管理与组织研究常用的60个理论

组织论广泛运用于项目管理，公司，团体，国家等组织机构，本文将对其进行介绍，先从框架上介绍组织论的基本形态，然后阐释三种组织结构模式，供大家参考学习。组织是人类在不断适应自然环境中进化形成的团体，组织集合了个人的能力，资源，信息，比如从人类进化的中的部落，氏族，再到家族，封建王朝。而组织论则是研究这些团体内部分子之间的相互关系的理论学科。组织论广泛运用于项目管理，公司，团体，国家等组织机构。在管理学中，组织论的影子无处不在，因为普遍而飞入寻常百姓家了，反倒是只有相关专业的人才能发现其踪迹，而产品经理作为整个公司相当重要的核心职位，组织论知识的涉猎将对产品经理的管理能力有质的飞越。由于篇幅的原因，笔者将花费两个篇幅为大家抽丝剥茧探索组织论的奥秘。本文将从以下几个方面阐述组织论的全部内容，如下图：一、系统、目标与组织系统的概念对于一个系统而言，取决于人们定义事物的方式，系统可大可小，一粒尘埃可以是一个系统，一个银河系也可以是一个系统。我们熟知的公司，企业，学校都可以称为一个系统，但这些系统的目标不同，从而形成的组织观念，组织方法组织手段也各不相同，各个系统的运行方式也各有差异。系统、目标、组织的关系影响一个系统的目标实现的主要因素除了组织以外可以从以下几个方面寻找原因：人的因素：包含组织的管理人员与生产人员质量和数量；比如管理人员的管理水平，生产人员的技能水平等；方法与工具：包含组织管理人员运用的管理方式以及生产人员使用的功能，比如，运用的瀑布开发方式还是敏捷开发方法，使用的是axure还是ps等等。系统的目标决定着系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是一个系统目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。控制一个项目目标的主要因素包含组织措施，管理措施，经济措施，技术措施。其中组织措施是最重要的措施，如果对一个项目的项目管理进行分析，首先应该分析组织方面存在的问题。二、组织论2.1 组织机构模式线性组织结构：线性组织结构在实际运用中我们可以见到的是军队。军、师、旅、团、营逐级下达指令，每一个部门只对上级下达的指令负责。这种严谨的组织就能保证每个部门所接受的指令唯一，能避免因复杂矛盾的指令源而影响指令的实施。而由于这种组织模式在发展到特大的组织时则会出现指令下达路径过长的缺点从而影响组织系统的运行。在如图所示的线性组织结构中：B1不可以对C21,C22,C23下达指令，C21,C22,C23只有B2的唯一指令源，且A也无法直接对C21,C22,C23下达指令，这样就能有效的保证每个部门的指令源唯一。职能组织结构：职能的组织结构在企业发展到一定听规模之后自然而然产生了职能的分工，如分管财务，人力，物料，销售，采购的职能部门另外还有车间，后勤保障部门等。在这种组织结构之中，每一个部门都有可能接收到来自直接上级或者间接上级的指令，当这两者的指令发生冲突时就会影响组织的运行，直接对组织的目标实现造成影响。在如上图所示的组织结构图中：C肯能会得到直接上级B1的指令，同时也可能得到B2，B3间接上级的指令。当这些指令没有冲突时则组织系统运行相安无事，当这些指令有冲突时，则会影响组织系统的运行。矩阵组织结构：矩阵组织结构是一种较为新颖的组织结构，它在最高领导者的领导下设置横向纵向两个大的部门，例如可以在横向设置常规的职能部门，在纵向设置生产部门。这种组织架构下可以由最高统治者设置以横向的指令为主，或者以纵向部门的指令为主，这样就有效避免了矛盾指令源的问题。矩阵组织结构模式适用大型组织系统。在如上图中的矩阵组织结构图中：为了避免矛盾的指令源可以设置以横向的指令为主，或者以纵向的指令为主，这样就有效的解决了矛盾指令源的问题，同时也解决了最高统治者协调的工作量。好了本文先从框架上介绍了组织论的基本形态，并阐释了三种组织结构模式，由于篇幅原因先更新到这里，下文将继续更新组织论相关工具及应用。欢迎订阅~本文由 @老猫丶 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议

一、项目简介一个公司要想实现向上发展并基业长青，必须重视中层管理者的能力培养。本项目历经多年市场检验，经过不断迭代，发展出一套适合企业发展实际的高定制、高产出、低成本的管理人才培养方案。培养对象：中层管理者培养人数：40人以内，小班辅导培养时间：3-6个月，每月1次，1次1天。（或每45天1次，一次2天，具体要看企业实际情况）培养方式：理论学习（40%）+行动学习（60%）项目原创：领导力培训Wendy二、项目目标1、心态层：更新陈旧的管理理念：明确管理者的角色定位，理解作为管理者应承担哪些管理职责和领导职责，如何做好时间管理，懂得如何处理与上级、下级与平级的关系。2、知识层：掌握系统的管理方法论：掌握如何计划、组织、授权、检查、控制、激励、培训、沟通、聚人的核心方法和实操工具。3、行为层：通过行动实践掌握管理者应具备的核心领导行为：目标设定与分解、工作计划制定、工作委派、授权辅导、过程管控、复盘优化、沟通激励、员工培养、团队凝聚等。4、绩效层：培养一批能够实现高绩效的管理团队，经过3-6个月的学习，管理者的KPI完成率均有所提高。5、隐形成果：提升管理团队的责任感和凝聚力，增强管理团队活力与创新力，建立学习机制、培养学习文化，促进企业内部人才培养的发展，长期坚持企业面貌将会焕然一新。三、项目内容1、项目概览2、学习地图从我们百门管理系列课题库中挑选合适的课题，根据企业实际情况定制学习地图。3、行动学习课堂学习不是终点而是起点，课堂学习方法和工具（不讲空洞的理论，而是直接应用于工作改善的工具），结束后布置行动作业，学员根据课堂所学应用于工作实践中，产出实践成果，过程中老师会进行辅导，最终学员将成果写成案例，真正实现从知识到技能的转化。四、项目实施1、需求分析：首先通过初步洽谈了解培训背景，（即遇到了什么问题，谁提出想实现什么效果）评估是否可以通过培训解决；其次进行参训学员的问卷调研，了解学员能力现场和期待后，确定培训主题与大致安排；最后进行学员代表的电话调研，了解学员实际工作场景和困惑，萃取课堂案例。2、训前准备：首先根据调研结果，由老师进行课堂内容的定制；其次顾问根据培训目标设定完成的训练方案，即训前、训中、训后需要完成什么学习任务，设计合理的学习积分制度进行培训效果的管控；最后由企业培训组织者进行内部宣讲，借助高层的力量引起学员对培训的重视，要求每个人对培训内容进行预习，带着目标走进课堂。3、训中执行：首先激发学员参与的意愿度，明确课堂目标；其次由老师传授方法论和工具，以案例教学的方式，通过有趣的竞赛pk方式，让学员现场分组演练，老师现场辅导，学员现场消化；最后总结学习到的工具和方法论，布置课后行动作业。4、训后转化：首先学员要完成知识复盘，将老师的方法论转化为自己的方法论；其次通过完成行动实践的作业，将课堂所学工具应用于工作中，老师进行辅导，完成从知识到技能的转化；最后将行动成果整理成案例，升化经验与提升能力。5、效果评估：践行柯氏四级评估的工具，从反映评估、学习评估、行为评估、成果评估四个方面进行培训效果的评估。6、复盘优化：完成培训总结报告，梳理培训成果，总结可复制的成功经验，并明确后续培训需要改进的地方。写在最后：当前许多企业越来越重视培训，但多数企业的人才培养仍旧传统低效，经常是碎片化培训、盲目请老师、训后无转化、无体系支持，导致企业发展原地踏步。如果您是非常重视培训的老板，或是想推动企业人才培养发展的HR，请您锁定专业的培训服务提供商，通过长期的顾问及咨询式培训服务，跟随顶尖专家学习稳步实现内化，经由顾问指导，不断完善人才培养和人力资源体系的建设，培育真正使培训落地的土壤，更欢迎您联系我，我们以长期务实陪伴企业实现人才培养体系化建设为目标，竭力为企业整合最优质的学习资源，以最合理的成本为企业创造最大的价值，助力企业人才培养从0到1，并协助您完成人才培养体系及配套人力资源建设。

Z理论及其相应的管理理论和人力资源管理的十大基本原理一、Z理论简介Z理论是美国加利福尼亚大学教授、日裔美籍学者威廉·大内提出来的。Z理论是西方管理理论中有别于X理论、Y理论和超Y理论等的一种新的管理理论。由于威廉·大内兼备日、美两国文化，加之他对日、美两国的企业管理进行了长时期的比较研究，因而，他所概括的Z理论，在管理界引起了较大反响。这一理论的核心是企业管理必须重视人与人的关系，企业内部必须具有共同的意识和责任，而且要造就亲密和合作的人际关系。二、Z理论的基本内容1、终身雇佣制。即企业对职工的雇佣是长期的而不是临时的。职工一旦被雇佣，就不轻易解雇。这样，职工的职业有了保障，工作就有了稳定感，他们就会积极地关心企业的利益和发展。2、采取上情下达的经营管理方式，采用协议参与式的决策过程。3、实行比较缓慢的评价和提升制度。4、实行个人分工负责制。5、采用中等程度的专业化途径培训职工，既注意培养他们的专业技术能力，又注意使他们得到多方面的职业训练。6、实行含蓄的控制机制，注意发挥职工的积极性和协调合作精神。7、全面地关心职工，建立上下级之间融洽的人际关系。8、对职工的考察应是长期而全面的，不仅要考察职工的生产技术能力，而且要考察他们的社会活动能力等。三、Z理论指导下的管理方式特点1、注重目标沟通为了促进人与人，尤其是管理者与管理者之间的相互信任，必须使组织的目标与宗旨为全体组织成员理解和接受，同时齐心协力贯彻这一宗旨。2、力求整体评价在组织中提倡爱心和鼓励爱心，管理者对人的评价多从整体考虑，要使团体结构保持稳定化。3、协调人际关系注重研究人际关系的微妙性，完善沟通渠道，提倡相互谅解，实行慎重与缓慢的升迁制度。四、对Z理论的简要评析 Z理论所依据的人性假设，相对而言，更符合于东方传统文化的价值观，更富于人情味与人道主义精神。在破除了“人身依附观念”的现代企业中，由“契约”关系所堆成的雇佣观念，还不足以充分调动人的积极性。调动人的生产、工作积极性，提高生产效率，实际需要的正是一种真正的、全面的、人与人之间的信任与平等的合作关系。