管理心理学研究的层次有

1.最近或最后获得的信息，对人的社会知觉的影响作用更鲜明、更大指的是（　）。A.首因效应B.近因效应C.晕轮效应D.心理定势现象（答案：B）近因效应即指最近或最后获得的信息，对人的社会知觉的影响作用更鲜明、更大。这主要表现在对熟悉的人或对象上面。例如一个后进学生或职工，最近做了一件见义勇为的好事，大家会改变对他的负面看法而另眼相看。2.关于弹性时间制的优点，表述错误的是 （）A.可以降低员工缺勤率B.可以提高劳动生产率和工作绩效C.有利于减轻工作场所附近的交通堵塞情况D.能够适用于所有类型的工作（答案：D）关于弹性时间制的优点，表述错误的是，能够适用于所有类型的工作。3.社会分工造成的职位，地位差别形成了那种因素（）A.才能因素B.传统因素C.资历因素D.职位因素（答案：D）社会分工造成的职位，地位差别形成了素职位因素。4.下列关于现代组织的特征表述不正确的是（）A.组织是一个开放的系统B.组织是一个社会技术系统C.组织是一个整合系统D.组织具有适应性和机械性的结构系统（答案：D）关于现代组织的特征表述不正确的是组织具有适应性和机械性的结构系统5.作为组织文化的重要表现形式，对组织的生存与发展产生重要作用的是（）A.组织制度B.组织形象C.组织战略D.组织结构（答案：B）作为组织文化的重要表现形式，对组织的生存与发展产生重要作用的是组织形象6.小艾刚毕业，参加应聘考试时十分紧张，感觉到自己呼吸困难、血压升高。此时小张正处于应激阶段中的（）A.警戒阶段B.抵抗阶段C.适应阶段D.衰竭阶段（答案：B）此题考点是职业倦怠与心理压力的概念。所谓抵抗阶段是指有机体在肾上腺素分泌增加以后，就会出现心律和呼吸加快、血压升高、血糖含量增加等变化，这样能充分动员体内的潜能应付环境变化刺激的威胁，所以抵抗阶段也称抵御反映期。故选B。7.人们认为外交官应该情绪稳定，喜怒哀乐“不行于色”；演员应该“喜形于色”，这是（ ）A.自我知觉B.首因效应C.人际知觉D.角色知觉（答案：D）社会角色在管理过程中有规范人的角色意识与行为，协调人际关系，指导人的行为互动，以及有利于领导者与员工的自我约束、自我表现、自我发展与自我实现等多种重要功能。角色知觉是对某人的社会地位、身份及行为规范的知觉。其种类包括自我角色知觉、他人角色知觉和角色规范的知觉。8.认为可以通过控制外部刺激达到调节人的行为之目的的激励理论是（ ）A.期望理论B.强化理论C.公平理论D.挫折理论（答案：B）强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳在巴普洛夫经典条件反射理论基础上提出的一种新行为主义论。他认为人的行为只是对外部环境刺激所作的反应，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。在他看来，人的行为是受外部环境刺激的结果，因而改变外部刺激就能改变行为。强化即指某个刺激对有机体某种行为反应之间联系的增强作用或减弱作用。9.在各种不同的领导体制中，分权制的缺点在于（）A.地方主义与本位主义B.自主决策C.政令统一D.权利集中（答案：A）分权制的缺点在于地方主义与本位主义。10.一个社会组织内部存在着正式的组织任务、组织人员分工和正式的规章制度，这个组织属于 ( )A.正式组织B.非正式组织C.文化性组织D.经济性组织（答案：A）一个社会组织内部存在着正式的组织任务、组织人员分工和正式的规章制度，这个组织属于正式组织。11.人在认识过程中，不是冷漠无情、无动于衷的，而是充满着情感色彩，这说明人具有 （）A.情感B.情绪C.情绪与情感D.认知（答案：C）人在认识过程中，不是冷漠无情、无动于衷的，而是充满着情感色彩，这说明人具有情绪与情感。12.弗鲁姆提出的激励理论是（）A.需要层次论B.成就需要理论C.期望理论D.社交理论（答案：C）弗鲁姆提出的激励理论是期望理论。13.“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。”能够解释的现象是（）A.社会助力B.社会惰化C.去个体化D.群体极化（答案：B）社会惰化主要指当群体一起完成一件工作时，群体中的成员每人所付出的努力会比个体在单独情况下完成任务时偏少的现象。“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。”能够解释的现象是社会惰化。14.综合地运用多种方式，从各方面组织进行有效变革的方式是（）A.人员向导型B.系统向导型C.技术向导型D.组织向导型（答案：B）综合地运用多种方式，从各方面组织进行有效变革的方式是系统向导型。15.亚当斯提出的激励理论是（）A.需要层次理论B.公平理论C.期望理论D.双因素理论（答案：B）亚当斯提出的激励理论是公平理论16.受人的高级神经活动类型的制约与影响，典型地表现在人们心理过程的强度、速度、灵活性与倾向性等动力性方面的个性心理特征是心理学中所指的（　）。A.气质B.感觉C.情绪D.能力（答案：A）气质：受人的高级神经活动类型的制约与影响，典型地表现在人们心理过程的强度、速度、灵活性与倾向性等动力性方面的个性心理特征。17.反映出想象力，审美，情感丰富，创造等物质属性于五因素性格类型的哪一种（）A.责任心性B.宜人性C.情绪稳定性D.开放性（答案：D）反映出想象力，审美，情感丰富，创造等物质属性于五因素性格类型的开放性。18.关于梦境，下列说法不正确的是（）A.睡眠中的外在刺激可以影响梦的内容B.梦境受到梦者个人当前生活事件的影响C.梦都带有预见性D.梦境主要与梦者个人有关（答案：C）关于梦的特征： （1）梦境与自己有关，人们很少梦到公共事务。自我中心是梦的第一个重要特征; （2）梦境受生活环境影响，与当前的生活事件有关是梦的第二个重要特征; （3）睡眠中的外在或内在刺激可以影响梦的内容。并不是所有的梦都带有预见性。19.脑电波中a波的频率变化范围在（）A.2-4psB.4-7cpsC.8-12cpsD.13-24cps（答案：C）脑电波中a波的频率变化范围在8-12cps。20.通过感官及经验的作用进一步对反映属性进行加工，把某物体的多种属性联合起来形成对某个物体的整体认知属于（）A.感觉B.知觉C.思维D.想象（答案：B）通过感官及经验的作用进一步对反映属性进行加工，把某物体的多种属性联合起来形成对某个物体的整体认知属于知觉。文范青年，专注继续教育，纯手打，多多支持关注，谢谢！

在供应链管理中大能模、有意识地研究绿色化物流是在20世纪70年代初。供应链管理是在知识经济时代诞生的一种新型管理模式，它所面临的管理环境与以往相比基本不变。以下属于供应链管理中使用的信息技术的有年，我国发布了《物流术语》国家标准GB/T18345，将供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。在现代客户管理中，客户关系管理只有分号，没有句号。现代绩效评价指标的特征，综合反映了一个多维的、动态的、具有创新的价值模型。条形码系统能否成功地应用，在技术上主要取决于系统的相对于企业绩效评价体系而言，供应链的绩效评价体系更加复杂。“科层制”管理下的企业员工，被局限于各自所属部门的职能范围内，评价他们工作好坏的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何。一个企业应尽可能考虑供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。打破常规是BPR的一个当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的来缓冲或补偿不确定因素。设计好一个高效精简的供应链之后，如果经过检验没有什么问题，就可以进行具体的实施了。传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是的群体决策过程。与提前期往往是通用的。现实的供应链层次是越多越好，因此实际供应链的层次都很长。最系统地将业务流程作为一个重要的分析对象的是从AM和BPR两者的作用对象来看，BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造。动态生物特征是指国外的MRPII软件不适合中国的国情和厂情。通信技术的最基本的利益并不是降低成本，而是改善顾客服务。BPR最早诞生在供应链合作就意味着只能使用单一供应源。其实质就是创造最适合的物流运行结构，消除阻碍物流有效运行的因素，降低供应链运行成本。为了应付不确定性，供应链上各个节点企业都设有一定的，这是企业采取的一种应急措施。供应链绩效报告的内容应该是正面的、建设性的表达方式，而非批评式的。供应链以核心企业为中心建立的组织机构有以下形式：又称品种管理或店铺货架管理，是一种重要的供应链管理方法。的优点是不局限于视线，识别距离比光学系统远。降低安全库存总是和服务水平的提高相矛盾。为了实现供应链的同步化运作，供应链成员间的信息往来不可能保持秘密。运用遗传算法处理供应链库存优化问题时，其求解的速度和质量都比常规算法要好。在我国ERP的发展过程中曾经有一个“三个三分之一”的论点，意思是说供应链合作伙伴选择的方法有是指供应链的各个节点的选择应遵循强强联合、优势互补、取长补短的原则，达到实现资源外用的目的。传统的供应链中，各个成员一般没有意愿和其他的合作伙伴分享自己的商业信息和运营信息。在巨大的经济浪潮的冲击下，市场竞争已不再是单纯的企业与企业之间的竞争，而是供应链与之间的竞争。TQM的要点包括绿色供应链管理包括从产品设计到最终回收的全过程。企业过程创新的基本思路是强调以为核心，打破原有职能界限和任务划分。基于的竞争是20世纪90年代以来一种全新的竞争策略。是指在产品制造过程中对环境的影响负副作用最小，资源效率最高。运用传统的库存控制系统不能解决库存控制策略的制定问题。在供应链管理模式下，需求和供应信息是逐级传递的。与传统的企业生产计划与控制的方法相比，供应链管理环境下的生产计划与控制方法在等方面都有着显著的不同。供应链上的所有组织都是战略合作伙伴关系，也是供应链系统不可分割的一部分。供应链管理的特征主要有内部绩效衡量的指标有需求放大效应是需求扭曲的结果。物流系统中的材料搬运是集中并围绕在运输设施这个方面进行的。当需求量或存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。在供应链管理模型中主要包含三个基本要素。动态建模需要多种理论方法的支持，其基本流程为BPR以传统的劳动分工理论的思想体系为基本出发点。供应链合作伙伴关系的演变经历了以下阶段，即从物流客户的角度来看，客户可以划分为应用QR的初衷是为了对抗进口商品，最后也证明了这种方法在对抗进口商品上是很有效的。以下属于供应商选择原则的是传统的企业绩效评价指标不完善，许多企业已经从传统的成本会计转为基于的成本核算。应用QR系统可以减少商品的地理信息系统是20世纪80年代开始迅速发展起来的地理学研究新成果。供应商关系管理是用来改善与供应链的关系的。适合订购数量大、合作伙伴竞争激烈时的情况。建立供应商与制造商之间的战略合作关系对带来利益。对供应关系的描述性很强，适合于从宏观上把握供应关系。根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以为基础的系统。在供应链管理环境下，采购部门的主要工作是将生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电子订单的形式传达给下游企业。快速反应（QR）是零售商及其密切合作的策略。的概念除了提供数据外，还可能包括信息的传递、加工和转化的过程。业务流程重组的英文缩略词为ERP应用成功意味着企业的业务流程已趋于合理化了。供应链管理环境下的上、下游关系是一种战略性合作关系，提倡一种“双赢”机制。企业对销售节进行生态管理，这是管理的要求。供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的，并进行计划、组织、协调与控制。伙伴选择主要是面向上下游企业关系的伙伴选择。在传统的管理模式下，生产计划是根据企业的资源情况制定的。绿色供应链管理是一种在整个供应链中综合考虑环境和资源效率的管理模式。总体来讲，大部分公司都要求他们的合作伙伴有能够对合作关系投入互补性资源的能力。企业在引进ERP软件时关注的不仅仅是软件本身的功用性和信息技术的特性，尤其要注重软件所体现的管理思想、内置的应用模型和业务流程。地理信息系统是20世纪60年代开始迅速发展起来的研究新成果。客户关系管理是把客户，尤其是潜在客户和现有客户作为管理的中心，将企业的运营围绕着客户来进行。目前在欧美，QR的发展已经跨入第二个阶段，即联合计划、预测与补货阶段。供应链再造的目的在于合理设计供应链，简化物流渠道，使物流更加通畅。克服空间距离所发生的成本称为移动成本包括供应链的服务跟踪机制提供供应链两方面的协调辅助，分别是供应商与制造商的交换就是进行物质上的交换。供应链成本主要包括20世纪50~60年代，企业以指标作为绩效评价的唯一指标。实施供应链关系就意味着新产品的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。供应链形成了企业之间信息共享的关系，借助于建立了具有共同远景、双赢的利益共同体。顾客可以由任何人或机构来提供服务，而客户则主要由专门的人员来提供服务。为了有效地实施BPR项目和控制风险，在BPR实施过程中必须遵循的原则是指标反映了企业降低和避免风险、危险和冲突的能力。电子供应是建立在动态的市场上的，它的不稳定性是一个不值得注意的问题。主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。ERP应用成功的前提是随着知识经济和信息化时代的到来，许多企业为适应形式的转变，自觉对其组织结构进行调整，结构成为重要趋势。供应链管理最早多是以一些具体的出现的。供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源外用的目的。这是电子供应链管理的特点。库存补给策略有两种，即连续检查补给策略和周期检查补给策略。属于供应链成本管理理念的有综合供应链绩效衡量主要从等几个方面展开。运输成本是影响供应链总成本的重要因素之一，和经济运输批量都决定着运输成本的大小。关于供应链时间压缩策略的内容，在供应链采购提前期构成要素中，存在两个具有压缩潜力的因素。供应链管理模式不是层级管理，也不是矩阵管理，而是科学化管理。商品分类管理也可以看做是的核心组成部分。客户价值是指整体客户价值与整体客户成本之和部分。电子供应链的结构包括三个基本元素，即.流通中固有的变化和管理行为引起的变化，都有可能导致供应链运作过程中的标杆法是美国公司确立的经营分析手法。周期检查补给库存策略是按周期检查库存，按周期订货，把现有库存保持到最佳库存水平。供应链管理环境下的生产计划信息组织与决策过程具有的特征是良好的供应链结构可以获得的好处包括选择供应商的具体原则中，供应商衡量和选择步骤、选择过程透明化、制度化及科学化指的是原则。产品由产地运至销地的过程中，可以细分为活动。