益，也就是充分调用集体智慧，优中选优。布兰查德对领导艺术的研究成果 代表性地反映在布兰查德与斯潘塞约翰逊合著的畅销书《一分钟经理人》中。该书提出了一个哲学命题:“有效管理不用花费太多时间”。该命题基于两个认识：(1)要有效利用时间；(2)人们可以自行管理。因此，布兰查德认为一分钟管理主要有三个核心内容:1．一分钟目标——用于划分职责和确立评价工作绩效标准；2．一分钟奖励——对员工进行正强化和自我管理的激励；3．一分钟处罚——控制和指导员工行为。布兰查德认为有效的管理需要管理者一方面真诚对待下级，对下级明确提出期望；另一方面管理者要把工作做成自己的事业。主要理论是领导生命周期理论，领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗赫西和肯尼斯布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。1 、命令型领导方式（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。2 、说服型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3 、参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4 、授权型领导方式（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。下属成熟度的四个阶段，赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法：当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。主要著作：《一分钟经理人》《道德管理的力量》《情境领导》《缩小差距》《领导者的智慧》《一分钟授权》等学习笔记：《一分钟经理人》中讨论的哲学问题让人印象深刻，非常同意这个结论——有效管理不会浪费太多时间，而是一个方法论的问题。而其对于领导艺术的理念非常深刻犀利。周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球化公司提供战略咨询服务，专注于研究战略管理”复杂性科学“、“边缘创新”、“生态型增长”和“高势能品牌”等领域。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，凤凰网财经特约评论员，入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”，常年在全球30多个主要国家和地区做全球化调研，对华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世、特斯拉、比亚迪、蔚来汽车等有深入研究。读者

有的时候，我们在人生前行的道路上，走着走着，看到途中怡人的风景，就驻足在那里，忘记了心中要到达的远方，或许就变得迷惘了，但对于顶级思考高手，就不会出现这样的情况，因为他们的心中始终有方向。《深度思考》一书本书提出了深度思考“六步养成法”，分别是定义、抽离、辨别、筛选、设计和反馈，帮助读者从迷雾中看到事物的本质，更深层次地理解生活和工作中遇到的问题，做出正确的判断，从而实现人生进阶。《深度思考》这本书的作者萧亮，是脑力开发、思维培训领域的学者，哈佛大学工商管理学博士，著名人力资源专家，著有畅销书《应变思维》等。①深度思考的核心思维模式，就是筛选出我们想要的究竟是什么？狄更斯说，顽强的毅力可以征服世界上任何一座高峰。只要知道心中的目标，就不怕任何困难。人生有的时候，我们会被表面问题遮挡了视线，导致真正的问题无法被察觉，因为，万事万物都有它外在的表象。深度思考的核心思维模式，就是筛选出自己“想要的”而不是“需要的”，要先把心静下来，不完全依赖于别人的想法，从容地思考和行动，找到内心最想要的，那才是人生正确的目标。比如一个我们常见的生日祝福，看表面只是简单的一句话，但从深层次的角度思考，就是代表一段稳定的感情，或是友情，或是爱情。陈坤连续10年为周迅送上生日祝福10月18日，是周迅的生日，她的好友陈坤准时为其送上生日祝福，从2010年开始至今，连续10年的生日祝福，不是每一个人都可以做到。陈坤可以做到，因为他珍惜彼此的友谊，他心中有明确的方向，所以，他可以连续坚持，不会被外在所干扰。陈坤和周迅②深度思考养成的步骤之一，无论何时，保持坚定，不偏离最初的目标当一个人确定了目标后，就要坚定思路，不偏移，时刻记住最初的目标，不要因为外在环境的变化，轻易放弃自己的目标，成为一个意志不够坚定的人，主要做好以下几点：一是坚持主见的能力；而是分析他人建议是否合理的能力；三是阶段性思考的能力。特别是当大环境发生改变时，要把外力转化为内力，不偏离方向。重要的是，在遇到问题时，不要被事物所控制，而是及时掌控事物，成为掌控者，思考才会有深度，人生有的时候靠的不是聪明，而是一路的坚持。③深度思考养成的步骤之二，跟踪，反馈和修正，永远不偏离最初的目标当我们向着目标前行时，如果某些时候缺乏及时的信息反馈，也许就会向着错误的方向前进了，那样不仅实现不了目标，还会与当初的目标背道而驰，没有跟踪，反馈和修正，可能会做很多无用功的。为防止这种情况发生，需要做好三点：首先，要明白结果是检验思考的唯一标准，决策重要，但结果更重要；其次，在过程中，要养成“跟踪检查执行效果”的好习惯；最后，定期进行总结，检查行动与目标是否一致。总之，《深度思考》一书， 作者萧亮就是想告诉读者，人生最理想的事情就是梦想成真，实现心中的目标，而那些拥有深度思考能力的人，在做事之前就目标清晰，虽然过程中有外在干扰，但他们在前行的过程中，有“跟踪计划”，他们始终都围绕着目标，没有偏离方向。这本书的内容，实用性非常强，里面的步骤介绍非常详细，还穿插了具体的案例，让读者阅读后，有很大的收获，对于我们的工作和生活非常有帮助，值得细细品读赏析。文章作者简介：梦苑静儿，情感领域创作者，喜爱读书，穿梭于文字丛林中的女子，手百问答达人。

4月16日下午，重庆市五届人大常委会第十七次会议决定任命，郑向东为重庆市政府副市长。至此，重庆市政府共有“一正八副一秘书长”10位领导。令人惊奇的时，这10位领导全是研究生以上学历，其中博士3人，不仅有国内的“土”博士，也有留学的“洋海归”；研究生专业涉及农学、理学、哲学、法学、管理学、经济学等多个学科。在这个班子中，研究生成为最低门槛。这在国内省级政府领导班子中，只有北京市能与之相媲美。即使上海、天津，也没有超豪华的“全研究生团队”。三位博士重庆一直被认为是高学历官员云集之地。新任副市长郑向东是位管理学博士。他出生于1968年10月，四川隆昌人。2002年12月后，他开始在重庆下辖区县（市）任职，历任永川市（现为永川区）委副书记、副市长，巫溪县委书记，南岸区委副书记、区长，南岸区委书记，重庆经开区党工委书记等职。2019年10月，郑向东任重庆市发改委主任，今年3月担任市政府党组成员，4月出任副市长，半年内三次履新。资料显示，2006年12月，郑向东在西南大学经济管理学院农业经济管理专业获管理学博士学位，此时他担任永川市委副书记、副市长；2009年4月至2012年11月，郑向东还在北京大学政府管理学院政治学理论学科从事博士后研究工作。而副市长李波则是一位海归博士，也是班子中唯一的70后，同时他还是省部级官员中罕见的有美国工作经验的干部。李波获得的是哲学博士、职业法律博士。他本科毕业于中国人民大学国际经济系国际经济专业，此后赴美国波士顿大学经济系经济学专业攻读硕士研究生，并在美国斯坦福大学经济系经济学专业学习，在哈佛大学法学院职业法律专业攻读博士研究生。1999年8月，李波毕业后在美国从事律师工作，2004年6月回国在央行工作，先后担任条法司司长、货币政策二司司长、货币政策司司长，2018年8月出任中国侨联副主席，一年后转任重庆副市长。重庆市政府“班长”唐良智也是一位博士。资料显示，唐良智出生于1960年6月，湖北洪湖人，研究生，经济学博士，高级工程师。唐良智长期在湖北工作和学习，他本科、硕士和博士都是就读于华中科技大学，其中本科学的是固体电子系半导体物理与器件专业；1994.09—1996.12在华中理工大学经济学院西方经济学专业在职研究生学习，获经济学硕士学位；1999.09—2002.06华中科技大学经济学院西方经济学专业在职研究生学习，获经济学博士学位，此时的唐良智担任湖北省武汉市硚口区委副书记、区长。7位研究生重庆市政府共有10位领导，市长唐良智，常务副市长吴存荣，副市长陆克华、屈谦、邓恢林、李明清、李波、熊雪和郑向东，秘书长欧顺清。常务副市长吴存荣是工商管理硕士，十九届中央候补委员。2007.03--2009.09，吴存荣在中欧国际工商学院高层管理人员工商管理硕士课程班在职研究生学习，获工商管理硕士学位，此时他担任安徽省合肥市委副书记、市长。陆克华是农学硕士，高级工程师。他1986年毕业于华中农业大学农业经济系土地利用规划与管理专业，1989年获得华中农业大学农业经济系土地利用管理及农业资源经济专业硕士学历。屈谦是位理学硕士，主任医师，他1983年7月参加工作，1992年6月加入九三学社。现任重庆市政府副市长，市政协副主席，九三学社中央常委、重庆市委会主委，市红十字会会长。他本科学的是医学，2001.07—2002.06新加坡南洋理工大学南洋商学院管理经济学专业学习，获理学硕士学位。副市长、公安局长邓恢林是位法学硕士，他在担任湖北省乡镇企业局计划财务处副处长期间，在华中师范大学经济法学专业在职研究生学习，获法学硕士学位。市委秘书长欧顺清是位农学硕士，他1983年毕业于西南农学院农学系，在四川省邻水县合流职业中学做了3年教师后，于1986年考入西南农业大学农学系作物栽培与耕作专业全职学习，获农学硕士学位。除了5位硕士副市长，重庆市还有2位党校研究生。主管农口的副市长李明清是市委党校研究生，他在担任重庆市政府研究室人事秘书处处长期间，在重庆市委党校区域经济学专业研究生班学习。主管科技和招商的副市长熊雪也是市委党校研究生，他在担任重庆市南岸区副区长期间，在解放军后勤工程学院营房工程专业函授本科班学习，并于1997.09－2000.06在重庆市委党校研究生班党史党建专业学习。转载合作线索爆料、意见反馈、加入核心读者群

