顾客体验调研

编辑导语：客户体验使用户在使用产品中的感受，一个良好的用户体验有利于公司不断的完善和升级产品或者服务；如今的客户体验已经受益于技术的更新，本文作者从五个角度看客户体验的未来，我们一起来看一下。一、即将到来的巨变客户体验（Customer Experience，CX）应该是变革的强大催化剂。它是适应不断变化的客户行为和不断升级的客户期望的核心策略，它是市场中不可避免的竞争战略，它已经超越了产品和服务，成为客户乐在其中的端到端体验。但事实是，客户体验的领导者和团队在过去几年里一直在使用大致相同的工具和技术，而且常常使用过去设计的、已经过时的组织结构和规范。这一切都将改变——客户体验将受益于技术的爆炸，更先进的组织和运营模式，以及公司和客户之间互动的根本性转变；客户体验的未来将会与今天的版本有很大的不同，也会更加强大。二、变革的驱动力客户体验变革的驱动力与客户体验实践的变化关系不大，更多的是与其如何适应和利用广泛影响市场和企业的外部力量有关。以个性化数字孪生（Personal Digital Twins，PDT）为前沿的客户设计生态系统的出现；自动化、人工智能和机器人技术的影响；以及神经科学的采用等，它们只是改变市场结构、公司性质和运作方式的一些宏观力量；当然，体验的设计和交付方式也为差异化和增长服务。1. 以客户为导向的生态系统成为常态客户授权的下一步是设计和控制自己的生态系统，这个生态系统将反映他们的偏好和个人价值观，为符合这些价值观的品牌创造试金石。这些生态系统并不基于对公司的忠诚度，事实上，Forrester 的 2019 年客户体验指数（CX Index）继续显示，X、Y 和 Z 世代的忠诚度在下降。相反，随着客户改变兴趣，在与其偏好一致的品牌中消费，生态系统将具有内在的动态性；消费者会调整这些生态，从价值观和偏好相一致的公司那里收集满足需求的解决方案，同时将自己与当今市场不受欢迎的嘈杂声隔离开来。忠诚和奖励计划旨在减弱客户自然流失行为的影响；Forrester 的 2019 年 CX 指数显示，大多数项目都是无效的，除非采取结构性变革，适应由客户自主建立生态系统的市场，否则忠诚和奖励计划在未来将只有十分微弱的作用。2. 以价值观为基础的消费者主导着整个市场如今的消费者以价值观为基础，他们根据公司的道德、社会和政治信仰来评估购买行为；随着以价值观为基础的消费者数量的增长，各品牌将面临越来越大的压力，在有争议的问题上采取立场。诉诸中立的公司失去了吸引力，因为基于价值观的消费者认为，中立是问题的一部分，而不是解决方案的一部分；那些试图两面派或只是嘴上说说的公司会发现，他们的战略弊大于利。更重要的是，品牌必须决定何时和如何将其价值观融入到客户体验中，在加深忠诚度的同时，确保不会赶走太多客户。3. 渠道淡出，场景为重我们已经看到了一体化的现实-虚拟设计，这给客户提供了参与的灵活性；对于那些仍然通过渠道（甚至在全渠道环境中）组织、测量和操作的公司来说，场景优先设计将是一个严重但必要的改变。简单地说，那些能够协调实体和数字体验，并将场景放在首位的公司，将获得显着的竞争优势，迫使其他品牌改善或匹配他们的场景驱动的体验。4. 个性化结束炒作，进入隐私纠纷阶段个性化一直是一种雄心壮志，却缺乏完整的工具方法集合，而且还受到技术、遗留系统和数据处理问题的困扰。智能技术的普及，再加上企业成功解决遗留问题，意味着个性化工具将会比比皆是；问题不在于公司是否会陷入隐私纠纷，而在于他们会在这之前走多远。《通用数据保护条例（GDPR）》的精神和要素将成为全球规范，隐私将继续走出阴影，成为消费者日常关注的问题。个性化隐私由客户信任的人提供，并符合他们的偏好，会成为规范，对某些品牌来说，将成为一个差异点。5. 神经科学和人文科学成为主流客户体验未来的一个主要动力是为人类而设计，不仅仅是抽象的设计，而是人类学和神经科学的结合，从而实现人性的个性化体验。文化本能和多巴胺触发将成为客户体验设计的通用语言，随着公司释放人类学、神经科学和人工智能/自动化的综合潜力，这些能力将激发有意和无意的滥用；成熟的公司会依靠伦理学家来管理哪些是允许的，哪些是与品牌一致的。6. 自动化和人工智能带来了不同的风险和回报自动化和人工智将促进与场景相关的体验，而不管交付方式（数字、物理或人工）；回报是诱人的，新体验的机会也是诱人的；除了我们在面部识别等领域所看到的，还可以期待在增强和虚拟现实（AR/VR）领域的重大进展，这将创造一个全新的体验标准。另一方面，风险可能会升级——无论是来自糟糕的测试数据、糟糕的风险管理，还是市场中令人吃惊的、不受控制的反弹，新的体验都可能适得其反，造成短期和长期的伤害。在竞争方中，你需要投入进去，但领导者需要建立一个更先进的风险和回报观念，以管理自动化体验的投资组合。7. 首席执行官们将在自动化领域投资，在低增长的市场上赢得份额，并为突破性增长做好准备一个值得关注的因素是，面对经济放缓，首席执行官们如何处理自动化/人工智能和客户体验投资；一些 CEO 将大力投资于自动化，以降低成本；这将满足短期利润目标，并提高自动化能力（如机器人过程自动化[RPA]）。然而，这样做可能忽视了实施自动化/人工智能的关键学习和能力建设，它可以提升体验，可用于在低增长市场赢得份额，并准备在经济复苏时实现突破性增长。8. 实时（几乎）变成了现实我们已经看到了交货时间的压缩，从三到五天，到一天之内到一小时；无论需求是真实的还是想象的，时间已经成为提升或修复体验的关键维度；目前还没有为此设立行动，但这将会改变。对大多数行业来说，接近实时（或即时）的体验将成为牌桌上的赌注，有力促进基于场景建立实时的客户体验信号、重组操作和利用自动化来保持与市场同步。9. 创造力卷土重来举一个简单的例子，数字转型的努力产生的实际结果是，创造出了乏味的品牌体验和数字化同质性。他们在设计和运营方面创造了一些必要的效率，但没有为品牌提供足够的服务；原因在于数字化的纯粹趋势，以及无法为创意赋予经济价值；预计在资金支持下，创意将出现复兴，这将为品牌创造新的活力。三、客户体验的未来未来的客户体验仍将包含当今客户体验项目的元素，但是，外部力量的累积影响会带来根本的改变和改进机会。