这正是Z理论能够产生较大影响的主要原因之所在。五、人力资源管理的十大基本原理1、系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的理论。2、弹性冗余原理：留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行。3、利益相容原理：员工与企业是互相依存的，双胜双赢。4、系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感与挫折感、危机意识）。5、反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节是相互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会产生连锁性反应。6、投资增值原理投资增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大。人力资源投资的主要途径：营养保健投资、教育培训投资。有了健康的身体才有可能形成较高的劳动能力。有了教育投资，才能学习掌握科学文化知识，才能大大提高劳动者的劳动能力水平，从而使人力资源增值。投资增值原理告诉我们：任何一个人，要想提高自己的劳动能力，就必须在营养保健及教育培训方面进行投资；任何一个国家，要想增加本国人力资源存量，都必须加强教育投资，完善社会医疗保健体系。7、互补合力原理合力是指若干个力同时作用于一个物体而对物体运动所产生的力。合力值的大小取决于各个分力的大小、作用方向和作用点。各个分力的值越大、作用方向一致、作用点相同，则合力值就大；反之，就小。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，这就叫做互补。人力资源管理要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系。互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多。个体间互补的主要内容：（1）特殊能力互补。（2）能级互补，即能力等级的互补。（3）年龄互补。（4）气质互补。气质是人的典型的、稳定的心理特性，它是一个人生来就具有的心理活动的动力特征。心理学把人的气质分为四种基本类型：胆汁质型、多血质型、粘液质型、抑郁质型。不同气质的人具有不同的性格特征，组织成员如果在气质上也是互补的，就会形成一种“合力”，从而大大提高工作效率，更好地完成单位或组织的任务。8、激励强化原理人的行为来自其心理动机，而心理动机的形成又受到他的需求欲望的驱使。因此，通过针对人的不同需求欲望给予满足或限制，就可以影响其心理动机，从而达到改变其行为的目的。人们把这一过程称为激励。激励的过程实质上就是激发、调动人的积极性的过程。激励强化指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。9、动态适应原理动态适应原理指的是人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应，这种不适应——适应——再不适应——再适应的循环往复的过程，正是动态适应原理的体现。10、个体差异原理人力资源存在着个体差异。这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同；二是能力水平的差异。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，能级层次原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。

1.请列举出行为科学管理理论的重要观念和代表人物。①行为科学注重研究人的动机、需要，行为的激励人性问题和领导方式等；②需要层次理论：人的行为由动机支配，需要引起动机人的需要。有层次和顺序，有五种：生理、安全、情感归属，教自我实现，由马斯洛提出。③双因素理论：由美国赫茨伯格提出，认为人的工作动机有两类因素：保健和激励因素。④XY理论。2.请列举出现代管理科学理论时期代表性的理论及观念。①社会系统论和补充管理理论；多种变素有机构成，各部分相互联系作用与制约，组织是一一个开放社会系统，由外联结非是重要管理要视野开阔，着眼全局。②决策理论：代表人物西蒙，管理就是决策，决策阶段：搜集资料一拟订方案，管理过程的核心是决策，从计划到实施一控制都是决策。③权变理论学派：任何组织管理会根据环境变化来选择管理方式，管理方式=f(环境、组织) 。④Z理论：认为企业与职工利益-致性， 两者积极性可融为一体，对人性看法认为人性有好的或恶的管理上民主强制，奖励和惩罚，物质与精神要结合。4、简述泰罗科学管理思想：泰罗的科学管理思想集中反映在其代表作《科学管理原理》一书中：①科学管理的目的和中心是提高劳动生产率；②一切工作方法应通过考察，并由管理人员来决定；③高度标准化的工作程序和操作方法是实现工作的最佳方式；④挑选第一流的工人并进行培训，提高工作水平；⑤提供标准化的条件，工具、机器、材料和环境；⑧实行有差别的计件工资制度。5、简述法约尔的管理思想：①对高层以上管理人员与基层管理人员的要求应有的不同，阶层越高管理职能的比重越大，对管理能力的要求也越高。②管理过程与生产过程不同，生产过程解决技术问题；③管理活动有五项基本要素(职能):计划、组织、指挥、协调、控制、管理。6、简述韦泊的管理思想：①任何组织都必须有某种形式的权力作为基础：②任何组织都有层次，各层有若干工作部门，各部门实行专业化分工：③组织中的活动可划分为各种基本作业作为任务分配给成员；④组织中人与人的关系，非个人感情关系，而以理性原则为指导；⑤注重正式组织的强制性、权威性，有依法管理的思想。

现代教育技术试题国开-下放-8856现代教育技术1、电视应用于课堂辅助教案能够取得很好的教案效果2、电视应用于远距离系统教案，最大的优势是突破教案重难点3、视频展示平台既可展示实物又可展示透明或不透明的文字图表以及幻灯片4、表演型的教育电视节目类型相比于图解型，更有利于阐明教育教案中的重点和难点5、教学媒体适合于四个方面的教学：动作技能的培训、社会中的相互作用和人际关系的学习培训、决策能力的培训、学科理论知识的学习培训。（）6、早期的CAI系统的产生曾受到斯金纳程序教案的强烈影响7、当前，CAI系统在学校的广泛应用说明个别化教案已成为学校教案的主要形式。8、计算机用于教案和训练始于20世纪50年代末。9、广播电视信息是双向传播的，学生能够及时提出问题，教师也能及时作出反馈10、一般在微格教室参加微格教案人数较多,上课的时间也会比较长11、在电脑教室中，硬件的环形排列方式具有节约空间，学生之间活动灵活、便利的特点12、多媒体教案可以无限加大教案内容,增加传播的信息量13、多媒体综合教室是将多种媒体汇集在一个教室内，以利于开展教与学的活动的教室。14、软盘属于外存储器，而固定在主机箱内的硬盘则属于内存储器15、1946年，美国视听教育家戴尔在“视听教案法”中第一次提出“?经验之塔”理论，他把学习的经验分为直接经验和间接经验两大类16、教育不能止于直接经验，不能过于具体化，而必须上升到理论，发展思维，形成概念17、戴尔经验之塔理论：塔的最底层经验最抽象，易获得概念，便于应用；塔的顶层经验是直接的、具体的，学习时最容易见解18、位于经验之塔中层的视听教具，比用言语、视觉符号更能为学生提供较具体的和易于理解的经验，它能冲破时空的限制，弥补学生直接经验的不足19、美国政治家拉斯韦尔提出的“五W”模式反映了传播的基本过程，奠定了传播学研究的范围和基本内容20、专业素养可以看成是从事一种专业所必须具备的基本素质和能力，是评判某段时期将从事该专业人员与其他人员相区分的根本标准21、教师专业化的成长，是一个终身学习和终身发展的过程22、新课改提出从“教会学生知识”到“教会学生学习”的转变，必然要求教师从“开拓者”转变为“教书者”23、教师的教育教研能力是指在教育教案过程中，从事与教育、教案有关的各种课题的研究与创造能力24、屏幕上的事物是实际事物的代表，而不是本身。通过看电影和电视，得到的是替代经验25、视听教案是以各种视听教案媒体以及相应的软件为基础而开展的教案活动26、教育技术的本质是使用最先进的技术去优化教案过程以提高教案效果27、教育技术中的“技术”包含了有形的物化技术和无形的智能技术28、对现代教育技术影响较大、较直接的三大学习理论指的是：行为主义学习理论、认知主义学习理论、人本主义学习理论29、实现教育过程最优化是现代教育技术的目标。最优化的标准主要有两个：一是最少资源，二是最大效益30、“学习过程”和“学习资源”是教育技术五个要素的共同轴心31、教学设计的任务包括教的活动和学的活动两方面的设计工作，具体的任务内容是：分析研究教学任务或教学问题，分析研究学习者的情况，并以可以操作的形式写出教学目标；根据教学目标，选择教学策略，选择相应的媒体，形成为特定教学目标服务的有效的教学过程、形式和方法，构建实现教学目标的方案，即初步方案；对初步方案进行试用和评价、并根据反馈的信息做必要的调整，逐步实现教学的最优化。32、电化教育就是教育技术。从概念的含盖面来看，教育技术的范围要比电化教育广泛得多33、现代教育技术萌芽于19世纪末期，19世纪90年代无声电影用于教育领域，从此揭开了现代教育技术的序幕34、教育技术作为一门独立的学科是在20世纪70年代前后的视听教案、程序教案以及系统化设计教案等教案方法的基础上发展成长起来的35、“视听教育”起源于美国，它强调人的视觉和听觉在教案和学习中的作用。凡是传授观察经验的教育活动都属于视听教育36、教学设计的任务包括教的活动和学的活动两方面的设计工作，具体的任务内容是：分析研究教学任务或教学问题，分析研究学习者的情况，并以可以操作的形式写出教学目标；根据教学目标，选择教学策略，选择相应的媒体，形成为特定教学目标服务的有效的教学过程、形式和方法，构建实现教学目标的方案，即初步方案；对初步方案进行试用和评价、并根据反馈的信息做必要的调整，逐步实现教学的最优化。