前言：我们在整理这个连载的时候，感触还是挺多的。其一，深刻意识到对“美国咖啡”（或西方管理学咖啡）理解的还不充分，这些管理科学研究超越商业，是非常深刻的社会和组织洞察；其二，很有紧迫感，中国的战略咨询和管理咨询不仅缺少基于中国哲学和文化、实证的方法论，更缺少社会科学研究方法；其三，对于很多中国公司片面解读西方管理学或者过度炒作中国智慧感到忧虑，用勤奋、奋斗、伟大目标、格言鸡汤等掩盖了很多真正的管理问题，俘获他人思想不叫战略也不叫管理，而行业对于基于生物学、生态学、物理学等复杂性科学管理的研究非常薄弱。所以，周掌柜咨询还是要努力创造符合中国市场需求的原创基础理论，对标世界重要的管理思想做一点有价值的工作，这是我们分享这个系列的初衷。（更多内容翻阅订阅号前期连载）51、库尔特勒温(KurtLewin，1890～1947)，德国心理学家，他试图用团体动力学的理论来解决社会实际问题，这一理论对以后的社会心理学发展有很大的影响。重要理论是1944年在麻省理工学院创办团体动力研究中心后，勒温再将格式塔心理学原理扩大用于团体社会行为的研究。他指出，任何一个群体都会具有格式塔的特征：团体是一个整体，团体中每个成员之间，都会又彼此交互影响的作用，他认为团体中每一成员都具有交互依存的动力。此即勒温提倡的团体动力学（group dynamics）。正如个人在其生活空间里形成心理场一样，团体与其环境形成社会场。团体的特点是有成员的动力相互依存性。一个人的地位取决于他的区域，而他的区域又同别的区域（团体成员）相联系。团体受制于内聚力和瓦解力。当成员间阻隔交流的障碍太大时，便产生瓦解力。团体构成一力场，个体之间或吸引或排斥，取决于团体内的引拒值。勒温的团体动力学研究，对以后咨询和辅导心理学的发展，发挥了促动性的影响。其后美国心理学家莫瑞诺（JacobMoreno,1890-1974）所创立的会心群体（encounter group），就是以勒温团体动力理论为依据的。此外，勒温根据群体动力学的理念，进一步从事群体领袖领导风格类型与群体作业绩效关系的研究。提出了领导风格类型理论，他以类似童子军群体作业的方式进行研究，将被试分为条件大致相似的三组，各组作业活动相同，惟各组领袖的领导风格分为三种类型：1.独裁型领导（authoritarian leadership）：群体的一切活动完全由领袖个人决定，群体中所有成员只能依令行事，不容许有任何异议。2.民主型领导（democratic leadership）：群体的一切活动，由领袖和群体成员共同讨论而后决定，在讨论过程中，领袖以群体成员之一身份参与，鼓励大家发表意见，力求达到集思广益的目的。3.放任型领导（laissez - faire leadership）：对群体作业进行方式，领袖不闻不问，完全由群体成员凭其所好各行其是。结果发现：在民主型领导之下，群体成员相处融洽，而且工作绩效最高；在独裁型领导之下，群体成员之间由攻击性行为产生；在放任型领导之下，群体工作绩效最差。此项研究对以后教育心理学和工业组织心理学的发展产生了积极性影响。主要著作：《人格的动力理论》（1935）《拓扑心理学原理》（1936）《对心理学理论的贡献》（1938）《解决社会冲突》（1948）《社会科学中的场论》（1951）等。学习笔记：对于勒温民主管理与独裁管理与放任管理的洞察印象深刻。一般来讲，社会确实是由团体构成的，每个团体有无数个体，激活个体最终带来的才是团体的价值最大化。但管理的独裁者往往意识不到这点，或者他们意识到了之后却为了自身的团体地位的私利，施行独裁的管理体制，这是公司中最值得警惕的。在我们建国之初，希望管理学家就有如此认识，非常敬佩！52、拉姆·查兰(Ram Charan),排名世界第一的管理咨询大师。拉姆查兰生长在北印度的一个乡野小镇，在哈佛大学商学院获得MBA之后，他留校执教数年。之后他专注于自己的咨询和企业训导工作，是闻名世界的管理顾问，虽然得克萨斯州的达拉斯是他的基地，但他在那里度过的时间非常之少，他居无定所，云游四海，他的下一个目标是又一个富于挑战性的商业难题，他的下一个客户是又一个需要帮助的企业执行官们。他是印度的传奇人物，做顾问就是他的一生。"查兰一边脚踏实地地为企业出谋划策，一边源源不断地出版各种形式的书籍和文章来配合他的咨询工作，他曾经在《哈佛商业评论》和《财富》杂志上发表过多篇文章，他的著作行销四海，获奖很多。其中包括畅销书《执行》（Execution: The Discipline of Getting Things Done，2002）；《所有行业都是增长型行业》（Every Business Is a Growth Business，1999），以及《面对现实》（Confronting Reality: Master the New Model for Success，2004）等。八大管理技能,拉姆查兰总结出一流的领导者具备八大管理技能：1、为企业找到准确的市场定位。2、预见并带领企业应对外部环境的变化。3、培养企业的文化，令员工齐心协力。4、寻找员工中有领导潜质者。5、打造管理团队。6、设定符合实际的目标。7、分清企业各项事务的轻重缓急，制定工作重点。8、处理会对企业造成影响的各种市场力量与社会趋势。经典文章包括《终结CEO继任危机》《家得宝的文化变革工具箱》学习笔记：曾经与拉姆查兰先生有过很多交流，一起探讨过管理理念，最让我印象深刻的就是他的犀利，回答问题非常清晰简洁。但客观讲，五年前，我们并没有做实证的管理学研究，还不太认知他的伟大之处。重新回味他的作品，确实是战略顾问和管理顾问的楷模。他没有太高深的理论，比如《执行》中的叙述，主要是贴近管理实践的方法论总结，但其实很多人看《执行》脑子里想的是服从，而书中更多的讲如何高效的执行，如何体现领导力。53、罗莎贝斯莫斯坎特(Rosabeth Moss Kanter):最负盛名的管理作家之一，与汤姆彼得斯属于同一辈分的大师。她目前是哈佛商学院的首席管理教授，专长领域是战略、创新和变革，她的重要管理著作往往也是畅销书，比如《变革大师》(The Change Masters)、《当巨人学习跳舞》(When Giants Learn to Dance)和《世界级：区域性企业也能竞逐全球》(World Class：Thriving Locallyin the Global Economy)。管理原则要点：第一，目标最小化，选择最大化。降低固定成本，尽可能多地运用“可变的”或“临时的”达到目的的手段。第二，通过影响力和组合找到手段。通过参与和投入获得权力，而不是通过全面控制或完全的拥有。第三，鼓励“折腾”，使事情处于动态之中。为了产生意想不到的创造性的新组合，鼓励在人员、职能和产品上不断地重新组织。把人员调整重新定义为积极的(一个更新之源)，而不是消极的。管理思想：（1）、坎特法则——尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。尊重员工是领导者应该具备的职业素养，而且尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径。详细内容：尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的经理，有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和经理成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。依据二八定律，员工自己喜欢的的工作只占全部的20%，如果能给员工时间让他们做好这部分他们喜欢的工作，相信他们的工作会更有效率，更有成绩。你无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，你也不用害怕员工自己管理不好自己。你应该对员工的自我管理水平抱有信心，对他们进行指导和帮助，帮助他们树立信心，帮助他们正确认识和评估自己，帮助他们有效规划自己的工作，安排好自己的时间，提高必备的工作技能和知识的储备，提高工作的效率。尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。（2）授权概念：授权，用最简洁的语言来讲，包括某人向另外一个人指派一项特定的任务或项目，以及被指派者对于完成该任务或项目做出承诺。这是成功的经理人员为我们展示的最重要的技能之一，而它又常常被那些"工作狂"式的经理人员所忽视。有成效的授权者会花时间去筹划工作分派，并以最有可能产生结果的方式去实现业务目标。当你进行授权时，你不仅把职责传递给了另一人，而且也把保持已建立的标准的责任传递给了他。有成效的授权对于你本人、你的员工和你的组织都具有长期和短期的效益。如果你进行了授权，那么原本列入你的工作日程的任务便可由其他有资格的人去做，这样便减轻了你的工作负荷和紧张程度，使你有更多的时间把精力集中到那些需要你的特别技能和职权的项目上去，以及制订长期规划和发展政策等更高层次的项目上去。学习笔记：坎特的这句话实在太经典了——目标最小化，选择最大化。降低固定成本，尽可能多地运用“可变的”或“临时的”达到目的的手段。