客户体验的未来随着客户规范的变化而不断变化——利用自动化、人工智能和机器人技术，合理地催化内部战略和运营变革，释放客户体验的全部价值。1. 客户体验成为组织变革的核心竞争力未来的组织有一个目标明确的核心，围绕着生态系统提供的人才和能力，以及任何形式的新经济；核心内部是公司的灵魂，包括宗旨、品牌、自动化控制框架和客户体验等。在强大的 CX 核心的推动下，在公司其他部门或合作伙伴提供体验的战略学习计划帮助下，客户体验将成为品牌的核心表达和差异化的基础。2. 客户体验要对收入和利润的增长负责如今，客户体验难以推动营收增长，这项任务将变得更加困难，因为衡量体验的标准不仅是推动收入增长，还包括扩大利润率；这将强调客户体验团队管理目标体验的能力，而目标体验是品牌最重要的表现方式，推动增加支出；同时避免试图满足全部体验的成本，以及随之而来的复杂度。因此，首席执行官和首席财务官将在客户体验中占有重要地位，因为这是在动荡、充满活力的市场中能够有所作为的少数事情之一。3. 客户体验团队多样化客户体验将成为一个高度多元化的学科，未来的客户体验团队将拥有或能够接触到人类学家、神经科学、自动化/人工智能、伦理学家、深度技术人才、深度创意人才和机器人。这将对人才的获取和管理，当然还有领导才能提出重大要求，以优化和协调多样化人才库；像机器人商数（RQ）这样的工具，能够在管理团队的总体人才多样性方面发挥关键作用，它可以测量和帮助改善人与机器之间的交互。4. 客户体验将具有立场客户体验将被迫提供偏袒某一方的体验，兑现已经确立了地位或在市场上站稳脚跟的品牌承诺；无论产品是如何制造和购买的，还是客户如何在旅程中被对待，客户体验的领导者都将面临挑战；并被要求在道德、社会和政治问题上与公司的立场保持一致，与最重要（即具有经济价值）的客户群体的信念一致。为了与基于价值观的消费者建立信任，公司将提供完整的、未经过滤的运营洞察，以证明真实性，克服消费者的疑虑，并提高忠诚度。另外，企业将使用先进的分析方法，识别并阻止那些对品牌有害的个人；公司的策略将开启法律辩论的新领域，有时是由于消费者试图损害价值不相容的品牌形象而提起的诉讼。5. 客户体验在平台和生态系统范围内扩展了任务今天的客户体验聚焦于公司的体验，即使有了这一授权，客户体验团队也要负责克服那些破坏和挫败客户的组织和信息孤岛；客户体验的未来将解决一个不同的孤岛挑战：生态系统体验。公司在进入市场时会知道，客户希望能够像他们期望的那样，在整个生态系统中进行优雅而无缝的旅行。6. 客户体验领导者受困于自动化/人工智能的风险和回报自动化带来了一场体验革命，但我们已经知道，依赖于不充分测试数据的面部识别体验，会带来严重的风险。客户体验领导者将管理自动化体验的组合，从数据的构建和测试，到这些体验的交付和感知价值——这是一项不小的任务，许多客户体验领导者会在这一过程中犯错误。7. 客户体验领导者创造了一种近乎实时的能力并不是所有的行业和体验都需要实时运作和处理，但在 B2C 市场，将有大量的体验依赖于交付速度，这是一个重要的体验价值差异点。四、这一切意味着什么影响客户体验的驱动因素已经在运行了，他们将获得规模和动力，并最终改变客户体验的领导和管理方式，以及体验的设计和交付方式。我们看到了这些力量的充分证据，但我们没有被迫采取严厉或果断的行动；我们有一段时间来思考、计划和启动一个不同的、更强大的客户体验蓝图。在竞争中，你可以期待大多数客户体验的领先者和团队能够成功地解决以下问题：1. 客户体验的领先者们将会慢慢突破停滞不前的状态Forrester 2017-2019 年的 CX 指数结果告诉我们，客户体验的表现以及它对收入或利润增长的贡献能力已经停滞不前。团队面临的常见问题包括：过度关注于修复可能不重要的体验、组合管理优先级的能力有限、克服组织的孤岛所面临的挑战（这些组织会自然地破坏客户旅程并让客户感到沮丧）；但领先者将在为未来奠定基础的同时，解决改善业绩的迫切需要。2. 组织将在对当前/未来客户的理解和同理心方面逐步推动功能改进客户仍然是一个不断变化的目标：越来越具有试验（试探）性，越来越基于价值观，越来越愿意（并且能够）控制自己的数据和生态系统。客户体验的领先团队将是这些观点的主要受益者，并成为公司解释和预测未来客户行为和偏好的榜样。3. 客户体验将找到如何对未来的客户生态系统进行建模、交互和影响的方法客户参与的一个重要的结构性变化，是客户生态系统的出现和 PDT 的使用。对于品牌来说，这代表着新的挑战和机遇，去识别并保持在客户的偏好范围内。对于那些无法参与或影响这一模式的组织来说，这也意味着风险；希望大多数人能找到方法来理解、与之交互并影响，形成客户生态系统。4. 商业、技术和客户体验领先者将开发全面的自动化、人工智能和机器人计划自动化、人工智能和机器人技术将影响组织和运营的几乎每一个部分，包括客户体验。不同之处在于，将更积极的人工智能驱动的体验放在业务前端，依靠未经验证的测试数据和成熟的自动化能力，这是一种很有风险和回报的计算。客户体验领先者将组织并帮助协调自动化、人工智能和机器人能力，从数据治理到道德规范，使他们的团队能够胜任与机器人或数字工作者的工作。5. 董事会和首席执行官们（大多）将打破组织和渠道的藩篱如果公司将客户体验的性能降低，那么所有的客户同理心和对自动化的掌握都将产生有限的影响；最终，客户选择的场景将战胜渠道。但前提是，公司要拆除目前阻碍发展的组织和渠道的樊篱；期望首席执行官（以及可能的干预董事会）在指导组织设计更好地适应以客户为导向的市场方面发挥重要作用。6. 首席财务官们会把客户体验放在第一位客户根据体验的重要性和价值做出决策，而企业除了赢得顾客体验之外别无选择；但首席财务官们的一个理性反应是，在看到更多有形回报之前，暂停对客户体验的进一步投资。这种情况不会发生，首席财务官和首席执行官一样，将看到客户体验保持领先地位的战略必要性；但将从市场差异化、客户反应和财务绩效的角度认真审视客户体验的业绩。7. 客户体验将（接近）实时时间将成为价值差异化的一个突出点，无论客户是本能要求立即改进，还是更被动地要求改进，企业将越来越接近即时客户体验的改善。五、前进的道路尽管未来 5 年市场将发生巨大变化，但一些基本面因素将持续存在。成为一个以客户为中心的组织，利用技术来推动创新，能够适应不断的政治、经济和技术变革，这仍然是一个艰难但重要的战略。让客户体验成为维护品牌、在嘈杂的市场中脱颖而出并推动增长的核心和强有力的方法，仍然是任何商业战略的重要组成部分。许多事情将会改变，但体验在推动客户和企业价值方面的角色不会改变。客户体验领先者需要迅速了解围绕和影响客户体验的重大变化，成为内部变革的催化剂，以创建客户体验全部价值的组织能力；并策划一个复杂的、与众不同的、能够快速过渡的未来客户体验。原文作者： 调研机构 Forrester Research原文链接： Forrester：客户体验的未来

