国际管理学博士

我用了1个月时间准备和复习，然后考上了南方某985大学的全日制管理学博士。现在把经验分享给大家。第1步，联系博士生导师这一步非必需的，但如果能联系上导师，有导师表示愿意接收你，那么导师可以提供一些笔试复习教材给你，教你怎样面试，介绍一些有经验的师兄师姐给你认识，这些对你都是有很大帮助的。不过，提前联系好导师的缺点就是，你对这个导师的了解不够多（例如人品、带学生的风格、研究兴趣是否与你吻合等）。你若是盲目发邮件联系导师，而导师又答应接收，日后你入学后一般就得进入他的门下。若是到那时才发现自己不喜欢这个导师，就很麻烦了。利弊你们自己考量吧！我的建议是，如果时间允许，先用多点时间打听、了解一下这位导师，然后再发邮件给他做自我介绍，问他是否愿意接收你。我的经历就是在学院官网浏览一下各个导师的主页，然后对喜欢的导师发了一封自我介绍的邮件，把我的简历、曾经发表的论文、曾经写过的书稿发给他。然后那位导师回复了我，约我到他办公室面谈。面谈过程还比较愉悦，然后他就给我介绍了一位师兄，辅导我如何准备笔试和面试，这对我实在有很大帮助。但我后来指导的一些考博士的师弟师妹，他们没有提前联系导师，也能顺利考上了。然后通过第一年的课程学习，深入了解了各个导师的情况，第一年末才递交选导师的申请书。我觉得这样也挺好的。第2步，递交申请材料我报考的学院是自主招生（申请-考核制），所以我不用参加全校的统考，直接递交申请材料给学院就行。如果学院审核材料通过了，就会出公告，通知笔试和面试的时间。其实有自主招生权的学院要求递交的材料都是大同小异，包括：1、英语六级超过450分，或新托福成绩大于80分，雅思大于5.5分，或者曾经发表过英文论文，这样就不用提交英语考试证书了。2、两名与报考学科相关的副教授（或相当职称）以上的专家推荐信。3、《攻读博士学位期间拟开展的研究计划》。4、个人简历。5、本科、硕士阶段的成绩表。5、体格检查表。6、代表性学术成果。具体资料看各学院的官网。那个研究计划就像硕士论文的开题报告就行。第3步，笔试复习。我那时笔试的内容有3张卷子，分别是管理学理论知识，管理学研究方法、英语。对于管理学理论知识，我建议复习的书本是《西方管理思想史》（郭咸纲著）、《管理学中的伟大思想》（史密斯和希特主编）。对于管理学研究方法，我建议复习书本是《组织与管理研究的实证方法》（陈晓萍、徐淑英、樊景立主编）。这本书非常厚，但内容很丰富，也很实用，对于我后来读博士做研究也有很大帮助。而英语复习，由于提前了解到考试内容是针对目前的经济热点，用英语写一篇文章，表达个人看法，所以我就背诵CCTV NEWS微信公众号每天更新的新闻。近些年，学院的英语笔试改风格了，不仅有写作题，还有阅读选择题，有点类似考六级。我闭关复习了1个月，把推荐的那3本书都读了4遍，天天背诵英语文章。第4步，笔试考试复习了一个月后，终于等来笔试的日子。笔试时间是9点-12点，监考老师发下来3张卷子（就是前面说的3张），要求我这3 小时内做完交卷。我当时给自己安排每张卷子用1个小时完成。《管理学理论知识》有5道大题，每道大题又有几个小题，都是主观问答题，没有选择题。题目例如：蓝海战略和红海战略分别是指什么？请你描述一下泰勒的科学管理理论； 企业社会责任理论是什么？《管理学研究方法》题型跟理论知识的卷子一样，题目例如：什么是中介变量、调节变量，怎样检验中介效应和调节效应？Cronbach 系数用来做什么？请你写一个你曾经看过或研究过的论文内容，包括研究意义、研究内容、研究方法、研究结论。英语卷的题目前面已经说过了，就不再赘述。题目例如：请你就“供给侧改革”/“一带一路”写一篇英语文章。第5步，面试笔试结束的当天晚上，我就接到通知，说我笔试分数通过了，可以参加第二天的面试。所以，我就赶紧制作了面试用的ppt，内容包括自我介绍和研究计划。第二天我参加面试，面对5位面试官，我从容不迫地讲述我的ppt（过程就像硕士论文答辩一样），我讲述完后，5位老师就开始提问。问题例如：请你用英文介绍一下自己（3分钟）；请你说几个管理学理论的名称和大概内容；检验内生性的方法有哪些？第二天，学院就把笔试和面试的分数、录取名单公布在官网上，我也顺利被录取了。录取通过率？记得当时大概有28人提交报考申请，由于学院考核严格，只有10人可以进入笔试，笔试完后，只有5人笔试通过可以进入面试，最后5人面试都通过被录取了。

前言：我们在整理这个连载的时候，感触还是挺多的。其一，深刻意识到对“美国咖啡”（或西方管理学咖啡）理解的还不充分，这些管理科学研究超越商业，是非常深刻的社会和组织洞察；其二，很有紧迫感，中国的战略咨询和管理咨询不仅缺少基于中国哲学和文化、实证的方法论，很多专家忙于讲故事赚钱，更缺少社会科学研究方法；其三，对于很多中国公司片面解读西方管理学或者过度炒作中国智慧感到忧虑，用勤奋、奋斗、伟大目标、格言鸡汤等掩盖了很多真正的管理问题，俘获他人思想不叫战略也不叫管理，而行业对于基于生物学、生态学、物理学等复杂性科学管理的研究非常薄弱。所以，周掌柜咨询还是要努力创造符合中国市场需求的原创基础理论，对标世界重要的管理思想做一点有价值的工作，这是我们分享这个系列的初衷。（更多内容翻阅订阅号前期连载）41、杰里波拉斯是斯坦福大学商学院担任组织行为与变化的弗雷德H梅里尔教授。他是《流式分析》一书的作者，是用于发现组织变化的流式分析电脑软件的发明者之一。他还领导着斯坦福大学在组织变化方面的管理项目。此前他在通用电气公司和洛克希德公司任职。他与吉姆柯林斯（JimCollins）合著《基业长青》，为建立在21世纪的组织提供了一个宏伟蓝图主要著作有《基业长青》1994与吉姆柯林斯合著、《流式分析》、《成功长青》.2006与马克汤普森(MarkThompson)、斯图尔特埃默里(Stewart Emery)合作。学习笔记：西方管理学在上个世纪中期开始就非常重视流程化对管理的影响，特别是在80年代后期的计算机普及应用，很快推进到信息技术的管控手段。从我们对中国平安、华为、联想等擅长组织管控的公司观察来看，信息技术管控对于“权力平等”至关重要，所谓权力平等就是让流程决策超越个人意志，但又融入领导力判断。42、詹姆斯钱皮(James A．Champy) 是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革(organizational change)和企业复兴(corporate renewal)等管理问题的世界权威。理论思想主要是“企业再造理论”：企业再造理论也被译为“公司再造”、“再造工程”，被西方国家称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。钱皮和哈默的“再造”定义，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。“再造”经营理念，以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，是管理学发展史上一次巨大变革。再造理论提出至今，理论界和实践者投入很大精力进行研究，因而得到迅速推广，带来显著经济效益，并涌现出大批成功的范例。据说，在1994年，美国3/4的顶尖大公司都展开了再造工程。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才，并减少了九成作业时间的故事广为流传。到1995年，有关企业再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。“再造”热也使得钱皮和哈默更为迅速地跻身于最具影响力的世界管理大师行列。企业再造也译为“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克哈默（MHammer）与詹姆斯钱皮（JChampy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。个人作品继《企业再造》之后，钱皮的著作《再造管理》又被《商业周刊》评为1995年最佳管理类书籍之一。2001年，钱皮与哈佛教授尼汀诺瑞亚合著的新书《抱负的弧度》面世。许多人对抱负这一主题感到不解。钱皮说，“如果人们停下来去想一想，那么他们就会意识到，自己受到某种形式的抱负的驱使——人们通常所谈的‘领导权’其实是抱负的残余物。我相信，只要管理者了解自己抱负的来源和本质，那么他们就会成为更优秀的领导者。”学习笔记：组织再造和流程再造是外企经常使用的战略方法，一般是在外部环境发生变化之后，根据业务新战略进行的组织调整，也包括对流程的重新梳理。腾讯在确立产业互联网之后，本质上做的改革就是组织再造。但在中国管理实践中，企业的战略挑战主要是创新方面，要求组织再造必须围绕创新构建，而不是简单搭积木，所以腾讯组织在再造能否达到预期的效果还有待观察。总体上，在中国的实际情况看，我们更倾向于用“边缘创新”的拉力引领和牵引组织，从边缘打破之前陈旧的组织系统，对于大架构重组并不推崇。理念过于西方。43、卡尔巴思(Carl Georg Langer Barth,1860-1939):泰勒的嫡系追随者，卡尔巴思同泰罗关系最为密切，也最得泰罗的信任。管理学界公认他是泰罗最早、最能干、也最亲近的助手。1920年，由于巴思在推广泰罗制上的卓越贡献和不懈努力，他曾被推选为泰罗协会的荣誉会员，他还是美国机械工程师学会的终生会员。在泰罗协会的历史上，膺选荣誉会员殊荣的，只有泰罗本人、巴思、勒查特利尔三人。主要著作有：1903年撰写了《作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺》，1912年撰写了《用科学的金属切削法改进机械工具作业》，1920年撰写了《泰罗的“论金属切削技术”一文的补充》，1916年发表的《机械工具的标准化》，1918年发表的《所得税，一个工程师的分析和建议》，1919年发表的《工人流动率，数学上的讨论》，1922年发表的《经过改进的带状计算尺》，1924年发表的《对奖金制的一种建议》，1925年发表的《确定工作任务的时间宽容额的一种新的图示法》，1926年发表的《巴思标准工资表》等。学习笔记：从时间上看，我们知道这是美国工业最繁荣时期的工业管理理论，可见其当时的专业性管理已经达到很高的水平。现在的中国制造业企业很多管理方法也是基于这些研究，这提醒我们，对于工业企业来讲，更多的应该体现专业管控，谈太多虚的东西可能无益于竞争力。44、卡尔-爱立克斯威比博士（Karl-Erik Sveiby）被誉为知识管理的“奠基之父”之一，他是知识管理基础理论的开拓者。是瑞典赫尔辛基经济与商业学院知识管理客座教授；澳大利亚Macquarie管理研究所荣誉教授；澳大利亚布里斯班格里菲斯大学荣誉教授。已出版的著作，这些著作被译成14种文字，包括：《新的组织财富：知识型企业资产的管理与测量》，《知识流》（荣获1995年特别管理书籍奖），《知识型组织介绍-色立米》，《创造力与能力》，《组织中有关于知识的观点》，《知识就是力量-斯德哥尔摩大学研究系列》，《知识管理》（1990年出版是世界上第一本以"知识管理"命名的书，荣获当年瑞典特别管理书籍奖），《创造性环境中的经理人》，《无形资产平衡表》，《知识管理》，《怎样将公司管好》（1996年出版 当年荣获瑞典特别管理书籍奖）学习笔记：知识管理在西方公司应用极其广泛，特别是在美国咨询公司中，好处是显而易见的，就是能通过数据库的积累形成智力资产，让员工智力沉淀于企业。知识管理对于超大型企业极其重要，但是中国实际情况瓶颈往往出自于信息化部门的弱势，以及业务衔接的问题。45、克莱顿克里斯坦森，美国哈佛商学院著名教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。克里斯滕森出生于盐湖城，他于1975年在布里格姆扬大学获得经济学学士学位，并获“最佳毕业生”称号；1977年在牛津大学获得经济学硕士学位，并获得“Rhodes学者”称号；1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位，毕业后在波士顿咨询公司担任顾问和项目经理；1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了CPS，这是一家高科技制造公司，克里斯滕森任董事长兼总裁；1992年重返哈佛商学院获得DBA学位之后留校担任教职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略，创新管理这门学科是他的首创。克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。中国手机生产商的发展案例，充分说明上述思想的正确和重要。经典文章包括《破坏性技术：逐浪之道》《制定战略：边做边学》《经理人，你为什么要重视管理理论》《滑向未来的利润源》《为营销模式纠偏》《应对颠复性变革的挑战》。其经典著作包括《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail，哈佛商学院出版社，1997年；江苏人民出版社，2001年），《创新者的解答》（The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth）学习笔记：克里斯坦森提出的这个创新方法在现在的超大型企业实践中依然具有现实意义。一般来讲，大公司的管控系统以及战略系统是不支持边缘化创新的。也正因为如此，超大型公司一般通过研发夯实竞争力，但在很多行业也经常出现颠覆式创新击垮巨头的情况。比如手机行业苹果的崛起，影响行业柯达的失败。以分布式创新矩阵对应外部客户需求是非常有价值的创新实践。46、克雷顿·奥尔德弗是美国耶鲁大学行为学家教授、心理学家。奥尔德佛的贡献对发展马斯洛需要层次理论提出了“ERG需要理论”。1969年，美国心理学家克雷顿奥尔德弗（Clayton Alderfer）在《人类需求新理论的经验测试》一文中修正了马斯洛的观点，将需求层次进行重组后提出了三种人类需求，即生存需求(ExistenceNeeds)、关系需求(Relatedness Needs)以及成长需求(GrowthNeeds)，因此称作ERG理论。ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要，还会使人进而更多的追求低一层次的需要。任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。ERG理论还指出，需求被满足的程度越低，个体对该需求的追求就越强；当较低层次的需求得到满足后，对较高层次的需求会加强（满足—上进模式）；然而当较高层次需求受到挫折时，个体对低层次需求满足的追求将越强烈（受挫—衰退模式）。奥尔德弗并指出，各个职工的需要结构和强度是各不相同的。有的职工是生存需要占主导地位，有的职工是关系需要或发展需要占主导地位。