不仅简单，而且深刻。他对对授权和人性化管理的理念也非常值得尊敬。坎特的专栏作家背景让他的论述非常具有可读性，浅显易懂。54、罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）：平衡记分卡的创始人，美国平衡记分卡协会主席，哈佛大学教授。主要贡献是平衡计分卡，也许是卡普兰一生最伟大的贡献，它作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到了广泛的运用，它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。主要著作先后出版10本专著并发表120余篇文章，其中10篇发表于《哈佛商业评论》。他最近的著作包括：《战略中心型组织：使用平润与业绩的成本与效果》《平衡积分卡：变战略为行动》；最近在《哈佛商业评论》中发表的文章包括：《战略出了问题，画出你的战略地图！》《使用平衡积分卡作为战略管理系统》《整合成本系统的未来前景和过往失误》学习笔记：卡普兰的平衡计分卡的发明，绝对对管理学的发展起到了里程碑意义。之前很多管理行为和目标是很难量化的。在战略地图的研究中，现在国内很多战略顾问应用都是很多的。但现实应用中，平衡记分卡的缺点也是很明显的，就是过于复杂，卡普兰对于平衡记分卡的应用创新明显关注的不够。总体上看，我们建议简化应用其中的思想，而不全盘套用。55、林德尔厄威克(Lyndall F Urwick)(1891年3月3日-1983年12月5日)：英国著名的管理史学家、教育家、管理学家。曾长期担任英国一家管理公司的董事长。1928—1933年间担任在日内瓦的国际管理协会的首任会长。在任职期间，厄威克因工作需要经常在美国进行活动，对美国企业管理理论的发展影响很大。厄威克在管理职能划分方面，基本上是在“法约尔五职能说”的基础上进行了分析和综合。他认为管理过程是由计划、组织和控制三项主要职能所构成的。他根据法约尔关于计划职能的论述、认为法约尔的计划职能中包含着预测活动。因此，他认为预测是计划的基础，而预测的原则是“适用性”，这就决定和要求计划应具有“条理性”。厄威克认为，协调和控制的基础在于“职权”，而职权则是依据“需求层次原理”来确定的，通过职务的高低和职能的统一，最后界定每个人的权责。他主张控制应遵循集中原则，他将控制职能又细分为配备人员、选择与安排、纪律和训练这三种派生的职能。通过一些归结，形成了泰勒一法约尔一厄威克等古典的管理学派。他们是围绕着管理人员的职能来探讨、研究、论证管理职能的，他们是最早的系统研究管理者。厄威克和古利克在管理理论上的贡献并不在于他们自己创造了新的管理理论，而是对古典管理理论进行了必要的整理和综合。如果没有他们对古典管理理论的综合，也许就很难说有今天体系如此完整的管理理论。组织八项原则：林德尔厄威克在其早年著作中曾提出了适用于一切组织的八项原则：⑴ 、目标原则，所有的组织都应当表现出有关实际任务的目标，组织起来进行工作；⑵ 、相符原则，权力和责任必须相符；⑶ 、职责原则，即上级对直属下级的职责是绝对的；⑷ 、组织阶层原则；⑸ 、控制幅度原则，即每一个上级所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过5人或6人；⑹ 、专业化原则，即每个人的工作应限制为一种单一的职能；⑺ 、协调原则，组织横向系统要协调发展，有利于整体目标；⑻ 、明确性原则，即对于每项职务都要有明确的规定。厄威克吸收了泰罗的管理过程要以科学调查为指导原则的思想，经过分析引出一般性的结论，即把科学分析作为指导一切管理职能的基本原则，是“组织设计论”的一个重要代表人物。主要著作有《管理的要素》，《组织的科学原则》（1938年），《组织中的委员会》，《行政管理原理》（1944年），与古利克合著的《管理科学论文集》（1937年），《科学管理》学习笔记：厄威尔的“计划、组织、控制”等一系列思想，其实已经广泛的应用到现在的企业管理实践。 56、罗伯特坦南鲍姆（RobertTannenbaum，1915--2003）:美国著名企业管理学家，领导行为连续体理论的提出者。主要贡献：坦南鲍姆和沃伦施密特合著的《如何选择领导模式》是一部著名的管理学专著。坦南鲍姆和施米特提出了著名的“领导方式的连续统一理论”（也称为“领导模式连续分布场”），主张按照领导者运用职权和下属拥有自主权的程度把领导模式看作一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为其右端，从高度专权的左端到高度放手的右端，划分七种具有代表性的典型领导模式。坦南鲍姆认为，不能简单地从七种模式中选择某一种模式作为最好的，或者认为某一模式是极差的，而应该在一定的具体情况下考虑各种因素，采取最恰当的行动。坦南鲍姆认为，实践中的领导风格是丰富多彩的，影响领导风格成效的因素甚多，不能给领导风格简单排序。因坦南鲍姆与施米特在研究领导作风与领导方式时摆脱了较为绝对的“两极化”倾向，反映出领导模式的多样性与情景因素，研究成果显示出了良好的适应性与生命力，所以其理论受到了西方管理学界的普遍重视。主要著作：《如何选择领导模式》《从行为科学入手探讨领导和组织问题》《领导与组织：一种行为科学的方法》等。学习笔记：对坦南鲍姆了解不多，对于行为科学非常感兴趣。57、罗伯特欧文（Robert Owen，1771年5月14日 - 1858年11月17日），英国空想社会主义者，也是一位企业家、慈善家。欧文的管理思想基于“人是环境的产物”这一法国唯物主义学者的观点，他在新拉纳克所进行的一切实验都是为了证明：“用优良的环境代替不良的环境，是否可以使人由此洗心革面，清除邪恶，变成明智的、有理性的、善良的人；从出生到死亡，始终苦难重重，是否能够使其一生仅为善良和优良的环境所包围，从而把苦难变成幸福的优越生活。”正是基于这样一个充满希望和想象的伟大理念，才形成了他超越当时现实生活的管理思想。欧文在新拉纳克的管理独具特色。首先，他在工厂内推行了一种新的管理制度，其核心是废除惩罚，强调人性化管理。欧文根据工人在工厂的表现，将工人的品行分为恶劣、怠惰、良好和优质四个等级，用一个木块的四面涂上黑、蓝、黄、白四色分别表示。每个工人的前面都有一块，部门主管根据工人的表现进行考核，厂长再根据部门主管的表现对部门主管进行考核。考核结果摆放在工厂里的显眼位置上，所属的员工一眼就可以看到各人木块的不同颜色。这样，每人目光一扫，就可以知道对应的员工表现如何。刚开始实行这项制度的时候，工人表现恶劣的很多，而表现良好的却很少。但是，在众人目光的注视中和自尊心理的驱使下，表现恶劣的次数和人数逐渐减少，而表现良好的工人却不断地增多。为了保证这种考核的公正，欧文还规定，无论是谁认为考核不公，都可以直接向他进行申诉。这种无惩罚的人性化管理，在当时几乎是一个奇迹。同时，部门主管考核员工，经理考核部门主管，同时辅之以越级申诉制度，开创了层级管理的先河，也有利于劳资双方的平等沟通和矛盾化解。欧文认为，好的环境可以使人形成良好的品行，坏的环境则使人形成不好的品行。他对当时很多资本家过分注重机器而轻视人的做法提出了强烈批评，并采用多种办法致力于改善工人的工作环境和生活环境。在工厂里，欧文通过改善工厂设备的摆设和搞好清洁卫生等方法，为工人创造出一个在当时看来尽可能舒适的工作场所。他还主动把工人的工作时间从13～14小时缩短到10.5小时。在新拉纳克厂区，人们看到的是一排排整齐的工人宿舍，每个家庭为两居室。欧文很注重绿化环境，在工人住宅的周围，树木成荫，花草成行，这对工人的身心健康有着十分积极的效应。为了使工人的闲暇时间有正当向上的娱乐和学习，消除酗酒斗殴等不良风气，欧文还专门为工人建造了供他们娱乐的地方——晚间文娱中心。这种娱乐中心，就是现在俱乐部、夜总会的雏形。欧文的管理思想中，教育制度占有很大比重。为了普及教育，他主张建立教育制度，实行教育立法。欧文认为，“教育下一代是最最重大的课题”，“是每一个国家的最高利益所在”，“是世界各国政府的一项压倒一切的紧要任务”。他的教育理念是：“人们在幼儿时期和儿童时期被培养成什么样的人，成年后也就是什么样的人。现在如此，将来也是如此。”在他这一理念的指导下，欧文非常重视儿童教育。他禁止他的工厂雇佣十岁以下的童工，并于1816年耗资一万英镑在他的厂区建立了第一所相当接近现代标准的公共学校—“性格陶冶馆”，这所学校是新拉纳克的中心建筑，为2～14岁的少年儿童提供良好的教育，另外还附设有成人教育班。欧文制定的教学计划，侧重于儿童性格的培养以及儿童职业能力的提高。他的宗旨是“为了培养儿童的优良情操和实用技能，使他们能够成为有用的幸福的人而对他们进行教导”。他把“读、写、算、说”当做学生们必须的学习项目。欧文的教学思想、教学理念和教学计划在新拉纳克取得了巨大的成功，公共学校同时也成为对公众开放的社交和休闲中心。除了学校外，欧文还举办劳工食堂，创建工人消费合作社，设立工人医疗和养老金制度等。新拉纳克由此成为英国的模范社区，没有流浪汉，没有小偷小摸，几乎是资本主义“罪恶泛滥”中冒出来的一方净土。欧文的管理思想和教育思想，都是为了他的最高目标—建立新的和谐社会而做准备的。他在新拉纳克取得的巨大成就，赢得了当时许多国家上层人士的关注和尊重，每年都会有成千上万的人来参观欧文的工厂和他的“性格陶冶馆”。就连当时的俄国沙皇尼古拉大公也专程来拜访欧文的工厂。他的四篇《论性格的形成》的文章和《新社会观》一书在社会上广为流传，同时也得到了一些社会名流的支持。衡量一位有影响的人物是否是教育家的标准有三点：一是是否提出有别于其他教育家的教育理论；是否提出符合人的身心发展规律的科学的教学论；三是是否有成功的教育实践。只有理论没有实践的称之为教育理论家；只有实践没有理论的称之为教育改革家，既有教育理论又有成功实践的就是教育家。