2020年，用户体验研究人员该如何理解用户体验研究的现状呢？又该如何把握用户体验的核心要点呢？在过去几年里，UX（用户体验）领域经历了巨大的转变。随着企业目标的改变、技术的改进和设计思维的扩展，用户体验研究方向必须转变，以在下一代的交付体验产生最大的影响。在2020年，用户体验研究人员还需要注意哪些主要的新兴趋势？去年，我写了一篇关于「用户体验研究现状」的文章。且针对驱动数字商业战略的用户体验研究、数据驱动的设计流程和敏捷用户体验研究提供了自己的看法。今年，我决定增加一些新兴的趋势，为去年的主题添加更多内容。以下是2020年UX研究的主题：民主化——以及需求和痛苦之间的鸿沟产品和研究运营——我需要数据和用户NPS（净推荐值）战争——关于研究的悖论CX（客户体验）& UX（用户体验）——是我的工作还是你的工作？数字化战略——从产品到平台一、用户体验研究的民主化我出色的同事 ：Joanne McLernon和Steve Mulder去年在UXPA波士顿大会上做了一个关于「民主化用户体验研究」的精彩演讲。至今，这张图仍在我脑海中浮现，它描绘了痛点和需求间的鸿沟。图片来源: Steve Mulder & Joanne McLernon这个概念拥有的项目远远多于可用的研究资源，是团体组织之间共同面临的挑战。为了继续发展用户体验，公司必须学会有效地学习。现在，我不是说你的CEO需要去运行一个高度复杂、混杂着各类方法的研究，但是设计师、产品经理、甚至一些开发人员可以开始学习如何在资源稀缺时管理低复杂度的研究项目。随着这一趋势的延续，研究团队正在开发工件以更好地帮助我们的大家庭；剧本、最佳实践、案例、模板以及培训只是组织在创造性解决这一挑战的方法、只要确保你的培训工件简单易用。二、产品和研究运营——我需要数据和用户Pendo将产品运营定义为“一种能够优化产品、工程和客户成功之间集合的运营方法”。这个定义使我们远离了运营成本和产品收入的标准概念，并且允许建立一个更全面的、以顾客为中心的心理模型。随着产品行业从“虚荣心”转向“可执行的度量指标”，仅仅说产品A的月经常收入（MRR）或用户增长或损失X%是不够的，虽然知道了这些信息是件好事，但是它没有告诉我们这是为什么或这该做什么。成熟的数据机构能够将多个数据源（财务、用户行为、净推荐值或反馈等）整合起来，从而更好地理解产品变化如何影响业务。尝试将性能指标和感知指标结合能够帮助我们更好的理解体验，并帮助我们优先考虑那些研究能产生更大影响的地方。在设计和研究迭代之后，可以扩展这个方法，让设计或流程中的改变与业务级的KPI相关联。讲述这类业务故事的能力对于UX领导力至关重要，并且要求团队具有一定水平的数据素养。产品运营将能够协助提供有用的数据，但是我们仍然需要研究运营数据帮助我们更快地获得洞见。我将从2019年两个案例来介绍研究运营，在这两个案例中我尝试解决需求大于资源的挑战。第一个例子是在谷歌最近一次演讲的结尾，一位听众提问道：“你是怎样为这项研究招募人员的？” 来自谷歌的研究员答复：”嗯… 我们是谷歌…我们拥有一个专门招募参与者的团队。“第二个例子与微软的研究人员的对话，他解释说他们利用运营团队招募用户，可以在一周以内进行研究项目。听起来研究运营对微软和谷歌很有好处，但为什么它很重要呢？随着敏捷开发的不断发展（无论是好是坏），我们在适当的时间范围内提供可靠的研究变得越来越难。提前进入冲刺周期可能会有所帮助，但实际上，招募顾客是最大的瓶颈（尤其B2B公司）。现在尝试预算、组织、雇佣和维持一个研究运营团队对于大多数公司来说可能不太可行，因此我推荐两件事：（1）利用您的销售和客户团队使用这个方法具有价值的网络效应。对于客户而言，他们有机会解释他们对于产品的需求和期望。对于产品团队而言，他们有机会更快地招募用于研究的用户，因为他们正利用着一个不断增长的名单。为了有效地工作，向客户团队解释招募用户所带来的的价值是非常重要的。（2）当获得产品反馈时（通过产品内部的沟通渠道），只需询问客户他们是否愿意参与未来的研究我在公司里做过几个类似的项目，并且能够建立参与者数据库用于将来的用户体验研究。这大大减少了我们针对这些产品的招募用户时间，反过来又意味着更快的研究和在产品开发中提供更多的见解（并降低了风险）。我们很难说服团队放慢产品开发的速度，让我们有更多的时间进行研究，所以我们需要对我们的解决方案进行创新，来确保我们的产品不是在无方向的情况下进行快速开发的。三、NPS（净推荐值）战争——关于研究的悖论图片来源: feedbacklabs.org在0-10的分数范围内，你有听说过净推荐值（NPS）的概率是多少？很可能是10。这一块内容可以单独做一篇文章，但是我尝试去总结一些关键点。我首先要说的是，NPS在某些情况下效果很好，而在其他情况下效果不佳。在用户体验世界中，我们有一些资深人士对NPS持强烈的观点（而且声音很大），但不幸的是，对于我们这一行业，这些资深人士在表达自己的意见时并未做任何研究来验证他们的观点。这就像是对一个设计方案有自己的想法，然后说”不，我就是对的，就让我们继续这个设计”一样——如果我们要求产品团队使用研究来改善他们的产品决策，为什么不使用研究来更好地理解我们对NPS和指标的看法？好吧，但是幸运的是，像Jeff Sauro这样的人对该主题做了详尽且广泛的研究，他建议作为研究人员应该对NPS是否适用于其所在的组织进行研究。话虽如此，反对用户体验中的度量标准是一个危险的谬论。