运用EDI技术实现从计算机到计算机的信息传递有两种方式，即信息是供应链管理环境下的主要特征。供应链管理的核心理念是每个企业都专注于自己的核心业务。信息共享是信息集成的高级形式。以活动流程为中心实施改造时，一个重要原则是促进组织，以提高企业内的沟通效率。外部绩效衡量的指标主要有供应链管理环境下的上、下游之间有以下几种主要的关系类型，即在未来的市场环境中，供应链之间的竞争将决定供应链内企业的市场地位。现代客户管理中的客户，其内涵已扩大化，营销学中皆称为客户。信息安全就是要保证信息的客户关系管理是对供应链上的企业与其上游广义的客户之间的紧密业务联系的管理。库存在应付时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。连续检查补给策略是指每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货。供应链的概念是在提出来的。绿色供应链就是强调供应链运作过程中的环保性。客户管理最主要的管理内容包括三个部分，即基于internet的经济平台与供应链集成在一起就形成了我们所说的RFID技术的优点是不局限于视线，但识别距离比光学系统近。在供应链管理体系中，为了确保供应链管理能够健康、可持续地发展，建立科学、全面的供应链，已经成为一个迫切需要解决的问题。以下属于EDI组成的有自上而下的设计方法是从局部的功能实现走向全局的功能集成的设计方法。实施QR有四个阶段，以下属于这四个阶段的是从传统的以物流控制为目的的库存管理向以过程控制为目的的库存管理转变是库存管理思维的变革。供应链的协调控制模式分为三种。在集成的供应链系统中，每个供应链企业都能够共享顾客的需求信息，信息不再是线性的传递过程而是网络的传递过程和多信息源的反馈过程。一个企业的生产计划与库存优化控制只需要考虑企业内部的业务流程就可以了。供应链是实施供应链管理的基础。实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优而不是个别最优。企业的作业流程可分为，该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链业绩的好坏直接取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，取决于供应链动态连接合作伙伴的柔性程度，只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。子网模型很适合于描述企业集团的组织结构。传统的制造资源计划MRPII对企业资源这一概念的界定是局限于企业的。几种主要的运输方式是指商业零售业是条码应用最成熟的领域。供应链节点企业产需率指标越接近于1，说明上、下层节点企业之间的供需关系不协调，准时交货率低。供应链绩效评价指标对企业能够起到激励作用，这种激励作用就是指核心企业对节点企业的激励。的产品能满足基本需要，不会有太大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。供应链客户关系管理的核心问题是由于这种需求放大效应的影响，下游供应商往往维持比上游供应商更高的库存水平。是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值，产销率指标又可分成如下三个具体的指标在电子供应链中，所涉及的企业是分布在全球范围的。供应链与客户关系管理相互存在很大一部分交集，在客户关系管理和供应链管理中都突出了以为中心的管理思想。无论是生产性企业还是物流企业，库存控制的目的都是为了保证企业生产运作的连续性和应付不确定性的需求。最常见的供应链管理方法有目前，有关指标的选取方面的研究，已经成为企业绩效评价指标选取的热点。物流一体化是指上游供应商与现有客户之间在所有权上的纵向合并，以加强供应链核心企业对于原材料采购、加工、生产、作业、销售、售后服务等全过程的控制。传统的供应链绩效评价体系已经能够完全适应供应链管理的需要。供应商管理库存是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存。供应链绩效评价的内容主要有供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。目前市场的供应链系统不同的供应链结构框架，其设计的策略也是不一样的，目前有三种供应链设计的策略，分别是就是保证信息的保密性、完整性和可用性。信息在供应链中只能向下流动，不能向上流动。选择合作伙伴的评价指标体系设置原则有信息集成和信息共享之间是有联系和区别的。是整条绿色供应制的源头，必须严临控制源头的污染。供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的缺货成本是指发生缺货时所带来的销售额损失及顾客的良好愿望损失，它是在一个订货完成周期内的预期缺货量与单位缺货成本与年订货次数的乘积。业务流程重组的技巧主要有实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。供应链环境下的库存问题与传统的库存问题没有多少差异。以下属于供应链下的库存管理方法的有在供应链企业之间的交易合作过程中产生的各种费用，交易成本随着交易量的而减少。制定安全库存的步骤有BPR等于自动化，它关注的是如何利用信息技术实现全新的目标，完成从未做过的工作。生产率指标有三种基本类型，即供应链管理强调的不只是供应环节，而是产品整个生命周期的所有环节。供应商关系管理包括四大组成部分，它们分别是射频技术的基本原理是电工理论。供应链管理必须以为中心，使整个供应链成为一个具有高度竞争力的、能为消费者提供最大价值的源泉。供应链管理中形成了两种最重要的关系管理，即供应链管理就是指对供应环节的全面管理。现代供应链更加注重围绕的网链关系。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。供应链绩效评估的指标主要有指需求变化独立于人的主观控制能力之外，其数量和出现的概率是随机的、不确定的。分批订货在企业中普遍存在，MRP系统是分批订货，DRP也是如此。上、下游企业之间的信息互通是供应链有效运作的保证之一。在供应链中要实现委托代理机制，对企业应建立一些廉价的技术劳动力正在逐渐成为海外设厂的主要原因。美国公司的许多分析软件与程序设计软件都在印度生产，因为那里的程序设计成本更为低廉，这是由于QR和ECR都重视供应链的核心业务，对业务进行重新设计，以消除资源的浪费。条形码技术涉及到的技术领域有供应链的特征主要有现实中的产品供应关系是非常复杂的，一个厂家一般会与厂家相互联系。在供应链环境下，个体的客户和组织的客户都统称为JIT与BPR两者追求的目标是一样的。供应链的节点企业可能分布在本国的不同地方，也可能分布在世界各地。ECR提出供应链的四个核心要素，分别是代表着正在转移或等待转移的、储备在运输工具上的存货。设置在被保护网络和外部网络之间的、以防止发生不可预测的、潜在的破坏性进入的屏障我们称为电子供应链中最主要的过程是电子采购和电子履行。“完美订货”是物流运作质量的最终评价标准，完美订货关注的是总体的物流绩效，并非单一功能。公司内部不存在客户关系。传统的企业生产计划是以某个企业的需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调。供应链管理的效率取决于各成员间的协调，而协调的基础又依赖于信息传统的ECR在实施后，只对部分企业有利，而不能达到“共赢”。绿色供应链管理计划在获得其他同事和供应链上合作伙伴认可和支持的阶段需要一定的社交技巧、行政悟性及对特定公司实践和文化的理解。谷华Guha（S.Guha）等人的BPR生命周期法包括以下几个阶段。合作伙伴关系存在的风险有信息共享是实现供应链管理的基础。BPR与TQM在实施方式上是不同的，BPR是自上而下，TQM则是自下而上的实施过程。供应链绩效评价指标主要反映供应链的整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，分别是供应链关系是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系。从1990年至1996年，MRPII/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，其原因是ERP是集成化管理的代表技术，其核心管理思想就是实现对整个的有效管理。伙伴选择是指核心企业将自己的若干非核心能力业务外包，由更加擅长的企业完成。严格控制供应链的对供应链的敏捷性是十分重要的。供应链是一个整体，需要协调各方活动才能取得最佳的整体绩效。供应链成本控制策略主要有理论上讲，供应链的层次可以是无限的。供应链合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的的协议关系。补给策略假定需求率恒定，每次订货的数量和再订货点固定。从本质上来说，ECR是QR的第二阶段，是QR在食品行业中的创新。根据供应链存在的划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。价格波动是由于一些促销手段造成的，如以下属于合作伙伴关系优点的有随着产业结构的变化，物流服务的需求由质量型需求向数量型需求转化。在现代客户管理中，是非常重要的部分，营销过程决定营销结果。合作伙伴关系会提高来自合作双方的机会主义行为。ERP是的英文缩写。快速反应（QR）的初衷是为了对抗，但是实际上并没有出现这样的结果。企业在实施ERP项目时，必须把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来。供应链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本目的是保证对上游企业的服务质量。电子供应链可获得的优势包括供应链管理是采用方法整合优化供应商、生产制造商、零售商的业务流程。是企业间传递需求信息的接口。目前使用的企业绩效评价指标主要是基于的绩效评价指标。我国目前的国际制造中心的地位正是国际大企业不断把业务到我国的直接后果。敏捷制造模式在企业之间创建动态联盟的关系，快速响应顾客需求。客户不一定在公司之外，内部客户日益引起重视，它使企业的服务无缝连接起来。压缩文档一般被看成电子文档的第次加密。在以顾客为中心的供应链管理中，顾客需求对整条供应链起到“推动”作用。供应链管理环境下的生产计划是在稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性。评价指标的设置应考虑到易与国内其他指标体系相比较。这是选择合作伙伴前设置评价指标体系的原则。需求放大现象产生的原因归纳为几个方面采用供应链管理后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。持有成本包括在i2的供应链管理系统中，处于供应链管理的核心地位。随着改革开放的不断深化，我国的经济体制已经从计划经济向市场经济转变，不少老牌的MRPII用户在启动了国家863的CIMS重点工程后，都先后获得了可喜的收益。决策权力下放，必然压缩管理层次，减少不必要的控制监督人员，也意味着管理人员无事可做。供应链企业之间的交易成本最低的是以为核心，ERP基于MRPII，又超越了MRPII。在以顾客为中心的供应链管理中，顾客需求对整条供应链起到作用。，该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明以下属于传统绩效评价指标的缺陷的是绩效评价指标体系应该随着组织结构的改变而改变。传统的理念认为，“客户就是上帝”，而现代客户关系管理的理念认为，“客户并非都是上帝”。是一种建立在准时制（JIT）管理理念基础上的现代物流策略。在新的竞争环境下，供应链合作关系强调直接的、长期的合作，强调相互之间的信任与合作。传统的采购商和供应商通常被视做关系，双方之间是零和博弈。绿色设计主要从零件设计的设计上进行研究。供应商选择的第一步工作是在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重要的是交货期，准时交货。本质上讲，供应链上的不确定性，不管其来源出自哪方面，根本上讲是方面原因造成的。是指供应商在用户允许的情况下来管理用户的库存。库存补给策略有的衡量用于衡量供应链企业所能提供的总的客户满意程度。目前应用最为广泛的条形码有绿色包装主要从以下几个方面进行考虑可以通过对的优化核算来找出最优的合作企业组合，设计低成本的供应链。Internet技术的发展使得企业与企业之间的竞争与合作的界限、时间和地点的界限、信息的界限变得越来越清晰。对于整个供应链的库存维持费用而言，上游供应链的库存维持费用是一个的过程。衡量供应链竞争优势高低的一项综合指标是供应链的成功的客户关系管理非常注重客户信息和数据的管理。对反复比较后再选购服务不感兴趣，方便是吸引他们的重要因素。我国早期引进MRPII软件的企业应用效果不理想的原因是供应链合作伙伴关系是合作伙伴关系和供应链管理结合的产物，合作伙伴关系早期研究主要集中在分销环节。我国对QR的定义是：物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了产品，而是准备了零部件。供应链中的成员在竞争中应建立功能型产品的特点主要有研究供应链上的，就是要研究如何按照需求合理地降低整个供应链上的库存量，获得最优的订货策略。一般定义为在提前期内需求不超过供给的概率。供应链管理是通过企业之间共享库存信息和通过传递信息。在计算机安全中，保密是指对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求即可。以下属于供应链管理原则的是要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。不同行业、不同企业、不同产品需求、不同环境下的供应商衡量应是不一样的，保持一定的灵活操作性。产品的最初来源是自然界，经过供应商、制造商和分销商三级传递，最终去向是供应商。物流一体化管理产生于物流效率背反现象，其后上升为供应链管理。电子供应管理的特点有在供应链管理下制定生产计划的过程中，能力平衡发挥了以下作用供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，利用各方协作能实现任何一方无法实现的目标。企业对销售环节进行生态管理，它包含分销渠道、中间商的选择、网上交易和促销方式的评价，属于商品分类管理是ECR的核心组成部分。及时的信息交流是供应链同步化运作的必要条件。供应链合作伙伴选择的标准有用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆的供应链创新设计指的是原则。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。许多绿色供应链管理者认为，企业高层对绿色供应链管理的理解和支持对这种战略性管理的成败无关。