欧文就是一位既有教育理论又有成功教育实践的伟大教育家。他首先提出了教育与生产劳动相结合的理论。经典名言：1.能够在实际上为最大多数的治人者和治于人者创造最大的幸福的政治，便是最好的政治。2.真理惟一可靠的标准就是永远自相符合。3.不论是好是坏，改革总有一定的帮助。4.当你往前走的时候，要一路撒下花朵，因为同样的道路你决不会再走第二回。5.经验是真知与灼见之母，因而它的一切举止都是明智而又坚定的。6.团结就有力量和智慧，没有诚意实行平等或平等不充分，就不可能有持久而真诚的团结。7.完善的新人应该是在劳动之中和为了劳动而培养起来的。8.教育人就是要形成人的性格。9.人类一切努力的目的在于获得幸福。10.宽宏精神是一切事物中最伟大的。11.撤销在人的性格方面产生罪行的那些环境，罪行就不会产生。用预计可以培养成秩序、规矩、节制、勤勉等习惯的环境来代替那些情况，这些品质将会被培养起来。12.环境决定着人们的语言、宗教、修养、习惯、意识形态和行为性质。13.人类的幸福只有在身体健康和精神安宁的基础上，才能建立起来。学习笔记：欧文在中国其实很有名气，因为他的空想社会主意的标签，但真正去了解他的思想。其实更多是对教育等的深刻洞察，非常博大。欧文已经是200多年前的管理学家了，但他的很多思想历久弥新。58、雷格瑞文斯(Reg Revans，1907～2003):行动学习法之父,全球第一位艺术管理大师。瑞文斯在1965年从英国曼彻斯特大学转往比利时工作之后,基于在英国工作的经验，为高潜能的管理人员举办了新的管理发展课程。在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。瑞文斯于1971年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出了行动学习的理论与方法。1975年，瑞文斯返回英国，运用同样方法为英国电力公司开办了管理发展培训课程，再一次验证了行动学习的神奇效果。从此，行动学习开始在一些组织，尤其是企业中得以尝试和发展，大多数尝试过行动学习的管理者都承认行动学习是实现组织效率的强有力手段。在1970和1980年代，瑞文斯把实战学习的观念带到澳洲、马新、尼日利亚和埃及。1982年，他成为柏金翰 (Buckingham) 国际管理中心的主席，并开始了第一个根据实战学习进行的MBA课程。1996年，由瑞文斯主办的第一届实战学习论坛在伦敦进行，吸引了全球大约100位的出席者。瑞文斯博士的重要著作包括：《行动学习的起源和成长》《发展有效能的管理者》《行动学习：管理者的新技术》等。学习笔记：行动学习是一个很好的理念，对于团队建设意义重大。 59、劳伦斯彼得(Laurence J.Peter):美国著名的管理学家，现代层级组织学的奠基人，教育哲学博士。彼德原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。该科学是解开所有阶层制度之迹的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼德原理的控制。劳伦斯彼得是层级组织的研究专家，有其专著《彼得原理》为证。彼得先生在其巨著《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位在等待着你，并且你一定会达到那个位置。这就是著名的彼得原理。彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。当然，原理的假设条件是：时间足够长，且层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。这个观点对正充满干劲，积极打拼职场的经理人来说，略显悲观。但是，我们的确不能忽视这个问题，因为，我们的确会碰到这样的问题，曾经优秀的经理人也会上演暗然出局的悲剧，曾经无所不能的经理人也生出江郎才尽的无奈，曾经可以指点江山的企业老总，也会因为身体健康的原因，不得不放弃蒸蒸日上的事业，做些力所能及的事情。这些都是职业不胜任导致的悲剧结果。彼得先生自己研究出了晋升瓶颈的问题，他当然不愿意自己也掉进去，也希望自己能够不被它所限制。于是，它提出了自己职业道路的对策，即彼得座右铭：身为人类家庭中的一名优秀的成员，我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。我发誓常和自己保持亲密的接触。 ——彼得主要著作：《彼德原理》《彼德计划》《彼德处方》《彼德金字塔》《彼德语录》《彼德的人民》《幽默大处方》《名人的惊人之论》学习笔记：彼得的研究奠定了胜任力模型的基础，也是人力资源咨询公司最核心的方法论。60、莱曼波特(Lyman Porter):美国心理学家、行为学家、人力资源管理专家,期望激励理论提出者，1967年加入加利福尼亚大学欧文分校管理研究院,现在是该院名誉教授。他曾任管理学会和工业组织心理学学会会长,获得过两个学会颁妇的特点科学贡献奖。他也获得过1994年度管理学会的特别教育奖。主要管理思想：期望机率理论。波特和劳勒期望机率理论是莱曼波特与爱德华劳勒于1968年在《管理态度和成绩》一书中提出来的，在60年代和70年代是一种较有影响的激励理论。其模式的意义是：“激励”导致一个人的努力及努力的程度。“角色概念”指一个人对自己所扮演的角色（如做管理人员、工人、教师、学生）在思想上是否明确；也就是说，是否把自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责。一个人努力的大小、角色概念明确的程度、以及技术与能力的高低这三个因素，决定他取得成绩的大小。经过“评价”后，他得到相应的奖励或惩罚。他用自己认为公正的原则对自己得到的奖励或惩罚加以衡量。如果他认为符合公正的原则，他会感到满意；否则就会感到不满意。主要著作，莱曼波特的著作有：《以前关于有效管理成绩的看法》（与劳勒合写），《成绩对工作满足的影响》（与劳勒合写），《管理态度和成绩》（与劳勒合写），《关于基层和中层管理职务中对所理解的需要满足的一项研究》，《管理工作态度的组织模式》等。学习笔记：激励和绩效确实是现代人力资源最核心的管控点，波特的研究提供了很多底层的理论支撑。周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球化公司提供战略咨询服务，专注于研究战略管理”复杂性科学"、“边缘创新”、“生态型增长”和“高势能品牌”等领域。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，凤凰网财经特约评论员，入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”，常年在全球30多个主要国家和地区做全球化调研，对华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世、特斯拉、比亚迪、蔚来汽车等有深入研究。读者

前言：整理管理学家的过程，收获很大。我们发现每一位知名管理学家理论的背后往往伴有一名修订者，还有一名反对者，总体看，西方管理学是一个不断积累演进的系统，有时候不是管理学教条，而是我们应用的教条。统计来看：中国对世界管理学基础理论贡献很低，100位世界管理大师的国籍，其中美国人67位，欧洲人21位，亚洲人3位来自日本，1位来自印度。源自哈佛大学的13位，麻省理工7位，斯坦福6位，密歇根5位，剑桥3位，耶鲁2位，哥伦比亚2位，还有来自很多西方名校但没有中国。也就是说，核心管理学家来自美国，来自美国大学。这些都是原创理论大师，他们的理论其实早已融入了中国先进公司的血液。所以，管理学是“美式咖啡”。这个分享借鉴了前人梳理的成果，如不严谨或错误请订阅号留言反馈，谢谢。(排名以姓氏字母不分先后）11、保罗赫希是全球排名第一的凯洛格商学院（美国西北大学）James Allen战略与组织行为学杰出讲座教授、管理学大师，他同时是美国社会学学会成员，并在沟通研究系任教授。1988年，保罗·赫希被美国管理学会、组织和管理理论分会评选为“杰出学者”。他还担任过美国社会学学会就业、组织与工作分会的主席之职。1973年在密西根大学获得博士学位，曾在亚力桑那大学和斯坦福大学担任访问教授，并先后在印地安那大学、芝加哥大学、布拉格的美国商学院、西北大学等高校任教。主要论著1990剑桥大学出版社出版的《干净的模式与肮脏的手：为什么经济学不同于社会学》（与他人合著）。1987Addison-Wesley出版社出版的《收拾好你自己的降落伞：如何在购并、接管和其他公司灾难中生存下来》。1977 Sage出版社出版的《沟通研究的战略》。他的许多重要学术文章先后发表在世界著名学术期刊上，如《管理科学季刊》、《会计组织和社会》、《理论和社会组织科学》、《组织科学》和《美国社会学》等杂志，以及《华尔街日报》、《纽约日报》等著名报纸。点评：赫希教授的战略与组织行为学研究对现代咨询公司是有直接贡献的，比如我们做战略沟通上，之前外企的很多项目执行配合的都是战略沟通，我们的方法论和《沟通研究的战略》里面很类似，之前有所了解。沟通战略主要工作是确定key message（关键信息）和story（故事），然后通过stake holder analysis（利益相关人分析），有计划的阐述己方观点塑造认知。从communication（沟通）的角度，inform（告知）、listen（倾听）、involve（邀请参与）和lead（引领）都是其中的重要方法。12、本杰明·西伯姆·朗特里(Benjamin.Seebohm.Rowntree，1871～1954) ：英国的企业家和管理学家，行为科学的先驱者之一（由于他对企业中人的因素的出色研究，被誉为是英国行为科学的先驱者）。