作为一名用户体验专家，忽视度量指标和数据肯定会将你处于一个不利地位。这样想一下，如果有人问你，“我们根据您提供的研究建议所做出的设计改变，是否真的有效提升了体验？”——这是任何一个研究人员都应当有信心通过合适的度量来回答的问题。我的建议是：熟悉什么是度量、如何度量、以及如何将其转化为业务语言。这不仅增加了用户体验研究行业的可信度，而是帮助我们推动公司数字化战略的门票。四、CX （客户体验）& UX（用户体验）——这是我的工作…还是你的工作？我首先给研究人员的回答是：视情况而定。从最高层级而言，我们都在同一个团队中，努力确保为客户（CX）、用户（UX）、开发人员（DX）、合作伙伴、员工以及与我们产品有关联的任何其他人提供尽可能好的体验。在B2C领域，我们的客户通常也是我们的用户，也许企业已经将客户体验（CX）结构化为购买流程，将用户体验（UX）结构化为产品使用流程。在B2B领域，我们的客户通常不是我们的用户；他们是决策者，但是客户组织中有”使用”产品的团队。这里有一些重要的事情需要记住：客户、用户等永远不应该看到明显的边界问题，体验应该在全流程上是“一致的”及“无缝的”。CX和UX应该共同努力，并在最佳的前进道路达成一致。在我的团队中，我们开始利用内部营销和产品会议来保持一致。建立团队间的良好关系；CX和UX研究人员应该都有很好的定性和定量研究方法，并且应该分享最佳实践结果。归根结底，提供最佳体验的方法是有效地交流和共享理想交付体验的统一愿景。五、数字化战略——产品→平台这是我最喜欢的主题之一：「企业如何根据新技术来调整数字化战略，并坚持改变用户行为的？」这是2019年我最喜欢的一本书中的一句话：“围绕你的客户去定义你的业务，而不是你的产品或竞争对手”。亚马逊就是一个最好的例子。在2008年《连线》杂志的一篇文章中，对贝佐斯决定进军云计算决定的批评是这样的“对杰夫·贝佐斯提问：你是零售商。为什么将盒子里的贵重物品换成便宜的比特币？”他回答是“我们很容易被误解。”截止至2017年，亚马逊云计算服务已经同比增长43%。很长时间以来，亚马逊已经意识到围绕客户需求和生态系统来定义业务，而不是竞争对手。平台最初被认为是将买卖双方联系起来的市场（例如Ebay或Craigslist），但是目前平台策略已经远远超出了典型的买方和卖方市场。谷歌对Nest的投资并不是为了让谷歌进入恒温器市场，而是Nest将要成为智能家居平台这一战略愿景。作为平台战略的一部分，你可以浏览Google商店查看所有已经被重新命名为Nest的产品。这一战略也不局限于B2C领域，越来越多来自其他行业的公司正在利用平台策略作为竞争优势。例如，通用电气（GE）开始收集更多资产数据用于提升效率；这导致内部和外部的应用都是基于他们以云为基础的系统Predix构建的，这允许通用电气不仅仅销售产品还能够销售基于结果的服务。这对用户体验（UX）意味着什么？这意味着我们不仅要更好地理解单一产品的”快乐路径“工作流，还需要更好地理解用户如何参与产品或应用的生态系统并与该生态系统进行互动。我们不仅需要考虑多种交互渠道 （比如移动端和桌面客户端），而且还需要考虑平台中的其他多个应用程序，对其中许多应用程序的补充利用，提高完成任务的效率。总结用户体验研究的现状，以及用户体验的核心要点，无论是在2010年，还是2020年，都是围绕最核心的要素：人（用户/受众群）。第二个问题是，用户体验研究需要在可靠数据的支撑下进行，具备实力的公司，可进行体验团队的招募，以此确保客观性地理解用户对产品使用体验问题；如果条件不充足的话，可以采用其他调研方式，如小组访谈、田野调研等。最后需要考虑的，还是用户与产品的联系问题，包括需求联系和情感联系，需求是痛点，情感是亮点。作者：Mitch Collum翻译：Jaylon原文：https://uxdesign.cc/the-state-of-ux-research-in-2020-e41362b7b54a#专栏作家#本文翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自 Unsplash ，基于 CC0 协议

客户体验诊断，就是站在客户视角，去检查客户在与企业的接触过程中，各项体验是否良好。隔离期，很多企业的生意都清淡了不少，这是不是意味着可以乘机放松下。并不是的，这其实是个很好的契机，有时间好好的做下客户诊断。看下从客户视角，企业还有地方需要改善，待到春暖花开之际更好的扬帆起航客户体验诊断价值什么是客户体验诊断呢？诊断，其实就是检查下机体功能是否正常，而客户体验诊断，就是站在客户视角，去检查客户在与企业的接触过程中，各项体验是否良好。那么客户体验诊断有什么价值呢?1. 及时纠错企业最重要的资产是客户，如果客户因体验不好流失，那么对于企业来说将是巨大的损失。因此及时进行客户体验诊断，可以发现企业隐藏的问题，减少由于这些问题导致客户不满意而引起的流失风险。2. 挖掘机会点通过用户体验诊断，可以重新梳理客户的需求，基于客户的需求找到新的机会点和增长点。3. 调整竞争策略诊断不仅仅只是内部自省，也需要跳出来去看看行业的情况，把自己与友商，与行业标杆对比，及时调整竞争策略，找到生存和发展的空间。客户体验诊断三步曲1. 指标量化分析客户体验相关的指标或者说影响的指标，整理了下，一共有以下三类：（1）结果呈现指标-客户评分客户评分是在客户与企业的交易完成之后从某些维度对交易是否达成预期进行打分，通常不同的平台有不同的评分标准，以下以京东、天猫等专业购物平台为例：京东从商品、服务、物流三个维度进行评分，京东比较关注物流，所以物流又拆分了快递配送速度，快递员服务，快递包装三个板块。不过最终结果呈现上也是三个维度：天猫天猫也是从商品，服务，物流三个维度进行评分，同时增加了与行业的对比：这些评分数据能从大方向上判断客户的满意度情况，尤其是天猫增加了与行业的对比，可以判断自身的客户体验感在整个行业的大体位置。以上图天猫店铺为例，三项评分都是4.8分，都是高于行业均值，但是商品描述评分高于行业动态值是最低的（一般这项大部分商家都是三项中最高的，因为这项是默认五分），说明该商家在产品上处于弱势，需要重点提升。其次，物流作为线上购物是影响买家选购的重要评判标准，也有提升空间。