全球供应链与传统国际分工理论相对应。基于多代理集成供应链的建模方法主要有基于信息流的建模方法、基于过程优化的建模方法、基于案例分析的建模方法及基于商业规则的建模方法。从市场营销的角度出发，客户可以分为对应于供应链上游成本的有业务流程重组提供了供应链流程优化的可行手段，它具有的特点包括ERP系统实施过程中难度最大的环节是供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应链的运作而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流及商务流上的所有成本。在传统的计划经济环境下，企业管理以为核心。现代绩效评价指标的特征是实施QR成功的条件是考虑库存的原因，采用周期性分批订货的时间是信息流是供应链管理中的关键因素，已经被看成是提高企业生产效率和获得竞争优势的主要来源。在供应链设计阶段，要以供应链的基本结构和功能要素为基础，并结合企业或行业的特点，设计构建符合企业自身运营特点的供应链网络。对于长期需求而言，合作伙伴要求能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择供应链是一个范围很广的企业结构模式，它包含加盟的节点企业。实行第三方物流要建立在合同基础之上，它是一种长期的合作联盟，双方要记住，这是一个的第三方联盟。现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。用于评价生产某种产品的投入与产出之间的相对关系的是企业一般利用来缓解自己对市场和上下游企业信息缺失所造成的反应脱节状况。联合库存管理是建立在供应商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。早期发现需求放大效应的公司有中国ERP管理软件市场的现状是是由于供不应求造成市场机会损失以及用户罚款等。设计和运行一个有效的供应链对于部分制造企业都是至关重要的。为了使供应链上的供应方集中精力于自己的核心业务，可以采取的库存管理策略是GIS系统中的车辆路线模型用于解决一个起始点、一个终点的货物运输中。在供应链管理中，处于核心地位的成本管理是分析企业运作绩效的最佳突破口。CPFR是现代企业供应链整合的发展概念，是一种的供应链管理方法。在绩效体系建立的过程中，最重要的就是评价指标的选取问题。供应链设计的目标就是获得高客户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡。多级库存控制策略可以分为中心化控制策略和非中心化控制策略。供应链管理环境下在制定生产计划的过程中，主要面临以下三方面的问题，即供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标，因此无法达到供应链整体的最优。供应链管理环境下企业信息的传递模式是一种链式反馈机制。客户价值是客户的一种感受和体验，是可以准确计算的。供应链管理模式下面向对象、分布式、协调生产作业控制模式具有的特点是实施电子供应链的关健是一定要引导和要求供方正确地降低成本，绝不能只逼着供方一味地降低价格。用MRP批量订货出现的需求现象，称为“MRP紧张”。不同的行业，不同的企业，其供应链形态一般相同。业务流程重组作为管理思想，诞生于物流及时化策略可以趋于实现零库存。主要包括消费无污染的产品、消费过程中尽量避对环境造成染等。供应链成本在企业的运营费用中占有很高的比重，有一项调查表明，在某些行业可以占到以上。供应链是一个网络系统，由组成。对于短期或某一短暂市场需求而言，只需要选择满足需求即可。传统的MRPII系统中虽然有成本核算模块，是用于事后结算和分析，起到成本计划与控制的作用。从核心企业战略发展的角度设计供应链，有助于建立稳定的随着信息技术的发展，供应链不再是由人、组织简单组成的实体，而是以信息处理为核心，以计算机网络为工具的集成的超智能体。供应链的结构模型分为产品能使公司获得更高的利润，但是创新产品的新颖却使需求不可预测。对于企业来说，ERP首先是合作伙伴关系有可能受到团队中强势群体的操控，但这并不影响弱势伙伴潜能的发挥。全球定位系统是美国从20世纪年代开始研制的。供应链库存优化模式的内容包括供应链管理是物流一体化的另外一种说法。是由物流设施中储备的材料、零部件、在制品和产成品构成。供应链合作伙伴关系的风险在于：一个伙伴的失败或不合作可能导致整个供应链处于非有效运作状态，形成巨大的损失。不同的产品类型对供应链设计有不同的需求，如果根据产品的客户需求模式分类，可以分为两类，即供应链的管理目标呈现出特征。客户关系管理的核心思想是以“客户为中心”，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种反馈机制，尽管ERP在我国的应用有了比较大的发展，但还是存在一些问题，主要有当定制ECR得到有效的实施后，制造商和零售商将由以产品为中心转变为以为中心。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。以下属于供应链合作关系目标模式的特点的有技术可以形成结构化的事务处理或报文数据格式。电子供应链的最大特点在于各节点之间的商务活动是通过网络进行的，即通过电子商务技术来实现信息流、物流和资金流的有效控制。全球定位系统是美国从20世纪70年代开始研制的。目前供应链库存管理中存在的主要问题是EDI技术是将商业或行政事务处理按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或报文数据格式。订货成本是供应链中的核心成本之一，它只要下降几个百分点，就能够急剧地提高整条供应链的利润。在整个供应链中综台考虑环境影响和资源效率的管理模式，是库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费，应该无条件地实施零库存。供应链管理模式下的供应商和需求企业之间是一种合作伙伴关系。目前供应链管理已经向的方向发展。以下属于射频系统优点的有选择供应商，是供应链控制的基础。供应链的构成由其成员决定，当成员及相互商业关系发生变化后，原来的供应链就会发生变化。影响建立合作伙伴的因素有在传统的多级库存优化方法中，主要考虑的供应链模式是企业活动的集成就是把所有的工作都集成在一起，集成的活动越多越好。供应链管理环境下生产计划制定的特点现代市场学的发展历程已由传统的生产导向、产品导向、销售导向过渡到市场导向和社会导向的商业模式。传统的库存控制解决主要是从企业的角度来考虑。供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式基本相同。在传统的业务流程中，信息往往在一个部门进行存贮、加工和管理，重复性劳动很少。以下对客户内涵的表述正确的有供应链绩效评价指标体系不是孤立地评价某一个节点企业的运营情况。周期存货是在订货过程中必须持有的平均存货，它可用订货批量的一倍（仅考虑订货批量）来描述。在绩效体系建立过程中，最重要的就是的选取问题。在急剧变化的市场环境下，已经成为这个时代企业管理的核心。并不是任何一个企业都处于一些有形和无形的供应链中，有些企业是可以例外的。供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同，它具有结构特征。下游企业的订单并非一成不变，从订单到达时起，供方和需方的内外环境就一直不断变化着，最终的供应时间实际上是双方不断协调的结果。JIT是日本汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。的目的是通过有效地利用店铺的空间和店内布局以使最大限度地提高商品的获利能力。随着市场变化，市场竞争已从传统的、简单的成本优先的竞争模式转为质量优先的竞争模式。非生产型、公益事业的企业不能应用ERP系统进行资源计划和管理。供应链管理的基本理念是通过分享信息和共同计划提高效率。在目前产品极大丰富的新经济时代所依赖的市场环境是市场环境。业务流程重组的出现与等许多理论、方法和技术有着密切的联系。原则上，在对商品进行分类时，要以是否方便企业来进行。指的是当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货。供应链是围绕建立起来的。是衡量企业运营效率的重要指标，也是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观念。一般客户构成公司的最主要客户群体。BPR要求的绩效提升不是5%或10%，而是70%~80%，甚至是10倍以上的效率，这是BPR与全面质量管理等现代管理技术的最大不同。任何一个企业的资源都是有限的，因此不可能为所有客户提供同等的满意的产品和服务。在供应链管理模式下，需求和供应信息不是逐级传递的，而是传递的。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。ERP作为一种先进的管理思想和手段，它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。供应链库存管理中属于信息方面的问题有自顶而下是系统分解的过程，而自底而上是一种的过程。在电子商务环境下，供应链必须成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度的需要，不能适应供应链需求的企业将被淘汰。这体现了电子供应链管理的特点。商场购物的全部活动“进入商场—挑选商品—开票—付款—提货—离开商场”，这些活动存在着一定的先后次序。这就是我们理解的早期的外部集成阶段主要关注于企业内部供应链与供应商的集成，现在则已经是供应商、内部供应链、顾客之间完全集成为合作伙伴关系。供应链中各企业的管理理念、管理方法和企业文化均不相同，所以供应链成员对供应链管理必然持不同态度，认识水平参差不齐。基于多代理集成供应链的建模方法主要有不同的行业，不同的企业，其供应链形态一般产品生产的整个过程一般都在海外的某一地区，成品最终运回到国内仓库进行销售与配送，这是全球供应链中的形式。补给策略是指每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货。是购买产品或服务的个体。进入20世纪70年代以后，企业管理的重心从成本管理向发展。供应链管理与物流管理的区别主要有供应链竞争中的速度完全由来控制。现在的消费者越来越趋向于获得具有的产品或服务。商品分类管理(CM)的基础是对商品进行绿色生产的主要内容包括谷华等的BPR生命周期法中，常见的绩效目标包括早期的伙伴选择研究主要局限于选择。供应链管理的战略目标是建立一个无缝供应链，无缝供应链要求整个供应链要像一个独立实体一样运作，从而能有效地满足最终消费者的需求。有了内容丰富的、无处不在的，分析人员就能以主动的姿态去满足用户的需求，而不是无休止地被动地响应。以下属于实施ECR的原则的是供应链管理是一种全新的管理理念和方法，其核心是强调运用的思想和理念指导企业的行为实践。订货成本主要由缺货成本决定。企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。供应商评估是供应商关系管理中的一个核心应用模块。绿色供应链管理包括从产品设计到最终回收的全过程，具体包括协同计划预测及补货（CPFR）严格上说是QR发展的阶段。面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式，企业之间最重要的联系纽带是评价指标体系的大小必须适宜，这是选择合作伙伴前设置评价指标体系的原则。目前对企业绩效评价的研究相对比较完整和系统，因此可以把企业的绩效评价指标体系直接移植到供应链的绩效评价中。实施联合库存管理需要之间建立相互联系的信息系统。是“便宜”的忠诚客户。MRPII系统中一般把提前期作为一个静态的固定值来对待。供应链合作伙伴关系超越了早期的合作伙伴关系相对狭窄的研究领域，具有更广阔的研究前景。在供应链管理中，处于核心地位的是分析企业运作绩效的最佳突破口。QR的要求供应商更快、更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。在供应链管理环境下，企业的生产计划编制过程具有纵向和横向的信息集成过程的特点。以下属于供应链设计原则的是以下不是供应链管理特征的是是指简单的提供数据，数据未经过加工转换。在市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关注客户转移到关注产品上来。物流一体化策略实质就是创造最适合的物流运行结构，消除阻碍物流有效运行的因素，降低供应链运行成本。协调控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策。克服时间距离所发生的成本称为的选择和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。传统的供应能节点企业是固定的、静态的、刚性的通过信息流和物流连接在一起，这样一种连接关系会在企业之间产生摩擦、惯性和非柔性。面向对象的生产作业控制模式从订单概念的形成开始，就考虑了物流系统各目标之间的关系，形成面向订单对象的控制系统。觉得在道义上有义务光顾社会责任感强的企业。是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游和下游企业的库存活动。强调对一个企业内部流程的进行再造的是功能型产品具有高边际利润、不稳定需求的特点，因此它要求的供应链完全不同于具有低边际利润、有稳定需求的功能型产品。指需求数量和需求时间与其他相关变量存在一定的相互关系。在系统模型的设计方法中，存在着两种常用的设计方法，即的方法。在电子供应链中，所涉及的企业是分布在内。在供应链管理中利用GPS实现货物的远程跟踪管理。当一个企业的生产计划发生改变时，需要其他企业的计划也作出相应的改变，这样供应链才能获得同步的响应。语音、签名、步态特征等被称为是生物特征。供应链是一种注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系，形成为一个网链结构。供应链上有效的成为了供应链上信息共享和支撑供应链有效运作的核心要素。在信息社会中，企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展，关键是要看企业能不能及时有效地获得生产经营管理中所需要的各种信息。不同供应链中物流活动的比较可以从两方面进行，即是指在原材料采购过程中综合考虑环境因素，尽量采购对环境和生态无危害或危害小的产品或服务。再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应零部件和供应商单位的多少、对供应商的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。在供应链管理中利用技术实现货物远距离的跟踪管理。