他曾受过大学教育，以后继承他父亲任朗特里公司的负责人，在公司中进行建立工人养老金和每周工作五天共44个小时的试验等。他于1927年创建英国的第一个管理研究团体，并且是英国管理学会第一名誉会会员。他曾获英国曼彻斯特大学名誉法学博士学位以及其他一些名誉称号。朗特里一生著述颇丰，从他的代表作标题就能清楚地看出他的兴趣所在：1901年《贫穷：对城市生活的研究》1910年《土地和劳动：比利时的教训》1911年《失业问题：一项社会研究》1913年《劳动者是如何生活的》1914年《实现工业和平的途径》1921年《企业中人的因素：工业民主的试验》1922年《工业动乱：一条出路》1941年《贫穷和进步：对约克郡的第二次社会调查》1951年《贫穷和福利国家：对约克郡的第三次社会调查》等。尤其是他在1901年撰写的《贫穷：对城市生活的研究》中提出的关于贫穷的定义和标准，对于今天的贫穷问题仍然不失其意义。另外，朗特里还在英美期刊上发表了很多论文，并在很多会议上作过报告，比较有代表性的有《基督教和工业关系》、《人的条件》、《社会重建的前景和任务》、《失业问题的一种解决办法》等。从朗特里的著述中，我们可以看出，他试图通过对事关社会民生的基本问题的论述，来表达自己的价值取向和社会理想，进而为自己的管理思想奠定哲学的和伦理的基础。点评：作为行为科学的先驱，朗特里一直关注社会民生问题，并表达自己的价值取向和社会理想，这确实给人启发。也就是说作为管理学研究者，不能仅仅在象牙塔里，聚焦所谓的学术，也需要对外界深刻的观察以及广泛获取营养。对贫穷的研究我个人很感兴趣，有机会很想学习一下。从组织的角度看，社会对个体认知塑造也确实是值得研究的。13、彼得·德鲁克，现代管理之父，“大师中的大师”。彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。全部著作年表1. 《经济人的末日》（The End of Economic Man ）1939；2. 《工业人的未来》（The Future of Instrial Man） - 1942；3. 《公司的概念》（Concept of the Corporation） - 1946；4. 《新社会》（The New Society） - 1950；5. 《管理实践》（The Practice of Management） - 1954；6. 《美国的下一个20年》（America's Next Twenty Years） - 1957；7. 《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow） - 1957；8. 《成果管理》（Managing for Results ）- 1964；9. 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive） - 1966；10. 《断层时代》（The Age of Discontinuity） - 1968；11. 《技术、管理与社会》（Technology， Management and Society） - 1970；12. 《人、思想与社会》（Men， Ideas and Politics） - 1971；13. 《管理：任务、责任、实践》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices） - 1973；14. 《看不见的革命》（The Unseen Revolution） - 1976 (1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版)；15. 《人与绩效：德鲁克论管理精华》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management ）- 1977；16. 《管理导论》（An Introctory View of Management） - 1977；17. 《彼得德鲁克旁观者》Adventures of a Bystander） - 1978 (autobiography)；18. 《毛笔之歌：日本绘画》（Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection） - 1979；19. 《动荡年代的管理》（Managing in Turbulent Times） - 1980；20. 《迈向经济新纪元及其他论文》（Toward the Next Economics and Other Essays） - 1981；21. 《变动中的管理界》（The Changing World of the Executive） - 1982；22. 《最后可能出现的世界》（小说，The Last of All Possible Worlds） - 1982；23. 《行善的诱惑》（小说，The Temptation to Do Good ）- 1984；24. 《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship） - 1985；25. 《管理的前沿》（Frontiers of Management） - 1986；26. 《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》（The New Realities） - 1989；27. 《非营利组织的管理：原理与实践》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices） - 1990；28. 《管理未来》（Managing for the Future） - 1992；29. 《生态远景》（The Ecological Vision） - 1993；30. 《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society） - 1993；31. 《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change） - 1995；32. 《德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话》（Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi） -1997；33. 《德鲁克论管理》（Peter Drucker on the Profession of Management） - 1998；34. 《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century ）- 1999；35.《九十年代的管理》－彼得.德鲁克－1999；36. 《德鲁克精华》（The Essential Drucker） - 2001；37. 《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society） - 2002；38. 《功能社会》（A Functioning Society ）- 2002；39. 《德鲁克日志》（The Daily Drucker） - 2004；40. 《卓有成效管理者的实践》（The Effective Executive in Action）-2006点评：德鲁克的书我都买过，看过不到一半，因为实在太多了。《卓有成效的管理者》是印象最深的，还有那句话：伟大的工厂总是很安静，没有激动人心的事情发生。但客观讲，德鲁克在管理实践应用的过度追捧是有问题的，因为他的哲学对实践的指导相对间接，更像是顶层领导者的思维体操。其伟大价值不需多言，但个人总觉得他的思维里带有太多哲学和伦理因素，对信息化时代的管理逻辑大方向没问题，很多细节有一点不兼容。也许迷信德鲁克和中国自身管理文化缺失有关，中国管理学家和学者能像德鲁克这样系统认知企业和体会领导者的人非常少。从一个侧面也印证了，管理学不是聚光灯下的学问，一心想出名的管理学家其实认知往往很肤浅。14、布鲁斯亨德森(Bruce Henderson，1915～1992)：波士顿咨询公司创始人，波士顿矩阵、经验学习曲线、三四规则理论的提出者。“在20世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿顾问公司的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响。”这是布鲁斯,亨德森先生1992年7月20日去世后,《金融时报》对其思想遗产的描述。布鲁斯对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是布鲁斯先生毕生的追求。从他早年开始,布鲁斯就是标新立异,把陈规陋习抛诸身后。作为训练有素的工程师，他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工：“给我一根杠杆和一个支点,我就能撬动地球。”战略观点：布鲁斯改变了人们对战略的看法。布鲁斯的观点源自生物学、经济学、思想体系和军事战略等方面，并首次勾勒出我们今天看到的战略的基本轮廓。他的行为充满反叛，推翻了财务实践中许多表面上神圣不可侵犯的惯例，如填写损益表和资金回报表（他认为后者不仅有误导之嫌，而且还很危险）。布鲁斯80%的策略都可以概括为如下几行文字：竞争性合作是战略的核心。