（2）关键过程指标①投诉率投诉是指客户通过客服，官方平台，或者是订单系统直接或间接发起的纠纷工单，走上投诉的流程一般已经是在客户非常不满意的情况下了。按照1:8:25法则，这些不满意的客户将会四处分享吐槽他们不愉快的经历，从而使企业损失25倍的潜在客户。投诉率的统计有2张重要的表格：投诉明细登记表：注：对于问题的分类越细化，越有利于后期找到根本问题核心投诉率统计表：注：对于明细表统计分析，可以统计各类问题的比例及变化趋势。②NPS-客户净推荐值这是一个调研指标，了解客户主动将你的产品或品牌推荐给其他人的意愿度。这个指标也可以细化，了解客户对具体某个版块或者是某款商品的NPS。据统计，NPS分值与企业盈利增长之间存在非常强的相关性，高NPS分值公司的复合年增长率比普通公司高两倍以上。NPS的统计，一般可以采用阶段性调研，例如每季度，年度开展一次大型调研，数据样本越高，结果可靠性就越高。③回购率如果说评价，调研等数据都会受到一些外在因素影响，那么回购率则是真材实料的体现了客户的满意度情况。如果觉得产品或服务好，那么客户是有大概率回购的。因此我们将回购率进行分析，也可以得出客户对我们的满意度情况。时间维度对比分析：整体店铺的回购率对比上个周期，上上个周期，往年同期有没有发生变化商品维度对比分析：不同品类商品的回购率，同品类不同商品的回购率回购率和评价的交叉分析：不同回购率商品对应的商品评分，差评率，投诉率与竞品的对比分析：竞品一般的回购率，这类数据比较难获得，看看自己有没有特殊渠道了（3）舆情量化指标-客户评论评分是量化指标，而评价则是非量化指标，评价是文字内容处理起来非常繁杂，但是对评价内容进行深度分析能发现很多潜在的问题和机会，因为分数可能是随手打的，但是认真写下的评价却是客户的真实心声。那么评价数据怎么处理呢，有2步：第一步，词频分析词频分析较为简单粗暴，主要是用来分析用户主要关注方向点，分析步骤：将统计期内的评价数据，统计导出到词频分析软件中，再导出，就可以得出出现相同词语的词语和其出现次数，如下图：①收集评价内容②词频分析③生成词云图：词云分析可以获得一些关键信息，例如图中的分析大概可以得出一些结论：整体上客户对该花店的满意度是不错的；康乃馨是客户最关注的品种；花品新鲜是客户最在意的点；……第二步，评价归类分析评价归类分析则是详细研究客户对各维度的满意度情况和比例，是根据评价内容里面的关键词将评价进行分类，它的准确率是建立上大量的评价数据查看和关键词提取上。实操案例：某电商品牌①下载其近半年内所有评价，浏览查看②结合词频分析中高频关键词，提炼核心关键词，并将关键词归类到不同问题类型中：③将下载下来的评价与关键词库交叉分析，得到负面评价归类表，计算各类问题的负面评价率。同理，好评内容也可如此操作，可得出客户评价中对企业的各版块服务的表扬率。详细的分析方法之前有讲过：可参考→提升DSR最全的方法都在这了！除了对自身的分析，这个方法也同样适用对竞品的分析，因为评价内容是可以在网页上直接查看的，采用爬虫工具，就可以爬取竞品的评价进行同维度的分析，站在客户的视角对双方的优缺点深度对比，从中找到新的突破点。总结下，客户体验指标有以下特点：2. SWOT分析汇总基于上述的三大类指标的分析，可以从整理上了解客户对我们的产品，物流，服务的体验感受，这些内容可能分散在不同指标里面。因此接下来需要对这些结论数据进行统一的整理归纳，以便更直观的掌握情况：整理好内部的情况后，再结合外部环境情况，就可以做出企业基于客户需求的swot分析,最终的目的是为了找到改善点以及企业发展的机会点：3. 问题定位及改善通过整理归纳，我们可以大致了解从客户体验的角度，我们哪些地方是让客户满意的，哪些是让客户不满意的，看起来客户体验诊断到这里就结束了，其实并没有。这只是开始，我们需要顺着问题的表象回溯导致问题发生的根因，并针对问题根因制定改善计划，以及后期如何避免此类问题重复发生。（1）问题根因定位虽然在我们的日常工作中，写总结是很频繁的事情，但其实很多人都写不好总结，因为在分析问题导致的原因时，一般只分析第1层，那么导致第1层原因的原因呢？例：本月好评率下降30%，主要原因是华南地区物流太慢问：华南仓物流单量占比多大？为什么华南仓物流尤其慢？是签约的快递公司效率太低，还是货品打包速度太慢？（2）专项改善计划找出了问题之后不是写个PPT汇报一下就完了，如果不去建立专项的改善计划，定义好责任人，改善措施，完成时间，那么这个问题将永远无法解决，建议制作计划跟踪检核表。（3）建立问题监督改善机制改善计划也完成了就结束了吗？其实还没有，一个问题解决了马上会有新的问题出现，如果我们不去建立一套问题的监控改善机制，及时把小问题扼杀在摇篮里，那么它就会发酵，最后爆发严重的客户体验问题。（4）案例实操分享背景说明：某企业A：通过分析，发现A企业的客户物流体验是三项中最弱的，因此物流问题导致的差评和投诉也是最多的。但是A企业非常不明白的是，他们用的快递也都是市面上常见的几种快递，费用也没有比别人便宜，那么问题到底出在哪呢？为了改善问题，企业做了以下几个步骤的动作：第一步，深入分析定位问题①不同地区的发货快递、发货时长、差评率，并做交叉分析和行业对比。分析结论：华南地区，尤其是广东省，作为其核心收货省份，物流差评率远高于其他地区，可在快递时效上广东省没有明显优势，行业其他的商家，他们在广东省的快递时效要快很多。②针对华南地区时效慢的问题，拆解订单从在仓库出库，到快递揽收，派送，签收各环节点的时效。发现问题：第一华南地区的发货仓库包裹从出库到快递揽收需要7个小时，而其他仓库只需要4个小时；第二，快递到达派送网点后，当日派送签收率广东省只有60%，而其他地区最高做到了90%。③深入研究华南仓的操作流程，对广东省当地的派件网点核查调研。问题症结：班车时间对接问题，华南仓每天下午6点快递班车过来取件，到达当地的分拣点是晚上8点，而分拣点发到广东的车次是晚上7点，下一个班次要到晚上12点，就这样，不得不再等待4小时。广东省所用的快递在广东地区的网点大部分并不是自营，而是个体户承包，他们缺乏组织性，效率低，导致派件不及时。第二步，建立了问题专项改善计划通过以下三步计划，1个月后A企业的物流时效上升明显，尤其是华南地区，环比上升了30%，物流差评率下降了50%。规则修改：立即调整了华南仓的班车取件时间，改到了下午4点半。制度考核：联系华南地区发货快递总公司，下发最后整改约定及建议方案：对网点进行派送时效承诺，若当日派送率低于80%，则采取一单扣取1元费用的措施，在每月结算时体现。问题自查：对企业的其他几大发货仓库采取全员自查计划，凡是发现问题点，并找到了有好的改善措施能够提升时效的，都给予丰厚奖励。第三步，问题监控改善机制上线企业为了避免此类问题重复出现，建立了一套问题监控改善机制，可以实时通过数据预警，及时进行干预。 具体怎么操作，之前的推文也有讲到： 本文由@瑶光 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议