（）37、如果录像机与电视机是采用线路输出输入联接方式联接，则电视机需工作在（AV）方式。38、录像电视教材从表现形式上有讲授型、图解型、演示型和表演型等四种39、教育技术的发展历史中，对其影响最大的、并称为“主线”的三种教育实践分别是视听教育、程序教学和在教育中引入系统方法40、教学媒体的共同特性有：固定性、扩散性、重复性、组合性、从属性、能动性和工具性41、计算网络按拓扑结构分为42、网络常用的传输介质有43、Internet的接入方式有44、下列属于校园网络主要用于45、互联网在教育应用的优点有46、社会性软件必须具备哪些特征47、博客具有一下哪些特点?48、如何向单元格内输入有规律的数据49、使用Excel创建学生成绩图表后，可以进行以下哪项操作50、在制作多媒体演示文稿时，以下做法正确的是51、下列哪些操作可以实现往幻灯片中添加标题52、完成教案实施之后，进行教案反思时，不属于对教案资源反思的是53、多媒体综合教室的教案主要功能有54、多媒体综合教室教案要考虑的问题有55、不具备“学生录制跟读内容，进行对比训练”功能语言实验室类型是56、微型教案系统的功能有57、最简单的微格教室可有()两间教室组成58、微格教案系统可有一间或者多间()组成。59、广播教案的优点有60、卫星电视系统开展远程教育的特点有现代管理专题试题国开-下放-8965现代管理专题1、知识经济是以无形资产投入为主的经济。2、知识经济依靠无形资产的投入实现可持续发展的前提是依靠世界经济一体化。3、人本管理是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称，它是与“以物为中心”的管理思想相对立的概念4、企业资源计划指一个使财务、分销、制造和其他经营业务达到均衡协调的应用软件系统(ERP)。5、CKO的中文含义是信息主管6、从隐性知识到显性知识，即将人们头脑中的经验和诀窍总结出来，提高可见度。这种知识转化模式属于内化过程7、在一个组织中，人人都在学习就是学习型组织。()8、组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。信息化等同于计算机化、通信网络化。()9、企业只要购买一些硬件设备、联上网、开发一个应用系统并给以一定的维护就是实现了企业信息化。()10、知识经济是以知识为基础的经济，建立在知识的生产、分配和使用之上，其主要特征是产业结构进一步高级化，知识密集型产业在过内生产总值中的比重越来越大。11、企业持续发展指企业在一个较长的时期内，通过持续学习和持续创新活动，形成良好的成长机制，企业组织在经济效益方面稳步增长，在运行效率上不断提高，企业的规模不断扩大，企业在同行中的地位保持不变或有所提高。12、期望理论是由美国心理学家赫兹伯格首先提出的。()13、归因理论认为人们对过去的成功或失败主要归结于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。()14、涉及谁知道某些事和谁知道如何做某些事的信息的知识属于知道是什么的知识。()15、组织学习就是个体学习的简单累加。()16、适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段。()17、企业再造是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。18、企业再造方案的实施意味着企业再造的终结。19、魅力型领导是运用魅力型影响力来实施领导过程的领导者。20、学习型组织就是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。21、团队学习是团队成员互相学习与实现共同目标的能力过程。22、魅力型领导是运用魅力型影响力来实施领导过程的领导者23、业务流程改造的基本原则是：执行流程时，参与的人越少越好；对流程服务对象（顾客），越简便越 好24、企业再造的最终目的是实现企业形态由传统得以职能为重新的职能导向型向新型的以流 程为中心的流程导向型的根本转变。25、同步工程是指多道工序在互动的情况下并行进行。26、企业再造（Reengineering）也叫做企业流程重组。27、企业再造（Reengineering）也叫做企业流程重组28、企业再造是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程29、企业再造创始者迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在1993年出版的《再造企业——工商管理变革》30、企业再造方案的实施意味着企业再造的终结31、对于今天的经理们来说，企业面临的巨大挑战主要来自三个方面：顾客、竞争和气候的变化。32、新的价值取向属于经合组织报告中认为的知识经济的主要特征之一。33、再造的最终目的是实现企业形态由传统得以职能为重新的职能导向型向新型的以流程为中心的流程导 向型的根本转变34、连续式流程和平形式流程的最大特点是各工序之间随时都可以交流，可以互动35、同步工程是指多道工序在互动的情况下并行进行36、平行式流程：就是将流程中的所有工序分开，同时独立地进行，最后将各工序的半成品或部件进行汇总和组装。37、知识经济只是建筑在知识和信息的生产和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的 驱动器。38、涉及谁知道某些事和谁知道如何做某些事的信息的知识属于知道是谁的知识。39、知识类似于通常称为信息的东西，并可分解为信息单位—比特（bit）的知识属于知道是什么的知识。40、涉及做某些事情的技术、技巧和诀窍等的知识属于知道为什么的知识。41、服务业在知识经济中扮演了主要角色，属于经合组织报告中认为的知识经济的主要特征之一。42、物料需求计划的输入系统主要由三部分组成：主生产计划、库存状态记录和 物料清单43、敏捷制造最早是由美国著名的IT分析公司加特纳提出的44、准时生产的概念最早是由日本丰田汽车公司提出的45、涉及谁知道某些事和谁知道如何做某些事的信息的知识属于知道是什么的知识。46、知识经济是1986年联合国经济合作与发展组织（0ECD）发表了关于对世界科学、技术和产业展望的 报告，其中讲到了“以知识为基础的经济”。47、OECD认为知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和 实现经济增长的驱动器。48、信息化等同于计算机化、通信网络化。49、企业只要购买一些硬件设备、联上网、开发一个应用系统并给以一定的维护 就是实现了企业信息化50、企业信息主管英文简称CKO51、企业最终产品和为售后服务准备的零件属于从属需求52、制造资源计划的核心思想是实现对供应链的有效管理53、企业再造与企业重组没有太大的区别。54、组织学习就是个体学习的简单累加55、适应性学习和创造性学习是组织学习的的两个阶段56、在一个组织中，人人都在学习就是学习型组织。57、组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件58、知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管 理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。59、知识资源主要是指可以反复利用的、建立在知识基础之上的、可以给社会带来财富增长的一类资源的总称。60、知识经济是与农业经济、商品经济相对应的一个概念，是一种新型的经济形 态。

全国2010年4月高等教育自学考试企业管理概论试题课程代码：00144一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。1.2007年某市6名大学毕业生共同创办了一家物流公司，主要为制造商提供部分或全部的物流服务。该公司属于( )A.高新技术企业 B.第三方物流商C.第四方物流商 D.管理咨询公司2.有关人性的假设是企业管理理论的基本出发点。下述哪一种假设使人性得到了充分发挥和体现?( )A.社会人 B.文化人C.网络人 D.学习人3.按照既定计划和其他标准对企业的生产经营活动进行监督、检查，使工作按原定计划进行，以达到预期目的的管理活动属于企业管理的( )A.计划职能 B.控制职能C.指挥职能 D.组织职能4.在我国许多公司制企业里，一种普遍现象是董事长兼任总经理，其主要弊端是( )A.职责不清 B.产权不清C.权责不对等 D.滋生机会主义倾向5.某企业在进行组织结构设计时，根据长官意志，因事设人，随意增减机构。这一做法与组织结构设计的哪条原则是相悖的?( )A.任务目标原则 B.专业分工与协作原则C.指挥统一原则 D.集权与分权相结合的原则6.海尔集团“真诚到永远”的服务理念和经营理念已深入到消费者心中。这一现象体现出企业文化的( )A.导向功能 B.激励功能C.凝聚功能 D.辐射功能7.某生产企业成立以来规模不断扩大，职工人数从建厂初期的100人发展到目前的305人。目前该企业是否需设置独立的人力资源部?( )A.设置独立人力资源部B.不设，任命几个专职人员处理日常人事事务C.不设，由兼职人员处理日常事务D.不独立设置，由某职能部门代理8.在结构工资中既能起到鼓励职工热爱企业和本职工作，又能起到激励和凝聚作用的工资构成是( )A.基础工资 B.职务工资C.年功工资 D.奖励工资9.当产品市场容量有限，竞争十分激烈，而企业的经营实力居中时，应当选择( )A.扩张型市场战略 B.维持型市场战略C.撤退型市场战略 D.市场集中化战略10.我国加入WTO以后，民族工业受到来自发达国家竞争对手巨大冲击，各企业积极寻找应对措施。