如果你不能成为行业第一或第二，那就请转行或者关门大吉吧。市场份额的价值无限，却容易被低估。企业能否改变自身的市场份额，那主要取决于竞争对手的立场和决心。一般来说，只有在市场还不成熟或迅速发展时，企业才是最容易走在前面，所得到的回报也最大，但还要看前面的企业是不是愚蠢之至甘愿放弃这个有利位置的程度。成本取决于累计产量。累计产量（市场份额）最大，成本自然最低。降低成本的最佳途径就是扩大市场份额。企业的目标不是获取最大利润，而是扩大市场份额。经营之初，赢利可能为负值，随后，会逐渐获得利润。企业应该为顾客创造越来越大的价值（20世纪60年代末期，这个变革性的观念曾让大多数经营者伤透了脑筋），并不断降低成本和价格。经营业绩的惟一可靠保证是市场份额的增长与现金。现金的确比利润更重要，因为利润只是承诺将来会有多少现金（而经常无法实现）。现金管理和重新调拨才是CEO的首要任务。CEO们和股票市场不应为短期财务状况或投资回报而感到困惑。如果美国工业仍然过于关注这些方面，其市场份额定会被日本企业夺走。因为日本企业丝毫不受这些束缚，一心想争得全球市场的头把交椅。差异化竞争是获取高额回报的唯一手段。要努力使自己与众不同，寻找独特的生存空间。否则，随着竞争日趋热化，实际回报将接近零甚至为负值。政客应该远离企业，因为死板的规章制度会对市场机制和财富创造带来意想不到的毁灭性打击。改进企业文化。效仿日本的做法，使劳资双方的关系由对抗走向一致和合作，变工会为公司协会，废除工作制度，缩小公司规模，员工一般控制在500人以内，10～25人为一个团队。布鲁斯总是走在时代的前列，他早就预言到日本企业带来的挑战。但直到他人生的最后十年，美国工业才开始意识到这一点。正如另一位变革者坦言的：“还有很多的工作要做。”点评：亨德森创立的波士顿咨询确实是一家伟大公司，可以感受到背后的工程基因对公司长期的影响，波士顿是非常数据导向和产品市场导向的，相对于麦肯锡更具体一些。不过，波士顿和麦肯锡的时代其实信息化程度是比较低的，现在的中国高科技企业的数据反馈效率更高，数据直接推理出很多决策后，反而战略思想和哲学更加重要。另外美国市场追求市场规模是和垄断结构相关的，中国市场现在看来多层次公司创新竞争更加激烈，中国企业不仅要关注扩大市场规模，还要致力于不断提高自身竞争力，以及关注潜在的创新机遇和挑战，一味追求规模垄断忽视利润是有风险的。15、查尔斯·汉迪(Charles Handy)， 1932年出生于爱尔兰的一个神职家庭，可以说是欧洲最伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“最像管理哲学家”的人，并把他评为仅次于彼得·杜拉克的管理大师。他在英国完成大学教育后先后在东南亚和伦敦的壳牌公司工作，并升任高级管理职务。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得·德鲁克的管理大师。如果说彼得·德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。主要著作《大师论大师：汉迪解读13位管理大师》《思想者：查尔斯汉迪自传》《觉醒的年代》《个人与组织的未来》《工作与生活的未来》《工作与生活的未来》《组织的概念》《经理人制造》《通晓组织》《管理之神》《非理性的年代》《觉醒的年代》《变动的年代》《疯狂世纪》《组织寓言》《空雨衣》《突破常规》《等侍山动》点评：拥有顶级公司管理经验的汉迪在欧洲管理学界的地位有目共睹，值得关注的就是其对管理思想的研究，这与中国企业家最迫切需要的内容非常接近，但是中国的管理专家往往乐意用简单的词汇做问题简化，而不是解决问题。看汉迪解读13位管理大师，突然觉得我们团队做的这个研究很有价值。16、查尔斯巴贝奇(Charles Babbage,1792—1871)；科学管理的先驱者巴贝奇出生于一个富有的银行家的家庭，曾就读于剑桥大学三一学院。他设计出世界上第一台计算机。他于1823年设计出来的小型差数——世界上第1台计算机虽然没有制成，但其基本原理于92年后被应用于巴勒式会计计算机。他还利用计数机来计算工人的工作数量、原材料的利用程度等。他把这叫做“管理的机械原则”。他制定了一种“观察制造业的方法”。这种方法同后来别人提出的“作业研究的科学的、系统的方法”非常相似。观察者用这种方法进行观察时利用一种印好的标准提问表。表中包括的项目有：生产所用的材料，正常的耗费、费用、工具、价格，最终市场，工人、工资、需要的技术，工作周期的长度等。他进一步发展了亚当斯密关于劳动分工的利益的思想，分析了分工能提高劳动生产率的原因。他指出，这些原因是：其一，节省了学习所需要的时间。生产中包含的工序愈多，则所需要的学习时间愈长。例如一个工人无需从事全部工序而只做其中少数工序或一道工序，就只需要少量的学习时间。其二，节省了学习中所耗费的材料。因为在学习中都要耗费一定的材料。实行劳动分工后，需要学习的内容减少了，所耗费的材料也相应地减少。其三，节省了从一道工序转变到另一道工序的耗费的时间。而且，由于分工后经常作某一项作业，肌肉得到了锻炼，就更不易疲劳。其四，节省了改变工具所耗费的时间。在许多手艺中，工具常常是很精细的，需要作精密的调节。调节这些工具所占的时间相当多，分工后就可以大大节省这些时间。其五，由于经常重复同一操作，技术熟练，工作速度可以加快。其六，分工后注意力集中于比较单纯的作业，能改进工具和机器，设计出更精致合用的工具和机器，从而提高劳动生产率。巴贝奇还指出，脑力劳动也同体力劳动一样地可以进行分工。他指出，法国桥梁和道路学校校长普隆尼把他的工作人员分成技术性、半技术性、非技术性3类，把复杂的工作交给有高度能力的数学家去做，把简单的工作交给只能从事加减运算的人去做，从而大大提高了整个工作的效率。他进行了有关工作时间问题的研究。在这项研究中，他征得同意后引用了法国库伦布的观察材料。这是在管理问题上国际合作的最早范例。在劳资关系方面，他强调劳资协作，强调工人要认识到工厂制度对他们有利的方面。这也同泰罗在几十年后发表的论点很相似。他还探讨了能使投资效率更高的大工厂的优越性，以及这些工厂对原料来源的恰当位置；工艺过程和制造成本的分析（如在制针业中）；在同一领域中各个企业的比较研究。主要著作有：《各种人寿保险机构的比较观点》）等。《各种人寿保险机构的比较观点》、《关于科学在英国的衰落及其某些原因的思考》、《对数表样本》、《论机器和制造业的经济》、《有关征税原则的思考、关于财产税及其免除》、《一个哲学家生涯的片段》。《机器在数学表计算中的应用》、《论用符号表示机器动作的方法》、《关于调节机器的应用一般原则的论文》。点评：对这位管理学家感受最深的就是其对超大型工厂的推崇，这确实也是欧美企业仅百年的发展趋势。他提出的对工厂原料来源的恰当位置让我想起了日本工厂管理的5S法则，看起来事无巨细，实则是科学管理的基础。而他设计出来的小型计算机虽然没有商业化应用，但看起来确实对于启发后来的计算机、互联网文明具有重要奠基作用。17、大前研一（Ohmae Kenichi）（1943年－）。日本著名管理学家、经济评论家。出生于北九州市若松区。平成维新后非营利法人一新塾的创立者，国际著名企业策略家及经济评论家。日本早稻田大学应用化学系毕业，东京工业大学核工硕士、麻省理工学院核工博士。1970年至1972年，任职日立制作所核能开发部工程师。1972年始，任职于麦肯锡顾问公司，1979年升任为该公司日本分公司总经理，1981年担任该公司董事，1995年离职。其后曾先后担任斯坦福大学客座教授、大前协会董事、创业家学校创办人。日本许多非常著名的公司，通常在制定竞争战略时会寻求他的帮助，而他的建议也同样深受到了美国和欧洲跨国公司的欢迎。大前研一在许多行业领域为企业提供了服务。电子设备，办公室设备，摄影设备，机械设备，食品，橡胶，以及化工产品。他能够提出创新性的战略，并提出相应的组织观念去实现这些战略。主要著作除了著名的《战略家的思想》、《没有国界的世界》外，大前研一著作中有名气的，最起码在西方还有《日本商业：障碍和机会》(Japan Business：Obstacles and Opportunities)，《三位一体的力量：环球竞争将要到来的形态》(Triad Power：The Coming Shape Of Global Competition)，《超越国界》(Beyond National Borders)，《民族国家的尽头》(The End Of the Nation State)，《看不见的新大陆》(The Invisible Continent——Four strategic imperatives of the new economy)等。笔记：大前研一对于中国企业家的影响不需多言，其作品带有明显东方思辨，以及宏观和微观结合的特质。很多是畅销书，值得一读。大前研一给我的启发是：东方管理学研究要根植于东方社会与西方的差异性，以及国民性特点，充分运用东方哲学和西方科学方法的结合。18、大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一，1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）点评：丰田生产方式曾经是制造业的神性理论，目前中国制造业应该说受日本影响很深，这里有必要感谢大野耐一从实践到理论的伟大创造。十几年前，我们对日本人的很多看法都包括其细致、专业和一丝不苟，现在看来和大野耐一这样来自实践的管理学家有很大关系。而丰田生产方式放在今天看中国制造的底盘，同样具有现实意义，最近一批造车新势力其实没有真正解决的还是生产的科学性问题，这一课应该绕不过去。中国人的松散应该和民族性没有直接关系，或许是因为工业化、专业化程度不够吧。