关于体验营销战术的研究体验营销的战术研究主要集中在顾客体验需求识别、顾客体验设计两个方面。顾客体验需求识别“为了创造尽可能完善的体验，首先需要了解客户的真正期望是什么、以及企业还可以在哪些方面有所作为”（LaSalle and Britton，2002），因此，很多学者致力于识别客户体验需求的研究，这方面的主要研究学者及其成果如下所示。顾客体验需求识别的相关研究以下为研究学者与研究成果Tucker，1991影响顾客体验的因素：服务传递的速度、便利、选择、折扣、价值增加、客户服务、技术、质量、客户年龄结构、生活方式Schmitt，1999顾客体验的类型：感官（视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉）、情感（感触、感情）、思考（认识问题、解决问题）、行动（身体体验、生活方式体验、互动体验）、关联（理想自我关联、他人关联、文化关联）LaSalle and Britton，2002顾客的价值体验：生理（愉悦、便利、安全等）、情感（认知、关怀、社会地位、自尊等）、智力（知识、控制、稳定、效率等）、精神（满足、自由、信任、社会责任感等）McKain，2002顾客体验需求：可沟通性、亲和力、可信力、定制能力、可升级性和可放弃性、娱乐性、引人注目崔本顺，2004顾客体验层次：原点体验、中位体验、超值体验、盈溢体验

毕马威最新的调研报告指出，在中国内地，休闲、非杂货零售和金融服务业在打造顾客卓越体验方面表现突出。这份题为《顾客至上》的调研报告，向4，118名中国内地和885名香港的消費者进行调查，分析了造就顾客卓越体验的关键。调研涵盖金融服务、非杂货零售、杂货零售、旅游与酒店、餐厅和快餐、物流等六个行业共208个品牌。调研发现，那些能够利用科技增强顾客互动并提高运营效率，从而改善服务与产品的公司均排名靠前。毕马威中国管理咨询服务主管合伙人刘建刚表示：“从顾客体验领导品牌身上，我们可以看到中国品牌要想取得进步，必须关注以下三个方面：创新并持续利用数字和移动技术、坚持诚信经营，并打造极致体验以满足不断变化的顾客期望。”在内地，旅游与酒店业在调研中独占鳌头。报告指出，酒店业密切关注着消费者行为变化，并迅速做出必要调整从而取得成功。他们在管理、满足和超越顾客期望，以及提供个性化服务的表现都尤其领先。例如，受访者提到酒店业能够在全球各地推出个性化服务并提供独特的中式体验。在奢侈品行业的优秀表现推动下，非杂货零售业在内地顾客卓越体验中排名第二。精通数码科技的千禧一代正在奢侈品零售市场上崭露头角，加上社交媒 体营销及体验式营销活动的日益流行，连同互动与本土化内容的增加，一起推高了该行业在顾客卓越体验方面的得分。调研还发现，内地的年轻消费者既关注产品的真伪，也会从质量和道德层面审视材料来源，因此品牌是否坚持诚信也被视为一个重要维度。而香港受访者在顾客体验方面更关注人际沟通，更习惯与品牌进行线下互动；但科技的应用仍是品牌重要的制胜之道，在顾客体验方面领先的品牌都采取全渠道战略，利用数字科技打造个性化体验并节省顾客的时间和精力。与内地情况相似，香港的千禧一代比其它年龄层的消费群体更常在社交媒 体留下评论，无论是正面或负面的。因此，各品牌必须提高在社交媒 体的曝光度，并通过各种渠道快速透明地解决客服问题，以维护品牌声誉。

随着体验经济的发展,用户体验的概念得到越来越广泛的应用。通常来说，用户体验是客户使用过一款产品或者一款服务的过程中产生的纯主观的感受或者情绪，体验包括但不仅限于客户服务、产品交付、产品使用、广告、品牌、销售流程、定价等。在日常营销中，经常会听到各种关于提高用户体验的方法论，但目前很少有人提出比较成熟的用户体验衡量体系，如何去评判自己做的事情真的有效果，一套可落地的衡量指标必不可少。在我们每个人的生活中，关于用户体验的调研其实并不罕见，比如中国移动、中国联通等呼叫中心完成问题解答后的满意度调查，银行柜台业务办理后的满意度评分（1到10分，给分），航班上的满意度调查问卷，甚至于淘宝购物后店主的呼唤“亲，给个好评吧”（星标评分），这些都属于用户体验的衡量。但是如何将这些反馈转化成相关可以指导行动的结论呢？今天跟大家介绍三个不太常见的衡量用户体验的概念。客户满意度CSAT（Customer Satisfaction）净推荐值NPS（Net Promoter Score）客户费力度CES（Customer Effort Score）客户满意度（CSAT）用户对特定事件/体验的满意度大多使用的是五点量表，包括五个选择：非常满意、满意、一般、不满意、非常不满意。通过计算选择4分和5分的用户所占比例得出最终的CSAT值，值越高，代表满意度越高。企业也可以通过顾客满意度专项调查、投诉和建议制度、神秘购物者、研究流失的顾客等方法来获取满意度。CSAT的特点是用途广泛，可以向客户提问各种不同的问题，而且CSAT评分可以使用自行设定的调查问题，可以深入探究产品不同方面的强项和弱项，专注于找到满足用户需求的最佳方案。但是这种方法并没有考虑到比较不满意或比较满意的人不太可能完成调查的情况，而且对用户未来行为的预测是最差的，它通常只把问题范围限定在某个交互过程上，不能预知用户的后续行为。