管理者的心理需求分为领导者职责范围内的大事是可以授权的从事这些工作时发生的人与人之间的行为属于管理的最高境界是新加坡是一个典型的“玻璃墙”人才不流动现象以下属于产出社会知觉有赖于以下参数动力是较为深层次的素质丹麦处于向强的不确定性规避靠拢卡恩和卡兹认为，组织应有特征个案研究能揭示组织中人际关系的影响力，这种人际关系与组织结构图中的关系类同薪酬设计要遵守原则弗伦奇和雷文根据职位和个人权力的综合特点提出了权力类型奥尔刚综合力组织公民行为的研究，并提出了组织公民行为的八大维度是指一个过程，引导与影响个体、群体、组织使之在一定条件下实现固定目标的行动过程对特别优秀的员工进行特殊的岗前培训属于中国香港的招聘模式日本最需要的是领导与下属之间相互“给予”，分享资源，增强彼此间的信任与尊重属于阶段交易型领导预期的下属行为是《心理学与工业效率》包括内容以下不属于智慧因素以下属于实验室实验不足之处的是以下不属于胜任力模型的外显内涵团队承诺是的总和之说兼重物质生活与精神生活，是一种比较全面的观点阶段有明显的消极特征普通员工的素质中动力包括职业兴趣、工作价值观内驱力强度属于反应变量岗位价值评估是一个静态的理论提出了期望理论是指对于个人思考过程的仔细考查，也就是“放慢思考过程”以下不属于正面魅力型领导的特征目标激励的模式图包括需要层次论提出了基于“满足—上进”原则的动态需要体系“反调节因素”不包括日本最需要的是成就+安全健康不仅指没有躯体疾病或不正常症状，而且指个体在上能保持最佳状态个体心理过程探讨领导者协调与上级的人际关系包括情绪调节法完全都是情绪引起的行为方式现场调查中对某种类型的数据进行收集是最好的办法，能清楚地意识到并做出反应的事在系统性变革中，首先应该考虑企业结构的变革方向当今世界的三大激励模式阶段邀请整个组织当顾问，塑造共同愿景以下不属于一个理想的组织形式特征没有完善的心智模式的组织，其组织凝聚力较低以下属于中国在组织结构的权利形式的是社会环境是主要的属于的内容文化冲突的高潮只会出现在碰撞期防卫机制可能干扰适宜的行为属于打扑克属于兴趣型群体权力性影响力的因素主要包括药物使用属于反调节因素马斯洛需要层次的次序不是完全固定的，可以变化的科层制理论描述正确的是学习型组织是真正的自我实现需要的组织去激励因素是一种因素LMX理论的核心特征以下属于情绪调节法的有利方面期望通过会议讨论做成决策属于决策风格以下不属于群体标准确定性决策具有特征上下级之间的沟通是表面的、肤浅的，领导者对下属并不十分信任，下属对领导者也心存畏惧，工作的主动性有限属于方式领导者和管理者的价值观和工作方法及操作程序应该类同雪恩认为解冻有意义以下不属于弱的不确定性规避/男性度变革中的阻力仅来自组织外集团关系是以扩展的职责和协商达成的职责为基础的公平定义应为在两个之间的条件不相等时，适宜的差距分配才能使人产生公平感属于润滑的机器（形式化而非中央集权）“一把钥匙开一把锁”属于包括自然资源及熟练的劳动，通过培训与制造的转化，最后输出产品与报酬群氓假设实验研究表明工人只受到工资因素的刺激要想成为一个群体，必须符合以下标准期望理论提出激励是三种要素的乘法函数，只要两种因素都高，就能产生更高的绩效效果适宜的限度有利于发挥组织的作用，企业的组织结构的设置必须考虑这一因素以下不属于学习型组织的特点以下国家属于小的权力距离/弱的不确定性规避属于个案研究方法多血质的人承受挫折的能力较强，对这些人可以严厉批评社会知觉偏差属于个性与管理方面1989年，世界卫生组织在对健康的描述中增加了心理健康的内容是民族文化的第一个维度负面魅力型领导认为奖励、惩罚是用于操纵、控制追随者的工具组织心理方面只包括正面组织行为对一个人的生活方式、职业选择和工作行为等方面都会产生重要甚至是决定性的影响动机与密不可分对普通岗位的人来说，主要采用因人设岗是自我超越的修炼所必需的职业成就需要属于保证领导者有效性的最强有利品质因素的首位外界的目标实际上是的管理者与公务员之间很有特色，具有典型的“玻璃墙”现象假设强调组织的适当模式要依将要做的工作性质而定，并以人员的特殊需要为考量标准是指一种要求员工进行适应性反应的工作条件或工作情境培训的方法包括组织结构从性质上可分为中国与日本比较，属于主义，男性维度-女性维度在医生中医生希望病人死亡的可能性达到最小，而病人获救的可能性最大属于目标的框架效应提升公司形象属于组织公民行为维度组织层面的组织公民行为维度包括升职与加薪属于激励过程的第三阶段管理心理学的研究历史可以追溯到20世纪20年代的正反馈的影响只是正面，不包含负面德国属于大的权利距离/强的不确定性规避成为关键绩效指标考核阶段全面绩效评价以整体绩效观为基础从进行了突破性的创新的缺点在于难以进行客观验证领导概念的核心要素包括“要改造行为的变化形态”属于层次领导者与下属通过双向沟通方式，相互交流信息，相互支持属于职工以服从型特性来描述自己角色期望与角色评价是指他人对角色扮演者的反馈信息，属于工作生活品质计划包括保健因素是指不使人产生不满意感，能保护人的积极性，维持原状的因素西蒙认为，应以“最优”原则代替“满意”原则授权对下属的意义包括是典型的以惩罚为中心的管理体系的结果采取长期雇佣制等一系列相应措施体现福利和安全属于双因素理论中的去激励因素会引起人的，使人的，从效果看会使以下不属于授权的范围激励和生产率属于阶段员工只做他们做得最好的工作属于具体实施共同愿景的方法与技巧包括群体绩效必然优于个体与个体绩效之和美国属于男性化社会，注重重建个人职业，实现工作丰富化角色期望与角色评价是指他人对角色扮演者的反馈信息属于主观方面的因素企业中积极推广员工职业健康心理管理，提出了以消除其心理困扰文化形态是从结构中发展起来，并受这个结构的制约组织承诺的概念是年提出的“阶梯原则”是由理论推论出的一项组织的基本原则是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力成就动机是天生的结果以下不属于激励力计算公式的内容以下不属于培训的特点表现通路-目标理论下，选择的领导行为对任务不明确、自我控制能力较强的下属最为有效霍桑试验认为士气取决于要素生活危机事件LCU最高的是企业家和一般人的成功动机是遗传、环境、教育三种因素综合影响的表现强调在管理中要着重开发人力资源，发掘人的“潜在力量”组织因素层面的干预措施，通常有的组织文化与工作满意感密切相关药物滥用属于工作压力压力源产生的消极行为反应工作团队主要关心对于，则要通过多接触来增加与他的亲密程度，最终使其性格向积极刚勇型转化办公室人员最希望消失的三大问题是指由正式组织的成员之间的关系所决定的群体高等学校属于组织认为在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必须有某些关于人性本质及人性行为的假设的招聘原则是轻学历、重技能、重潜质，有能力的员工受聘机会多的员工招聘中广泛使用PAPI测试完成活动任务的态度和行为方式方面的特征即假设是指，人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来自我实现人认为，他们的核心价值观是把工作作为生活的主要乐趣事业单位可以主要推行的授权形式对管理者的活动产品报告、记录、决议以及其他资料的考察，可以判断一位管理者的以下不属于强的不确定性规避表现的是不属于内部环境行为属于反应变量容易过分腼腆，并沉浸在个人的体验中培训活动的目标可划分为在情境特征极有利或极不利的情况下，领导者采用的领导行为与方式最为有效以下属于人本管理目标影响行为的方式说法正确的是“障碍焦点”的监控出现在阶段能提出和清晰表达组织的愿景属于领导全面人才战略模型不包括外向而敏感的品质特征是提出根据自我实现人假设，应该采取管理策略与措施工作轮换属于动态平衡一个完整的角色知觉过程应该包括具有情感承诺的员工的核心价值观为监督提高社会技能属于泰勒理论“我总是待人彬彬有礼”属于情绪稳定型领导者在阶段的中心任务是领导或引导成员之间进行对话和相互理解以下关于公平理论的说法正确的是弗洛伊德认为，是群体内聚力的一种最根本的机制西欧国家管理心理学的著作内容体系大体按照进行编排KPI属于企业实际的人力资源管理的阶段过程损失花费的精力和时间主要用来解决提出了领导品质可以分为三大类13个因素的研究成果以下属于激励因素中国最需要的是提高凝聚力百利而无一害观察到了团队效能、合作和承诺感以及得出了有关餐厅如何改善团队工作方式的结论全面人才发展体系是全面人才激励的“指南针”人本管理的本质特征要求霍曼斯认为群体的组成要素包括属于胜任力的内涵深层的认知属于当一个人发觉自己在分配中受到了不公平的待遇时，为了消除由此而产生的心理上的不平衡，他可能会以以下方式来消除不公平感关系导向型领导的关键行为是付薪依据不够清晰的依据包括人本管理中的人力资源观强调的是依靠管理技巧来发挥员工的被动的积极性。以下属于马斯洛的尊重需要的是酗酒属于以下属于权力关系观察法观察到的结果往往能进行定量分析是现代决策理论学派的代表人物创新驱动的本质是以下属于心理上的自我安慰性质成熟群体的特点是领导概念实质上包含着动态的过程凡具有成就需要的人，都有以下行为特征不属于工作生活品质计划加强团队成员的胜任力，核心内容包括双因素理论中带来满意的因素有是全面人才激励的工具大事不糊涂是指重大事件下属要及时向领导请示汇报心理健康的综合标准包括方面匿名评价属于CMF的属性以下不属于梅奥学说的是美国属于科层管理原则涉及中国属于管理程度选择和使用人才时通常有基本的要求人本管理中对一个组织来说是最重要的问题倦怠是员工短期面临强烈的与工作相关的压力而造成根据“社会人”假设，西方管理心理学提出了的新型管理方式领导者采用以下方法产生组织性变化观念培训属于培训活动的目标层次代表绩效评价方法的BSC是人本管理中制定企业规章制度对一个组织来说是最重要的问题以下属于特殊能力整合同化的第三层面是对员工实行多元化管理，调动和发挥其潜能中国相对于日本，属于大的权力距离和集体主义全面人才管理理论的每个部分都涵盖了人才管理的全过程相互依赖属于群体的发展阶段成员报酬的相对值影响包括KCI注重结果的考察属于工作量的欠载假设认为人的需要的等级层次会因人、情境、时间而异企业组织在选人用人问题方面要遵守学习型组织中的领导者角色为人性化的关怀属于个人因素层面的干预措施梅奥认为，影响组织生产力的最重要的因素是以下属于非程序化决策作为一个管理者，对于下属的正确知觉是一件简单的事职位因素造成的影响力与领导者本人的素质有直接关系目标产生动机，动机产生行为区告诉领导者要把自己看得见的内容与下属分享，特别关于战略、愿景、决策等一些高层面和宏观的内容要经常跟下属沟通，让他们理解、认同自己的思想和行为德尔菲技术，是指由专家集体做出的决策管理的限度包括属于管理心理学的特殊分析方法已在实际应用中被证实行之有效的中国激励理论与模式主要有根据大量的试验，在团队规模上，个成员的团队最为理想心理学界把目标称为诱因，由诱因诱发动机，再由动机到达成目标的过程称为激励过程资历因素产生累加性任务做出贡献的人越多，每个人的付出就越少，属于社会惰化的作用结构变量包括人与群体间的态度属于感情中国属于的激励措施强调事物发展和处理事物的“理性”属于“松下精神”属于愿景内涵中的属于团队与群体在性质与特点上的差别是中国香港属于激励的过程和新阶段第三阶段是国家在目标参与管理方面，中国实行跨国公司的文化整合同化过程可以分为任何企业都应从物质和精神两方面去满足职工的合理需要完整型团队由来自不同专业领域的成员组成以下属于我国现代组织忠诚的结构维度主要是运行阶段是一个团队的黄金阶段一个领导者可以是有魅力的但不一定是变革型的社会知觉是的过程学习型组织的学习是将工作与学习紧密联系起来归因的参照系分为是将实验室的方法运用于正在发生的现实情境中，允许控制一个或更多自变量期望理论是一种过程型的激励理论，它是由提出委员会制度属于层的管理制度与措施模式从理论上阐明了激励、保健、去激励因素三者的相互联系、区别与转化企业对人才发展的需要是动态的，有短期和长期之分以下属于自我实现需要的管理制度与措施华为的竞争上岗的基本条件是利润分配制度属于自我实现需要的管理制度与措施团队的差异化管理在具体实施时可分为方法现场调查包括从有代表性的样本群体中通过收集数据当中国经济发展转型要靠创新驱动时，人的潜力比经验重要依赖感属于因素新加坡使用来吸引国外的优秀人才是指人员处于非用新行为就不会成功的状态之中又称为情绪性，情绪不稳定的人表现出焦虑，喜怒无常，易激动。属于自然性的影响力企业需要员工重点提升的是搞好人际关系属于尊重需要个性结构中最活跃的因素包括按劳分配是一种等量的分配胜任力模型属于战略管理范畴从心理学的角度分析激励过程，实质上就是要处理好变量之间的相互关系群体决策的优点是德国高级别管理岗位使用“空降兵”，直接由其他公司跳槽来应聘的员工获得提出了双因素理论稳定阶段的说法正确的是气质类型的人虽然不适合成为开拓型的管理者，但是作为管理者群体中的成员还是适宜的。梅奥通过霍桑试验得出结论中国与美国比较，属于权力距离不确定性规避人际关系学说比较片面地强调把提高职工的满意感作为增加生产效率的主要途径以下属于行为科学阶段集中要解决的问题根据人体的胖瘦来区分性格的类型能以建立效度和信度指标或作为构思故事和叙事描述的工具自然实验研究法又称实验室实验法以下不属于泰勒科学管理中的人本主义思想社会技术系统理论与Y理论相一致，其立足点是自主工作团队管理心理学早期的研究人员以为主体以下不属于个性结构中最活跃的因素群体中的相互交流个体之间有一种固定的关系模式在系统变革中，其次是考虑的变革方向行使的一种方式是运用“角色榜样”超Y理论以权变论的观点，提出应该针对不同情况、对任务、人员、组织做最佳的配合，以激励工作人员取得有效的工作成绩。责任感属于意志健全方面的标准成就动机与管理效能之间的关系呈直线关系管理心理学为当今社会服务的首要任务是领导心理的研究着重介绍了类型领导的概念与特征关心人、率先垂范是领导职能中的直接影响力提出了”组织隐模型理论“智力结构的三因素包括构建管理胜任力的维度包括梅奥提出了人际关系学说主要表现为要有责任感、活动性、外向性与独立性问题解决法是一种通过间接排除应激物而消除应激影响的方法检验心智模式的程序可归纳为英国属于乡村市场，非形式化非中央集权下，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管APM理论将人才素质分为是一种通过“以己度人”来达到心理防御目的的方法。