部分大型企业与中小型企业为了生存和发展，选择联合发展的道路，以应对强大的竞争对手，从而实现双赢。企业选择这种联合发展的道路体现出的经营战略特征是 ( )A.全局性 B.长远性C.竞合性 D.相对稳定性11.海上石油钻井装置的开发，需要集机械、光学、电学、计算机、信息传递和能源介质等多学科于一身，因此，此种开发应当走( )A.独创型的技术开发途径 B.引进(转移)型的技术开发途径C.综合与延伸型的技术开发途径 D.总结提高型的技术开发途径12.价值工程的中心内容是( )A.对功能与费用进行系统分析和不断创新B.对功能进行评价C.实施价值工程D.对价值工程进行成果鉴定13.劳动定额在质量上的要求就是使定额水平( )A.平均 B.平均合理C.先进 D.先进合理14.企业资源计划是20世纪90年代初由美国企业在以下哪种生产运作管理方式基础上发展起来的?( )A.MRP B.MRP IIC.JIT D.TQM15.某电视机厂的质检人员，在组装车间对已完成全部生产工序的电视机进行图像、声音等质量方面的检验。这种检验属于对( )A.产品性能的检验 B.产品寿命的检验C.产品可靠性的检验 D.产品安全性的检验16.某企业在开发一种新产品之前，首先调查研究顾客需要什么样的产品，在此基础上再研究如何生产出高质量的顾客所需要的产品。该企业实行的是( )A.传统的质量管理 B.三全质量管理C.开发式质量管理 D.经营式质量管理17.在进行客户关系管理工作中，通常将识别核心客户的标准定为( )A.核心客户数占全部客户数的15~20％，给企业带来10~20％效益B.核心客户数占全部客户数的20~25％，给企业带来20~30％效益C.核心客户数占全部客户数的20~25％，给企业带来30~40％效益D.核心客户数占全部客户数的20~30％，给企业带来70~80％效益18.某服装商店为方便顾客购物，将商店划分为“大众服装”和“时髦服装”两大购物区域。该服装商店所做的此项工作属于( )A.按人口因素细分市场 B.按地理区划细分市场C.按购买心理细分市场 D.按购买行为细分市场19.在对企业的投资方案进行经济评价时，净现值这一指标的数值( )A.只能大于0 B.只能小于0C.只能等于0 D.既可以大于，也可以等于或小于020.已知某企业2007年产品产量为500万件，产品总成本3000万元，其中，固定成本500万元，则该企业2007年单位产品变动成本为( )A.3元 B.5元C.6元 D.8元二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。21.企业管理系统论中，人造系统应具有的特征包括( )A.整体性 B.目的性C.相关性 D.对立性E.环境适应性22.进入市场的空间策略包括( )A.先近后远策略 B.提早进入市场策略C.先远后近策略 D.齐头并进策略E.适中进入市场策略23.各国的市场营销中，按贸易或投资方式不同，可选择的国际市场进入战略有( )A.贸易式进入战略 B.契约式进入战略C.先近后远战略 D.投资式进入战略E.先易后难战略24.根据名牌成长的阶段、成长的途径不同，可供选择的名牌成长战略包括( )A.生产规模扩大化成长战略 B.名牌商标战略C.集团化经营成长战略 D.多样化经营成长战略E.国际化经营成长战略25.企业内源型筹资渠道主要包括( )A.留存利润 B.应付利税C.折旧准备基金 D.内部集资E.盘活企业内部存量资产三、名词解释题(本大题共3小题，每小题3分，共9分)26.质量体系认证27.市场营销28.资产负债表四、计算题(本大题共2小题，每小题9分，共18分)29.某公司2009年下半年的广告支出费用与销售额之间的对应关系如下表：该公司计划在2010年上半年加大广告投入，其中1月份投入40万元，试采用回归分析法对1月份公司的销售额作出预测(计算结果保留两位小数)。30.2009年末某商业企业的总资产为100万元人民币，其中固定资产净值为50万元。该企业2009年初存货20万元，年末存货30万元，全年销售额为150万元，年销货成本为25万元。根据以上资料计算2009年该企业下列运营能力指标。(1)总资产周转率(3分)；(2)固定资产周转率(3分)：(3)存货周转率(3分)。五、简答题（本大题共3小题，每小题5分，共15分）31.简述企业管理中贯彻指挥统一原则的基本要求。32.简述人力资源的特点。33.根据名牌出名的范围，名牌战略方案可分为几个等级？六、论述题（本题13分）34.试述企业管理理论的发展趋势。七、案例分析题(本题15分)35.案例背景：张某是中国改革开放后从美国获得MBA学位者之一。完成学业回国后，他被一家国有企业聘用，并被安排在重要的领导职位上。进入工作岗位不久，张某就发现，该企业在运营过程中存在许多问题。例如，经营缺乏主动性，市场经济意识不强，对政府主管部门有较强的依赖性；管理方法落后，人浮于事，经济效益低下，等等。针对企业的现状，张某首先对企业进行了调查研究。在此基础上，他不计个人得失，坚持不懈地对企业进行了多年的改革，使企业的面貌焕然一新。张某也因此受到上级主管部门和本企业干部群众的好评。十多年来，张某凭着高度的事业心和责任感，以科学的理论为指导，尤其是适应市场经济的要求实施战略管理；以其理智、随机应变和敏捷的思维，勇于探索，不断开创发展新局面。企业职工一致认为，在战略制胜的时代，惟有张某这样的企业战略家，才能把企业带向成功之路。问题：通过以上案例背景资料，指出张某已具备了企业战略家的哪些基本素质。

我爱学习管理的定义：管理就是管理者在特定的情境下，通过实施计划、组织、领导、控制来对其所能获取的资源进行协调和配置，既有效率又有效果地实现组织的目标的过程。目的：是有效地实现组织的目标。 本质：是合理协调和配置各种资源。 追求：的是效率和效果。 管理由计划、组织、领导和控制等一系列相互关联、连续进行的活动所构成。管理职能：就是管理者为了有效地实现组织的目标所必须实施的程序或过程。 计划职能：是指管理者明确组织的目标，并对实现目标的途径及行动方案作出选择及具体安排的活动过程。 组织职能：是指管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人们之间的相互关系进行合理安排的过程。 领导职能：是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。 控制职能：控制就是保证组织的一切活动符合预先制订的计划。管理的性质：两重性、科学性和艺术性。 两重性是指管理具有两种属性，即所具有的合理组织生产力的自然属性和为一定生产关系服务的社会属性。 科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。 艺术性就是强调其实践性，没有实践则为所谓艺术。管理者：从事管理活动的人管理者的分类： 按管理层次划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者 按管理工作的性质与领域划分为综合管理者、职能管理者 按职权关系的性质划分为直线管理人员、参谋人员管理者的技能： 技术技能：又称业务技能，是指对某一特殊活动（特别是包含方法、过程或技术的活动）的理解与熟练掌握。 人际技能：是指与他人协作的能力，具体表现为与他人融洽相处，时常激励别人，并能有效地与他人沟通。 概念技能：是指管理者纵观全局、系统分析的能力。管理者的角色： 人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络人 信息角色：监听者、传播者、发言人 决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源配置者、谈判者组织：作为一般意义上的组织，即实体的组织，是人们进行合作活动的必要条件，一般泛指各种各样的社会组织，包括企业、学校、医院、政府、党派和政治团体等；管理学意义上作为过程的组织，它是管理的一项技能，是人和人之间、人和物之间资源配置的活动过程，目的是通过建立适合组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，消除由于工作或者职责所引起的各种冲突，是组织成员能在各自的岗位上为组织目标的实现做出应有的贡献。组织的类型：经济型组织、互利型组织、服务型组织、公益型组织组织的系统观：组织是一个非平衡的开放系统。 启示：组织是由相互联系、相互作用、相互依赖和相互制约的若干要素或部分组成的，管理者的工作就是要协调组织中的各种要素或部分的活动，以确保所有相互依存的要素或部分能够在一起有效地工作，进而实现组织的目标。要认识组织的某一部分采取的决策和行动会影响到组织的其他部分，决策时要协调各要素之间的矛盾，把他们有机地结合起来，以追求和实现整体效益。管理者必须要认识和理解外部各种因素的影响。中国早期管理：管理与行政基本融为一体中国古代管理思想：德治--孔子的儒家管理思想、法治--韩非子的法家管理思想、无为而治--老子的道家管理思想、兵法经营--孙子的兵家竞争战略思想外国早期管理：管理思想尚未形成系统的理论，管理主要是凭个人经验古典管理理论：泰勒与科学管理理论（科学管理之父 四条基本原则：研究工人工作的每一个组成部分，确立每项工作的科学方法，并以此取代昔日粗糙的经验法则。科学地挑选工人，做到人适其事。对工人进行科学的教育与培训，以使工人能够按照科学的方法来工作。管理人员和工人们之间进行亲密无间的友好合作。 基本内容：核心是提高劳动生产率。工作定额原理。标准化原理。计划职能与执行职能相分离。能力与工作相适应。差别计件工资制度。 主要贡献： 局限性：认为工人是“经济人”。