像上述的中国移动、联通等评分，以及电商类的星标都属于满意度调查，这个设置可以对当下产生的服务进行评价，从而感知这项服务的体验是否好，并进行具体的改进。净推荐值（NPS）净推荐值最早是由贝恩咨询企业客户忠诚度业务的创始人佛瑞德·赖克霍徳（Fred Reichheld）在2003提出，它通过测量用户的推荐意愿，从而了解用户的忠诚度。净推荐值的调研比较简单，只需要一个问题：“您是否会愿意将XXX（企业或者产品）推荐给您的朋友或者同事吗？”然后根据愿意推荐的程度让客户在0～10之间打分并根据得分情况来判断三种客户：推荐者Promoters（得分在9～10之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引荐给其他人被动者Passives（得分在7～8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品贬损者Detractors（得分在 0～6之间）：使用并不满意或者对你的企业没有忠诚度净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%－(贬损者数/总样本数)×100%如果调研发现净推荐值的得分值在50%以上，可以被认为客户对你的感知较好，而如果净推荐值的得分值在70～80%之间则证明企业拥有一批高忠诚度的好客户。这个公式的逻辑即在目标用户群体中，如果推荐者的数量多于贬损者的数量，就说明该服务和产品有较好的忠诚度，是值得肯定的，而贬损者数量多，就需要及时调整策略来止损。NPS询问的是意愿而不是情感，对用户来说更容易回答，相比于CSAT，这个指标更为直观，不仅直接反应了客户对企业的忠诚度和购买意愿，而且在一定程度上可以看到企业当前和未来一段时间的发展趋势和持续盈利能力。不同于满意度，推荐需要信任背书，所以NPS对于产品和服务的衡量指数会更高，客户费力度（CES）2010年在《哈佛商业评论》中被提出，让用户评价使用某产品/服务来解决问题的困难程度。第一版的“客户费力度”的问题是：为了得到你想要的服务，你费了多大劲儿？评分从“1（非常低）”到“5（非常高）”，最好在用户刚刚做完操作时询问，否则用户可能忘记自己完成操作的实际体验，下图是现在比较通用的2.0版本：提出的问题是：企业让我的问题处理过程变得简单。客户的选项包括：非常简单，简单，有点简单，中立，有点困难，困难，非常困难。利用分数将行为分为容易、一般、困难，容易用户数的百分比减去困难用户数的百分比，从而得出测量数值，百分比超过50%，说明该体验是容易获取的，低于50%，说明服务路径和体验需要优化。CES的优点是可以帮助企业消除或减少用户服务中的障碍，但是CES只可以指出用户服务中的障碍，并不会深究为什么用户会遇到问题，或这些障碍会是什么。具体障碍还需要借助其他工具进行调研和分析。根据Oracle的一项研究，82％的人把他们的购买经历描述为“花费太多的努力”，CES背后的理论是想办法减少客户为了解决问题而付出的努力，较低的费力度也与客户续签直接相关，这一指标对于增加客户的生命周期价值也有一定的意义。在用户体验方面，这三者有各自的侧重点。客户满意度CSAT重在某个具体环节的满意度，从而判断当下的产品交互和服务环节是否有问题；净推荐值NPS重在体验后，是否会进行推荐，这是对用户未来行为的预测，对产品和服务的发展方向提供一些指导；客户费力度（CES）重在整个产品和服务流程的顺畅度。当然不同的企业根据自己业务的差异性，会使用不同的指标，而且在不断的演化中，这三个指标的应用范围和精细化都在不断提高，例如NPS已经从一个值逐渐演化成系统，NPS工具也日益多样化，可以从不同维度为企业的业务发展提供帮助。NPS详细内容可以阅读齿轮易创(chilunyc.com)服务号往期内容。

正所谓知己知彼，才能百战百胜。企业通过定期测量客户满意度，可以帮助企业找出提高产品质量、服务水平的切入点，找出与竞争者相比的优势与劣势。根据顾客满意度模型，企业可以分别从企业形象、顾客期望、感知质量、感知价值、顾客满意度、忠诚度六大影响因素着手设计满意度调查方案。（顾客满意度项目流程）具体可参考以下流程：1、满意度调查首先是确定调查方法。根据客户类型不同，企业可以采取不同的调查方法，例如定点拦访、深度访谈、神秘顾客、电话调查等。先设计问卷，把潜变量以及权重算出来，确定好框架。2、初始满意度根据满意度调查获取到客户的真实意见和满意度评价，据此确定初始满意度和满意度的改进方向。比如问卷里面可能有30个问题，这些问题我们可以计算出权重，并初步统计成表。运用结构方程建模分析总体满意度、各服务环节满意度以及后期满意度改进矩阵。3、原因分析和修改建议基于初始满意度调查的统计结果分析服务好与不好，好在哪里、不好在哪里，并总结出产品或服务的优化建议。4、满意度修正通过在真实的场景中体验感知服务水平，顾客很容易通过评分的方式给出满意度。例如我们在机场办理值机、在商场购物，可以直接感受到环境、气味、温度等。但是，如果作为一个同时管理10个机场或门店的管理人员，在执行满意度调查时还需考虑公平性问题，所以我们还需要做满意度的修正。以前面提及的机场为例：越是大城市的机场满意度普遍较低，而小城市的机场满意度普遍较高。这是因为大城市机场的旅客通常飞过很多大城市，而且差旅居多，相对来说也就更挑剔；而小城市的机场通常以本地旅客居多，对自己家乡本就有认同感，而且很多人也没有见过太多其他城市的机场，少了对比满意度自然就高了。基于这样的原因，我们除了要精确地测量出每一个机场的满意度，还需要根据权重统一调整，做最后的满意度修正。例如，顾客对大机场和小机场的期望值高低差异大，我们就调整期望值这一变量在整体满意度调查中的权重，从而让顾客满意度尽可能在统一的标准上比较。[本文汇编自：前Mango Solutions 中国区总监、辅仁大学商学博士、“统计之都”核心成员，李舰，在2019客户体验管理高峰论坛上的分享]