从时间维度上领导者可以授权的内容是人本管理的根本目的就是促使人性的成长与发展提出确定民族文化特征的四个维度圈内人可以得到更多的信息、自信、关注及领导给予的利益通常被人们成为人际关系论和工业社会学的创始人领导活动的过程，从时间维度上可以分为四个阶段，是关键西方管理心理学家将管理者的气质分为尊重“人本位”是指确立人在组织中及管理过程中的主导地位自我管理实现了人本管理的宗旨以下属于美国激励理论的是重视“爱”，重视他人，具有献身精神，能增进社会福利，这些人可为教育工作者与医务工作者学习型组织具有特点若被批评对象不轻易接受别人意见，就要有耐心，逐步提出问题，等对方态度有所转变时，再加重批评的分量属于新加坡处于最强的男性度马斯洛的层次理论中，越级上升是正常的现代领导体制的特点是权力向下分散，而责任要向上集中荣格根据人体的胖瘦来区分性格的类型气质类型的管理者能适应环境的变化，属于主流以下关于魅力型领导的特征说法正确的是归因的参照系显示信息在不同情境下有相同的行为所有的工作群体都是工作团队自我观察法易于进行客观验证，属于一种辅助性的方法领导者是的人在非权力性因素中，要以因素为主工作保障属于组织中的投入人际关系是指在共同的活动过程中可以间接观察到的人与人之间的关系授权行为是最高程度的授权超Y理论的权变观包括以下关于Y理论说法正确的是忽视一些定性的不明显指标，如只奖励生产率而损害创造性老练属于领导者品质因素的魅力型领导的行为表现为特征授权的方式具体包括以下关于文化的特征说法正确的是心理健康的理论基础包括理论不确定型决策的信息来源是客观信息以下属于梅奥驳斥群氓假设的是一个资历虽浅，但在工作中表现出很强的领导能力的领导者，不受到依赖与敬重紧张会导致以下属于宏观环境条件分析法的是民族文化特征的维度有以下内容以下 属于工作压力源产生的消极心理反应以下不属于大的权力距离/强的不确定性规避融合原则属于麦格雷戈提出的超Y理论以下不属于专业能力工作群体与单纯一群人的区分标志是有无共同目标物价上涨时发放补助属于激励因素深层的认知属于心理层面以下属于男性度的特征是药物滥用属于中国组织忠诚的动机是互惠规范的公民意识招聘与选拔中胜任力测评要素为个性有以下基本特征成员特点是竞争性属于阶段群体的基本特性是框架效应的三种类型只有物质与精神激励都处于高值时才有最大的激励力量办公室与停车位的差异属于如果下属依据一种定型模型去观察评价他们的上级，那么很少得到满意的结果个案研究能给研究者提供一个开阔的视角社会知觉偏差包括人是管理的核心，激励是管理的主体授权过程可以分为阶段在五项修炼中，团队学习是核心芒斯特伯格认为在了解人们的心理素质基础上考虑把他们安置在最合适他们的工作岗位上。办公室的差异属于正式地位的标志CMF绩效管理体系具有特点制度来源说强调权力来源于法律、制度格林伯格将互动公正感进一步分为阿德弗的需要理论包括以下不属于群体决策的潜在问题属于金字塔式（中央集权和形式化）群体成员各自目标差异明显属于群体衰老阶段群体特点离开一个工作岗位，寻找新的职业属于冷静沉着、自制属于抑郁质发起建立了世界上第一个心理卫生机构阶段在某种意义上说是决策过程的关键阶段改善型团队主要关心方案有效性的提高激励力公式中包括激发人的动机的心理过程的模式可以表示为管理坐标图中的“俱乐部型管理者”是不属于大的权力距离/个人主义激励可以等同于工作绩效当库存量增加，库存量与期望的库存量差距增大，这种差距的增大促使生产者采取措施使产量减少属于关于直线职能制组织的特点说法错误的是提出了“群氓假设”把工人看成了“活的机器”领导者通过等行为会使下属产生尊重和服从的反应“我喜欢各种富有挑战性的变化”属于人格特征成就需要是一种内化了的优越标准的成功需要中国在目标参与管理方面属于霍桑试验认为生产效率的上升取决于职工的收入保健因素是一个孤立的因素由Y理论推导出一项组织的基本原则是心理疏导要在层面进行角色认知的影响因素包括是指用行为方式来定义和描述绩优员工所需要具备的关键能力企业采用“砌砖墙”模式招聘人才非权力因素中要以知识、能力因素为主可以采用等方式获得管理者的内省报告书面文件连同有关质量和产量的客观计量数据都是现场研究资料的一部分美国的大多数企业采用“砌砖墙”模式招聘员工，提倡“人才高消费”工作自身属于双因素理论中的满意因素群体结构动力学中的内涵包括CMF是可对比的多维度绩效管理理论每个人就开始为他们的愿景而工作属于共同创造阶段发现并证实了“非正式组织”的存在社会主义新中国不确定性规避风险性高，集体主义罗桑所著的《组织行为》属于美国、西欧国家管理心理学的理论体系360度反馈属于胜任力的行为观精神激励是管理心理学的最大激励因素内部环境包括企业的是指个体对特定行为将会得到特定奖励的可能性的主观判断的男性度的不确定性指数高在激励因素与去激励因素的连续带模式中右面第一个是他人在场时会提高个体唤醒水平，因而提高了个体绩效，这种现象被称为决策参与制度属于层的管理制度与措施变革型领导与交易型领导以及放任型领导之间是可以转化的以下属于产出的是可以提高控制感属于情绪调节法的有利方面在中等和高成就需要等级内，成就需要与企业绩效显著负相关“江山易改，本性难移“属于人们希望自己的知识和才能得到他人的赏识，希望他人尊重与采纳自己的意见和建议体现以下属于工作价值观以下不属于胜任力倦怠主要包括要素领导者的功能在于成事，而授权乃做事的分身术跨文化管理中需要采取深度访谈方式寻找适合不同文化的“共同愿景”目标管理的作用包括《管理心理学》是所著的“天性论”和“教养论”这两种观点趋向矛盾工业心理学之父是作用表明，人们在群体中工作时，不会发挥出与单独工作是等量的努力，而且群体越大，每个人付出的努力越少是通过管理者的活动结果来考察管理者的一种方法威纳与鲁宾的试验结论正确的是工作方式属于规范的内容构建和谐而具有弹性的组织网络属于整合同化的第层面情绪的适度唤起属于工作压力心理反应的积极一面操作性条件反射是一种反应型条件反射军队是的典型例子以下不属于程序化决策的特点工作安全需要属于类一线生产班组所管理的下级人数最多不超过人领导要牢记才是正确的主体缺少必要的技能去完成特定的工作属于认为组织是为达成共同目标的人的组合形式个人如果认为报酬过低，可以通过回复公平感是最大的激励因素访谈法的效果取决于我国最早明确提出“以人为本”观念的是春秋士气的管仲文化是人类群体的特征，其稳定性表现为地域性关于自然实验法实验说法正确的是被成为合法性权力假设都是动态的，这些假设指出了人有成长和发展的可能现代领导者应从“专才到通才，微观到宏观，局部到全局”转变构成非权力性影响力的因素“管理心理学”的名称出现于20世纪50年代的德国。全面人才管理理念包括马斯洛的需要层理理论第四层是消除心理障碍的关键是要让领导者做到“疑人不用，用人不疑”职责属于双因素理论中的以下不属于团队的特点是支撑人生活和工作的最基本且相对稳定的特质成员对领导者表现出较高的依赖性属于阶段现场实验的参与者一般知道自己正在被观察，现场实验的研究者对实验的控制较强品质、行为、权变理论属于的研究打扑克属于以下关于阿德弗德需要理论说法正确的是以下属于投入领导者要牢记“授权不授责”才是正确的目标管理的创始人是在人本管理中，我们只需要克服“平均主义”的分配方式五项修炼包括适用于很多组织，能够揭示组织中人际关系的影响力表现为热血之人，暴烈、易发怒但不记仇属于群体发展步骤的是有的青年人追求外形靓丽、乐于打扮属于自我认识中的型领导行为，下属对领导者的信赖度占第三位，领导对下属的亲和力占第二位以下不属于评估竞争优势以下关于人本管理中的人性观，说法错误的是是一种“以点概面”效应，即根据一个人的个别品质，从而做出全面的评价符合经济型者说法的是关键取决于人员工作的熟练程度、管理者风格、参与式管理可有较大的管理幅度一个人心理健康的标准表现为国际贸易惯例已得到多国的公认，因此，它们对于任何买卖合同当事人都具有普遍的法律上的约束力。（ ）本案中， 我方的失误在于（ ）在进出口业务中，能够作为物权凭证的运输单据是

C4 组织管理心理学一、基本概念组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。工作再设计为了达到组织目标，促进组织的发展，对不能满足当前组织环境的工作内容、工作职能、工作关系进行重新设计。组织创新指组织依据外部环境的变化和内部情况的变化，及时地调整并完善自身的结构和功能，以提高适应生存和发展需要的应变能力。组织公民行为是指在组织的正式酬赏制度中没有得到直接承认，但整体而言有益于组织运作绩效的各种行为。组织变革是指组织从技术、结构和心理等方面对自己进行系统调整和变化，从而提高组织效率，帮助组织适应市场环境及生产任务要求的复杂和动态过程。组织发展组织发展是所有计划性变革干预措施的总和，它致力于增进组织效率和员工的主观幸福感。组织文化由组织成员的态度、价值观、行为准则以及共同愿景所构成的认知体系。组织承诺指员工随着对组织单方面的投入增加，而产生的一种心甘情愿地参加组织各种活动的情感，是一个人对组织的认同和投入程度。二、 组织结构与设计简述组织结构的六要素1.工作专门化：是指把组织中的工作任务进一步划分成单独的工作单元；2.部门化：(1)根据职能进行部门化：如某个制造业的经理把工厂划分为工程、会计、制造、人事、采购等部门；(2)根据产品类型进行部门化：如宝洁公司根据每个产品组织产品线，汰渍洗衣粉、帮宝适婴儿纸尿裤等都分别由一位高层经营者管辖；(3)根据地域进行部门化：如营销工作可以根据地域分为东、南、西、北四个区域；(4)根据生产过程进行部门化：如一个金属公司的铝试管厂，其生产过程对应着五个部门：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部；(5)根据顾客类型进行部门化：如微软公司围绕四类客户市场进行了重新组织：个体消费者、大型公司、软件开发商和小型企业；3.命令链：是一种不间断的权力路线，它从组织最高层扩展到最基层，主要澄清谁向谁报告工作的问题；4.控制跨度：是指一个主管可以有效地指导多少个下属，在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高；.5.集权与分权：集权化是指组织中决策权集中于一点的程度；6.正规化：是指组织中的工作实行标准化的程度。简述影响组织结构的因素1.技术创新的要求；2.环境不确定的影响；3.愿景目标与公司战略的选择；4.组织发展的阶段。组织结构理论1.古典组织结构理论2.人际关系组织结构理论3.现代组织结构理论简述组织结构的演进1.前组织时期前组织时期的组织结构类型称为简单结构，它的特点是：部门化和正规化程度低，控制跨度宽，但集权程度高，经营权和所有权是同一个人。2.组织定型时期这一时期的各种组织结构类型可以总称为官僚结构，它是一种对任务进行高度标准化操作的结构。其特点是：由职务专门化建立非常正规的规章制度；以职能部门划分工作任务；中央集权，控制跨度窄；通过命令链进行决策。(1)直线制组织结构：直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最顶端的是一名绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，然后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样任务沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。（2)职能制组织结构：职能制组织又称为多线制，它是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。其特点是组织内除直线主管外还相应地设立一些职能机构，分担职能业务的管理，这些职能机构有权在自己的业务范围内对下级部门下达命令和指示。下级主管除了要接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。(3)直线职能制结构：又称生产区域制。它吸收了以上两种组织结构形式的优点，既保留了直线制组织模式的集权特征，又吸收了职能制组织模式的职能部门化优点。直线职能制组织模式设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。3.组织转型时期(1)事业部制组织结构：适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。它的突出特点是集中政策、分散经营：独立经营，单独核算。即总公司下设多个事业部，各事业部有独立的产品和市场，有相对独立的自主权，实行独立核算，是总公司控制下的利润中心。(2)超事业部制组织结构：它是指在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当地集中。可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好地协调各事业部的活动,从而能够增强组织活动的灵活性。(3)矩阵型组织结构：又称规划—目标结构,是由按职能划分的部门和为完成某一临时任务而组建的项目小组结合起来组成一个矩阵。其实质是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。其优点是加强了各职能部门的横向联系，较好地解决了组织结构稳定和管理任务变化之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务执行不再困难；有利于增进各部门人员之间的接触交流，增加学习机会，实现规模经济优势。缺点是使组织增加争权夺利的倾向，员工不安全感和压力较大。同时如果关系处理不当，部门和员工间会由于意见分歧而在工作中相互推诿责任；多属临时性组织，容易使成员产生短期观念和行为。4.后组织时期(1)团队式组织结构：是指使用团队作为协调工作活动的核心方式，也就是任务编组的组织结构。其特点是在团队内部打破部门界限与职位界限，管理者对团队实行放权，鼓励团队成员的自主管理、自主决策和相互合作。(2)虚拟组织结构：是指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。虚拟组织是开放式的、高度集权的。(3)无边界组织结构：是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。(4)学习型组织结构：学习型组织概念是美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的。他认为企业应建立学习型组织，其含义为面临剧烈变动的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习和不断自我组织再造，以维持竞争力。它具有五种特征：①建立共同愿景；②改变心智模式：人们能够摒弃其原有的思考方式，以及解决问题或执行工作的标准规程；③系统思考：人们把组织的过程、活动、功能及其与环境的交互。作用看成是一个相互联系的系统整体的一部分；④团队学习：人们能够打破横向或纵向的界限，公开交流；⑤自我超越：人们能升华其个人利益和牺牲部门的利益，以服从组织的整体目标。学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断地尝试，改善和提高它的能力。(5)女性化组织结构：女性偏爱那些重视人际关系和人际交往的组织，由女性加以管理并为女性服务的组织中，女性化组织模式运作效果可能很好。柔性组织的市场行为特征1.寻求联盟：当传统的独立经营策略无法满足企业的需求时，联盟会有助于企业获得其他组织的能力或与其他组织共同创造新的能力；2.竞争性合作：竞争中有合作，合作中有竞争；3.组织学习：指组织为达到一定目标而对预期市场环境变化的反应和行动的过程。简述组织设计的趋势1.组织结构扁平化：通过减少组织层次，降低组织运行成本；可以使上下级沟通更方便，高层领导了解基层情况更快捷，从而有利于组织对环境变化做出快速的反应。2.组织结构柔性化：集权和分权相结合、稳定性和变化性相统一、 灵活性和多样性相协调，保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，提高其市场竞争力。3.组织界限模糊化：虚拟企业的出现，使得企业界限模糊了，视野开阔了，内外资源的相互配合形成了更大的综合优势，促进了企业的快速发展。4.组织管理知识化：发达国家的不少公司出现了一批新的高级经理，职责是获取、创造、保存和转让知识。在实行知识管理后，获得了强大的竞争优势、创新能力和良好的经济效益。5.组织运营信息化：为信息交流和知识共享提供便利的基础设施，很多组织都设有信息技术中心来为组织运营信息化提供技术支持和帮助收集信息。工作再设计形式1.工作轮换：是为减轻员工对工作的单调感而把员工从一个岗位换到另一个岗位的方法；2.工作扩大化：是在员工原来工作的基础上，再给员工适当增加一些相关的工作任务；3.工作丰富化：是通过纵向深化工作，以改变工作内容来达到激励员工工作积极性的目的。工作丰富化和工作扩大化的根本区别在于，后者是扩大工作范围，前者是工作的深化，以改变工作内容；4.弹性工作制：是指通过给予员工一定的工作时间安排自主权，来达到激励员工工作积极性的目的。咏卿书语来自《亲密关系》克里斯多福·孟——第三章 幻灭在某种程度上，你们已经开始让彼此心烦。这个时候，你似乎只有以下几种选择：一、用蛮力或恐吓强迫伴侣改变生活习惯、说话方式、穿衣风格、头发长度等；二、学习圣人般的忍耐力；三、甩掉现任情人另觅新欢。大多数人，不管原因为何，都选择一，于是权力斗争就此展开。