管理人员应该了解每个职工的起初需要，然后采取适当措施来满足职工的不同需要，以便激励和控制职工的行为，为实现组织和职工个人的目标。重要著作包括：1969年《人类需求新理论的经验测试》，1972年《生存、关系、以及发展:人在组织环境中的需要》，1973年《关于组织中需要满足的三项研究》(与本杰明施奈德合写)学习笔记：奥尔德弗的需求理论和弗洛伊德有一定延续性，其原理应该是普世的。需求理论对于组织来讲是研究员工行为的根本出发点，那么从这个理论出发，中国企业应该更多的体现尊重人。47、克里斯祖克是哈佛商学院技术与经营管理和综合管理的双料教授。著有《回归核心》，被喻为管理界第一部对战略性扩张行动进行深入研究的著作，它清楚地阐述了多元化战略和从核心扩张战略的区别及优劣，深入分析了企业如何以核心业务为基础向相邻领域扩张，如何评估扩张战略，如何确保扩张战略能够赢利，如何打造可重复运用的扩张模式，执行扩张计划时必须考虑哪些因素，如何通过扩张实现业务和企业的转型等企业成长战略中最为重要的问题。继《回归核心》后又出版《从核心扩张》，回答了管理者在选择回归核心战略之后必然要问的问题：“回归核心之后怎么办？”。克里斯祖克的答案是：扩张！有志于做大做强的企业无不极力寻求扩张之道，很多企业盲目选择多元化经营，不仅扩张不成功，反而丧失了自己的核心优势。本书阐述的扩张，是以核心为基础的扩张，绝非许多企业所实行的多元化战略，而是环绕核心业务做不超出三步的扩张，这才是最佳扩张之道。克里斯祖克和贝恩公司用10多年的研究总结出来的这些珍贵的结论，给当今躁动迷茫的商业界提供了一剂清醒剂。这两部著作的每一个结论，都是建立在10多年对上万家企业经营实践的研究和分析的基础上，都有事实和数据作为支撑。两部著作相辅相成，构成一个完整的体系，为企业成长战略提供了一个完美的答案。主要著作有《回归核心》（Profit From the Cor）-2001，《从核心扩张》（Beyond the Core）-2004，《势不可挡》（Unstoppable）-2007学习笔记：《回归核心》对于我们团队的战略研究具有很大借鉴意义，其本质我理解就是以竞争力为核心的自然延伸，而不是物理的为了市场份额进行的低效率扩张。回归核心就是聚焦核心竞争力，中心扩张则是寻找新的边缘增长点。在2000年的美国资本市场并购为王的时代现实意义是非常清晰的。48、克利斯托弗A.巴特利特(Christopher A.Bartlett)是美国管理科学院和国际企业科学院院士,现任哈佛商学院的大宇研究所（Daewoo）工商管理教授，新国际高级经理项目和全球领导项目主任。巴特利特教授于1964年在澳大利亚昆士兰大学获得经济学学士学位,在1971—1979年间在哈佛大学获得工商管理硕士和博士学位，其间他还曾在澳大利亚、英国和法国等国家的跨国公司中任职,从事管理工作。主要著作及贡献：巴特利特教授曾撰写.与他人合写或编辑了七部著作,其中包括1998年新版的,与休曼特拉戈歇尔教授合写的《跨界管理：跨国方案》和1997年出版的《个性化的公司》.这两本书曾获得美国战赂管理方面最优秀书籍伊格安索夫奖,并被翻译成十多种语言。在《跨国界管理》一书中，提出了跨国企业的竞争模式，并因此而成为该领域的标准教科书。该书至今已经被翻译成9国语言，并且仍然不断有新的版本推出。《个性主义的公司》被称为是人本管理理论的扛鼎之作。此外,他还在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》、《战略管理杂志》、《管理评论学刊》和《国际商业研究杂志》上发表过四十多篇学术论文和评论。近几年来，他和伦敦商学院教授休曼特拉戈歇尔（Sumantra Ghoshal，原是他的学生），发表有关《释放员工创业活力》、《建立组织自我更新能力》等一系列重量级文章，极受企业界的重视。学习笔记：人本主义是非常值得提倡的一种管理思想，当然，其客观原因在于已经有很科学系统的管控，否则人本容易陷入忽略组织的低效率。我们在咨询实践中发现很多公司的执行力文化对人的创造力压抑很明显，这或许有执行力红利在，长期看，我们觉得在无人区竞争是一个很坏的思想。49、克瑞斯阿吉里斯是希腊移民的儿子，童年生活在希腊语环境中，入学时英语不太好。也许，这正是他离群索居、独立思考的开端。第二次世界大战期间，阿吉里斯应征入伍，在美国陆军信号部队服役。二战后，阿吉里斯进入大学学习，1947年获得克拉克大学的心理学学士学位，1949年获得堪萨斯大学的心理和经济学硕士学位，1951年在康奈尔大学工业和劳动关系学院获得组织行为学博士学位。对人的个性理解阿吉里斯认为，人的个性，均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的发展过程。人自身的成长，是要不断走向成熟。人的成熟是有轨迹可寻的，这种轨迹表现在以下七个方面：①从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态。②从婴儿的依赖他人，发展到成人的相对独立。③从婴儿的有限行为方式，发展到成人的多种多样行为方式。④从婴儿的多变、肤浅、注意力分散、兴趣快速转移，发展到成人的相对持久、专注、精力集中、兴趣稳定。⑤从婴儿时期的只顾及眼前，发展到成人时期的长远谋划。⑥从婴儿时期在家庭或社会上的从属地位，发展到成人与他人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。⑦从婴儿的缺乏自觉，发展到成人的自觉自制。阿吉里斯所说的这种成熟，不仅仅是身体发育的成熟，更重要的是心智的成熟。就拿成熟时期的“相对独立”来讲，相对独立并不是孤家寡人，而是自立自强。自立自强的一个重要表现，恰恰是和周围的其他人保持必要的依存关系。如果一个人把自己封闭起来，缺乏自信，不敢同他人交往，恰恰是不成熟的表现。同理，即使是成人，遇到挑战就回避，做起事情没耐心，照样属于不成熟。儿童的特点就是兴趣经常发生变化，只知道以自我为中心，不懂得他人的需求，甚至不懂得自己通过什么方式影响他人。一个人只有达到能够正确分析自己，规划自己的奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，并且为了追求自己的目标而承担与别人一样甚至更重的责任，他才是一个有成熟个性的成年人。从婴儿到成人的成长过程中，个体的自我世界在不断扩大，个性的成熟也是这样一个连续发展的过程，从被动到主动，从依赖到独立，从只会少数行为方式到掌握多种行为方式，从飘忽不定的兴趣到专注的兴趣，从只顾眼前到着眼长远，从缺乏自制到自觉自制，向自我实现不断发展。他提出了著名的阿吉里斯“定理”：定理一：正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的。规范的正式组织，与成熟的即独立自主的、积极的、个性彰显的员工组合到一起，只会造成混乱。因为正式组织要求员工具有依赖性和被动性，循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度。由此可以从定理一导出推论：组织的混乱不安程度与健康个性的发展程度、与个性同组织的不协调程度成正比。定理二：组织与个性的不协调，将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾。对于追求健康、成熟，追求自我实现的员工来说，结果必然是产生挫折感；由于不能根据自身需要来确定奋斗目标以及实现目标的道路，员工会感到无能和失败；由于无法确定和控制自己的未来，员工只能做短期打算；这种冲突，还会使员工产生种种思想焦虑，作为具备健康个性的人，希望取得成就，但他们的遭遇却是经常遇到挫折、失败和不得不只顾眼前。即使感到不满，想离开现在的组织，也会遭遇到重新就业的代价。即使能够顺顺当当重新找到工作，情况未必有什么不同，说不定是把原来的状态重演一遍。定理三：正式组织的原则会导致竞争和压力，产生并激化人际冲突，割裂工作的整体性。员工自我实现的目的，要通过下属对领导者的依赖性和从属性来达到，通过提升职务来获得承认。而上级岗位有限，员工为了提升，就会拼命表现自己，相互仇视甚至相互攻击。组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此会变得只注重本职局部而忽视整体。组织为了维护整体性，协调局部和整体利益的矛盾，又会加强领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。由此，组织和管理就会陷入一种恶性循环。由于正式组织对个性发展的阻断，会导致员工产生离心力，而这又是正式组织所不愿看到甚至不能接受的。一般来说，员工受挫时，会产生一系列对抗办法，包括：①离开组织；②沿着组织阶梯向上爬以摆脱窘境；③产生明显的矛盾行为，如精神恍惚，侵犯他人，行为缺乏逻辑性，彷徨不前，脱离实际的自我设计等等；④对组织失去兴趣，不指望工作能使自己满足，因而拈轻怕重，磨洋工，集体限制产量，甚至故意出错和欺骗；⑤对正式组织冷漠旁观，形成非正式组织，诱发抗拒正式组织的行为；⑥使非正式组织正式化；⑦形成非正式群体规范，使③到⑥的行为经常化和习惯化；⑧形成实用性的心理定势，只看重物质因素而忽视人的因素；⑨对青年人或后继者灌输非正式群体规范和实用心态。而对于组织成员产生的这种离心力甚至对抗，正式组织的经理一般会采取以下手段：①强化领导行为中的压力因素；②强化管理行为中的控制手段；③增加“虚假”的员工参与和沟通。这些对策，只能使职工更加变得依赖和服从。依赖性和从属性的增加，又使问题变得更严重，经理们本来打算克服的现象，由于这些措施而更为加剧。基于对组织中人性的发展及其与组织的冲突研究，阿吉里斯认为，要跳出上述恶性循环，关键在于通过新的组织设计来实现个性与组织的协调。他认为，如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。而要减少这种不协调，就必须减少员工的依赖性和从属性。阿吉里斯开出的药方是：如果工作内容可以扩大并且有效实施以员工为中心的领导，情况就会得到很大的改善。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的关系，管理者应该注意运用以下办法：工作扩大化和丰富化，扩大职工的工作范围，用从事多种工作或加大工作难度的方法扩大职工的技术领域与知识面；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制等等。然而，这还取决于员工是否对组织有兴趣，是否愿意参与到组织的活动中去。个性和组织的关系，是管理中最基本的关系，也是管理者所面临的永久性挑战。组织行为学的研究，在这一领域尚有待开拓。阿吉里斯对个性与组织的研究，引起了学界的广泛关注。但同时，有不少批评者指出阿吉里斯这一研究具有局限性。主要著作有：《人性与组织》(Personality and the Organization，1957)，《人际能力与组织效能》(Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness，1962)，《个人与组织一体化》(Integrating the Indivial and Organization，1964)，《组织与创新》(Organization and Innovation，1965)，《介入理论与方法》(Intervention Theory and Method，1970)，《实践中的理论》(Theory in Practice，1974)，《增加领导效能》(IncreasingLeadership Effectiveness，1976)，《组织学习》(Organizational Learning，1978，与 唐纳德舍恩(Donald Schön) 合著)，《严谨研究的内在矛盾》(Inner Contradictions of RigorousResearch，1980)，《行动科学》(Action Science,1985)，《克服组织防卫》(Overcoming Organizational Defenses，1990)，《行动的知识》(Knowledge for Action，1993)，《组织学习Ⅱ》(Organizational Learning Ⅱ，1996，与唐纳德舍恩(Donald Schön) 合著)，《有瑕疵的忠告与管理陷阱》(Flawed Advice and the Management Trap，1999)，《布莱克韦尔管理百科辞典》(The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Management，与CaryCooper合编)，《阻碍学习的沟通》(GoodCommunication ThatBlocksLearning)，《授权：皇帝的新衣》(Empowerment:The Emperor's New Clothes)，《熟练的无能》(Skilled Incompetence)，《经理的想法与双环式学习》(The Executive Mind and Double-Loop Learning)，《组织学习研究》(On Organizational Learning)，《教聪明人学会学习》(Teaching Smart People How to Learn)学习笔记：阿吉里斯的名字真有点像阿基米德，希腊人的思辨能力确实很强。非常同意他对于组织和个人关系的解读，组织的规则性天然与人的创造力需要的灵活性有矛盾，而领导力在协调这种矛盾过程中客观上提高了组织效率。不尊重人性的组织，往往带来更大的摩擦力，人性的扭曲最终会通过战略误判等多方面影响企业。尊重人性是我们认为企业抗周期、基业长青的根本。50、肯尼斯布兰查德博士，美国著名的商业领袖，管理寓言的鼻祖, 当代管理大师，情景领导理论的创始人之一，最富有洞察力和同情心的学者。曾帮助国际间许多公司进入全球500强；一位杰出的演说家，成功的企业顾问，一位举世闻名的国际畅销书作家，曾荣获国际管理顾问麦克菲利奖。肯尼斯布兰查德是美国与萨诸塞州阿姆赫斯特大学的领导学和组织行为学教授。他主要的研究领域和学术专长是领导艺术问题。布兰查德对管理伦理方面有一定的研究，在与诺曼皮尔合著的《道德管理的力量》一书中，提出了“伦理反思”(Ethics check)是研究道德两难选择问题的一种基本方法。伦理反思包括三个问题:“行为合法吗?”;行为公正吗?”及“行为如何影响自我认识?”，他认为这也是管理人员可能遇到的三个伦理难题。同时还提出了“道德力量5Ps”，即目标 (Purpose)、自豪(Pride)、耐心(Patience)、专一(Persistence)和洞察力 (Perspective)。认为“道德力量5Ps”是道德行为的基本原则和个人成功的要素。并针对伦理道德决策，提出了三阶段法:第一阶段是收集信息, 管理人员可收集一些解决问题所需的数据和资料。第二阶段是达成一致意见, 管理人员对尚未解决的问题取得一致看法，以便找出最佳方案。