很多人认为客户服务就是客户体验，但事实并非如此。研究显示，95%的客户体验出现在潜意识层面，它是对人整个感知系统的一个管理。那些打造出极致客户体验的企业，都会在这3点上下功夫。1、换个思维：关键时刻管理企业做品牌其实就是做承诺。但许承诺容易，兑现很难。那些大公司都是怎么兑现承诺的呢？万豪花了300万美金在全球做调研，注意到一个关键瞬间叫“舒口气时刻”。当你刚入住酒店，一进房门，电视机就打开告诉你周边有哪些景点等信息。同样是酒店，索菲特也搞了个“拥满等候时刻”。如果你入住排队时间超过40分钟，那么得到一张体验券从而体验到一些升级服务。就是说，如果我们把这样的“关键时刻”找出来，就会发现满足客户需求的，不只是一种产品，而是在某个场景当中，如何让客户把产品用得更好。这是一种完全不一样的思维模式。为什么星巴克总是横着排队，麦当劳要竖着排队，而喜茶是让你不断地排队？因为星巴克的核心体验是社交，横着排队既降低你的焦虑感，又可以相互搭讪。而麦当劳是快餐公司，讲快节奏，纵向排队就会感觉很快结束。区分出客户跟你接触的若干个关键瞬间，从而把它做到最好。2、串联起来：客户旅程管理如果说前面找了一些关键瞬间是碎片，那么我们可以把这些全部碎片联系起来，就是客户地图。它能够让你看到客户需求的全局，而不是一个环节。企业可以用5步做客户地图：· 整理客户需求、客户评价等信息；· 建立假设；· 做调研了解客户感受；· 评估调研感受；· 绘制整个客户地图。具体怎么绘制呢？step1，找出产品与客户产生交集的机会。step2，把这些交集的体验点，按消费者经历来形成一条故事线：消费者进入一个门店，从他进入到走出，他会有哪些触点？哪些感受？情绪如何？我们怎么修正等。step3，找到消费者在这些体验点当中的感知。比如说，差、高兴、惊喜、一般等。step4，找出消费者评价比较低的点，然后再做策略性的改善。以星巴克为例：消费者感知到门店位置和装修，看到店员问候、店内装饰、音乐、咖啡品种等，然后排队、点单、支付，拿到饮品等，通过这些就可以评价出门店服务的优劣势。step5，思考如何做改善。具体建议如下：Tip 1：变痛点为甜蜜点对于消费者情绪非常差的痛点，最基础的是把痛点去掉。但处理所有痛点是会有成本的，更高阶的做法是把痛点变成甜蜜点。餐饮行业有个核心痛点——等餐。传统做法是什么呢？加厨师、加服务员，但成本会急剧上升。而一茶一坐和小肥羊则是在点完餐后给你一个沙漏，如果沙子全部掉完，菜还没有上齐，就打九折或送饮料。通过游戏和奖励的方式安抚客户情绪，改变客户就餐形态。Tip 2：独特记忆点你可能去过一些店虽然当时体验很好，但很快就忘了。为什么？因为没有独特的记忆点。这里有个很重要的法则叫粉碎品牌原则：把品牌的所有Logo、广告等全部取消让客户消费体验一次。等客户再次消费时如果还能识别出这个品牌，那才算是成功的品牌经营。比如DQ。你一定记得DQ的店员把做好的冰淇淋给你时，总是把它倒立起来。这就是一个很独特的记忆点。Tip 3：越好未必越对是不是体验做得越好就越对？不一定。如果让麦当劳学海底捞的服务，麦当劳无法快速出餐。如果要汉庭学香格里拉的经营，那汉庭的成本也就完全不一样。所以，体验点未必做越好就越对，我们要衡量营销投入产出比。好营销和坏营销的区别在于是否找到杠杆，就是以最小的投入，获得最大的回报。3、线上战场：数字赋能体验由于数字化，客户地图其实是可以被割裂出来的。比如我们去星巴克总是要排队，所以就有了瑞幸咖啡，通过线上点单就可以满足需求，而瑞幸也能大大降低开设门店的成本。谷歌提出，数字化时代企业要抓住这四点：1、客户想知道你的时候，你怎么冒出来？比如红酒的品牌很难区分，而聪明的红酒商会把所有信息放在二维码里，客户一扫就看到红酒的产地、年份、价格、口感等。2、客户想到你那里去的时候，你该做些什么？星巴克曾做过一个叫早鸟计划的软件，专供白领人士早高峰点咖啡使用，既满足他们早餐咖啡的需求，又解决排队的问题。3、客户想用你的时候，你怎么办？很多客户拿到新产品后却不会用。比如笔者曾有一部摄像辅助机，可是看半天也不会用，网上也没有搜到相关教程，使用成本太高。4、当客户想去买的时候，你怎么把握这个机会？比如在澳门，游客刚上岸，博彩的广告就出来了。这就是精准投放。曾有一家公司通过指标分析重新设计流程，如怎么在机场找到客户、怎么送到酒店等，帮助服务的企业一年净利润翻两倍。小结：需求是营销的起点、核心、本质。没有需求，后面所有的竞争全部清零。而你更要关注的是，这个需求在什么样的场景当中能够被激活。客户为什么不买你的产品，也许不是产品本身的原因，而是没有找到“场景”。而这个找“场景”的过程，也就是我们说的提升客户体验的过程。客户体验能够让你在满足客户需求的同时，比竞争对手做得更好。

Schmitt在其《顾客体验管理》一书中构建了一个完整的顾客体验管理框架，包括五个基本步骤（Schmitt，1999）：1、分析顾客的体验世界。对于消费者市场，要分析社会文化因素、消费者的体验需求和想法以及生活方式；对于产业市场，要分析能够影响顾客体验的经营方式。2、建立客户体验平台。体验平台包括体验定位、体验价值承诺等要素，平台的至高点是全面的实施主题。3、设计品牌体验。包括体验产品特点和产品美学；标签设计、包装以及货架“吸引点”；体验信息和广告、网站形象及其他营销活动。4、建立与顾客的接触。与顾客的接触是动态和互动的，包括店内面对面的接触、销售代表到客户办公室的拜访、银行的ATM机、酒店的入住登记柜台以及网上的交易。5、致力于不断创新。创新包括接待顾客的方式和提高顾客体验的活动，从重大的发明到产品形式的小创新。我国的郭红丽也提出了类似的顾客体验管理框架，该框架“以顾客生命周期理论为基础，以吸引顾客、发展顾客和保留顾客这三个不同阶段顾客体验的识别、创造和完善为核心”（郭红丽，2006）建立而成，如图2，其中顾客体验主题（维度）包括对便利性的体验、自主掌控、选择多样化的体验、享受服务的同时能获取知识的体验、彰显身份倍感荣耀的体验等等，这些主题的识别要通过对顾客的体验需求进行分析和归纳；顾客体验的影响因素可以从顾客和企业两个角度进行分析，从企业的角度，影响顾客体验创造的因素可以归结为员工产品、服务、品牌、环境等，从顾客的角度，包括顾客的需求动机、个性特征、自信以及知识等要素；顾客体验的创造与完善是在顾客体验主题（维度）识别和顾客体验影响因素分析的基础上进行的；最终进行体验的测量与企业的绩效考核。——文章摘自《体验营销新论》（作者：郭国庆）