核心提示：19世纪以来，领导力一直是理论界和实践界共同关心的课题，在此期间涌现出大量领导力理论学说，都从不同角度对领导力进行过剖析。本文从关系管理的视角，提出领导力的5M模型，将领导力分为管理自己、管理上级、管理下属、管理同事、管理外部伙伴五个维度。特别是在管理外部伙伴方面，提出了6P原则。本文为整体认知领导力理论提供了指导，指出了管理外部伙伴与组织领导力的重要性，为未来的领导力研究和管理实践提供了新的视角。一、引言究竟什么是领导力？如何成为一个优秀的领导者？在各种学术观点中，领导力被视为特质、行为、权力、艺术以及影响力等。[1][2]纵观绝大多数理论对领导力的定义，都离不开两个元素：首先，领导力之所以重要，是因为它能帮助组织达成目标，从某种角度来说，组织目标是否达成是判断领导有效性的唯一标准。当然，达成组织目标的前提是在法律和道德等这些社会准则的框架约束之下。其次，领导力不是孤立存在的，必须通过人际关系发生作用。因此，领导力可以被理解为通过关系管理来实现组织目标的过程。优秀的领导者就是有能力驾驭组织内外部的各种复杂关系，并且达成卓越的组织目标的人。管理学界对于领导力的学说非常多，不同的学者会从不同的角度来解读领导力。本文从管理实践出发，通过对众多领导力理论的比较以及大量领导者的观察，总结出的领导力认知方法和思考逻辑，提出5M领导力模型。这个模型从新的视角对原有的领导力理论进行分类，并可以用来识别和诊断不同领导者的领导力状况，进而给予领导力发展建议。由于本文作者长期在企业工作，因此在举例说明时，主要使用的是企业实践的例子，但事实上，5M模型不仅适用于企业的领导者，也适用于各类组织的领导者。经典领导力理论的视角不断变化，其演变史大致如下：1.领导特质理论近代科学对领导力的早期研究主要集中在“特质领导力”（Trait leadership）。特质领导力的概念可被追溯至英国文学家Carlyle在1840年的演讲集《论历史上的英雄、英雄崇拜和英雄业绩》。Carlyle认为世界历史是伟人们的历史（Biography of Great Men），他们的外貌尽管不同，却都拥有区别于一般人的独特特质。[3]1938年，Barnard在其著作《经理人员的职能》一书中认为领导者最重要的特质是忠诚与责任心，同时还应具有机敏、平静、有勇气、能够适应环境等特质。[4]同时还有Cowley、Stogdill等一批研究者对领导力特质进行了深入研究。[5][6]但是领导者究竟该具有什么特质，直到现在都众说纷纭。Stogdill在1948年对领导力进行了分析与总结，提出领导力存在于社会情境下人与人的关系中，在一个特定情境下的领导者换了一个环境，也许就不是领导者了，领导者和被领导者不存在品质上的明显区别。可见，由于领导特质理论没有指明各种特质之间的关系，缺乏对因与果的区分，忽视了下属的需要，导致它在解释领导行为方面并不成功。2.领导行为理论有些学者将注意转向了观察领导者的行为。1939年，Lewin、Lippitt和White提出了领导风格类型理论，将领导者分为专制型、民主型、放任型的风格。[7]1945年，Stogdill和Shartle分析了1000多种描述领导行为的因素，最后将领导行为划分为两个维度：制定规则、关怀。制定规则强调下属要按时完成任务，关怀则强调尊重下属、彼此信任。[8]1964年，Blake和Mourton在此基础上进一步提出管理方格理论：将领导行为分为对人的关注和对生产的关注，并据此提出五种领导者类型。[9]这些对领导者行为的分类也为领导者更好地管理下属提供了简单、明确的指引。3.领导权变理论然而领导行为理论更多在解释领导者做出哪些行为会在大概率上对下属带来积极的影响，而没有考虑其他情境变量对领导效果的影响，特别是下属的具体情况。因此有些研究者就提出了领导权变理论，说明环境的变化如何影响领导效果。1962年，Fiedler提出了费德勒模型，该模型认为领导效果受到领导者-成员关系、任务结构、职位权力的影响，不同情境下需要采取不同的领导方式。[10]1969年，Hersey和Blanchard提出情境领导理论，提出四种领导方式：授权、参与、说服、命令。领导者要根据下属的意愿与能力采取相应的领导方式。[11]4.当代领导力理论除了以上三种典型领导力理论类型，当代领导力理论多与以上领导力理论类型存在交叠。比如House在1977年提出魅力型领导理论。[12]Burns在1978年提出变革型领导，认为变革型领导者强调改变。[13]而Greenleaf的仆人式领导强调领导者要具有奉献精神，帮助下属成长并变得强大，进而获得信任并领导更大的群体。[14]Graen提出领导-成员交换理论，认为领导力的关键在于领导者与被领导者的关系质量。[15]Antonakis提出领导过程模型，领导特质产生领导行为，这些领导行为与下属的个人特质发生作用，产生对下属的影响，并产生多层次的结果。环境和时间变量都会对此过程中的各个环节施加影响。[16]5.领导力的边界在不断扩展几乎绝大部分领导力都是在谈论领导者及其下属。但是领导者要取得成功，还离不开组织内的关键人物。1980年，Gabarro和Kotter提出，领导者要善于“管理老板”，即向上管理。[17]领导者不再是被动地接受上级工作，而是要主动适应上级风格、明确彼此的期望、保持顺畅的信息沟通渠道、为人坦诚并值得信赖、利用好上级的时间与资源，最终产生出色的业绩、实现组织目标。1973年Osborn提出了横向领导力（Lateralleadership）一词[18]，直到1997年Fisher和Sharp才对此进行了系统论述，通过目标、思考、计划、激励、反馈五个步骤凝聚人心，达成组织任务。[19]2006年和2008年，Maxwell和Groth分别提出了360度全方位领导力模型，从管理自己、管理上级、管理平级、管理下级四个方向对领导力进行论述。[20][21]由此可见，领导力不是孤立的，需要与周围人进行互动而发生作用，对任何一方面关系维护不当都会影响领导效果与组织目标的达成。卓越领导者必须在各方面统筹兼顾，应对自如，才能带动组织发展。二、领导力研究的现状与问题尽管学界对领导力做了大量研究，但是截至目前还在继续解决理论和实践层面的三个问题。一是虽然每种领导力理论都有它的价值，并且可以找到证据支持，但是各种领导力理论之间的关系是什么却众说纷纭，因此领导力理论派系总体上呈现出“丛林状态”。学界有必要总结归纳领导力理论的发展规律，对领导力形成整体性的认知，并进而预测领导力理论研究的未来趋势。二是目前的领导力理论无法满足组织实践的实际需求。尽管学界提出了360°领导力，将领导力拆解为对各种关系的管理，但是并未说明如何将各种关系组合起来以对领导者形成整体评价，因此学界需要对此进行进一步的探索。三是领导力理论更多存在于一个封闭的而非开放的系统中。以往对领导力的论述多聚焦于组织内部，而淡化组织之间的联系。但是现实社会人与人之间的联系经常会跨越组织发生作用,这种现象在人人互联与资源整合的时代愈发明显。因此对于领导力的研究还需要超越组织的边界，而这也应当成为学界的研究趋势。三、5M领导力模型如前文所述，领导力存在于人与人的关系中。5M领导力模型正是由此出发，将领导力拆分为五个维度：管理自己（ManageYourself, MY）,管理上级（Manage yourBoss, MB）,管理下属（Manage yourMembers, MM）,管理同事（Manage yourColleagues，MC）,管理外部伙伴（Manage your Partners，MP）。1.5M视角下的领导力理论管理自己（MY）是领导力的基础，它是领导者价值观、个性、能力、行为倾向的综合反映。在1960年以前，领导特质理论和领导行为理论占主导地位，它们都可以纳入管理自己的范畴，本文称之为领导力的“1M”时代。管理下属（MM）是领导力的主要任务，它是激发团队完成组织目标的过程。1975年，领导-成员交换理论正式将领导者与下属的关系作为领导力的重点研究对象。本文认为，上世纪的60-70年代出现了第2个M，进入了领导力的“2M”时代。管理上级（MB）是领导力的必要条件。它是与上级双向沟通、明确目标、获取资源等一系列过程。Gabarro和Kottor在1980年提出要“管理你的老板”，标志着第3个M的出现，从而进入了领导力的“3M”时代。管理同事（MC）是领导力在组织内部的延伸。它是与同事形成建设性伙伴关系的过程。1990年以后，管理同事的理论逐渐丰富，横向领导、同级管理、360度全方位领导力，这些概念与理论都包含了对领导者与同事关系的关注。此时出现了第4个M，本文将这段时间称为领导力的“4M”时代。管理外部伙伴（MP）是领导力在组织外部的延伸。它是跨越组织、整合资源的过程。目前有大量研究组织间关系的理论，但鲜有研究涉及领导者与其他组织的关键人物的关系管理。然而组织只有与外界发生交互，才能获得更多的优质资源，不断地迭代，并将价值观、产品与服务输出。因此实现组织目标需要依靠其他组织的协助，管理外部伙伴也就尤为重要。本文认为领导力的“5M”时代已经来临。可见，领导力理论的发展就是从“1M”到“多M”的过程。领导力5M模型就是在此基础上的对领导力理论分类的框架。经典领导理论对领导力的关注点和视角各有不同，没有形成统一的语言体系，对于理论研究缺乏系统性归纳和方向性指导。而5M领导力模型将各种理论更好地串联起来，便于在领导力各个维度上进行更加深入的学术研究。5M视角下的领导力理论研究2.从“4M”到“5M”在新的时代背景下，管理好外部关系是领导者不可或缺的一种领导力。这意味着领导力从组织内拓展到组织外，从行政职务权力提升为全方位影响力，领导力进入“5M”时代。（1）组织外在环境的变化一是VUCA时代来临。外部环境时时刻刻在变化，领导者必须主动感知外部变化，处理好各种对外关系，有效应对外部不确定性。大到一个国家，小到一个公司，莫不如此。二是价值链深度融合。在专业分工不断细化的今天，组织的工作需要供应商、合作伙伴、客户甚至竞争对手共同完成。以智能手环为例，生产者需要与运动健康领域的专业人士深入探讨，需要保证与主流手机系统兼容，需要通过行业标准认证，需要与不同的健身APP协调数据端口。管理好外部伙伴变得越来越重要。（2）组织发展的内在需求一些知名企业对领导力的定义已经超出了组织的范围。比如，华为领导力模型除了发展组织能力和个人能力以外，还特别强调关注客户的能力和建立与外部伙伴关系的能力。通用电气近年在对领导力模型进行修正时，特意加上了市场和外部导向。可见，由“领导力”（Leadership）到“影响力”（Impact）是必须要跨越的，这是时代的要求。（3）领导力的本质：影响力传统的领导力正在向“影响力”过渡。这一点可以从领导力的来源略窥一二。领导力有三种来源：一是来源于职位本身，即组织所赋予的权力。二是来源于专业和价值观，领导者一般比其他人掌握更多的信息，因此能够提出高瞻远瞩、令人信服的观点，在价值观上引领志同道合的人。三是来源于联盟，领导者通过联盟的力量扩大话语权。后两种领导力都不限定于组织内部，传统的领导力正向“影响力”进行过渡。如果用传统领导力的观点，那么二战时期，英国首相丘吉尔只能领导他的内阁，甚至未必能够领导英国人民，但他鼓舞英国人民反抗纳粹的入侵，说服美国参战，带领世界反法西斯联盟作战。作为“三巨头”之一，丘吉尔超越组织，成为全世界反法西斯联盟的领袖。这就是影响力在发挥作用。四、“5M”领导力模型实践指南1.个人层面的实践作为领导者，要以管理自己为基础，正确地处理与上级、下属、同事和外部伙伴的关系，就必须掌握关系管理的根本逻辑，本文称之为“5M”基本理念。（1）“5M”基本理念“5M”基本理念可归纳为如下四点：明辨对象，即清晰认知相处对象，包括价值观、特质、能力、行为特征、长处与短板等，这决定了领导者对双方关系管理的方向性判断。真诚尊重，这是关系管理中应秉持的基本态度。具体表现为与上级“同频”，倾听并平等地对待下属，对同事给予欣赏和包容，尊重外部伙伴的核心利益。沟通交流，保持交流的频率和深度，在交流中清晰阐述自己的观点，同时在理解对方的基础上，整合共同愿景和各自诉求，拉近彼此的距离。自我提升，在管理各种关系时，领导者务必要清醒地认识到，自我的不断完善和提升，是最终决定关系管理结果的重要因素。秉持“5M”基本理念可以在关系建立与维护上事半功倍，当然具体问题需要具体分析。鉴于其他学者对管理自己、管理下属、管理上级和管理同事已经有详尽的阐述，本文在此就不再做过多的说明，而着重阐述当领导者跨越组织边界时“5M”基本理念如何发挥作用，即管理外部伙伴的原则与方法。（2）管理外部伙伴（MP）管理外部伙伴的目标是妥善保持与组织外部利益相关方的关系，如供应商、客户、盟友、金融机构、政府部门、相关投资方等。一般来说，组织目标的实现都需通过与外部的价值交换或互动来实现，从某种角度上来说，内部的四种关系管理最终都将服务于外部伙伴管理。管理外部伙伴应当遵循5P原则：原则一：选择外部伙伴（Pick out）。在选择外部伙伴时，领导者要重点关注两个方面：一是外部伙伴是否诚信守法，二是其所在组织是否具备实力。只有既诚信守法又具备实力的外部伙伴，才可能与之建立健康的合作关系。除此之外，领导者还要关注他周围“最密切接触的人”。人是环境的产物，周围的人也可以反映人的价值观和实力。原则二：塑造依存关系（form Paragenesis）。通常认为组织间伙伴关系的最好状态是共赢，然而共赢并不一定能带来稳定的合作。在关系多元化的今天，仅建立在共赢基础上的合作会因更大的利益诱惑而改变。管理外部伙伴应更加强调相互依存。在依存关系中，一旦双方相互分离，会给自身带来极大的损失。相比获益，所有人都对损失更加敏感，也就更不愿意轻易替换合作伙伴。如果失去相互的支持就无法实现各自的目标，这就叫依存。与共赢关系相比，依存关系更加稳固且无法替代。领导者在与其他组织合作时，不妨思考，自身能提供区别于其他组织、而让合作伙伴赖以生存的核心价值是什么。