科学管理重视物质技术因素，忽视人及社会因素 主要追随者：卡尔·乔治·巴思、亨利·甘特（甘特图、吉尔布雷斯夫妇（建筑领域法约尔与一般管理理论（管理过程理论之父 从企业活动中提炼出管理活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动 提出五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制 管理的一般原则：劳动分工原则、权力与责任相符原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领导原则、个人利益服从整体利益原则、人员的报酬原则、集中的原则、等级制度与跳板原则、秩序原则、公平原则、人员的稳定原则、首创精神、人员的团结原则韦伯与组织理论（组织理论之父 特征：组织分工、等级系统、人与工作的关系、正规化的人员选拔与任用、职业的管理人员、遵守规则和纪律行为科学理论雨果·孟斯特伯格：工业心理学之父玛丽·福莱特：科学管理和行为科学之间的桥梁莉莲·吉尔布雷斯：管理第一夫人梅奥与霍桑实验 实验结论：社会人理论、士气理论、非正式群体理论、人际关系型领导者理论现代管理理论（学派繁多 原因 分支：规划论、库存论、排队论、对策论、搜索论、网络分析管理环境：任何管理都要在一定的环境中进行，这个环境就是管理环境环境间接影响管理行为：环境对组织生存和发展起决定作用。环境对管理有制约作用。环境对管理有影响作用管理对环境具有积极的反作用管理的外部环境：一般环境：亦称宏观环境或者社会大环境，指在一个国家或地区范围内的所有组织都要受到其影响的各种因素和力量政治法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素、自然因素具体环境：是与组织所处的行业、领域相关的，对组织产生直接影响作用的那部分环境，它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键要素组成。现有竞争者之间的竞争、潜在进入者、使用代替品的可能性、供应商的交涉实力、顾客的交涉实力管理的内部环境：是指一个组织管理所处的具体工作环境，主要包括组织资源、组织文化、组织结构。 组织资源：是组织拥有的，或者可以直接控制和运用的各种要素，这些要素是组织运行和发展所必需的，又是通过管理活动的配置整合，能够起到增值作用，为组织及其他成员带来利益的。按表现形态分为有形资源和无形资源。按组织资源的内容分为人力资源、关系资源、信息资源、金融资源、形象资源和物质资源。 组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 组织结构：是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。全球化环境对管理者的挑战：管理多样化的员工、建立竞争优势、维护道德标准、应用新的信息系统和技术。管理道德：作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。管理道德可以说是管理者与企业的精神财富。道德的功利观：是指判断某行为是否道德，主要看其行为所引起的后果如何。道德的权利观：是关于尊重和保护个人自由和特权的观点，包括隐私权、思想自由、言论自由、生命与安全以及法律规定的各种权利，要求企业在决策时要尊重和保护个人基本权利。公平理论道德观：要求管理者在决策时公平地实施规则，强调管理行为的公平、公正。综合社会契约理论观：主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）这两种方法并入管理道德中，即要求决策者在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。影响管理道德的因素： 道德发展阶段：前惯例阶段、管理阶段、规范与原则阶段 个人特征：个人价值观、自信心和自控力 组织结构：组织的结构设计有助于形成并规范管理者的道德行为 组织文化：是公司在经营过程中形成的并为成员所共同遵守的价值观念、道德准则等范畴，组织文化的内容和强度也会影响道德行为。 问题强度：问题危害的严重性。对不良的舆论。危害的可能性。危害程度。后果的直接性。效果集中度。管理道德改善途径：选拔道德素质高的员工。建立道德准则和决策准则。管理者以身作则。确立员工的工作目标。重视对员工的道德教育。对绩效进行全面科学的评估。独立的审计与监督。企业社会责任：企业在承担法律义务和经济义务之外，还应承担追求对社会有利的长期目标的义务。主要包括社会义务和道德义务两大类，前者是指企业的经济和法律责任，是企业责任的基本要求，后者是指企业在公益、文化、教育、环境等方面的责任。社会责任：是指企业在承担法律和经济义务的前提下，所承担的追求对社会有利的长期目标的义务社会义务：是指企业履行的经济义务和法律义务，它是企业参与社会活动的基础，即在遵守法律法规的基础上赚取一定的利润社会反应：是指企业适应不断变化的社会环境的能力社会责任观：古典观和社会经济观企业社会责任的对象： 企业对员工负责：营造一个安全舒适的工作环境。定期或不定期地培训员工，提高员工业务能力水平。不歧视员工，尊重员工的人格。 企业对顾客的责任 企业对投资者的责任 企业对竞争者的责任 企业对社区的责任 企业对环境的责任计划：就是组织根据环境的需要和自身的特点，经过深思熟虑后，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各种资源，以顺利达到预期目标的过程。计划工作：是组织为了实现预期目标所进行各项活动作出决策的周密思考和准备工作，是一种需要运用智力和发挥创造力的过程，他要求高瞻远瞩地制订目标和战略，严密地规划和部署，把决策建立在反复权衡的基础之上。 内容和任务：目标、原因、人员、时间、地点、手段计划工作的作用：承上启下。一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动提供了组织保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。计划工作的性质： 目的性：最终目的都是为了促使组织总体目标和各个阶段目标的实现。 首位性：计划相对于组织其他管理职能处于领先地位，计划工作先于其他管理职能。 普遍性和秩序性：计划工作的普遍性表现在计划工作应涉及组织管理区域内的每一个层次，从高层管理人员到基层管理人员都需要根据自己的工作内容和职责范围制订计划。计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序，这种秩序性随着不同组织的性质不同而有所不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协调性。 效率性和经济性：计划工作的效率是以实现组织总目标和一定时期内目标所得到的利益，扣除为制订和执行计划所需要的费用和其他预计不到的后果之后的总额来测定的。 创造性：计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出提前安排或打算的，因而它是一个创新性的管理过程。计划工作的作用：管理者协调的依据。管理者实施控制的标准。降低未来不确定性的手段。提高组织工作效率。激励组织员工士气的武器。计划的分类：计划期的时间长短： 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为5年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。 中期计划：是根据长期计划提出的而目标和内容，是结合计划期内的具体条件变化进行编制的，期限一般在1~5年。 短期计划比中期计划更为具体和详尽，它主要说明计划期内必须达到的目标及具体的工作要求，要求能够直接指导各项活动的开展。 在一个组织中，长期计划与短期计划的关系应是“长计划，短安排”，即为了实现长期计划中提出的各项目标，必须制订相应的一系列中、短期计划并加以落实，而中、短期计划的制订又必须围绕长期计划中的各项目标展开。职能空间分类： 业务计划：是组织的主要计划，内容涉及“物、供、产、销”，而财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。 财务计划和人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划展开的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行，人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。根据计划涉及时间长短及其范围广度可以将计划分为战略计划和行动计划： 战略计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 行动计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。根据计划内容的明确性程度可将计划分为具体性计划和指导性计划： 具体性计划：是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。 指导性计划：只规定一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出重点，但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。按计划重复性可将计划分为程序性计划与非程序性计划： 例行活动：指一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等。 非例行活动：指不重复出现的工作，比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等。 管理部门在指导完成既定目标的活动上基本用的是常规计划和专用计划。按对象划分： 综合计划：是指具有多个目标和多方面内容的计划，关联整个组织或组织中的许多方面，一般年度预算计划是综合计划。 部门计划：是局限于某一特定部门或职能的计划，其内容较为单一，局限于某一特定的部门或某一特定的职能，一般是综合计划的子计划，是为了达到组织的目标而制订的分计划。 