第三阶段是在内部集思广益，也就是充分调用集体智慧，优中选优。布兰查德对领导艺术的研究成果 代表性地反映在布兰查德与斯潘塞约翰逊合著的畅销书《一分钟经理人》中。该书提出了一个哲学命题:“有效管理不用花费太多时间”。该命题基于两个认识：(1)要有效利用时间；(2)人们可以自行管理。因此，布兰查德认为一分钟管理主要有三个核心内容:1．一分钟目标——用于划分职责和确立评价工作绩效标准；2．一分钟奖励——对员工进行正强化和自我管理的激励；3．一分钟处罚——控制和指导员工行为。布兰查德认为有效的管理需要管理者一方面真诚对待下级，对下级明确提出期望；另一方面管理者要把工作做成自己的事业。主要理论是领导生命周期理论，领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗赫西和肯尼斯布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。1 、命令型领导方式（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。2 、说服型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3 、参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4 、授权型领导方式（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。下属成熟度的四个阶段，赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法：当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。主要著作：《一分钟经理人》《道德管理的力量》《情境领导》《缩小差距》《领导者的智慧》《一分钟授权》等学习笔记：《一分钟经理人》中讨论的哲学问题让人印象深刻，非常同意这个结论——有效管理不会浪费太多时间，而是一个方法论的问题。而其对于领导艺术的理念非常深刻犀利。周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球化公司提供战略咨询服务，专注于研究战略管理”复杂性科学“、“边缘创新”、“生态型增长”和“高势能品牌”等领域。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，凤凰网财经特约评论员，入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”，常年在全球30多个主要国家和地区做全球化调研，对华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世、特斯拉、比亚迪、蔚来汽车等有深入研究。读者

近四十年来，中国经济取得了爆发式增长，为企业管理者提供了前所未有的历史机遇。但与此同时，社会经济的快速发展也对企业管理者的管理水平和学历水平提出了迫切要求。因此，很多企业管理者为了更好的发展，开始选择在职攻读管理博士。那么，哪些人适合读美国福布斯商学院管理博士呢？1、持有终身学习心态的管理者。所谓“学无止境”，对新时代、新经济背景下的管理者来说，更是如此。为了当好企业或团队的领头羊、掌舵者，管理者必须时刻学习、不断提高自己的认知和思维水平以及管理水平，只有这样，才能让企业立于不败之地。2、希望有一个新起点的年轻人。年轻人是中国的未来，很多年轻人不安于现状，希望给自己一个新的起点、新的空间、新的希望。因此，选择读美国福布斯商学院管理博士，将之作为一个跳板，也许能够实现自己的人生理想。3、愿意跳出“圈子”结交新朋友的人。希望获得更高的学历、结识各行各业的精英，从而大大的提升自己的人脉圈，那么美国福布斯商学院管理博士一定会是一个不错的渠道和平台。作为美国知名媒体集团——福布斯集团旗下的教育机构，美国福布斯商学院师资力量强大，拥有权威学者、商界实战专家、福布斯专栏作家和采访嘉宾组成的导师团队，在财富管理、商业战略、数字科技等领域独具特色，能及时将最新商业趋势和前沿信息应用到实际教学当中。因此，美国福布斯商学院给学员带来的重要的东西，除了知识以外，还有对我们固有的观察、分析、思考和决策的思维模式的扩充，以及新经济、新商业等方面的洞察和一手资讯。总的来说，美国福布斯商学院管理博士将会带领每一位学员不断的前进，走向更大的成功。

前言：整理管理学家的过程，收获很大。我们发现每一位知名管理学家理论的背后往往伴有一名修订者，还有一名反对者，总体看，西方管理学是一个不断积累演进的系统，有时候不是管理学教条，而是我们应用的教条。统计来看：中国对世界管理学基础理论贡献很低，100位世界管理大师的国籍，其中美国人67位，欧洲人21位，亚洲人3位来自日本，1位来自印度。源自哈佛大学的13位，麻省理工7位，斯坦福6位，密歇根5位，剑桥3位，耶鲁2位，哥伦比亚2位，还有来自很多西方名校但没有中国。也就是说，核心管理学家来自美国，来自美国大学。这些都是原创理论大师，他们的理论其实早已融入了中国先进公司的血液。所以，管理学是“美式咖啡”。这个分享借鉴了前人梳理的成果，如不严谨或错误请订阅号留言反馈，谢谢。(排名以姓氏字母不分先后）11、保罗赫希是全球排名第一的凯洛格商学院（美国西北大学）James Allen战略与组织行为学杰出讲座教授、管理学大师，他同时是美国社会学学会成员，并在沟通研究系任教授。1988年，保罗·赫希被美国管理学会、组织和管理理论分会评选为“杰出学者”。他还担任过美国社会学学会就业、组织与工作分会的主席之职。1973年在密西根大学获得博士学位，曾在亚力桑那大学和斯坦福大学担任访问教授，并先后在印地安那大学、芝加哥大学、布拉格的美国商学院、西北大学等高校任教。主要论著1990剑桥大学出版社出版的《干净的模式与肮脏的手：为什么经济学不同于社会学》（与他人合著）。1987Addison-Wesley出版社出版的《收拾好你自己的降落伞：如何在购并、接管和其他公司灾难中生存下来》。1977 Sage出版社出版的《沟通研究的战略》。他的许多重要学术文章先后发表在世界著名学术期刊上，如《管理科学季刊》、《会计组织和社会》、《理论和社会组织科学》、《组织科学》和《美国社会学》等杂志，以及《华尔街日报》、《纽约日报》等著名报纸。点评：赫希教授的战略与组织行为学研究对现代咨询公司是有直接贡献的，比如我们做战略沟通上，之前外企的很多项目执行配合的都是战略沟通，我们的方法论和《沟通研究的战略》里面很类似，之前有所了解。沟通战略主要工作是确定key message（关键信息）和story（故事），然后通过stake holder analysis（利益相关人分析），有计划的阐述己方观点塑造认知。从communication（沟通）的角度，inform（告知）、listen（倾听）、involve（邀请参与）和lead（引领）都是其中的重要方法。12、本杰明·西伯姆·朗特里(Benjamin.Seebohm.Rowntree，1871～1954) ：英国的企业家和管理学家，行为科学的先驱者之一（由于他对企业中人的因素的出色研究，被誉为是英国行为科学的先驱者）。他曾受过大学教育，以后继承他父亲任朗特里公司的负责人，在公司中进行建立工人养老金和每周工作五天共44个小时的试验等。他于1927年创建英国的第一个管理研究团体，并且是英国管理学会第一名誉会会员。他曾获英国曼彻斯特大学名誉法学博士学位以及其他一些名誉称号。朗特里一生著述颇丰，从他的代表作标题就能清楚地看出他的兴趣所在：1901年《贫穷：对城市生活的研究》1910年《土地和劳动：比利时的教训》1911年《失业问题：一项社会研究》1913年《劳动者是如何生活的》1914年《实现工业和平的途径》1921年《企业中人的因素：工业民主的试验》1922年《工业动乱：一条出路》1941年《贫穷和进步：对约克郡的第二次社会调查》1951年《贫穷和福利国家：对约克郡的第三次社会调查》等。尤其是他在1901年撰写的《贫穷：对城市生活的研究》中提出的关于贫穷的定义和标准，对于今天的贫穷问题仍然不失其意义。另外，朗特里还在英美期刊上发表了很多论文，并在很多会议上作过报告，比较有代表性的有《基督教和工业关系》、《人的条件》、《社会重建的前景和任务》、《失业问题的一种解决办法》等。从朗特里的著述中，我们可以看出，他试图通过对事关社会民生的基本问题的论述，来表达自己的价值取向和社会理想，进而为自己的管理思想奠定哲学的和伦理的基础。点评：作为行为科学的先驱，朗特里一直关注社会民生问题，并表达自己的价值取向和社会理想，这确实给人启发。也就是说作为管理学研究者，不能仅仅在象牙塔里，聚焦所谓的学术，也需要对外界深刻的观察以及广泛获取营养。对贫穷的研究我个人很感兴趣，有机会很想学习一下。从组织的角度看，社会对个体认知塑造也确实是值得研究的。13、彼得·德鲁克，现代管理之父，“大师中的大师”。彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。全部著作年表1. 《经济人的末日》（The End of Economic Man ）1939；2. 《工业人的未来》（The Future of Instrial Man） - 1942；3. 《公司的概念》（Concept of the Corporation） - 1946；4. 《新社会》（The New Society） - 1950；5. 《管理实践》（The Practice of Management） - 1954；6. 《美国的下一个20年》（America's Next Twenty Years） - 1957；7. 《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow） - 1957；8. 《成果管理》（Managing for Results ）- 1964；9. 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive） - 1966；10. 《断层时代》（The Age of Discontinuity） - 1968；11. 《技术、管理与社会》（Technology， Management and Society） - 1970；12. 《人、思想与社会》（Men， Ideas and Politics） - 1971；13. 《管理：任务、责任、实践》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices） - 1973；14. 《看不见的革命》（The Unseen Revolution） - 1976 (1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版)；15. 《人与绩效：德鲁克论管理精华》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management ）- 1977；16. 《管理导论》（An Introctory View of Management） - 1977；17. 《彼得德鲁克旁观者》Adventures of a Bystander） - 1978 (autobiography)；18. 《毛笔之歌：日本绘画》（Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection） - 1979；19. 《动荡年代的管理》（Managing in Turbulent Times） - 1980；20. 《迈向经济新纪元及其他论文》（Toward the Next Economics and Other Essays） - 1981；21. 《变动中的管理界》（The Changing World of the Executive） - 1982；22. 《最后可能出现的世界》（小说，The Last of All Possible Worlds） - 1982；23. 《行善的诱惑》（小说，The Temptation to Do Good ）- 1984；24. 《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship） - 1985；25. 《管理的前沿》（Frontiers of Management） - 1986；26. 《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》（The New Realities） - 1989；27. 《非营利组织的管理：原理与实践》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices） - 1990；28. 《管理未来》（Managing for the Future） - 1992；29. 《生态远景》（The Ecological Vision） - 1993；30. 《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society） - 1993；31. 《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change） - 1995；32. 《德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话》（Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi） -1997；33. 《德鲁克论管理》（Peter Drucker on the Profession of Management） - 1998；34. 《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century ）- 1999；35.《九十年代的管理》－彼得.德鲁克－1999；36. 《德鲁克精华》（The Essential Drucker） - 2001；37. 《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society） - 2002；38. 《功能社会》（A Functioning Society ）- 2002；39. 《德鲁克日志》（The Daily Drucker） - 2004；40. 《卓有成效管理者的实践》（The Effective Executive in Action）-2006点评：德鲁克的书我都买过，看过不到一半，因为实在太多了。《卓有成效的管理者》是印象最深的，还有那句话：伟大的工厂总是很安静，没有激动人心的事情发生。