这些核心价值能让组织与外部伙伴的合作更为持久。原则三：坚决兑现承诺（keep Promise）。任何合作都是以相互信任为基础的，而信任的建立恰恰是在沟通与行动中建立起来的。恪守承诺的领导者说出的话更为权威，因为他过往的经历已经证明他想做的事情一定会坚决贯彻。每个人都是被自己过往的经历所定义的。相比组织内合作，组织间合作的不确定性更大，所以外部伙伴最为看重领导者的信誉。领导者不要轻易承诺外部伙伴，如果做出承诺就要坚决兑现。原则四：信奉实力为王（be Powerful）。赢得外部合作伙伴青睐终究要靠自身实力。领导者在开展合作前，要认真回答两个问题：自己想做什么样的人？自己想做多大的事情？领导者内心有力量，才能吸引志同道合的外部伙伴。领导者还要足够专业，在与外部伙伴交流时展现经验与洞察力，让对方觉得与其合作是最佳选择。国与国之间“弱国无外交”，对于各类组织也是如此，优秀的组织在对外交往时自然能够更好地吸引合作伙伴。原则五：永远有B方案（have a Plan B）。为了组织的持续发展，领导者与外部合作伙伴交往时要有备选方案，不能把组织的命运完全交予他人。与内部关系不同，外部关系的因素大多是难以掌控的，如果没有做好应对最糟糕局面的方案，一旦外部合作伙伴在关键时刻违约或无法兑现承诺，组织的发展将受到威胁。以企业为例，当主要原材料被一家供应商所垄断，如果对方不再合作，是否能快速找到替代者？在与外部合作时，应做到有备无患。2.组织层面的实践在管理工作中，可以用基于5M领导力模型开发的评价量表来调研领导力状况。调研的方式可以是领导者自评，也可以是360度他评。调研结果可用于领导者自我认知和发展领导力，更主要的是用于组织对领导者群体的识别和诊断。（1）领导力评价的方法评价量表的设计可繁可简，核心目的是根据领导者能否处理好五种关系对其进行区分。最简单的方式，只需要评判以下五个方面的问题即可：MY：他是个正直自律的人吗？他有能力、有格局吗？MB：他能得到上级的信任吗？上级支持他的工作吗？MM：他能够令下属信服吗？下属支持他的工作吗？MC: 他能与同事进行良好的互动吗？MP：他能够协调外部关系为组织创造价值吗？如果是肯定的答案，以“+”表示；如果是否定的答案，以“-”表示，就可以得到这样一组图：5M视角下的领导力分类领导者被区分为32种类型，看似复杂，但是可以根据MY和MB的判断结果把32种类型归纳为四个大类：可塑之才（1-8型）1型领导者是明星领导者，这类人非常难得，组织要设法保留，保留的措施包括给予尊重、提升待遇、提升职务、扩大职责范围和重视发展和培养。2型领导者的短板是不擅长处理外部关系，组织应该向其提示该项短板，并设法帮助其补齐，比如给予更多的对外交往的机会或配备助手。3-4型领导者的共同短板是处理不好同事的关系。如果这类人有较强的妒忌心，组织应提醒其与人为善，不要和同事攀比，不要制造矛盾；如现实中存在对这类人的恶意反馈，组织应有所防备，予以适当保护。5-8型领导者的共同特点是处理不好与下级的关系，但能够处理好与上级的关系，属于专家型员工，不适合带领团队。如果组织保留他们的职务，应提示其短板并培训相关领导力。可能会有一些来自下属的对5-8型领导者的怨言，组织应该深入了解情况。对于8型领导者，可以坦诚地与之沟通，由其本人选择去留。怀才不遇（9-16型）9-12型领导者的共同特点是与上级的关系不顺畅，但是其他大部分关系都能处理好，特别是能够得到下属的支持。这类人是能够为组织做出贡献的，组织应帮助其改善与上级的关系，提示上级进一步了解这类人的优势及价值。如上级仍不认可，则有较大的离职风险，组织可考虑调岗。13-16型领导者的共同特点是同时不能处理好与上级和下级的关系，这类人与团队不匹配，如果经提示无改观，则应考虑放弃。表里不一（17-24型）17-20型领导者对组织有潜在的巨大危害，这类人通过伪装隐藏自身的问题，获取他人的认可，一旦真面目被揭开，将会给组织带来极大的伤害，应坚决请离。21-24型领导者不仅不能管理好自己，还不能获得下级的认可，这类人也应该被清除出组织。虽然他们能管理好上级，但是当下级、同事和外部伙伴了解其为人之后，会影响其上级名誉。朽木难雕（25-32型）这类人自身存在重大问题，又不能获得上级的认可。这种领导者在组织中不会长期存在，往往是一种暂时状态，不必花费精力研究。综上所述，运用5M模型对组织中领导者的领导力进行系统的梳理，可以应用于领导力开发、领导者分类等工作，也可以指导领导者之间的日常沟通，为决策层提供有价值的提示信息，部分结果还可以应用于管理岗位的人员任用与淘汰。（2）领导力评价结果的应用基于上述分析，对32个类型领导者的发展或处理标准汇总如下：领导者类型及组织应采取的相应措施根据以上标准，可以形成对单个领导者的发展或处理方案，如下示例：对领导者评价以及对组织建议的示意图（3）5M领导力模型应用注意事项注意事项一：不追求5M的绝对完美要承认有的关系无法管理好，有的关系不值得管理。一般而言，下属可以通过激励、指导、培训和包容而改变，外部关系可以通过用心打造成为建设性关系，上级是值得追随的，但肯定有例外。如果以最大的善意、合理的方式尽心处理某种关系而依然无解，那么可以选择管理好自己，独善其身，但对于关乎组织核心利益、生死存亡的问题，必须选择战斗而不逃避。注意事项二：关系管理要有策略，更要有底线不是每个舞伴都能翩翩起舞，对于不能“翩翩起舞”的舞伴，需要使用一定方法和策略，但不能用卑劣的手段。本文坚决反对马基雅维利所说的“只要目的正确，可以不择手段”。任何组织为实现目标都需要策略，但策略要有底线。注意事项三：具体执行可选B角一个领导者不必亲力亲为处理好每一种关系。一是时间和精力不允许，二是并非每个人都擅长处理五种关系。领导者可以选择合适的B角代为处理某些关系，但务必把控核心要点。五、展望基于对理论研究和实践观察，本文从关系管理的角度提出领导力5M模型，并指出了该模型如何应用于组织和个人实践。其中重点论述了如何管理外部伙伴。虽然基于大量的实践观察，但本文仍有不足之处，希望邀约领导力的理论和实践领域的研究者，共同补充和完善：第一，从个人领导力发展角度，5M领导力模型每个维度的关键指标与提升方法有待进一步研究。第二，从组织人才盘点的角度，该模型提供了评判框架，但希望能够结合组织表现和个人业绩做进一步的定量分析。第三，从组织间协同的角度，希望聚焦组织间的互补性、协同度等对管理外部伙伴的影响。谢克海 北大方正集团有限公司总裁兼首席执行官，北京大学光华管理学院、中国人民大学商学院管理实践教授，研究方向为：企业管理、战略人力资源管理、领导力发展六、参考文献[1]. 刘永芳,管理心理学, [M]北京：清华大学出版社，2016:289.[2]. Yukl, G.Managerial leadership: A review of theoryand research Journal of Management, [J].1989,15(2),251-289.[3]. Carlyle, T.论历史上的英雄、英雄崇拜和英雄业绩.北京：商务印书馆,1999:1-49.[4]. Banard. C. I，经理人员的职能，[M].北京：机械工业出版社，2013：159-171.[5]. Cowley, W. H. TheTraits of Face-to-face Leaders.The Journal of Abnormal and Social Psychology, 1931, 26(3), 304-313.[6]. Stogdill, R. M..Personal Factors Associated withLeadership: A Survey of the Literature.The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied,1948, 25(1): 35-71[7]. Lewin, K.,Lippitt, R., & White, R. K.. Patterns of Aggressive Behavior inExperimentally Created "Social Climates." The Journal of SocialPsychology, 1939: 10, 271-299.[8]. Stogdill, R.M. & Coons (eds.) Leader Behavior:Its Description and Measurement, ResearchMonograph no. 88.Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research,1951.[9]. Blake, R.,Mouton, J.. The Management Grid[M]. Houston, TX: Gulf，1964[10].Fiedler, F.E.. Leader Attitudes, Group Climate, andGroup Creativity. 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要成为一个优秀的团队，必须要拥有一个共同的目标，因为这是团队稳定的因素之一。当然，团队的目标也不宜太长，因为时间会逐渐消耗队员的精力，降低士气。当团队中的人出现散漫状况时，往往需要那些关键的精英们出面打气，鼓励他们继续咬紧牙关向前努力奋进。优秀 的领导者能为团队制定合适的目标，并且将目标分成若干个中短期目标，分期实现，满足每个不同层次的人的需求。这样做有利于树立整个队伍的信心，增强团队的锐气，使大家获取成就感。一个人的智慧和精力是有限的，把事业做大必须借助优秀人才的力量。企业领导者更应该学会如何持之以恒地培养优秀人才，并且用他们去带动平庸的员工。正所谓“近朱者赤，近墨者黑”，用关键的、少数的人才带动整个团队的发展，用团队的进步推动整个企业的壮大，是众多企业的成功之道。

很长时间以来心理学家们都没有成功的得出有关动机的完整理论。一部分心理学家关注最基础的生存动机，例如饥饿和口渴；另一部分心理学家则尝试去解释归属，创造力，成就感等其他动机。没有理论能够包含所有的动机，同时与真实世界的观察结果保持一致。今天我们来回顾一些著名的动机理论。1.本能理论从威廉 詹姆斯时代起，心理学家们已经意识到包括人类在内的所有生物都具有一套能够促进其生存的本能行为。根据本能理论，这些行为可以很好地解释动物活动的规律性周期，例如候鸟的迁徙，鲑鱼的迴游。虽然本能行为并不主要依赖于学习，但是学习能够改变行为，例如母猫会教导小猫狩猎的技巧，蜜蜂通过沟通确定食物的方位。本能这个词最初是包含了大部分的天性和小部分教养的行为。后来随着本能这个词的日常化，其含义变得模糊不清，几乎不能作为对行为的解释了。现在的科学家们更习惯于用固定行为模式这个术语。它是指同一物种中所有个体都具有的，由可辨识的刺激诱发的先天行为模式。虽然固定行为模式能够解释人类的部分行为，但是对于日常工作和娱乐中的更为复杂的行为，这一解释就难以令人信服。2.驱力理论心理学家将生物性驱力定义为为驱使生物体满足其生理需要的能量或紧张状态。在驱力理论中，生理需要导致驱力状态，这种状态会迫使生物体做出满足相关需要的行为最终达到一种称为内稳态的平衡状态。驱力理论同样也无法解释人类的一些复杂行为。例如在不存在明显剥夺状况或需要的情况下，人类有可能会单纯为了增加刺激而行动。另外目标驱动的行为不是为了满足生理需要，而是根源于学习，激励，威胁或者社会文化压力。这类行为也无法用驱力理论来解释。3.心理动力学理论3.1 弗洛伊德的心理动力学理论弗洛伊德的理论认为动机主要来自无意识的深层本我，那里隐藏着两种基本欲望“艾洛斯”（生本能）和“桑纳托斯”（死本能）。我们的所有行为要么是由这两种冲动中的一种造成的，要么是由于心理的其他部分为了控制这些欲望所采取的措施而导致的。为了避免产生心理问题，我们需要找到能被接受的，用于发泄性和攻击需要的途径。3.2 新动机进化理论新的动机进化理论借用了弗洛伊德的观点，将人的基本动机分为两个：生存和繁衍。他们也同意弗洛伊德的观点，认为包括动机在内的许多心理活动确实发生在意识之外，只是对无意识成分的具体内容的理解与弗洛伊德的观点存在分歧。和弗洛伊德的理论意义，新动机进化理论也采用发展的视角来解释动机的理论，在儿童成长为成人的过程中，动机一直会发生变化。4.马斯洛的需求层次理论亚伯拉罕 马斯洛提出了心理学中最具有影响力的观点之一：基于需求层次，不同动机具有不同优先级，人类会首先满足最为紧迫的需求，当基本需求被满足后，更高级的需求才会对我们产生影响。他的理论试图囊括能够激励人类的各种因素，从生物驱力到社会动机，再到创造力。具体的需求层次自下而上非别是：A. 生理需求，例如饥渴。B. 安全需求，激励我们躲避危险。C. 爱，依恋和归属，激励我们和他人建立和保持亲密关系。D. 自尊，激励我们喜欢自己，认同自己，并做一些能够赢得自己和他人尊重的事情。E. 自我实现，激励我们发挥创造力。F. 自我超越，激励我们超出自我现实的范畴，寻求更深远的根源，例如专注于宗教，慈善，音乐等，或者是对智慧的追求。自我实现和自我超越的主要区别在于自我超越超出了个人愉悦或其他以自我为中心的益处。需求层次理论的局限性在于不能解释那些特立独行的个体的行为，同时忽略了性驱力的力量，并且只适用于自我导向（个人主义）的文化环境。5.整合理论新的整合理论与马斯洛理论的主要差异在于动机的优先级不是严格固定的。目前的心理学家更倾向于以流动的形式看待需求层次，需求层次的变化主要受三方面的主观因素的影响：功能分析，近端分析和发展水平分析。5.1 功能分析功能分析看重动机的功能性，我们的动机具有一个“默认的”层级。进化心理学对马斯洛需求层次的修正如下图：5.2 近端分析近端分析聚焦在能马上影响动机的事件，物体，诱因和威胁上。一个重要的近端刺激能短暂的修改平常的动机层次。5.3 发展水平分析发展水平分析展示了在整个生命周期中动机的优先级是如何改变的。在婴儿期，饥渴和接触安抚无疑是处于中心地位的，当你变成一个年轻人是，性动机和社会认可就会占据需求层次的主导位置。5.4 关于整合理论的争议肯里克团队把马斯洛需求理论中位于塔尖的自我实现替换成了对交配和教养的需求。他们认为为了自我实现而产生的生产能力和创造力实际上只是为了达到繁衍和保证基因后代幸存的目的。他们可能忽略了更高级的动机很可能与进化功能相脱离，包括创造性和好奇心的需要。目前我们还不能确切的知晓大脑是如何控制动机层次的排列和调整的，但至少我们搭建起了一个框架，有助于今后的科学家们向其中填充更多具体的理论内容。6.激励他人的因素当你想通过了解相关因素来激励一个人的行为时，我们建议先寻找外部动机，即可能起作用的外部诱因和威胁。同时还需要考虑社会动机。第一位社会心理学家阿斯勒认为问题行为通常源于对个人不足的感觉和对社会威胁的感知。简单来说，感觉到受威胁的个体可能会做出令人讨厌的或者防御性行为，例如引人注意，挑衅或者报复等。这种情况下，请不要以相同的方式做出反应，要以尊重的态度对待他，并理解这些行为背后的社会动机。参考书目：津巴多普通心理学