项目计划：是针对组织的特定活动所作出的计划，如某项产品的开发计划、职工俱乐部建设计划等。计划的表现形式：哈罗德·孔茨和海因·韦里克把计划从抽象到具体分为九种层次体系： 组织的宗旨：可以看成一个组织的最基本目标，是组织生存发展的外部环境赋予的基本职能。 组织的目的或使命 组织的目标 组织的政策：是指导或沟通决策思想的全面陈述书或理解书。 组织的程序：是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。 组织的规则：是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。 组织的规划：是为了实施既定方针所必需的目标、政策、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资源以及完成既定行动方针所需的其他因素。 组织的预算：是一种“数字化”的计划，是一份用数字表示预期结果的报表。计划的编制：计划编制的原理：限定因素原理、许诺原理、灵活性原理、改变航道原理计划编制的程序：估量机会、确定目标、确定计划的前提条件、拟定备选方案、评估各种备选方案、选择可行方案、编制辅助计划、编制预算计划、编制预算，使计划数量化计划的编制方法：书本P89-95甘特图：是亨利·L·甘特于1910年开发的，是用条状图表示作业计划及速度的最基本的工具。滚动计划法：特点：近细远粗，近详远略。增加计划的弹性，提高组织的应变能力。计划的延续性。网络计划技术战略：5P模型战略管理：是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制；是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动；是企业处理自身于环境关系过程中实现其愿景的管理过程。战略管理额特征：系统性、科学性、艺术性、相对稳定性决策：是管理者为了实现组织目标和解决组织面临的问题，在科学搜集并详细分析相关信息的基础上，提出实现目标和解决问题的各种可行方案，依据评价准则和标准，选定方案并加以实施和控制的过程。决策的特点：目标性、可行选择性、满意性、过程性、动态性决策在管理学中的地位和作用：决策贯穿整个管理活动，是管理的基础；是管理者的首要工作，是管理者水平高低的重要衡量标准；决策正确与否直接关系到组织的生存与发展。组织：是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构系统。 4个要素：目标、人员与职务、职责与职权、信息组织职能：是指设计、维护并不断改进组织的结构框架，为组织的成员创造一种适合的工作环境，使组织成员能在其中分工协作地进行有效工作的一种管理活动。常见的组织结构类型：直线制组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构职权：是指由组织制度正式确定的，与一定的管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。职责：是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。直线职权：是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督下属工作的权力，是一种由上而下的垂直指挥的职权关系。参谋职权：是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关系。 职能职权：它是指管理人员为了改善和提高管理效率，更好地发挥组织内部各种职能专家的作用，而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门负责行使的权力。 组织变革：是管理者对新思想或新行为准则的采纳，为了应对内外部环境的变化，对组织人员、结构和技术等某方面进行的变革。人力资源管理：就是组织通过各种政策、制度和管理实践，对人力资源进行合理配置、有效开发和科学管理，从而影响员工的态度、行为和绩效，借以实现组织目标的过程。人力资源规划的过程：评估现有人力资源；评估未来所需的人力资源；制订一套相适应的方案计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。人力资源规划中人员配备的原则：因事择人原则、选贤任能原则、因材使用原则、群体相容原则、动态平衡原则领导是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。管理学的激励：指的是组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织目标的系统活动。激励理论P215正强化：又称为积极强化。当人们采取某种行为时，能从他人那里得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过来又成为推进人们趋向或重复此种行为的力量。负强化：又称为消极强化，它是指通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否定。激励方法：目标激励、评判激励、榜样激励、荣誉激励、逆反激励、许诺激励、物质激励、感情激励、晋升激励、危机激励沟通：是指在工作和生活中，个人或群体之间，借助一定的手段，将信息、思想和情感进行传递和交流，并达成共同协议的过程。沟通的特点：即时性、双向性、选择性、社会性管理沟通：是指一定组织中的人（包括管理者和被管理者）为达成组织目标而进行的组织内部或者组织外部的信息发送、接受与反馈的交流全过程。沟通的作用：管理沟通是实现组织目标的重要手段；管理沟通使管理决策更加合理、有效；管理沟通是组织中各成员密切配合与协调的重要途径；管理沟通是有效激励的基本途径；管理沟通是组织与外部环境联系的桥梁沟通过程：是指沟通主体对沟通客体进行有目的、有计划、有组织的信息交流，是沟通方式双向互动的过程。有效沟通：是通过听、说、读、写等思维载体，以演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。有效沟通的重要性：准确理解公司决策，提高工作效率，化解管理矛盾；从表象问题过渡到实质问题的手段；激励职工，形成健康、积极的企业文化控制：是管理人员为了保证组织目标的实现，根据组织的计划和事先规定的标准，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并根据偏差来调整行动或者调整行动计划，使计划和实际相吻合的过程。控制的特点：人本性、目的性、整体性、动态性预算：就是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面支出的额度。预算控制：就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的合理利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。预算的特点：计划性、预测性、控制性审计：是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。绩效评价：是指对组织部门或个体行为的效能进行科学的测量和评估。惩奖：就是通过为管理对象制定一系列的计划、目标、定额、指标等考核标准，对完成标准的给予奖励，对没有完成的给予惩罚来达到控制的目的。成本控制：就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制目的的一系列管理活动与过程。管理创新：是指组织形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，也可以理解为：富有创造力的组织能不断地将创新性思想转变为某种有用的结果。管理创新的意义：创新有助于提高企业的生存能力；有助于提高企业经济效率；有助于提高企业的发展能力；有助于提高企业的环境适应能力管理创新的特点：创造性、长期性、风险性、效益性、艰巨性业务流程再造/BPR/企业流程再造：为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来，按照分工原则把一项完整的工作分为不同部分，由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。学习型组织：为面临剧烈变遭的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织最重要的手段之一。