19、戴维尤里奇(Dave Ulrich,1953—)是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师，在美国《商业周刊》举行的调查当中，他是最受欢迎的管理大师，排在约翰科特、彼得杜拉克等人之前，他被誉为人力资源管理的开拓者，1997年获得国际人事管理协会颁发的“Warner w.Stockberger成就奖”，1998年获得人力资源管理协会颁发的专业知识领导力终身成就卓越奖、国际企业协会和招聘就业管理协会颁发的“终身成就奖”。2001年被美国《商业周刊》评为管理教育家的第一名。管理思想“人力资源”前身被叫做“人事管理”，其传统职能就是为员工支付薪资福利、招聘和解聘人员。全球化趋势给企业带来新的挑战，企业要在竞争中占有一席之地，不仅要不断提高自己的制造能力，同时还得兼顾质量、顾客、营销和品牌等多个方面，这就需要企业必须建立一个和谐的团队，一个高效的组织。人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。现今时代，人力资源变得越来越重要。对于企业来说，竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略和技术，却不能模仿企业中的人。尤里奇认为，HR人员的素质可以影响19%可控的企业绩效。他的研究结果显示，“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。”显然，提高HR人员的素质，已经成为提高企业绩效的一个捷径。尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上。也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。实践证明，尤里奇的主张切中了企业发展的要害。目前，已经有超过半数《财富》500强企业请他做过咨询和指导。尤里奇曾为《人力资源管理》杂志做过10年主编，并供职于四个其他专业期刊的编辑委员会。尤里奇已发表论文100多篇，著作十余本，其中，《人力资源冠军》(首次提出“人力资源”概念)、《人力资源管理的未来》、《基于结果的领导》和《无边界组织：打破组织结构链》等成为最畅销的管理著作。是畅销书《人力资源最佳实务》《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》。笔记：过去曾经作过人力资源战略工作，不得不承认，人事管理到人力管理是一个本质的飞跃。而背后就是这些伟大管理学家奠定的理论基础。几年前我曾参与翻译过《人力资源成为战略性业务伙伴》，讲述的内容是一致的。核心观点就是人力资源可以辅助战略决策，并且支撑战略落地。其实华为的任正非管理公司的主要抓手也是人力资源，华为通过《人力资源纲要2.0》推动公司变革，可见其把人的管理放在很高的位置上。20、道格拉斯麦格雷戈(Douglas MMc Gregor，1906～1964) 美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论管理大师。道格拉斯麦格雷戈是人际关系学派最具有影响力的思想家之一。他的学生评价他说：“麦格雷戈有一种天赋，他能理解那些真正打动实际工作者的东西。”麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，其主要内容是：麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等，使工人能够保证生产水平。其主要内容是：1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。工作对他们而言是一种负担，工作毫无享受可言。只要是有机会，他们就尽可能地偷懒，逃避工作；2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。他们缺乏自信心，把个人的安全看得很重要。3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。必须用强迫、指挥、控制并用处罚威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标。4．大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响，而且容易安于现状。5．大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。6．人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。X理论假设人对于工作的基本评价是负面的，即从本质上来说，人都是不喜欢工作的，并且一有可能就逃避工作；一般人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。基于上述假设，X理论得出这样一个结论，管理人员的职责和相应的管理方式是：1．管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。2．管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。3．强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。4．应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。由此可见，此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的基础上。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，他指出，在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”（生理需要、安全需要）了。对大多数人都必须实施强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。管理人员以这些假设为指导，在完成其任务时有各种可能性。在一个极端，管理人员是“严厉的”，指挥人们行为的方法包括强迫和胁迫，严密监督。在另一个极端，管理人员可能是“温和的”，指挥人们行为的方法包括宽容，以求相安无事。“严厉的”做法存在着一些困难，压力引起反抗，员工会有敌对情绪。“温和的”做法也有困难，它常常导致放弃管理。管理者为了相安无事，最终导致对业绩的漠不关心。一种流行的做法是“坚定而公正”，这是一个兼软硬两种态度之长的企图。正如老罗斯福的“言语温和，但手中拿着大棒”。麦格雷戈提出的就是后面的这种萝卜加大棒式的管理方法。这时管理人员的职责和相应的管理方式是：管理者的角色是家长，是指挥，是督导。管理人员主要是要应用组织赋予的职权，发号施令，使对方服从，要求员工服从并适应工作和组织要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重；管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等，让员工服从，违反这些规定的人，就使用惩罚；应用金钱报酬来收买员工的效力和服从。由此可见，此种管理方式是一方面靠金钱的收买与刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。胡萝卜加大棒的激励理论在一定的环境中能够合理发挥作用。管理人员可以提供或不提供用以满足人的生理需要以及安全需要的各种条件。这种管理方式或者给员工一定的好处来诱惑他们，或者靠制定严格的制度来惩罚限制他们，但无论哪种都是从外部来刺激员工，提高他们的工作热情。尽管各种激励的研究和理论已居显要地位，但奖励和惩罚仍然是一种有力的激励因素。通常使用工资或者奖金的形式给员工发钱。但是如果是不顾工作业绩，通过一定时期的工作，每个人都能够得到一根胡萝卜的话，例如，按年资提薪和升职，定期论功加薪，或者是高级管理人员的奖金也不依据他们的业绩标准，这样是起不到激励的目的的。然而，麦格雷戈认为，人们经常过分地将它们认为是能够激励职员的惟一的力量。实际上还有很多其他的因素。恐吓形式的大棒在过去还能起到一定的作用，如员工害怕失去工作、失去收入、扣发奖金，降级或者是其他的惩罚。然而，在现在的社会中，这种管理方式是很难起到应有的效果的。而且这样的管理很容易导致员工的报复性行为。当人一旦已经达到了相当的生活水平而主要由较高级需要来激励时，管理人员不能给他提供自尊、同伴对他的尊重或满足其自我实现的需要，他们只能创造出一些条件来鼓励他让他便于为自己寻求这些满足，也可以用不提供这些条件来使他不能得到满足。根据马斯洛的需求层次理论，人有5种需求，分别为：生理需求、安全需求、社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求。现代社会人们的生活水平普遍提高，人们的最基本的生理和安全的需求都得到了相当的满足。麦格雷戈的X理论的那种萝卜加大棒式的管理理论针对较低层次的生理和安全的需要有效，而对于社交、尊重和自我实现这三种较高层次的需要无法给予满足。但是，由于使得职工的较低需要得到了满足，管理人员就使得自己再也不能应用传统所讲的各种方法作为激励因素。要想真正有效地管理，人性的基本假设就要变化。如果人性的基本假设不变，即使有的时候采用了分权式的目标管理、民主协商的管理方式等新的管理策略，那也只是新瓶装旧酒，虽然表面上像是新的一样，实质上说来也是起不到作用的。