但客观讲，德鲁克在管理实践应用的过度追捧是有问题的，因为他的哲学对实践的指导相对间接，更像是顶层领导者的思维体操。其伟大价值不需多言，但个人总觉得他的思维里带有太多哲学和伦理因素，对信息化时代的管理逻辑大方向没问题，很多细节有一点不兼容。也许迷信德鲁克和中国自身管理文化缺失有关，中国管理学家和学者能像德鲁克这样系统认知企业和体会领导者的人非常少。从一个侧面也印证了，管理学不是聚光灯下的学问，一心想出名的管理学家其实认知往往很肤浅。14、布鲁斯亨德森(Bruce Henderson，1915～1992)：波士顿咨询公司创始人，波士顿矩阵、经验学习曲线、三四规则理论的提出者。“在20世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿顾问公司的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响。”这是布鲁斯,亨德森先生1992年7月20日去世后,《金融时报》对其思想遗产的描述。布鲁斯对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是布鲁斯先生毕生的追求。从他早年开始,布鲁斯就是标新立异,把陈规陋习抛诸身后。作为训练有素的工程师，他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工：“给我一根杠杆和一个支点,我就能撬动地球。”战略观点：布鲁斯改变了人们对战略的看法。布鲁斯的观点源自生物学、经济学、思想体系和军事战略等方面，并首次勾勒出我们今天看到的战略的基本轮廓。他的行为充满反叛，推翻了财务实践中许多表面上神圣不可侵犯的惯例，如填写损益表和资金回报表（他认为后者不仅有误导之嫌，而且还很危险）。布鲁斯80%的策略都可以概括为如下几行文字：竞争性合作是战略的核心。如果你不能成为行业第一或第二，那就请转行或者关门大吉吧。市场份额的价值无限，却容易被低估。企业能否改变自身的市场份额，那主要取决于竞争对手的立场和决心。一般来说，只有在市场还不成熟或迅速发展时，企业才是最容易走在前面，所得到的回报也最大，但还要看前面的企业是不是愚蠢之至甘愿放弃这个有利位置的程度。成本取决于累计产量。累计产量（市场份额）最大，成本自然最低。降低成本的最佳途径就是扩大市场份额。企业的目标不是获取最大利润，而是扩大市场份额。经营之初，赢利可能为负值，随后，会逐渐获得利润。企业应该为顾客创造越来越大的价值（20世纪60年代末期，这个变革性的观念曾让大多数经营者伤透了脑筋），并不断降低成本和价格。经营业绩的惟一可靠保证是市场份额的增长与现金。现金的确比利润更重要，因为利润只是承诺将来会有多少现金（而经常无法实现）。现金管理和重新调拨才是CEO的首要任务。CEO们和股票市场不应为短期财务状况或投资回报而感到困惑。如果美国工业仍然过于关注这些方面，其市场份额定会被日本企业夺走。因为日本企业丝毫不受这些束缚，一心想争得全球市场的头把交椅。差异化竞争是获取高额回报的唯一手段。要努力使自己与众不同，寻找独特的生存空间。否则，随着竞争日趋热化，实际回报将接近零甚至为负值。政客应该远离企业，因为死板的规章制度会对市场机制和财富创造带来意想不到的毁灭性打击。改进企业文化。效仿日本的做法，使劳资双方的关系由对抗走向一致和合作，变工会为公司协会，废除工作制度，缩小公司规模，员工一般控制在500人以内，10～25人为一个团队。布鲁斯总是走在时代的前列，他早就预言到日本企业带来的挑战。但直到他人生的最后十年，美国工业才开始意识到这一点。正如另一位变革者坦言的：“还有很多的工作要做。”点评：亨德森创立的波士顿咨询确实是一家伟大公司，可以感受到背后的工程基因对公司长期的影响，波士顿是非常数据导向和产品市场导向的，相对于麦肯锡更具体一些。不过，波士顿和麦肯锡的时代其实信息化程度是比较低的，现在的中国高科技企业的数据反馈效率更高，数据直接推理出很多决策后，反而战略思想和哲学更加重要。另外美国市场追求市场规模是和垄断结构相关的，中国市场现在看来多层次公司创新竞争更加激烈，中国企业不仅要关注扩大市场规模，还要致力于不断提高自身竞争力，以及关注潜在的创新机遇和挑战，一味追求规模垄断忽视利润是有风险的。15、查尔斯·汉迪(Charles Handy)， 1932年出生于爱尔兰的一个神职家庭，可以说是欧洲最伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“最像管理哲学家”的人，并把他评为仅次于彼得·杜拉克的管理大师。他在英国完成大学教育后先后在东南亚和伦敦的壳牌公司工作，并升任高级管理职务。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得·德鲁克的管理大师。如果说彼得·德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。主要著作《大师论大师：汉迪解读13位管理大师》《思想者：查尔斯汉迪自传》《觉醒的年代》《个人与组织的未来》《工作与生活的未来》《工作与生活的未来》《组织的概念》《经理人制造》《通晓组织》《管理之神》《非理性的年代》《觉醒的年代》《变动的年代》《疯狂世纪》《组织寓言》《空雨衣》《突破常规》《等侍山动》点评：拥有顶级公司管理经验的汉迪在欧洲管理学界的地位有目共睹，值得关注的就是其对管理思想的研究，这与中国企业家最迫切需要的内容非常接近，但是中国的管理专家往往乐意用简单的词汇做问题简化，而不是解决问题。看汉迪解读13位管理大师，突然觉得我们团队做的这个研究很有价值。16、查尔斯巴贝奇(Charles Babbage,1792—1871)；科学管理的先驱者巴贝奇出生于一个富有的银行家的家庭，曾就读于剑桥大学三一学院。他设计出世界上第一台计算机。他于1823年设计出来的小型差数——世界上第1台计算机虽然没有制成，但其基本原理于92年后被应用于巴勒式会计计算机。他还利用计数机来计算工人的工作数量、原材料的利用程度等。他把这叫做“管理的机械原则”。他制定了一种“观察制造业的方法”。这种方法同后来别人提出的“作业研究的科学的、系统的方法”非常相似。观察者用这种方法进行观察时利用一种印好的标准提问表。表中包括的项目有：生产所用的材料，正常的耗费、费用、工具、价格，最终市场，工人、工资、需要的技术，工作周期的长度等。他进一步发展了亚当斯密关于劳动分工的利益的思想，分析了分工能提高劳动生产率的原因。他指出，这些原因是：其一，节省了学习所需要的时间。生产中包含的工序愈多，则所需要的学习时间愈长。例如一个工人无需从事全部工序而只做其中少数工序或一道工序，就只需要少量的学习时间。其二，节省了学习中所耗费的材料。因为在学习中都要耗费一定的材料。实行劳动分工后，需要学习的内容减少了，所耗费的材料也相应地减少。其三，节省了从一道工序转变到另一道工序的耗费的时间。而且，由于分工后经常作某一项作业，肌肉得到了锻炼，就更不易疲劳。其四，节省了改变工具所耗费的时间。在许多手艺中，工具常常是很精细的，需要作精密的调节。调节这些工具所占的时间相当多，分工后就可以大大节省这些时间。其五，由于经常重复同一操作，技术熟练，工作速度可以加快。其六，分工后注意力集中于比较单纯的作业，能改进工具和机器，设计出更精致合用的工具和机器，从而提高劳动生产率。巴贝奇还指出，脑力劳动也同体力劳动一样地可以进行分工。他指出，法国桥梁和道路学校校长普隆尼把他的工作人员分成技术性、半技术性、非技术性3类，把复杂的工作交给有高度能力的数学家去做，把简单的工作交给只能从事加减运算的人去做，从而大大提高了整个工作的效率。他进行了有关工作时间问题的研究。在这项研究中，他征得同意后引用了法国库伦布的观察材料。这是在管理问题上国际合作的最早范例。在劳资关系方面，他强调劳资协作，强调工人要认识到工厂制度对他们有利的方面。这也同泰罗在几十年后发表的论点很相似。他还探讨了能使投资效率更高的大工厂的优越性，以及这些工厂对原料来源的恰当位置；工艺过程和制造成本的分析（如在制针业中）；在同一领域中各个企业的比较研究。主要著作有：《各种人寿保险机构的比较观点》）等。《各种人寿保险机构的比较观点》、《关于科学在英国的衰落及其某些原因的思考》、《对数表样本》、《论机器和制造业的经济》、《有关征税原则的思考、关于财产税及其免除》、《一个哲学家生涯的片段》。《机器在数学表计算中的应用》、《论用符号表示机器动作的方法》、《关于调节机器的应用一般原则的论文》。点评：对这位管理学家感受最深的就是其对超大型工厂的推崇，这确实也是欧美企业仅百年的发展趋势。他提出的对工厂原料来源的恰当位置让我想起了日本工厂管理的5S法则，看起来事无巨细，实则是科学管理的基础。而他设计出来的小型计算机虽然没有商业化应用，但看起来确实对于启发后来的计算机、互联网文明具有重要奠基作用。17、大前研一（Ohmae Kenichi）（1943年－）。日本著名管理学家、经济评论家。出生于北九州市若松区。平成维新后非营利法人一新塾的创立者，国际著名企业策略家及经济评论家。日本早稻田大学应用化学系毕业，东京工业大学核工硕士、麻省理工学院核工博士。1970年至1972年，任职日立制作所核能开发部工程师。1972年始，任职于麦肯锡顾问公司，1979年升任为该公司日本分公司总经理，1981年担任该公司董事，1995年离职。其后曾先后担任斯坦福大学客座教授、大前协会董事、创业家学校创办人。日本许多非常著名的公司，通常在制定竞争战略时会寻求他的帮助，而他的建议也同样深受到了美国和欧洲跨国公司的欢迎。大前研一在许多行业领域为企业提供了服务。电子设备，办公室设备，摄影设备，机械设备，食品，橡胶，以及化工产品。他能够提出创新性的战略，并提出相应的组织观念去实现这些战略。主要著作除了著名的《战略家的思想》、《没有国界的世界》外，大前研一著作中有名气的，最起码在西方还有《日本商业：障碍和机会》(Japan Business：Obstacles and Opportunities)，《三位一体的力量：环球竞争将要到来的形态》(Triad Power：The Coming Shape Of Global Competition)，《超越国界》(Beyond National Borders)，《民族国家的尽头》(The End Of the Nation State)，《看不见的新大陆》(The Invisible Continent——Four strategic imperatives of the new economy)等。笔记：大前研一对于中国企业家的影响不需多言，其作品带有明显东方思辨，以及宏观和微观结合的特质。很多是畅销书，值得一读。大前研一给我的启发是：东方管理学研究要根植于东方社会与西方的差异性，以及国民性特点，充分运用东方哲学和西方科学方法的结合。18、大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一，1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）点评：丰田生产方式曾经是制造业的神性理论，目前中国制造业应该说受日本影响很深，这里有必要感谢大野耐一从实践到理论的伟大创造。十几年前，我们对日本人的很多看法都包括其细致、专业和一丝不苟，现在看来和大野耐一这样来自实践的管理学家有很大关系。而丰田生产方式放在今天看中国制造的底盘，同样具有现实意义，最近一批造车新势力其实没有真正解决的还是生产的科学性问题，这一课应该绕不过去。中国人的松散应该和民族性没有直接关系，或许是因为工业化、专业化程度不够吧。19、戴维尤里奇(Dave Ulrich,1953—)是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师，在美国《商业周刊》举行的调查当中，他是最受欢迎的管理大师，排在约翰科特、彼得杜拉克等人之前，他被誉为人力资源管理的开拓者，1997年获得国际人事管理协会颁发的“Warner w.Stockberger成就奖”，1998年获得人力资源管理协会颁发的专业知识领导力终身成就卓越奖、国际企业协会和招聘就业管理协会颁发的“终身成就奖”。2001年被美国《商业周刊》评为管理教育家的第一名。管理思想“人力资源”前身被叫做“人事管理”，其传统职能就是为员工支付薪资福利、招聘和解聘人员。全球化趋势给企业带来新的挑战，企业要在竞争中占有一席之地，不仅要不断提高自己的制造能力，同时还得兼顾质量、顾客、营销和品牌等多个方面，这就需要企业必须建立一个和谐的团队，一个高效的组织。人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。现今时代，人力资源变得越来越重要。对于企业来说，竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略和技术，却不能模仿企业中的人。尤里奇认为，HR人员的素质可以影响19%可控的企业绩效。他的研究结果显示，“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。”显然，提高HR人员的素质，已经成为提高企业绩效的一个捷径。尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上。也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。实践证明，尤里奇的主张切中了企业发展的要害。目前，已经有超过半数《财富》500强企业请他做过咨询和指导。尤里奇曾为《人力资源管理》杂志做过10年主编，并供职于四个其他专业期刊的编辑委员会。尤里奇已发表论文100多篇，著作十余本，其中，《人力资源冠军》(首次提出“人力资源”概念)、《人力资源管理的未来》、《基于结果的领导》和《无边界组织：打破组织结构链》等成为最畅销的管理著作。是畅销书《人力资源最佳实务》《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》。笔记：过去曾经作过人力资源战略工作，不得不承认，人事管理到人力管理是一个本质的飞跃。而背后就是这些伟大管理学家奠定的理论基础。几年前我曾参与翻译过《人力资源成为战略性业务伙伴》，讲述的内容是一致的。核心观点就是人力资源可以辅助战略决策，并且支撑战略落地。其实华为的任正非管理公司的主要抓手也是人力资源，华为通过《人力资源纲要2.0》推动公司变革，可见其把人的管理放在很高的位置上。20、道格拉斯麦格雷戈(Douglas MMc Gregor，1906～1964) 美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论管理大师。道格拉斯麦格雷戈是人际关系学派最具有影响力的思想家之一。他的学生评价他说：“麦格雷戈有一种天赋，他能理解那些真正打动实际工作者的东西。”麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，其主要内容是：麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等，使工人能够保证生产水平。其主要内容是：1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。工作对他们而言是一种负担，工作毫无享受可言。只要是有机会，他们就尽可能地偷懒，逃避工作；2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。他们缺乏自信心，把个人的安全看得很重要。3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。必须用强迫、指挥、控制并用处罚威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标。4．大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响，而且容易安于现状。5．大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。6．人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。X理论假设人对于工作的基本评价是负面的，即从本质上来说，人都是不喜欢工作的，并且一有可能就逃避工作；一般人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。基于上述假设，X理论得出这样一个结论，管理人员的职责和相应的管理方式是：1．管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。2．管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。3．强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。4．应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。由此可见，此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的基础上。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，他指出，在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”（生理需要、安全需要）了。对大多数人都必须实施强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。管理人员以这些假设为指导，在完成其任务时有各种可能性。在一个极端，管理人员是“严厉的”，指挥人们行为的方法包括强迫和胁迫，严密监督。在另一个极端，管理人员可能是“温和的”，指挥人们行为的方法包括宽容，以求相安无事。“严厉的”做法存在着一些困难，压力引起反抗，员工会有敌对情绪。“温和的”做法也有困难，它常常导致放弃管理。管理者为了相安无事，最终导致对业绩的漠不关心。一种流行的做法是“坚定而公正”，这是一个兼软硬两种态度之长的企图。正如老罗斯福的“言语温和，但手中拿着大棒”。麦格雷戈提出的就是后面的这种萝卜加大棒式的管理方法。这时管理人员的职责和相应的管理方式是：管理者的角色是家长，是指挥，是督导。管理人员主要是要应用组织赋予的职权，发号施令，使对方服从，要求员工服从并适应工作和组织要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重；管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等，让员工服从，违反这些规定的人，就使用惩罚；应用金钱报酬来收买员工的效力和服从。由此可见，此种管理方式是一方面靠金钱的收买与刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。胡萝卜加大棒的激励理论在一定的环境中能够合理发挥作用。管理人员可以提供或不提供用以满足人的生理需要以及安全需要的各种条件。这种管理方式或者给员工一定的好处来诱惑他们，或者靠制定严格的制度来惩罚限制他们，但无论哪种都是从外部来刺激员工，提高他们的工作热情。尽管各种激励的研究和理论已居显要地位，但奖励和惩罚仍然是一种有力的激励因素。通常使用工资或者奖金的形式给员工发钱。但是如果是不顾工作业绩，通过一定时期的工作，每个人都能够得到一根胡萝卜的话，例如，按年资提薪和升职，定期论功加薪，或者是高级管理人员的奖金也不依据他们的业绩标准，这样是起不到激励的目的的。然而，麦格雷戈认为，人们经常过分地将它们认为是能够激励职员的惟一的力量。实际上还有很多其他的因素。恐吓形式的大棒在过去还能起到一定的作用，如员工害怕失去工作、失去收入、扣发奖金，降级或者是其他的惩罚。然而，在现在的社会中，这种管理方式是很难起到应有的效果的。而且这样的管理很容易导致员工的报复性行为。当人一旦已经达到了相当的生活水平而主要由较高级需要来激励时，管理人员不能给他提供自尊、同伴对他的尊重或满足其自我实现的需要，他们只能创造出一些条件来鼓励他让他便于为自己寻求这些满足，也可以用不提供这些条件来使他不能得到满足。根据马斯洛的需求层次理论，人有5种需求，分别为：生理需求、安全需求、社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求。现代社会人们的生活水平普遍提高，人们的最基本的生理和安全的需求都得到了相当的满足。麦格雷戈的X理论的那种萝卜加大棒式的管理理论针对较低层次的生理和安全的需要有效，而对于社交、尊重和自我实现这三种较高层次的需要无法给予满足。但是，由于使得职工的较低需要得到了满足，管理人员就使得自己再也不能应用传统所讲的各种方法作为激励因素。要想真正有效地管理，人性的基本假设就要变化。如果人性的基本假设不变，即使有的时候采用了分权式的目标管理、民主协商的管理方式等新的管理策略，那也只是新瓶装旧酒，虽然表面上像是新的一样，实质上说来也是起不到作用的。然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想政策所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的基础上。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，他为“X理论通行在美国工商界，并实实在在地影响了管理战略”而感到悲哀。Y理论精要：实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不良后果，日益使人怀疑Ｘ理论是建立在错误的因果概念的基础上的。因此，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。与X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出了Y理论。麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关于Y理论。Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。其主要内容是：1．一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。2．外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。3．人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。4．一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。5．大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。根据以上假设，相应的管理措施为：1．管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。2．激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。3．在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。　X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动态的观点来看人，但这一理论也有很大的局限性。有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人的特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。但是，麦格雷戈只看到了问题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常有的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以，Y理论也并不是普遍适用的。以往的绩效评价方法，都是上级对下级进行评价，事实上，绝大多数这类方案倾向于把人看成是装配线上等待检验的一件产品。有少数公司（例如通用公司、安瑟化学公司等）在试行一些新办法，其中包括由个人自己确定目标，每半年或一年对实绩作出自我评价。在这种评价中上级在这个过程中当然起着重要的作用，但是却给了下属很大的自主权。对于许多管理人员来说，这种角色比起通常迫使他们担任的“裁制者”或“检验者”角色更适宜得多。只有那些对人的能力有信心并且自身也致力于组织目标，而不是致力于保持个人权力的管理人员，才能够掌握Y理论的含义。主要代表著作1954《管理的哲学》1960《企业的人性方面》1961《经理人员在技术爆炸时期的责任》笔记：对麦格雷戈的了解比较少，但感觉其理论还是很通俗且专业的。X理论和Y理论的阐述很有意思，但是和华为提倡的“灰度”异曲同工。这也和前言的观点异曲同工，西方的管理学单纯看一个学派是有一些教条的，但其中的方法论非常实际，而从整个管理学进化的角度看每一个流派的反对者和修订者，其中的辩证全貌可能更清楚一些。最后疏通同归，在实践推动中慢慢走向共同的“灰度”。周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球化公司提供战略咨询服务，专注于研究战略管理”复杂性科学“领域。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”，聚焦商业实战和原创商业理论研究，常年在全球30多个主要国家和地区做全球化调研，对华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世等有深入研究。

疫情的到来，使西班牙的公共医疗体系几乎达到了临界点。很多患新冠肺炎的病人由于没有床位就躺在医院的走廊里，几乎已经排满了整个过道的边缘。“看到这些画面，有想过要回国吗？”“没有。”“自己跟当地人接触比较频繁，在家隔离时间也没有达到14天，很可能也有问题，不敢回去给祖国添麻烦。”“很多华人已把西班牙当成第二故乡。当看到当地警察和工作人员没有防护措施时，还会有华人给他们送物资。因为我们认为，他们是在保护我们。”马德里真正的“春天”很快就会到来。这是邢新的愿望，也是所有人的愿望。西班牙马德里与中国有6个小时时差，现在那里本该也是“春天”。据西班牙卫生部4月11日最新通报，西班牙累计确诊新冠肺炎病例161852例。这一数据已超越意大利，成为仅次于美国的全球确诊病例第二高，欧洲第一高的国家。看着不断刷新的确诊数字，中国留学生邢新（化名）言语中透露出一丝担忧。疫情的到来，使西班牙的公共医疗体系几乎达到了临界点。“毕业证已经到学校了，还没拿到手。”邢新称，准备之后回国发展。2017年她顺利通过了管理学博士学位答辩，而西班牙的毕业证最长要耗时2到3年才会发放。今年已是邢新在西班牙生活的第10个年头，对她来说，这里早已是第二故乡。“封城、封国，停课一延再延”邢新回忆称，1月份国内疫情较为严重时，自己从西班牙买口罩，找游客带回给国内需要的人。2月份时，疫情仍然没有在西班牙引起重视，口罩仍然不是稀缺物资。而其实在当地时间1月31日晚，西班牙卫生部已发布公告称，位于该国加那利群岛的戈梅拉岛确诊了一例新型冠状病毒感染病例。这也是西班牙首例新冠肺炎确诊病例。邢新说，疫情在欧洲开始出现苗头时，出于谨慎的态度，西班牙的华人、以及华人超市的员工都开始渐渐戴上口罩。但彼时卫生部出台的文件称，只有生病的人才需要戴口罩，普通民众不需要佩戴。“那时，西班牙核酸检测的人数不多，我们也不知道谁是病人。所以为了自我保护，在这边生活的留学生和华人华侨，乘坐交通工具时尽量会佩戴口罩。即便由于中西方思维方式不同，时常会受到当地人的注视和议论。”邢新称。到了3月初时，疫情蔓延变得越来越糟。邢新清楚地记得，3月9日那天是周一。当晚大概8点左右，西班牙政府宣布从3月11日（周三）停课。“从周二开始，我们就已经尽量不出门，避免乘坐交通工具，不去人流密集的地方”。也正是在3月9日那天开始，西班牙新冠肺炎确诊病例开始以每日400、622、582例的速度增长。3月13日，单日确诊病例达到3000人。3月11日，邢新在马德里24小时营业的家乐福购物时看到，肉制品、卫生纸、酒精已经被抢售一空。“一开始只说停课两个星期，3月26日恢复上课。后来开始停工，马德里‘封城’,再后来就‘封国’了。”邢新说，恢复上课的日期先是从3月26日延至4月14日，现在又延至4月底，但她仍不清楚未来是否还会继续延期。而就在那段时间，药店的口罩也买不到了，邢新意识到了问题的严重性，“我开始让国内的朋友往这边寄口罩”。邢新告诉记者，“很多华人已把西班牙当成第二故乡。当看到当地警察和工作人员没有防护措施时，还会有华人给他们送物资。因为我们认为，他们是在保护我们。”但邢新说，至今马德里街上的警察和行人里，仍然有很多人不佩戴口罩，即便是戴也有人把鼻子露在外面。这其中有缺乏警觉意识的人，当然也包括买不到口罩的人。“缺缺缺，医疗系统濒临奔溃”疫情的到来，使西班牙的公共医疗体系几乎达到了临界点，重症监护室病床和医疗设备都出现短缺。▲西班牙马德里郊外Getafe一家医院的急▲患者直接躺在医院走廊的两边 图片来源当地时间3月24日，据CNN报道，马德里市葬礼服务机构的工作人员停止接收新冠肺炎受害者的尸体，那里的工人已没有足够的防护物资。而当地的医生也只能绝望地使用垃圾袋做防护服。CNN的一段视频中显示，很多患新冠肺炎的病人由于没有床位就躺在医院的走廊里，几乎已经排满了整个过道的边缘。而在视频中，还能听到患者在不停地咳嗽……这一报道发出的时间，正处于3月末西班牙疫情暴发的高峰时期。邢新说，一开始由于存放尸体和棺木的地方不够，马德里政府先是征用了一个溜冰场，后来一个临时改造的烂尾工程也被征用。“这两个地方都离市区很近，而现在第三个要被征用的溜冰场就要远上很多，因为附近已经没有特别适合再用来存放棺木的地方了”。“速度太快，根本来不及火化。”邢新无奈地说，通过当地媒体报道了解到，马德里现在大概十几到二十分钟就有一场告别会，巴塞罗那大概10分钟一场。火葬场已经超负荷运转。巴塞罗那现在是直接征用停车场用于存放尸体。”“暂不回国，不给祖国添麻烦”身边的朋友还好吗？邢新表示，“我身边华人朋友感染的概率很低，有一些感染但轻症的，医院会开药让他回家隔离。”当记者问到“看到这些画面，有想过要回国吗”，邢新却坚定地说，“没有”。3月初刚停课时，国际航班还没有被限制，当时邢新身边，已经有一大批同学选择了回国。但她表示，“正如大家所看到的，从英国、西班牙等国家输入中国的确诊病例很多，这包括已经有轻微症状出现，还有出于恐惧心理选择回国在飞机上被感染的人。”“当时我和我朋友们想着，自己跟当地人接触比较频繁，在家隔离时间也没有达到14天，自己很可能也有问题，所以就不敢回去给祖国添麻烦。”邢新同时坦言，回国途中也可能遇到处于潜伏期的人，担心因在飞机呆得时间太久而被传染，这也是一个重要考量。“自己在西班牙家中进行隔离也是很安全的。还是想确保自己安全之后，再回国”。邢新说，今年的马德里一直没有下雪，但在3月底疫情正在暴发的阶段，下了一场特别大的雪。“天气真的太反常了”。她期待着，马德里真正的“春天”很快就会到来。这是邢新的愿望，也是所有人的愿望。记者 赵璐