华盛顿合作规律华盛顿合作规律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。华盛顿合作定律类似于中国的“三个和尚”故事，说明人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。传统的管理理论中，对合作研究的并不多，最直观的反映就是，有些管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。21 世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。破解策略:华盛顿合作定律影响了群体关系，降低了组织效能。破解华盛顿合作定律，必须明确成员分工，落实成员责任，以降低旁观者效应;采用激励机制，实行目标管理，以避免社会惰化作用;注重素质结构，重视组织沟通，以减少组织内耗现象。1.明确成员分工在多个人共同完成工作任务的情况下，为了避免旁观者效应，必须进行详细的职务设计，明确成员分工，落实成员责任，以确定每个人应该做什么，应该承担什么责任;然后对每个成员的努力程度和工作业绩进行单独考核，并将考核结果公开，让大家知道所有成员的努力程度，知道谁在敷衍了事，谁在互相推诿，从而督促员工各负其责、各司其职，防止团体中出现“南郭先生”似的旁观者。2.采用激励机制科学的激励机制能够有效预防华盛顿合作定律。一般认为，科学的激励机制应当遵循以下原则。一是按需激励。激励的起点是满足员工的需要，不同的员工具有不同的需求，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会具有不同的需求。因此，管理者必须深入调查研究，不断了解员工的需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，尽量满足员工的不同需求。二是赏罚适度。奖励和惩罚不适度不仅会增加激励成本，而且会降低激励效果。三是赏罚公平。如果激励不公正，奖不当奖，罚不当罚，那么不仅收不到预期效果，反而会造成许多消极后果。四是激励公开。在运用激励杠杆时，应当提高员工奖惩的透明度。五是物质激励和精神激励相结合。物质需要是员工最基础的需要，是最低层次的，其激励作用是表面的，激励深度是有限的。六是内在激励与外在激励相结合。根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，保健因素又称外在激励因素，包括工资、奖金、福利和人际关系等方面，其作用只是消除不满，但不会产生满意。3.实行目标管理当组织成员的工作被认为没有多大意义，或者不知道自己要达到什么目标时，他们就有可能偷懒，从而导致华盛顿合作定律现象。在这种情况下，实行目标管理是破解华盛顿合作定律的最佳选择。实行目标管理，应当做好以下工作：一是上下级共同制定切实可行、易于考核且难度适当的工作目标。二是在讨论协商的基础上，将总目标分解为各部门和各层次的具体目标。三是上级要授权下级相应的权力，以便完成目标。四是要及时检查每位员工完成目标的进展情况，并及时反馈检查结果。五是对目标完成情况进行评价，考核人员绩效，并以此作为员工奖惩和职务升降的依据。4.注重素质结构在任何组织中，人的行为都是互相影响、互相制约、互相补充和互相适应的，所以，管理者既要重视个体成员的素质水平，又要注重群体的素质结构。事实上，组织群体中的全才是极其罕见的，绝大多数人都是“偏才”，但是，如果“偏才”组合得好，形成合理的群体素质结构，那么不仅能够使每个成员充分发挥潜能，构成真正的全才，而且能够减少组织内耗，避免华盛顿合作定律现象的出现。5.重视组织沟通在群体合作中，冲突是不可避免的。如果不能及时解决冲突，就会导致卷入冲突的员工不断积累怨恨，产生人际交往的障碍，消磨工作的激情，引起社会惰化作用，出现华盛顿合作定律的现象。要解决群体合作中的冲突，就必须在合作过程中保持有效而简洁的沟通机制。通过沟通，组织成员能够逐渐熟悉，逐渐了解，慢慢消除误解，化解矛盾;通过沟通，组织成员可以相互理解，相互信任，求大同，存小异;通过沟通，群体成员对组织的认同感得以提升，对工作的责任感得到增强;通过沟通，群体成员配合更加默契，协作更加紧密;通过沟通，组织成员各尽其职、各负其责，齐心协力、通力合作。一句话，通过沟通，能够减少组织内耗和社会惰化，避免华盛顿合作定律。马太效应马太效应(MatthewEffect)，指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学领域。马太效应，是社会学家和经济学家们常用的术语，反映的社会现象是两级分化，富的更富，穷的更穷。名字来自圣经《新约·马太福音》一则寓言：“凡有的，还要加倍给他叫他多余;没有的，连他所有的也要夺过来”。“马太效应”与“平衡之道”相悖;与“二八定则”类似，是十分重要的自然法则。一.积极和消极的影响从积极的方面来说，一个人只要努力，让自己变强，就会在变强的过程中受到鼓舞，从而越来越强。从消极的方面来说，这社会上大多数人并不具有足以变强的毅力，马太效应就会成为逃避现实拒绝努力的借口。二.马太效应理论的缺陷主要在于缺乏辩证思维：1，只看到事物发展的短期趋势，只反映了数量方面的变化，忽视了性质的变化，不能用于分析事物发展的长期趋势;事实上，在客观世界，任何事物都遵循发生-发展-成熟-衰老-灭亡的规律，没有什么是永远不变的。2,不具备普遍意义，只是对短期趋势理论的一种假说，难以证明普遍的真理性。比如，难以解释在很多领域存在的“后发优势”现象。酒与污水定律管理学上一个有趣的定律叫“酒与污水定律”，意思是一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水;把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。酒与污水定律说明对于坏的组员或东西，要在其开始破坏之前及时处理掉。1.案例分析“酒与污水定律”的现象，生活中不乏其例：一个正直能干的人进入一个各方面混乱的单位，尽管他始终保持“英雄本色”，但终究会被其周围的环境所吞没，起码会被那些“污水”染上些“杂色”。相反，如果一个无德无才的多事者，他能将一个团结、高效的单位很快地变成一盘散沙。2.分析其原因大概有两方面一是现实生活中的每一个人都有一定的名利心理，工作中当集体利益、公共利益、他人利益与自己的利益发生冲撞时，当自己的愿望未得到满足时，当与别人相比较无论在仕途的提拔、职称的晋升、荣誉的表彰和福利的待遇等方面得失不当而造成心理的不平衡时，难免要发泄，要向领导讨个说法，要闹个天翻地覆、甚至鱼死网破。二是我们的组织系统往往是脆弱的，我们的组织原则是建立在“能上不能下，能官不能民，能进不能出，不能用也得用”的基础上的。即使明知他是“害群之马”，也无法将之分离“马群”之外，即使明知“这条鱼腥了一锅汤”，也没办法捞出这条“鱼”去保持“汤鲜”。处理解决这类现象的办法只能是相互理解、相互妥协和最终容忍。因此，原有的那种理性的凝聚力、团结、向上进取的工作作风很容易被侵害、被毒化、被腐蚀，最终被瓦解。3.应用在企业管理上，通常把最多的希望寄托在能审时度势又具有战略眼光的个别人才身上，毫无疑问，因为他们会做人;把那些宏伟规划形成之后剩下的辅助性事情去交给庸才做，因为他们会很本分的做事;而小人夹在这两者中间，他们是富有浓烈的传奇色彩的那类人。如果加以正确的适当的引导，他们既可做人又可做事;如果放任自流搁浅一边，那他们既败人也败事。如果你没有足够的警觉和危机感，那么剩下来的一堆烂摊子足以让你焦头烂额苦不堪言。彼得原理彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr.LaurencePeter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论;在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。1.影响对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。2.评价彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级(或半级)职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。零和博弈零和博弈(zero-sumgame)，又称零和游戏，与非零和博弈相对，是博弈论的一个概念，属非合作博弈。指参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”，双方不存在合作的可能。也可以说：自己的幸福是建立在他人的痛苦之上的，二者的大小完全相等，因而双方都想尽一切办法以实现“损人利己”。零和博弈的结果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整个社会的利益并不会因此而增加一分。零和游戏源于博弈论(gametheory)。是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，而游戏的总成绩永远为零。早在 2000 多年前这种零和游戏就广泛用于有赢家必有输家的竞争与对抗。“零和游戏规则”越来越受到重视，因为人类社会中有许多与“零和游戏”相类似的局面。与“零和”对应，“双赢”的基本理论就是“利己”不“损人”，通过谈判、合作达到皆大欢喜的结果。零和游戏的原理如下：两人对弈，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得 1 分，而输棋为-1 分。则若 A 获胜次数为 N，B 的失败次数必然也为 N。若 A 失败的次数为 M，则 B 获胜的次数必然为 M。这样，A 的总分为(N-M)，B的总分为(M-N)，显然(N-M)+(M-N)=0，这就是零和游戏的数学表达式。意义对于非合作、纯竞争型博弈，诺伊曼所解决的只有二人零和博弈：好比两个人下棋、或是打乒乓球，一个人赢一着则另一个人必输一着，净获利为零。在这里抽象化后的博弈问题是，已知参与者集合(两方)，策略集合(所有棋着)零和博弈，和盈利集合(赢子输子)，能否且如何找到一个理论上的“解”或“平衡“，也就是对参与双方来说都最”合理“、最优的具体策略?怎样才是合理?应用传统决定论中的“最小最大”准则，即博弈的每一方都假设对方的所有功略的根本目的是使自己最大程度地失利，并据此最优化自己的对策，诺伊曼从数学上证明，通过一定的线性运算，对于每一个二人零和博弈，都能够找到一个“最小最大解”。通过一定的线性运算，竞争双方以概率分布的形式随机使用某套最优策略中的各个步骤，就可以最终达到彼此盈利最大且相当。当然，其隐含的意义在于，这套最优策略并不依赖于对手在博弈中的操作。用通俗的话说，这个著名的最小最大定理所体现的基本“理性”思想是“抱最好的希望，做最坏的打算”。虽然零和博弈理论的解决具有重大的意义，但作为一个理论来说，它应用于实践的范围是有限的。零和博弈主要的局限性有二，一是在各种社会活动中，常常有多方参与而不是只有两方;二是参与各方相互作用的结果并不一定有人得利就有人失利，整个群体可能具有大于零或小于零的净获利。