然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想政策所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的基础上。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，他为“X理论通行在美国工商界，并实实在在地影响了管理战略”而感到悲哀。Y理论精要：实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不良后果，日益使人怀疑Ｘ理论是建立在错误的因果概念的基础上的。因此，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。与X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出了Y理论。麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关于Y理论。Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。其主要内容是：1．一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。2．外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。3．人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。4．一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。5．大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。根据以上假设，相应的管理措施为：1．管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。2．激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。3．在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。　X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动态的观点来看人，但这一理论也有很大的局限性。有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人的特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。但是，麦格雷戈只看到了问题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常有的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以，Y理论也并不是普遍适用的。以往的绩效评价方法，都是上级对下级进行评价，事实上，绝大多数这类方案倾向于把人看成是装配线上等待检验的一件产品。有少数公司（例如通用公司、安瑟化学公司等）在试行一些新办法，其中包括由个人自己确定目标，每半年或一年对实绩作出自我评价。在这种评价中上级在这个过程中当然起着重要的作用，但是却给了下属很大的自主权。对于许多管理人员来说，这种角色比起通常迫使他们担任的“裁制者”或“检验者”角色更适宜得多。只有那些对人的能力有信心并且自身也致力于组织目标，而不是致力于保持个人权力的管理人员，才能够掌握Y理论的含义。主要代表著作1954《管理的哲学》1960《企业的人性方面》1961《经理人员在技术爆炸时期的责任》笔记：对麦格雷戈的了解比较少，但感觉其理论还是很通俗且专业的。X理论和Y理论的阐述很有意思，但是和华为提倡的“灰度”异曲同工。这也和前言的观点异曲同工，西方的管理学单纯看一个学派是有一些教条的，但其中的方法论非常实际，而从整个管理学进化的角度看每一个流派的反对者和修订者，其中的辩证全貌可能更清楚一些。最后疏通同归，在实践推动中慢慢走向共同的“灰度”。周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球化公司提供战略咨询服务，专注于研究战略管理”复杂性科学“领域。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”，聚焦商业实战和原创商业理论研究，常年在全球30多个主要国家和地区做全球化调研，对华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世等有深入研究。

现在的大学从名称上可分为两大类，一类就是传统意义上的大学，另一种就是以学院自称的大学。在我国高等院校中，通常大学比学院规模大、实力强，而从全球来看，很多排名比较靠前的大学就叫学院。今天就聊聊全球实力最强的5个“学院”，这5个学院在最新QS世界大学排名中，名列前十。第一所、麻省理工学院麻省理工学院麻省理工学院是全球最知名、实力最强的大学，在QS世界大学排名中，麻省理工学院位居第一，已经把哈佛大学、剑桥大学这些曾经的“霸主”甩在后面。麻省理工学院创建于1861年，学校位于美国马萨诸塞州剑桥市，学校创立早期侧重应用科学及工程学，在第二次世界大战后，麻省理工学院倚靠美国国防科技的研发需要而迅速崛起。 在二战和冷战期间，麻省理工学院的研究人员对计算机、雷达以及惯性导航系统等科技发展作出了重要贡献。麻省理工学院素以顶尖的工程学和计算机科学而著名，拥有麻省理工人工智能实验室、林肯实验室和麻省理工学院媒体实验室，其研究人员发明了万维网、GNU系统、Emacs编辑器、RSA算法等等。据统计，麻省理工学院的教师以及校友队伍中，共产生了97位诺贝尔奖得主，位居全球高校第五。麻省理工学院学科排名在QS世界大学学科排名中，麻省理工学院共有数学、化学、材料科学等10个学科排名全球第一。第二所、加州理工学院加州理工学院和麻省理工学院一样，加州理工学院在全球科技界负有盛名，同样是世界顶尖的私立研究型大学，学校位于美国洛杉矶东北郊的帕萨迪纳。和其他名校不同的是，加州理工学院办学规模是非常小的，全校学生仅2000人左右，在中国国内恐怕是没有这么mini的高校，就连北京协和医学院这么牛的研究型医科院校，规模也在六七千人左右。像这类名校，通常都是小而精办学。据了解，加州理工学院共有74位校友、教授及研究人员曾获得诺贝尔奖，获奖数量位列全球高校第八，该校平均每千名毕业生就有一人获得诺贝尔奖，为世界大学诺贝尔奖得主密度之冠。加州理工学院在最新QS世界大学排名中，位居全球第四，其物理学、化学、天文学和空间科学等领域均为世界顶级，还协助美国航空航天局（NASA）负责管理著名的喷气推进实验室，不过在QS世界大学学科排名中，加州理工学院的学科排名情况就远不如麻省理工，加州理工学院排名前十的学科有化学工程（第7）、物理及天文学（ 第7）、地球及海洋科学（第8）。另外，说到加州理工学院，还不得不提一下我国的著名科学家、“中国导弹之父”钱学森，钱学森曾在加州理工学院获得博士学位并在此长期任教。第三所、苏黎世联邦理工学院苏黎世联邦理工学院苏黎世联邦理工学院的知名度就远不如麻省理工和加州理工了，但是这个学校的实力可是很不一般，在QS世界大学排名中，学校高居全球第六位，比剑桥大学还高一个位次。苏黎世联邦理工学院位于瑞士的苏黎世，学校创建于1854年，最初由建筑、土木工程、机械工程、化学和林业等六个学院以及一个整合数学、自然科学、社会科学和文学的机构组成。目前该校是闻名全球的世界顶尖公立研究型大学，连续多年位居欧洲大陆高校翘首，被誉为“欧陆第一名校”，并且以极低的录取率和极高的淘汰率闻名。在最新的QS世界大学学科排名中，苏黎世联邦理工学院的工程技术类学科总排名世界第四，自然科学总排名世界第六，生命科学与医学总排名世界第44，社会科学与管理学总排名世界第54，艺术与人文总排名世界第108名。别看苏黎世联邦理工学院知名度不如麻省理工，但是培养出来的杰出人才数不胜数，包括爱因斯坦 、计算机之父冯·诺伊曼在内的21位诺贝尔奖得主，2位菲尔兹奖得主、2位普里兹克奖得主和2名图灵奖得主都曾在此学习工作。第四所、帝国理工学院帝国理工学院帝国理工学院位于英国伦敦，学校创建于1907年，是世界顶尖的公立研究型大学，在国际学术界有着相当高的声望，同时被誉为世界最具创新力的大学之一。学校在最新QS世界大学排名中位列第8位。帝国理工学院在工学、医学、理学领域具有世界顶尖的科研水平、师生质量和经济实力，虽然在英国高校中仅排第三位（前两名是牛津大学和剑桥大学），但在医学和工学领域遥遥领先于牛津和剑桥。作为欧洲最负盛名的工科院校之一，和牛津剑桥一样，帝国理工学院不仅入学门槛极高，学费也要比其他院校高，有人称之为英国最贵的大学。第五所、伦敦大学学院伦敦大学学院伦敦大学学院和帝国理工学院、牛津大学、剑桥大学、伦敦政治经济学院等校并称为金三角名校和G5超级精英大学，这5所学校是英国最有实力的大学。在最新的QS世界大学排名中，伦敦大学学院排名全球第10.。伦敦大学学院拥有全球最顶尖的医学院、建筑学院、法学院、工程学院、人文艺术学院以及社会科学学院（考古系），其在经济学、计算机科学、人工智能、法学、统计学、生命科学、电子电气工程、地理学、教育学和社会学等学科领域取得世界瞩目的卓越成就。尤其是建筑学，多次被相关机构评为全球第一，此外医学院实力也相当不错，是英国规模最大的医学教学研究机构，以其尖端的教学及学术研究享誉全球。

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