7月23日，一张“电子邮件”截图引起骚动！由华为创始人任正非签发的一份总裁办电子邮件称，将对八名2019届顶尖学生实行年薪制管理，这八名员工均为博士学历，最高两名员工的年薪为182万-201万元；两名员工的年薪为140.5万-156.5万元；最后还有四名员工的年薪为89.6万-100.8万元。相较其他企业，华为的待遇令人向往。018位高薪应届生：博士学历 名校毕业华为引进的八名高材生均为博士学历、名校毕业、前沿学科，可谓是人才收割机。此次招收的8位应届生，都是怎样的人呢？简单展示一下：钟钊：中国科学院自动化研究所博士秦通：香港科技大学机器人研究所博士李屹：北京大学数学科学学院博士管高扬：浙江大学竺可桢学院博士贾许亚：清华大学，本科直博，计算机科学与技术系王承珂：北京大学博士，电子信息科学类专业林晗：博士，中国科学技术大学，计算机科学与技术学院何睿：中科院博士，数学与系统科学研究院计算数学所，计算数学专业没错，清一色的名校博士。刚刚迈出象牙塔，年薪便顶上很多人10年的收入。02你还相信读书不重要吗？如果你认为华为给应届博士开出201万年薪只是华为的特殊情况，那我们再来看看其他博士的待遇。你看，不用多说，博士们的收入，确实高人一等。所以，读书还真是门赚钱的生意。很多人说这是一种唯学历论。高学历的人，是应试教育下的产物，只会学习而已，不代表拥有更高的能力。我只能说这种说法太片面了。著名社会学家郑也夫，说过一个观点：应试教育看似缺点很多，但是它有一个显著的功能：选拔竞争中的优胜者。你仔细想想就明白，那些能考取名校，读完博士的人，都是什么人？且不说智商这事儿，十几年苦读，如果没有定力，没有耐心，没有专研精神，断然是不可能走这么远的。而这些素养，难道不就是企业需要的吗？你看，应试教育就是过滤器，自动将人进行分流。最后能留下的极少数人，才是庞大分母之上的闪亮分子。他们获得嘉奖，难道不是理所应当的吗？也许从创业成功者的角度来说，更有说服力。下图这些大佬们，个个都出自名牌大学。也许是自身因素，也许是圈层影响。但是不可否认，能坐在那里的人，哪个不是因为书读得好？不说这些大人物，我看过一份报告，调查了500位上市公司管理人员，发现84%的高管都拥有高学历，48%出身于985名校。所以，读书仍然是这个年代最能穿透阶层的利器。即便你想平凡一点，你也要明白，学历和收入有着多强的关联。报告中，把大专以上文化程度，和高中文化程度的收入，做了一个对比，两者竟然有2.5倍的差距。所以，学历代表收入，读书决定生活层次。这么一看，你还会说读书不重要吗？03在职博士越来越抢手DBA才刚刚进入国内没几年，目前已经越来越流行，越来越抢手。那么在职博士学位在未来的发展趋势如何呢？职博士的报名和学习在未来发展趋势大体上是三种，就是是难度增大，费用增加，人数增多。那么管理学在职博士的工作远景是怎样的呢？① 商业性质企业需要在职博士学位商业性企业规模纷歧，对管理类人才的需求也各有不同。大型企业比较注重管理人员的大局观和协调性，中小型企业比较注重办理人员才干的全面性。管理学类各个专业的结业生都可以依据本专业的特征，在商业性企业中找到自己的方位。比方工商管理专业的对应方位是中层办理部门，人力资源管理专业的对应方位是HR部门，会计学专业的对应方位是金融结算部门，公共管理专业的对应方位是助理、秘书，工程管理专业的对应方位是相应的规划部门。② 效劳性质企业需要在职博士学位对人力资源管理、工程管理、旅行管理专业的结业生而言，效劳性质企业也是一个较好的去向。这些专业以人为本，注重综合才能。人才效劳中心、训练组织都是人力资源管理专业相对口的效劳性质企业，星级酒店是旅行管理专业相对口的效劳性质企业，工程监理公司则是工程办理专业相对口的效劳性质企业。这类效劳性质的企业一般比较注重个人的对外外交水平。总的来说呢，在职人员成功获得国内高校读博的难度很大，更需要本身具备非常好的英文功底、知识储备。其实择校这件事还是因人而异，关注的重点也无非是学校的位置、名气还有费用等等，还有如果去目标国进行投资或移民，那么选择留学目标国的DBA或PhD就是一条很好的路径。但如果没有这方面对的打算，或者将来还是希望在国内发展且还是在职的企业家们，那么最重要的就是要上课时间灵活，又有较高的学术水平，一些中外合办的项目就是很好的选择。免联考工商管理博士（国际DBA）顾名思义就是不需要进行全国性联考就可以就读的，项目旨在培养已具备硕士学位或者同等学历以上的高级管理人才，经过博士学位的工商管理专业的课程考试和论文答辩，成绩合格，达到规定的学术水平而被授予工商管理博士学位，体现了工商管理的最高学术水平。优质DBA院校推荐：波兰热舒夫信息技术与管理大学 秋季班现火热招生，速来报名吧！感谢阅读，欢迎关注【徐说MBA】，谢谢

【编辑/郝佳 统筹/刘姝蓉】山东省济南市委网站“市委常委会”栏目更新显示，郑德雁已任济南市政府党组副书记。据公开简历显示，他此前担任济南市委常委，提名为济南市副市长人选。大白新闻注意到，生于1969年的郑德雁是一名“学霸”，17岁考上兰州大学数学系，20岁即顺利毕业。参加工作后，他还在青岛海洋大学获管理学硕士学位，在中国海洋大学获农学博士学位。梳理其履历可发现，郑德雁曾先后在山东省四市担任要职，拥有丰富的城市治理经验。郑德雁 资料图（图片来源：青岛政情）“数学学霸”、“农学博士”厅官中国共产党新闻网9日消息，近日，山东省济南市委网站“市委常委会”栏目更新，显示郑德雁已任济南市政府党组副书记。据公开简历显示，他此前担任济南市委常委，提名为济南市副市长（列副市长第一位）人选。郑德雁，男，汉族，1969年9月出生，山东五莲人，1989年6月参加工作，1988年5月入党，在职研究生，农学博士。大白新闻注意到，这位“准70后”厅级干部还是一名“学霸”。1986年，17岁的他考上兰州大学数学系，20岁就已毕业。也就是说，他提前一年就念完了大学课程。毕业后，郑德雁曾长期在青岛任职，在青岛市黄岛区水产局、青岛开发区水产总公司、青岛保税区管委会等处担任过职务。这期间，他在青岛海洋大学企业管理系研究生班进修，获管理学硕士学位；2003年至2006年，在中国海洋大学生命科学与技术学部渔业资源专业学习，拿到农学博士学位。2006年至2015年，其历任即墨市委常委、副市长、副书记、市长，2015年改任青岛市北区区长、区委书记，2018年11月外调临沂担任市委副书记。7月16日，山东省委组织部发布省管干部任前公示，对郑德雁等5名同志进行任前公示。其中写到，郑德雁拟任设区市正厅级领导职务。城市治理的一把好手在郑德雁主政青岛市北区期间，提出了要打造宜居幸福创新型国际城市核心区。其中，努力把国际邮轮港打造成为市北发展的强引擎、对外开放的新窗口，成为市北区未来发展的战略支撑。同时，郑德雁以提升居民群众的幸福感和满意度为出发点，创新性提出“城市生长力”城市治理品牌，已经在城市治理领域走在全国前列。他还在2017年接受专访时提出，要给城区“抠”出块地，给产业挪地方。他说：“要打造主城区的核心区，一定要成为产业的核心区。这个产业不能是一般的产业，我们定位为智慧密集型产业，其中有两个层面的含义，一个是智力密集型,再一个是知识密集型。”在临沂任市委副书记期间，郑德雁提出创建金融服务乡村振兴改革创新实验区，有利于金融资本、科技、人才等要素集聚，有利于农村各类资产资源的盘活利用，有利于打通城乡融合发展的资本渠道。今年5月30日，郑德雁就推动临沂物流科技产业发展与法国专家一行、中国物流科技产业专家等进行会谈。他诚挚邀请在座专家学者把国际先进理念、先进经验、先进模式带给临沂，对为推动临沂物流产业高质量发展提供更科学、专业、高效的智力支撑。前任是一位“码农博士”大白新闻发现，在郑德雁之前担任济南市委常委、市政府党组副书记一职的是徐群，他已于一个多月前辞职。值得一提的是，徐群也是一位高材生。徐群出生于1970年4月，在职研究生学历，管理学博士、高级工程师。从山东大学计算机专业毕业后，他先在省科学院工作过两年，后进入一个国资背景的软件企业，用6年时间从员工一直做到总经理。2000年，徐群来到济南高新技术产业开发区，任齐鲁软件园发展中心主任。5年后，即2005年，升任济南高新技术产业开发区管理委员会副主任、党工委委员，并自2007年开始兼任国家信息通信国际创新园管委会常务副主任。据当地媒体介绍，长期浸泡在IT行业的徐群不爱对外提及自己的官职，却常说“其实我是一个码农”。6月13日，中国共产党济南市委员会网站“市委常委会”栏目更新，徐群的简历被撤下，表明其已不再担任济南市委常委职务。此次郑德雁履新，也填补了一个多月前徐群辞职后留下的职位空缺。【资料来源：人民网、大众网、青岛政情、临沂日报等】

前言：整理管理学家的过程，收获很大。我们发现每一位知名管理学家理论的背后往往伴有一名修订者，还有一名反对者，总体看，西方管理学是一个不断积累演进的系统，有时候不是管理学教条，而是我们应用的教条。统计来看：中国对世界管理学基础理论贡献很低，100位世界管理大师的国籍，其中美国人67位，欧洲人21位，亚洲人3位来自日本，1位来自印度。源自哈佛大学的13位，麻省理工7位，斯坦福6位，密歇根5位，剑桥3位，耶鲁2位，哥伦比亚2位，还有来自很多西方名校但没有中国。也就是说，核心管理学家来自美国，来自美国大学。这些都是原创理论大师，他们的理论其实早已融入了中国先进公司的血液。所以，管理学是“美式咖啡”。这个分享借鉴了前人梳理的成果，如不严谨或错误请订阅号留言反馈，谢谢。(排名以姓氏字母不分先后）1、阿尔伯特班杜拉(Albert Banra，1925—)，是美国当代著名心理学家。班杜拉对心理学的最大贡献就是提出了社会学习理论与行为矫正技术。他是新行为主义的主要代表人物之一，社会学习理论的创始人，认知理论之父。美国当代著名心理学家，现任斯坦福大学心理学系约丹讲座教授。他是新行为主义的主要代表人物之一，社会学习理论的创始人。他所提出的社会学习理论是在与传统行为主义的继承与批判的历史关系中逐步形成的，并在认知心理学和人本主义心理学——几乎平分心理学天下的领域独树一帜，影响波及实验心理学、社会心理学、临床心理治疗以及教育、管理、大众传播等社会生活领域。他认为来源于直接经验的一切学习现象实际上都可以依赖观察学习而发生，其中替代性强化是影响学习的一个重要因素。有人称他为社会学习理论的奠基者，社会学习理论的集大成者或社会学习理论的巨匠。主要论著:《通过榜样实践进行行为矫正》(1965)《认知过程的社会学习理论》(1972)《榜样理论：传统、趋势和争端》(1972)《行为变化的社会学习理论》(1976)《自我效能：一种行为变化的综合理论》(1977)《人类事物中的自我效能机制》(1982)点评：心理学在中国商业领域是被广泛忽略的基础科学，由于中国人的思维特点喜欢揣摩个体的心理变化，并且自我情感和认知都很丰富，所以对于以观察和统计为核心的心理学认知较浅。但对于组织而言，心理学洞察比主观认知更有价值，也是现代人力资源的基础。2、阿里德赫斯（Arie de Geus）：长寿公司模式的创造者，“学习型组织”概念的重要创始人，是当代管理大师之一。阿里德赫斯以其在"学习型组织"概念发展中扮演的角色最为闻名。他还写了关于组织的一系列著作，从整体的角度论述了公司及其环境。作为一位在事业末期才进入学术界的职业经理，他将极具高度的理论同实用主义结合在一起。他认为未来公司唯一可持续的优势可能就是其学习能力，这一论述成为20世纪90年代的商业咒语。他关于组织的诸多论著，系统地论述了组织是有机体、组织学习是管理的核心等现代管理思想。其中最有影响力的论著主要有《计划即学习》（1988）、《公司是什么》（1995）、《长寿公司》（1997）等。1997年，《商业周刊》将《长寿公司》一书评选为当年10本商业类最佳图书之一。点评：学习能力是企业核心竞争力之一，目前在中国企业家中已经有了广泛共识。但是如何建立组织的学习能力是广泛被忽略的，很多企业家喜欢买一大堆书发下去，这非常初级。需要澄清的是，学习型组织是一套成熟的方法论，也是一把手推动的战略工程。个人比较推崇在人力资源部设立首席学习官，通过多种方式定期为不同层级的管理者和员工提供学习内容，并推动知识管理系统沉淀。3、埃尔伍德斯潘塞伯法（Elwood Spencer Buffa）:管理科学学派的代表人物之一。埃尔伍德斯潘赛伯法是曾任教于美国加利福尼亚大学管理研究院，哈佛大学工商管理学院，出版的著作很多，是西方管理科学学派的代表人物之一。代表作是《现代生产管理》（1975）。《生产管理基础》是伯法根据《现代生产管理》改写的，简明易懂，曾被《哈佛商业评论》推荐为经理必读书目。在这本书里可以看到大量的图表和数学公式，正是这些科学的计量方法，使得管理问题的研究由定性走向定量。伯法认为，在一定生产系统的成功管理依赖于以下因素：计划、关于实际情况的信息系统、管理者对需求、库存状况、进度、质量水平、产品和设备革新等方面的变化所做出的决定。伯法认为，生产系统中所产生的问题要求两种主要类型的决策，一种是长期决策，它关系到生产系统的设计，例如产品的选择和设计、设备和生产过程的选择、加工对象的生产设计、作业设计、生产系统的地址选择、设备平面布置等；另一种是短期决策，它关系到生产系统的运行和控制，例如库存和生产控制、生产系统的维修和可靠性、质量控制、劳动控制、成本控制等。伯法认为，系统分为开放系统和封闭系统两类。开放系统的特点在于输出对输入做出反响，但输出却并不影响输入。封闭系统即反馈系统，是受它自己过去行为的影响。一个反馈系统有一个封闭的回路结构，它使系统的过去行动的结果回过来控制未来的行动。