对于后者，历史上最经典的案例就是“囚徒困境”。在“囚徒困境”的问题中，参与者仍是两名(两个盗窃犯)，但这不再是一个零和的博弈，人受损并不等于我收益。两个小偷可能一共被判 20 年，或一共只被判 2 年。手表定律手表定律内容：拥有两块以上的手表并不能帮人更准确的判断时间，反而会制造混乱，让看表的人失去对时间的判断，这就是著名的手表定律。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则那个人的行为将陷于混乱。寓言故事：森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子猛可拾到了。聪明的猛可很快就搞清了手表的用途，于是，猛可成了整个猴群的明星，每只猴子都向猛可请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由猛可来规划。猛可逐渐建立起威望，当上了猴王。做了猴王的猛可认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里寻找，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，猛可又拥有了第二块、第三块表。但出乎猛可的意料，得到了三块手表的猛可有了新的麻烦，因为每块手表的时间显示的都不相同，猛可不能确定哪块手表上显示的时间是正确的。群猴也发现，每当有猴子来问时间时，猛可总是支支吾吾回答不上来。猛可的威望大降，整个猴群的作息时间也变得一塌糊涂。只有一块手表，可以知道时间;拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的手表定律。手表定律带给我们一种非常直观的启发：1、对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从。2、对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混。3、一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从。4、而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服。而时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的“世纪联姻”以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就已足够。不值得定律不值得定律最直观的表达为，不值得做的事情，就不值得做好。这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。如何避免“不值得”观念产生：一、树立正确的价值观。观念变则态度变、态度变则行为变、行为变则结果变，只要我们树立良好的世界观与人生价值观，客观地看待事情，我们就能比较理性地看待值得与不值得这个问题，不会凡事先想到个人利益与得失，会想到公平、正义、他人与社会，只有这样你才会觉得有很多事都值得做。二、丰富自已的人生阅历，不断补充知识，增强辨识能力。论语中说：“十五而上学、三十而立、四十不惑、五十知天命、六十而耳顺”，就是说人生是不断学习不断丰富不断提高的过程，我们随着年龄的增长知识与辨识能力也会越来越高，越来越能正确分辨哪些事情是值得做哪些事是不值得做。三、换位思考。俗语说旁观者清当局者迷，往往自已置身其中很难看清楚是非曲直，只有跳出来以他人的眼光来看会有不同的看法。我们与对方或他人调换位置与角度来看问题，站在他们的立埸看会多一些理解与包容，看问题更全面、考虑更周到，这样你就会对一些当初认为不值得的事情产生改观。四、善于听取他人意见，多听、多看、多想，三思而后行。每个人都有自已看不到、想不到的盲点,所以我们平时要多听、多看、多想,参考他人意见，使对某一事物的判断更准确，减少失误，避免过份不值得现象的出现。奥卡姆剃刀定律奥卡姆剃刀定律(Occam's Razor,Ockham's Razor)又称“奥康的剃刀”，是由14 世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉(William of Occam，约 1285 年至 1349 年)提出。这个原理称为“如无必要，勿增实体”，即“简单有效原理”。12 世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。蘑菇定律“蘑菇管理”指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态。因为初学者常常被置于阴暗的角落，不受重视的部门，只是做一些打杂跑腿的工作，有时还会被浇上一头大粪，受到无端的批评、指责、代人受过，组织或个人任其自生自灭，初学者得不到必要的指导和提携，这种情况与蘑菇的生长情景极为相似。一般在管理机构比较正式的大企业和公司里，这种情况比较多。相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。意义与思考首先，“蘑菇管理”是一种较为普遍的社会现象，我国古代的学徒工，在刚开始学徒的时候，就是如此：师傅并不马上教你什么，只是安排学徒工做一些跑堂之类的杂事，不管学徒喜不喜欢，都必须做，而且必须做好。徒弟没有选择的权力，如果做不好杂事，也就没有了学徒的资格。虽然大多数行业已经没有学徒制度了，但是，“蘑菇管理定律”却还在许多单位根深蒂固地存在着，大部分“初出茅庐”的年轻人都有过一段被“蘑菇管理”的经历。其次，“蘑菇管理”有一定的积极意义。许多初出茅庐的年轻人刚到一个新单位，对工作、对业务、对人事、对环境都不熟悉，不太可能马上胜任重要工作(个别优秀者除外)。这时候，经历一段“蘑菇管理”无论对单位还是对个人都是有意义的。对单位来说，不会因为初学者对业务的不熟练而给企业带来损失。对个人来说，正是积累经验、熟悉工作，历练和成长的好机会。但是，作为刚刚走出大学校门，雄心勃勃的大学毕业生来说，应该如何对待“蘑菇管理”，这是一个值得思考的问题。木桶定律一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板，即木桶定律。其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。启示1：改变木桶结构可增加储水量从木桶原理中，可以发现，木桶的最终储水量，不仅取决于最短的那块木板，还取决于木桶的使用状态和木板间的衔接与配合。在特定的使用状态下，通过相互配合，可在一定程度上增加木桶的储水量，比如：有意识地把木桶向长板方向倾斜，木桶的储水量就会比正立时多得多;或为了暂时地提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高木桶储水量。2：通过激励让"短木板"变长毫无疑问，在企业中最受欢迎、最受关注的是明星员工，即少数能力超群的员工。管理者往往器重明星员工，而忽视对一般员工的利用和开发。这样做很容易打击团队的士气，从而使"明星员工"的才能与团队合作两者间失去平衡。想要避免这个问题，管理者就需要多关注普通员工，特别是对那些"短板员工"要多一些鼓励、多一些赏识。3：别让"短板"葬送自己如果把木桶比做人生，那么"短板"实际上就是生命中的一些弱点。比如，很多人不注意个人习惯，导致在生活和工作中出现失误。缺点和毛病就是人的"短板"，因为它们的存在，制约了一个人才能的发挥。有时候，一些不良的习惯甚至有可能葬送一个人的事业。所以，不能被缺点牵着鼻子走，而要主动将"短板"加长，将缺点纠正过来。木桶理论的实用1、找出薄弱环节(短板)，改进该环节;2、再找出改进后的薄弱环节(新的短扳)，再改进;3、只要坚持做下去，企业会成长;4、“长”，“短”板不一定指人。可以是一个职能部门，或是一个产品。要放开思维;5、注意取长补短，效率较高。

巴纳德的组织理论对管理者来说具有先见之明，管理者意识到组织的合作和构成要素不仅局限于组织内，“组织的不同特性有助于区分和认定这些组织，但对这些特性的关心并没有忘记组织是某种合作行为的集合。今天，第一管理学派给大家分享一本书——《组织与管理》。作者巴纳德不仅从社会学的角度来看待组织，而且以经济学家的头脑来解析组织。我们仅从“组织的概念”一章中，可以看出巴纳德如何分析社会学概念与组织和不同人员之间的关系，通过逻辑分析的手段建立了自己的组织理论体系。《组织与管理》一书的作者切斯特·巴纳德开创了西方现代管理理论中的社会系统学派，被尊为现代管理理论的奠基人。研究像巴纳德这样的大师的作品给了我很大的帮助。《组织与管理》一书让我更好地理解了巴纳德贯穿现代管理理论的“以人为本”理念的思想基础。泰勒和法约尔的理论都有一个共同点，即组织是研究的起点，利润是研究的目的，意味着关注专业分工和结构效率。甚至梅奥，他创立了人际关系学校，他著名的霍桑实验就是基于如何提高组织的效率。梅奥和泰勒的不同之处在于，梅奥从人们的社会和心理感受来解决效率问题，而泰勒从企业的管理技术和科学分析来解决效率问题。正如陈春花教授曾经说过的，相比之下，只有巴纳德从人的角度研究组织和管理，才是真正的“人本管理之父”。随着时代的发展，科学管理已经进入成熟阶段，而巴纳德倡导的人本管理仍然是一个充满活力的领域。正如巴纳德在这本书的开头所说：“写这一章的目的是扩展《经理的职能》中组织的定义，讨论组织的定义，并指出这一定义与组织理论之间的关系。组织的定义曾经让许多读者困惑，他们觉得对这些问题的讨论要么是不可接受的，要么是不可理解的，要么是不切实际的。我不得不承认，一方面，这是因为人们对组织的定义解释不够准确；另一方面，这也是因为组织的概念刚刚出现，人们刚刚认识到构成组织的许多要素，如授权、激励机制和组织间的沟通。”沿着这条思路，围绕组织和管理这两个最基本的命题，我得到了以下启示。