管理人员把系统概念应用于工作的最大好处是加深了对其所管理系统的理解。从本质上来说，管理科学中用到的关于生产和营运管理中的各种分析方法是在遵循科学方法的基础上利用各种模型。分析方法中必须确定衡量效率的尺度，建立一套标准来衡量生产行动中各种可供选择方案的效率。这些方面的衡量尺度可以包含利润、贡献、总成本、增量成本、机器停工时间、机器利用率、劳动成本、劳动力利用率、产品单位数量和流程时间等。在伯法的时代，企业间的竞争日益加剧，对管理也提出了更高的要求。依赖于管理者的主观分析和经验判断的定性管理，不再能满足企业管理工作的需要，而更加标准化的定量管理技术，越来越被管理学界所重视。计算机的飞速发展，为定量化管理创造了条件。如何通过量化的数学模型，利用计算机的信息处理能力来加强对企业的管理，减少管理者由于自身局限性而难以避免的失误，提高管理者在计划、控制、决策方面的效率，成为管理学亟待探索并亟待解决的问题。顺应这种趋势，伯法在1961年出版了《现代生产管理》。这本书出版了八版，受到社会上的高度评价，影响了此后管理学在生产和作业领域的研究方向，并有大量教科书引用了该书的核心内容。1963年，他又出版了《操作管理：问题与模型》。该书出版了三版，强调研究领域的分析技巧。1975年，伯法出版了《生产管理基础》，全面论述了管理科学的核心思想，主张用数学控制、程序化系统方法来解决管理学科的主观性，实现管理的科学化。《哈佛商业评论》曾把这部书推荐为经理必读书目。1977年，伯法与得克萨斯大学的吉米戴尔合写了有关管理科学方法论的《管理科学ㄍ运筹学：建模和解决方案》。伯法的这些著作，都采用了科学的计量方法，使得管理问题的研究由定性化转向定量化。由此，开拓了管理学的又一个广阔的研究领域，管理科学学派(数量学派)因此成为管理学中不可忽视的一个重要分支。伯法认为，运用数理方法的关键，不在算法，而在建模。也就是说，不是要让经理一头扎进数字堆，更不是让经理都变成方程高手，而是要让经理恰当把握数量之间的关系，具备系统眼光。于是，伯法试图以数量方法来走出管理学的迷宫。1981年，他决定用更宽泛的结构撰写一本全新的管理学基础书籍，但这次撰写的《操作管理：生产系统管理》却没有得到学界的认可。伯法还曾试图对工商业进行基础性论述，曾经与普莱切尔(Barbara Pletcher)在1980年合写了《了解商业的今天》，但此书也未能获得成功。经过这些尝试，伯法最后走向了战略研究。1984年，他满怀激情撰写了《迎接竞争的挑战：美国公司生产的战略》。在伯法眼里，那些走向全球竞争的美国公司，只是试图一味追求更大更快，而忽视了创造价值的基本原则；总经理们更多地关心并购公司，扩充自己的职位权力，而忽视了生产和质量上的成本问题，结果被日本、西德以及其他国家的公司超越。1986年，伯法与博格(MarcBogue)合作撰写了《公司战略分析》，这是他把生产管理研究的数量方法运用到战略领域的代表作。点评：伯法对于长期决策和短期决策在生产系统构建上的论述是值得关注的，这不仅仅是定量研究的根本，同时也是构建超大型制造组织的核心。中国企业其实擅长短期决策，随着商业环境的进化，基于长期决策的战略规划的科学性必将受到更多重视。另外伯法对于系统理论应用于企业管理的见解非常深刻，值得品味。他提到的美国公司更重视外向型扩张，而忽略了日本式的精细化运营其实同样惊醒中国企业。4、艾德佳沙因(Edgar H．Schein )是美国麻省理工大学斯隆商学院教授,1947年毕业于芝加哥大学教育系,1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位,1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆学院。在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的间化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法(Process，consultation)。他的主要研究著作包括组织文化和领导(Organizational culture and Ieadeship)、组织心理(Organizational Psychology)、职业动力学(Career dynamics)、咨询过程(Process consultation)、重新思考咨询过程(Process consultation revisited)等，另外还有几十篇研究论文。以下主要介绍他关于组织文化方面的研究成果。1992年，沙因在他的名著《组织文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）一书中，将组织文化定义为：“一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的──由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。”根据沙因的说法，如果我们不能够将组织文化作为应对变革的首要资源的话，所谓的组织学习、组织发展、有规划的变革，等等将无从谈起。而且，如果管理者对自己的组织文化无意识的话，他们将被动地为文化所左右。文化最好能够为组织的每一个成员所理解，但是，对组织领导者来说，理解自己的组织文化则是必须的。点评：沙因最值得关注的是其对组织和文化关系的认知。也就是说，他认为文化是组织的前提，这很值得企业家思考。中国很多企业要么一味传递老板偏好的思想，要么重视组织管控而不重视最核心的文化基因。所以，“组织”和“文化”是相辅相成的，没有文化的群体也就谈不上组织。从实践中，其实中国最强大的公司基本上组织都很强大，华为、阿里莫不如此。5、艾尔弗雷德D钱德勒（Alfred D.Chandler,Jr.1918—2007）:伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一钱德勒1918年生于美国特拉华州。“二战”期间，他从哈佛大学本科毕业后，到海军服役五年。他于1952年在哈佛大学历史系获博士学位，随后任教于麻省理工学院和霍普金斯大学。自1971年被哈佛商学院聘为企业史教授后，他一直在那里工作，直至近80岁退休。在很大程度上，企业史(美国人称之为商业史)这一研究领域就是他开创的。在英语缩略语中，BC为公元前，AC为公元后，而美国的《商业周刊》曾借用这一词汇赞誉钱德勒：“在商业历史中，BC意味着在钱德勒之前(Before Chandler)。”所以，商业史时代也被称为AC(After Chandler)。与钱德勒的AC相提并论，有人把德鲁克也拉出来，称管理学时代为AD(AfterDrucker)。由此，不难看出钱德勒的学术地位。据说，当钱德勒开始研究企业史的时候，全美只有13名相关学者，但当他2007年去世的时候，从事这方面研究的有1300名学者。如果说，德国的社会学家马克斯-韦伯为管理学提供了理想的组织模型，那么，美国的企业史学家钱德勒则为管理学提供了现实的组织演变轨迹。钱德勒在1977年出版了《看得见的手—美国企业的管理革命》(The VisibleHand：TheManagerial Revolution in American Business)，主要讨论美国企业发展过程中出现的管理革命。在这部著作中，钱德勒明确表示，这本书所讨论的主题就是“现代工商企业在协调经济活动和分配资源方面已取代了亚当-斯密的所谓市场力量的无形的手。市场依旧是对商品和服务的需求的创造者，然而现代工商企业已接管了协调流经现有生产和分配过程的产品流量的功能，以及为未来的生产和分配分派资金和人员的功能。由于获得了原先为市场所执行的功能，现代工商企业已成为美国经济中最强大的机构，经理人员则已成为最有影响力的经济决策者集团。”钱德勒不仅明确提出了和“看不见的手”截然相反的“看得见的手”的论点，指明了“看得见的手”已经在企业中取代了“看不见的手”，同时还在该书前言中列举了为什么管理协调“有形的手”取代市场机制“无形的手”的八个论点。在管理协调：(1)当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。在管理层级制：(2)在一个企业内，把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现。在效率和利益：(3)现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现的。在持续增长的源泉：(4)管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。在技术化和职业化：(5)指导各级工作的支薪经理这一职业，变得越来越技术性和职业化。在经营权和所属权的分开：(6)当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得更加职业化时，企业的经营权就会和它的所有权分开。在着眼长远：(7)在做出管理决策时，职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润。在经济基本结构：(8)随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，它们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构。在钱德勒看来，管理协调这只“看得见的手”，相比市场协调这只“看不见的手”而言，能够带来巨大的生产力和丰厚的利润，能够提高资本的竞争力，由此管理的变革会引发生产和消费的显著提高。这也就是钱德勒所谓的“企业的管理革命”。《看得见的手》为钱德勒赢得了巨大的声誉，引起了学界的广泛关注，在出版当年就获得美国历史学会的纽康门(Newcomen)学术奖和哥伦比亚大学班克罗夫(Bancroft)美国历史研究奖，后来还获得了美国新闻图书最高奖普利策(Pulitzer)奖。钱德勒也因此获得了1993年诺贝尔经济学奖的提名。令人遗憾的是，据说由于瑞典皇家学院“很难确切定位钱德勒的地位”，使得他与诺贝尔奖失之交臂。但是钱德勒所提出的理论，在经济学界和管理学界影响深远。点评：看得见的手，真的由衷感慨这个比喻的形象。钱德勒的学术地位不需多言，值得我们思考就是他作为历史学教授，在开创创业史的过程中，也提示给企业家一种战略研究的方法——企业对标学习，读不同企业的历史帮助会很大，也就是我们“战略10讲”中提到的“战略普遍性”规律。在中国企业的对标研究中，我们建议行业对标和管理要素对标同时进行，往往可以发现很多规律。6、艾利高德拉特博士，是以色列物理学家、企业管理大师，“TOC制约法”的创造者。他的第一部作品《目标》大胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。高德拉特20岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念抱有极大的狂热，可以一天只睡3个小时，奔波于世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特机构”，并在全球广设分部，以此来训练TOC人才，推广“TOC制约法”，辅导对象包括通用汽车、波音飞机在内的诸多知名企业，以及包括教师、美国空军将领在内的各行业知名人士。继《目标》之后，高德拉特相继出版了《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》三本企业管理小说以及数本“TOC制约法”理论专著，在全球各地引起了强烈反响。其四部主要著作如下。《目标》：反映了一位科学家对管理问题的种种思考。高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，并写了《目标》这本书来解释他独创的“制约法”（TheoryOfConstraints,TOC），但是起初根本得不到出版商的青睐，他们质疑：“由物理学家写的企业管理小说？把科学方法应用在企业管理上？没有人会读这样的一本书的。”高德拉特不气馁，利用各种机会自己推广这本书，不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书！我规定所有员工在读完这本书后，才准休假，这本书让我们公司脱胎换骨！”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社，一本畅销书就这样诞生了，连品质管理大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。《绝不是靠运气》《目标》是以生产管理为主线，《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线。也是具体介绍TOC的其中一个极重要组成部分———“TOC思维方法”，这关乎企业要解决的3个甚为重要的问题，那就是：要改善些什么？要改善成什么样子？怎样才能有效的、一步一步地执行这些改善？“TOC思维方法”很强调管理人员必须懂得很快、很准确地抓住每日面对的众多难题背后的共同根源，千万不要“救火式”地、“见招拆招”式地处理问题。因为纵使今天的火被扑灭，明天它必然会再燃。没有抓住问题背后的根源，只可能日日疲于奔命。《关键链》：主要谈管理项目，高德拉特博士的结论是：一定要寻求突破。这本书依旧以小说的形式写成，故事的主要人物是来自各行各业的管理人员。鉴于现行的项目管理和知识不足，以应付他们日常工作所需，这群人不约而同参加一个在职工商管理硕士课程，希望得到答案。在导师带领下，他们一步一步分析项目管理问题的源头，然后一起寻找解决方案。同样是苏格拉底式的探索问题，并提出挑战性的新理念。《仍然不足够》：“不足够”，是指什么呢？是指科技，尤其是信息技术。意思就是，要管理好一个企业，信息技术是必须的工具，但光靠它来达到企业业绩的显著改善，还是远远不够的。那么，还欠缺什么呢？这本书就是为了解答这个问题。这本小说围绕一家ERP供应商的经历而写成，对信息技术行业，尤其是ERP行业，以及已安装或正考虑安装ERP的企业，会有很大的启发。这个行业竞争激烈，供应商和客户关系的甜酸苦辣、惊涛骇浪，是很多人都经历过的。作者在最后几章多次提及TOC专家在ERP实施中发挥的作用，主张企业管理阶层、ERP专家以及TOC专家三位一体，协同操作，才是ERP实施之道，才能令新科技快速为企业带来巨大的利润。小说也点出了世界各地都面对的一大难题，也就是TOC专家严重短缺，人才难求。作者说，以小说形式写一本技术性的书是有风险的。技术性小说犯了什么小错，或者什么解释不够清晰，就会异常碍眼。因此，技术性小说必须将所有资讯极清晰地带出。点评：高德拉特是一位物理学家，这很有趣，我们做战略研究也经常从物理学和生物学中获得规律和法则。现代管理学叫复杂性科学管理，所以，对于企业家来讲，开卷有益，知识广博是很有必要的。TOC思维方法现在看来确实有一点古老，但据我所知依然适用大多数中国企业。而他对信息管理的“不足够”思考，个人认为很有意义，现在很多企业家痴迷于大数据。7、爱德华德博诺(Edward de Bono):创新思维之父, "六顶思考帽"、"水平思考法"、"DATT"、"CoRT教育思维"的创始人。牛津大学心理学和生理学荣誉博士学位及医学博士学位，剑桥大学博士学位、马耳他大学医学博士学位，牛津大学、剑桥大学、伦敦大学、哈佛大学的任教经历，国际最知名的思想家，被誉为“世界创新思维之父”，剑桥大学思维基金会主席。主要成就德博诺博士发明的“水平思考”（又称“横向思维”，被收入牛津和朗文词典）是一种提高创造力的系统性的手段（您将通过有意识地使用一些特定的步骤和技巧以达到创造性思维的目的）。他所发明的一系列针对不同群体的思维训练课程，在不同领域包括商业、教育、政府和社会团体应用，效果反应非常强烈。使创造力成为了任何智力健全的人都可以通过训练而掌握的技能。德博诺博士开发的教育课程《CoRT认知思维》和《六顶思考帽》在全球已广泛应用于美国、英国、爱尔兰、加拿大、新西兰、以色列、马耳他等50多国家的学校。还有比较著名的《德波诺思维训练》点评：六顶思考帽是我在美世咨询工作期间，我的老师孙贺影对我影响最大的一个管理学理论。最开始我感觉认知非常复杂，好像凭中国人的聪明劲儿不需要这么复杂，但随着在大型公司组织实践的深入，我发现科学思考的方法确实是中国企业普遍需要的，这方面培训投入是值得的。国外很多看起来有点古老的管理培训方法，个人认为仍然有吸收学习的必要，而中国人的思维训练个人认为最重要的还是辩证思维的培养。8、爱德华劳勒(Edward E. Lawler)：人力资源领域最具影响力人物,期望激励理论提出者。美国心理学家、行为科学家、人力资源管理专家，1968年与莱曼波特一起在《管理态度和成绩》中提出期望激励理论。主要贡献是劳勒提出的期望理论模型认为，激励的第一个因素是个人觉得自己的努力可能导致绩效的概率有多大；第二个因素是他觉得他的绩效产生正面或反面结果的概率；第三个因素是他对结果所赋予的价值。1968年，在期望理论的基础上，劳勒和莱曼波特在《管理态度与工作绩效》一书中提出著名的劳勒—波特激励模式。他们指出：一个人努力的程度是由工作所获得报偿的价值和个人感到努力后可能获得报偿的概率决定的，而一个人的工作绩效主要依赖于努力程度，同时还依赖于个人能力，个人的“角色认识”(即对自己工作方向、规范的认识)以及所处环境的限制。一个人的满意感取决于所获得报偿同个人自认为应获报偿同个人自认为应获报偿的一致性，如前者大于或等于后者，会提高个人满意感，反之则会降低个人满意感。同时一个人最后得到的满意程度又将影响以后的价值判断。此外，一个人做出的成绩与效果(绩效)一方面直接影响他自认为应得的报偿，另外一方面影响到今后对该项工作的期望值。劳勒教授他是一位全球广受欢迎的学者和作家，独立著书或与人合著了200多篇论文和20多本专著.。《商业周刊》将劳勒评价为美国大师级的管理专家。其主要著作有：《善用你的金员工》《管理态度和成绩》(1968年, 与莱曼波特合著)《成绩对工作满足的影响》(1967年,与莱曼波特合著)《从事有益于理论和实践的研究工作》(1985年).《高度参与式管理》(1986年)《绩效评价体系的设计》(1989年,合著).《美国的雇员参与》(1989年).《战略上的薪酬》(1990年)《雇员参与与全面质量管理》(1992年).《最终竞争力》(1995年)点评：坦率的说，虽然个人在美世咨询做过绩效和薪酬的项目，但之前一直不太清楚真正的理论奠基人是劳勒教授。从个人体会来看，中国几乎所有的顶级大公司都已经在西方咨询公司帮助下建立了科学的绩效和薪酬模型，但对于如何结合中国实践激励管理者研究的可能并不太多，绩效在中国的重要性个人认为大于薪酬。管理现实中，很多企业会出现一个问题——强KPI让员工已经无法被软性激励，或者996榨取了被激励的热情，应该说这在需要创造性产出的岗位上应该极力避免的。9、奥古斯特-威廉舍尔（August-Wilhelm Scheer）教授是IDS Scheer公司的创始人，是国际上享有盛誉的业务流程管理(BPM)专家，声望与创建BPR理论的专家汉默和钱皮齐名。更胜于理论专家们的是，Scheer教授不仅将BPM理念广为传播，而且真正运用信息技术研发出了一套用于业务流程管理的方法论和软件产品ARIS，从而帮助将BPM理念投入应用。ARIS的方法论的雏形是Scheer教授在1980年在德国萨兰大学中的信息技术专业从事科研项目研究时发明出来的，当时他已经是一位著名教授和学者。1984年，为了成功地将科研成果转化到应用中，他创建了IDS Scheer公司。1999年，IDS Scheer在法兰克福股票交易所上市，自上市以后，经营运转良好，销售额每年均以35%递增，在股市上一直名列科技蓝筹股行列。目前，IDS Scheer已经成长为一家国际公司，在世界上50多个国家设有业务，年销售额3亿欧元，主要业务是在ARIS产品平台上提供业务流程管理方面的咨询和实施服务，以及SAP系统的应用实施服务。目前，已有50 多个国家的5万多家企业和公共机构认购并使用了ARIS 软件。在带领IDS Scheer公司走到今天的同时，Scheer教授还一直坚持学术工作，从事科研、出版著作、发表讲座，他是世界上很多大学的荣誉教授，包括中国的同济大学等。今天的Scheer教授身兼多职，首先，也是最重要的，他担任IDS Scheer公司的监事会主席；另外，他以教授的身份掌管萨兰大学人工智能中心下属的信息技术研究院IWI；同时，他还是SAP公司董事会的管理委员会成员。由于Scheer教授在信息技术领域成就非凡，从1999年开始，他成为了德国国家政府在产业革新、科研领域的顾问。因为发明了ARIS并成功地将研究成果投入到企业应用中，2003年，他以一个经济学家的身份获得了著名的菲利浦莫里斯研究奖(philipMorris)。点评：很早知道BPM，但不知道舍尔教授。流程管控在中国大型组织中，确实也是非常核心的，客观讲，这块的方法论基本上都是西方的，中国管理学家对于超大型组织的流程管控实践主要以学习国外为主，毕竟美国欧洲已经有百年的积累，中国咨询公司也很难突破。友人处获得的信息：中国超大型工程的底层系统自动化管控系统软件100%来自西方公司，说明我们在这块的研究是不足的。10、保罗·赫塞是一位全球公认的领导力大师，世界组织行为学大师，情境领导模型的创始人。保罗·赫塞博士一生致力于领导力研究。他不仅是一位卓越的领导力理论大师，同时还是享誉世界的教育家、演说家。作为“美国领导力研究中心”的创始人和主席，他培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人，其中包括来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等知名企业的高级经理。此外，他还走访过137个国家和地区，研究不同国家的文化异同和人性共同点，丰富和完善自己的情境领导模型。保罗·赫塞认为，“执行力”的本质是“领导力”，企业执行力的获得，要靠推行情境领导，即根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。保罗·赫塞在其经典著作《组织行为学》一书中，全面阐述了著名的情境领导模式。该模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为四种情境：即R1(没能力而且没自信)、R2(有信心但没能力)、R3(有能力但没信心)和R4(有能力而且自信)等四种准备度。领导者必须根据这四种状态分别采用告知式、推销式、参与式以及授权式四种不同的管理方法，同时要视下属情况的变化调整领导方式，比如有的时候需要给员工多一些工作上的指导，有的时候需要多一些放权。这一领导模式的独特之处在于：大多数领导力学说都过于关注领导者本身，忽略了下属以及环境变化对领导效能的影响，而情境领导则将组织目标领导人目标、被领导者目标结合在一起，要求领导者的领导方式随环境和员工的情况而变，是一种高效的领导模式。在保罗·赫塞看来，领导力可以存在于领导身上，也可以发生在员工身上，具有领导力的员工甚至可以通过自己的成功经验影响老板的决策。不过，保罗·赫塞也强调，不管领导方式如何变化，领导人对组织、员工的承诺是不能改变的，对人和生产力的关注是不变的。主要著作保罗·赫塞一生著述不多，但皆为管理学精品。1969年出版的《组织行为学》一书目前已经出到第八版，被翻译成14种语言，全球销量突破1000万册，同期推出的《情境领导者》一书也畅销不衰，成为全球经理人的案头必备教材。点评：赫塞的美国领导力协会的课程我个人和公司的员工都体验过，有一套非常系统的方法论，自我启迪式的学习效果很好，虽然对于节奏更快的中国人来讲多少有点慢，但也正是需要我们弥补的。印象最深的就是找到自己的“高回报活动”，这个理念至今都对我影响很大。周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球化公司提供战略咨询服务，专注于研究战略管理”复杂性科学“领域。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”，聚焦商业实战和原创商业理论研究，常年在全球30多个主要国家和地区做全球化调研，对华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世等有深入研究。

谢祖墀博士应该是管理咨询行业最资深的华人，也可能是为500强客户服务提供中国问题有关建议最多、影响力最大的战略管理顾问。他可能亦是唯一一个能够同时活跃于外资、中国政府/国企和中国民企、创业家三大圈子的管理顾问与许多资深的咨询顾问不一样的是，他除了深谙咨询行业的精髓之外，自身也拥有丰富的大型组织的第一线管理经验。从咨询行业来说，谢博士是少数能够长时间做到“boardroom consultants”（即“出入董事会议室的咨询顾问”的意思）的咨询顾问之一。在咨询行业中，这是一个非常崇高的地位，特别是像谢博士的华人（非白人）身份。直到今天，尽管工作超过30多年，他依然活跃在第一线为重要客户“解决问题”。管理咨询对他来说，不是一份简单的工作，而是一份值得奋斗一生的专业，同时也是充满乐趣与挑战的个人偏好。谢博士将自己的职业生涯的第一阶段界定为加入咨询行业之后的头几年。他自述：“加入咨询行业之前我是一名土木工程师，1988年我加入麦肯锡公司在美国旧金山的分公司开始我的管理顾问专业生涯，想不到30多年我仍然是在做顾问工作。” 第二阶段是他在入行仅仅五年的1993年，就开始担任BCG的中国区总裁和全球合伙人。从麦肯锡的项目经理晋级成为领导一家顶尖国际咨询公司在中国去具体业务的负责人，他从责任、视野和能力方面都有一大跃升。BCG是中国政府批准外资战略咨询公司到中国设立办事处的。作为BCG的中国领导人，谢博士可说是开拓中国管理咨询行业的主导者。专业生涯的第三阶段，谢博士加入了博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）（后改名为博斯公司 （Booz & Company））开始担任其大中华区的总裁，后来更成为大中华区董事长以及全球高级合伙人之一（唯一华人）。第四阶段是在2014年他全力以赴成立并且带领高风咨询公司，一直到现在。对于个人“最为典型与顺畅的”咨询公司经历，谢博士回顾道：“在麦肯锡年代我主要在学习。从工程师转型到管理顾问是一个大的改变。我接触的事物和人物都很不一样，对我来说是很大的挑战，但亦是很好的学习机会。当时，麦肯锡的旧金山办事处和它邻近的洛杉矶办事处都是高手云集、藏龙卧虎。当时麦肯锡的项目亦相当有意思。总的来说，麦肯锡给予我巨大的学习机会，我很感谢它。”“到BCG后工作层次大大提升，面对一个新的环境（中国大陆）和新的责任，对我来说，亦是巨大的挑战。当时，刚好遇上邓小平南方访问，外资积极来华，作为第一家中国当地政府批准来华设立办公室的外资战略咨询公司，我们当时是具有巨大优势的。最吸引我的是中国的快速变化和它带来的商业机遇以及随之而来所需的思考。这些方面的信息与冲击，是我在美国麦肯锡公司从业的时候想都不用想的，而到内地后，这经常是我要思考的问题。同时，作为领导中国业务的合伙人，我每天都在与来自全球各地不同的合伙人和客户们周旋，对不同国籍，不同文化和不同背景的人形成更深刻的理解和认知。”“博思艾伦/博斯的阶段是我将在BCG所学到的不断优化。博斯是全球最老牌的管理咨询公司，在国际上享有盛名。我将它在中国打造成为一家顶尖的管理咨询公司，能与麦肯锡和BCG齐名。与博斯的全球合伙人和客户长期工作亦加深了我对国际一流跨国机构运作的了解，对我个人的成长、见识和修养有很大的帮助。”“高风的成立是我创业之举。从领导大公司到自己经营较小规模的组织，觉得担子轻了，自由度高了，但大公司品牌的加持能力自然也减小了。就像其他创业者一样，创业是有成就感，但有时亦会感觉到如履薄冰。他也提到——”有几位贵人在我职业生涯中给予我很大的帮助和启发，我很感谢他们。”“当年积极招聘我到BCG的是郑力行先生（Bob Ching）。他是BCG的资深合伙人，亦是BCG创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）最早期招的咨询顾问之一。郑先生原籍上海，后来辗转到了美国读书和工作。他于1980年中期已经断断续续地回到上海，为BCG进入中国的机会和建立所需的资源网络。从郑先生身上，我学到了当咨询顾问必须有他的品行和风格，和中华文化传承下来、再结合西方文化习惯的优良品质。他亦教导了我亨德森先生遗存下来的咨询价值观，到今天这些教训对我仍然烁烁在目。我与世界著名的战略家大前研一先生在1991-92年间亦曾经紧密工作过。当时他要开拓台湾市场，我很有缘分地在不少项目上追随他工作和在一些项目上担任项目经理一职。大前先生是著名的前瞻者，对未来趋势经常有他独特的看法，而且他能将他的看法以简单的语言和框条为客户讲解。还有，他是写作的高产者，经常出书和出文章。他亦是全球主义最早期的推崇者，在中国还未崛起时，他已经不断在弘扬此趋势。对我以后回到内地工作面临全球化浪潮时带来的挑战和机遇给予了极大的帮助。他经常提醒我们作为咨询顾问必须要“think big”（想大点）。不要想小事，要做大事。将麦肯锡带上顶尖之路的马文·鲍尔（Marvin Bower）先生亦是我的一位主要启蒙者。尽管在我参加麦肯锡之后，他已经退休了，但他亦不忘经常到公司的培训课程中为我们讲课。他除了将麦肯锡的历史反复重温之外，他每次都为我们解释麦肯锡的价值观是什么，俨然没有适当的价值观就没有麦肯锡。而且，不遵守价值观便不可以做好咨询顾问工作，这一点对我影响极深，到今天他的教诲仍然在指导我自己和我团队的行为。从他身上，我知道咨询工作并不仅仅是一份工作（a job），而是一份专业（profession）。还有许多同事们，客户们在我的职业生涯上给予我很多的帮助和灵感。对此，我非常感激。”