已经进入7月，各位20心理学考研er还想着暑假去哪里玩？想都不要想！一个优秀的考研人，还配有节假日吗？在这几年，考研难度日益严峻的形势下，你的学弟学妹们已经早早着手准备21考研了，所以20心理学考研党们还不赶紧收心？在进入7月之后，时间已经不允许你们再继续拖延了，20心理学考研党必须认真对待。下面就跟着优加陈泉老师一起来看看管理心理学该怎样复习才高效？一、科目概况管理心理学在西方又称为工业与组织心理学，也称作组织心理学、组织管理学等，是研究组织管理活动中人的行为规律及其潜在心理机制的一门学科。它属于应用心理学的研究范畴，是心理学的一个重要分支。管理心理学的研究重点是组织管理中的社会、心理现象，以及个体、群体、领导、组织中的具体心理活动的规律性。近年来，随着理论的不断完善与应用范围的逐步扩大，管理心理学已经发展成为一门独立的学科，在心理学的理论和实践中扮演着越来越重要的角色。根据历年考研对管理心理学的考察可以发现，管理心理学的考察比重在逐年上升，考察的知识点多集中于三大方面，第一，人性假设理论；第二，激励理论；第三，领导理论；第四，组织理论。对人性假设理论的考察倾向于对理论突出特点的理解与迁移；激励理论与领导理论是各大高校的热门考察重点，基于案例分析的知识点运用是重点；对组织理论的考察更灵活与多元化。此外，管理心理学是一门交叉学科，它不仅涉及管理学与心理学的内容，与社会、组织、人格等心理学科也有关系，因此，考研对管理心理学的考察更具有跨学科性。综上所述，学好管理心理学，既有利于应对考试，又可以对从多角度、多层次对心理学相关知识点进行整合理解，也有利于扩宽以后就业范围，有利而无害。二、学习方法考研时容易结合管理心理学中的理论考一些实践题，因此需要在掌握管理心理学理论的基础上进行灵活运用，在复习中要注意将管理理论综合起来，并加以运用。根据考研中的热点分布，管理心理学可以分为以下四大部分：(1)管理哲学：这部分讲述了管理心理学发展的理论依据，也是学好整个管理心理科学的基础。考试的重点集中在人性假设理论这一块，很多管理理论都是在各种人性假设的基础上发展而来的。建议：重点记忆人性假设理论，其中观点和管理措施会结合一些企业的问题进行考察，重点理解记忆各人性假设的突出特点。(2)激励理论：激励是管理中的核心问题，管理以人为本，怎么去调动人的积极性，很大程度上就在于激励。考研当中对激励的考察集中在一些比较有代表性的激励理论，主要是内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。建议：这些理论均是考试的重点，内容型激励理论需要格外注意理论之间的关系和不同点；过程型和行为改造型之中的理论观点逐一记忆就可以。(3)领导理论：领导和管理是紧密结合的，实际生活中他们更是孪生兄弟。领导者的能力如何，很大程度上决定了企业的发展走势。考研中对领导部分的考察主要集中在领导风格理论，具体而言是三类：领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。建议：重点记忆，每个理论都要记清楚，而且提到领导特质、行为和权变理论，就需要将里面的每个理论写出来，需要留意这些理论和企业管理相关的综合题。(4)组织理论：组织、团体和个人三者是分不开的整体。当今越多越多的企业开始重视组织的力量和作用。管理心理学中对于组织的研究是十分广泛的，在考研当中，主要是对组织结构、组织文化、组织变革和组织发展等方面开展的。建议：重点背诵记忆组织文化、变革；组织结构中近年来一些新的组织结构需要重点记忆。此外，在管理心理学中还涉及到动机管理、情绪劳动、群体决策等知识点，因此大家应在理解的基础上去记忆，并注意把管理理论应用到一些实践题中去。三、参考书目考研中关于管理心理学的参考教材一般集中在以下几本书，虽然他们逻辑有一些差异，但是书本的整体内容却是一脉相承的：(1)车丽萍和秦启文版本的《管理心理学》，在中部地区这本教材的普及率比较高。这本书的的特点就是言简意赅，对于认知管理和情绪管理的内容没有大幅度地展开，所以这本书的考点是最集中的。但是这本书的缺点也很明显，就是对于考点上的一些知识点没有，比如说文化人假设和工作特征理论等考点。另外，得益于两位作者尤其是秦启文教授丰富的企业管理知识，这本的的案例也是十分丰富，每一章后面都会配有一个案例分析供大家思考。(2)刘永芳版本的《管理心理学》这个版本的管理心理学对动机管理、情绪管理和认知管理等方面讲得比较细，涉及了大量的心理学导论和社会心理学等学科中的一些基础知识，所以章节也比较多，达到了 17 章之多。这本书对于比较全面地了解心理学在管理学中的运用是大有裨益的，而且在正文之间插入了一些阅读材料，有助于理解管理心理学在时间中的运用。(3)程正方版本的《现代管理心理学》这一版本的管理心理学教材可以说是车丽萍版本的细化版，因为整个的逻辑两者最为接近。这本书最大的特点就是会介绍很多当前管理心理学界的最新成果，并且在介绍一些理论的时候会进行旁征博引。这本书的最后有十几个调查表附录在其后，对于将管理心理学落地是有莫大的帮助的。(4)斯蒂芬· P·罗宾逊的《组织行为学》这本书是人大经管系列的工商管理经典译丛，更是享誉全球的经典管理类教材。自 20 世纪 90 年代引进我国以来，深受国内管理学界和企业界的好评，成为最受欢迎和采用量最大的组织行为学教材。罗宾斯博士以轻松的笔调并用讲故事的叙述手法娓娓道来深刻理论与博大学说。全书的内容十分贴合实际，几乎每个概念和理论都有现实中的故事来诠释和注解。当然这本书对于考研而言，不建议作为初试参考书(除非学校官方指定)，因为这本书的知识点太多了(有近 85 万字)，而且编书的逻辑和考研大纲也有比较大的差距。这本书只能说在学有余力时进行阅读，当然我们基础班的讲课，我会从上面参考一些例子以便让大家更好地理解一些理论。成功等于百分之九十九的汗水加上百分之一的天赋，我们在很多时候都会听到这句话。但是生活中的一些例子又告诉我们：有时候那百分之一的天赋比那百分之九十九的汗水重要多了。可是你真的去想一下，天赋的本质是什么，我觉得本质是做事情很注意使用一定的方法，而不是蛮干，还有做事情很有一定的计划，而不是盲目的干。我们在复习管理心理学时也需要掌握一定的学习方法，这样复习的效率还会高，加油吧，2020心理学考研党们！

要点提示：◆ 针对不同层次需求实施有效性激励◆ 创造自我激励的良好环境◆ 积极的心理暗示带来的思维潜能内容：这一章节围绕管理心理学范畴讲述心理学在管理实践中的应用，管理心理学是研究人行为、心理活动规律的一门科学，也就是一个组织它有一种传统习惯，这主要会受主要领导人的影响，有的团队做事比较雷厉风行、比较外向、比较热情；但有的团队比较严谨、比较理性、比较客观。从个体上来讲，有些人比较风风火火，比较有魄力，比较自我表现；有些人就会思考、分析、判断，不轻易地说出自己的观点，他要先在内心里面主动先消化；有些人在表达观点前，非常在意别人的判断、别人的思想。人与人之间是有一定的差别的，同时也有一定的规律可循，管理心理学研究的对象是有思想、有感情和有较高追求目标的人，这并不是有偏见，并不是说比较低层次的一些工人、农民工就不需要心理方面的一些辅导，主要是心理辅导和管理心理学怎么去激励是有所不同的。马斯洛讲人的需求层次，最低的一层是生理需求，也就是最基本的一种需求；往上就是安全需求；再往上就是社会需求，或者归宿感；再往上才是尊重、自我价值实现等等。也就是说如果我们的工人现在还在为生存担心，为房租焦虑，甚至有些家庭还想攒点钱为自己的孩子交学费，对这样一个层次的激励，我们更应该关注的是物质激励。在山东有个煤矿叫协庄煤矿，去年2009年夏天在那讲课，他们自己有个饲养场，专门饲养鸡，并且有个大烧鸡专利，烧鸡很香，他们经常在动态中去激励一线的员工，哪怕奖个大烧鸡，效果特别好。对于较高层次的一些白领，一些管理层，就比较在意自己能力是不是得到了认同，是不是得到了展示，是不是能够得到别人对他做人的尊重，他未来的发展空间包括自我价值是不是在一点一点的实现。所以上帝是公平的，对于我们较低层次的这些员工，他有时候更在意的是物质的激励，同时物质一旦满足，他很容易有一种幸福感，很容易满足；而追求较高层次的白领、职业人甚至是老总，则更容易承受心理的一些孤独、焦虑、烦恼甚至是抑郁的情绪。在我们的生活工作中，门卫和保洁员没有得抑郁症的，而恰恰是一些挺有成就的一些人抑郁了，想不通了，这就是我们一方面在追求更高层次的精神满足，一方面要承受精神的压力。管理心理学研究的手段不是望远镜、显微镜等仪器，而是通过观察了解、分析和测评，做一些统计，做一些感性倾向的判断。研究方法通过对行为以及心理的分析，先抽象地概括一个人的真正的一种行为风格、一种倾向、频率和强度，这就是我们从应用的角度跟大家谈管理心理学。没有一个能够在任何场合都可以适用的一个公式、一个模型的， 因为人很复杂，人在工作顺利的时候和工作不顺的时候，人的心理和行为会发生变化；人在心情好的时候和心情不好的时候，人的思维和行为也会发生变化；我们面对领导汇报工作和面对部下安排工作，我们的思维行为方式也会发生变化；我们面对同事的沟通和面对我们家人的交流，我们的方式思维也会不同。比如找领导签字往往在领导心情比较好的时候会容易些，人心情好的时候就比较开朗、较大度、比较积极、胸怀比较大一些；如果老总正在生气，正在发火，签字就不容易些。所以管理好情绪不要去影响部下的动机以至于对上司可能的一种揣测，这对各级管理者来讲也是一项修炼。人的一生对你提出合理的要求是训练，对你提出不合理的要求，是修炼。研究的目的就是要激发动机，引导、改造行为，也就是开发我们造型性的思维以促进我们的领导艺术和水平的提升，管理心理它更多是一种内在的激励，自我的一种主动意识，而不是由外向内的要求，被动。

八、情绪与情感简述情绪智力的五个维度1.自我意识：能够意识到自己的感受；2.自我管理：管住自己情感和冲动的能力；3.自我激励：面临挫折失败时能够坚持不懈的能力；4.移情：体会他人感受的能力；5.社交技能：应对他人情感的能力。简述情绪智力与情绪胜任力的关系1.情绪胜任力指的是个体知觉到他们能够在理解自己的情绪上理解他人的情绪、调节自身情绪以及利用自身情绪等四个维度上所具有的情绪能力。与情绪智力在概念上是重叠的。2.情绪胜任力是那些在工作领域能带来高绩效的人际和社会技能，情绪胜任力以情绪智力为基础，情绪胜任力的学习需要一定水平的情绪智力为前提。简述情绪智力与绩效的关系员工的情绪智力对其工作绩效产生影响的基础是通过调整员工的状态使其更加理性地投入工作。高情绪智力的员工，善于控制自己的情绪并进行自我激励，相对于低情绪智力的员工，他们更少地将不愉快的情绪带入工作中，在遭挫折时，有更强的心理承受能力，并鼓励自己将工作做得更好。管理者的情绪智力对员工工作绩效也产生影响。高情绪智力的管理者善于察觉并理解员工的情绪，能与员工进行较好的工作沟通。这种沟通有利于员工工作中问题的解决，同时员工会更加努力地工作来回报管理者对他们的信任、理解和帮助，以获得管理者的资源和偏爱。简述工作倦怠的来源1.个体因素(1)人口学因素：性别、年龄、婚姻状况、教育程度等人口统计学变量对工作倦怠有一定影响。员工的年龄越小，他们就越容易感受工作倦怠，而工龄越长的员工，他们的工作倦怠水平就越高。在受教育程度方面，学历越高，去人性化倾向越明显，情感耗竭程度越强。(2)人格特征：某些人格特征与工作倦怠存在较为密切的联系。外控型、A型人格、神经质、低自尊的人表现出较高的工作倦怠水平。(3)应对方式：应对方式是个体为对付压力而采取的相应的认知活动和行为活动。可分为问题指向和情绪指向两种方式。相对于情绪指向的应对方式而言，问题指向的应对方式更能有效地减轻个体的工作倦怠感。2.工作情景因素(1)工作特征：工作负荷过度与工作倦怠之间表现出显著的正相关；如果员工长时间从事同样的工作，就可能会厌烦、沉闷，工作表现也低于平常。(2)组织特征：工作控制感、工作的报酬、组织公平及对员工职业发展的重视程度等与员工工作倦怠存在紧密的联系。3.社会支持因素个体员工感觉到的社会支持与其工作倦怠呈现负相关，即感觉到的社会支持水平越高，他们感受到的工作倦怠水平就越低。简述工作倦怠的消除方法1.寻找一个新工作，重新再来；2.改变自己，去适应人、事、物，重新回到原来的岗位上；3.情绪调节方法：合理派遣与宣泄；转移注意；积极升华；自我安慰；诙谐幽默；放松练习。九、人员招聘与培训人力资源管理的基本原理1.要素有用原理：在人力资源管理活动中，第一要充分相信广大员工，不要随便认为某人“不行”，要坚信没有无用之人：第二，每个人各有所长，又各有所短，要用人所长，避其所短；第三，在人力资源管理中，要招聘那些对企业发展最能发挥作用的人才。2.能位相宜原理：人的能力存在着个别差异，因此，我们要根据人的能力大小对人力资源进行配置，将能力不同的人安排在不同的岗位上，担任各自最合适的职务，以最大限度地发挥他们的潜能。3.互补增值原理：个性、性别、能力与年龄不同的人，如果能够合理地组织在一起，个人发挥自己的长处，取长补短，可以达到最佳的组合效果。4.激励强化原理：在人力资源管理过程中，要不断创造条件，尽量满足员工的各种合理需要，以调动员工的积极性，创造更高的劳动生产率。5.动态适应原理：由于社会在不断发展，企业的内部结构和外部环境在不断变化，相应的，企业中人与事的适应状况也是动态的，总是处于不断的不适应—适应—不适应—适应的过程中。6.文化凝聚原理：组织文化对成员有巨大的凝聚作用，良好的组织文化能够使组织成员紧密团结在组织内，从而形成一种对外的强大力量。人员招聘的主要形式1.内部选拔：是指在单位出现岗位空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。(1)提拔晋升：当企业的某些岗位需要招聘人员时，从企业内部选择符合条件的优秀员工从一个较低的岗位晋升到一个较高的岗位的过程；(2)工作调换：企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同，或者略有下降，把员工调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程：(3)工作轮换：又称轮岗，类似于工作调换，又有些不同。工作轮换通常是短期的，有时间界限的，两个岗位以上的，有计划进行的，定期进行；(4)人员重聘：有些单位有一些员工由于某些原因曾经暂时离开岗位，之后单位再次招聘到工作中。来，在这些人员中，有的恰好是单位最需要的人。2.外部招聘(1)通过媒体广告招聘；(2)院校预订；(3)通过人才交流服务机构招聘；(4)通过猎头公司招聘；(5)网络招聘。简述内外部招聘的优缺点1.内部招聘(1)优点：可以节约组织招聘的费用：降低招聘的风险；人员对组织了解，能更快地适应新岗位；可以激励员工士气，调动积极性；可以使组织对成员的培训投资获得回报。(2)缺点：可选择的余地小，难以保证质量；容易造成近亲繁殖，缺乏创新；可能因操作不公或员工心理原因造成组织内部矛盾。2.外部招聘(1)优点：来源广，可以保证人才质量；可避免近亲繁殖，促进组织的创新与发展；可以为企业注入新鲜活力。(2)缺点：招聘成本高，决策风险大；进入角色慢；个人价值观可能会与组织文化冲突；可能对内部员工造成打击。人员甄选常用的具体方法1.心理测验：就是用一个或者一群标准的刺激，引起被试的行为，以此估计受试者的能力水平和个性特点；2.知识考试：主要是通过纸笔测验的形式对应聘者的知识进行了解的一种方法，可分为一般知识考试和专业知识考试；3.情境模拟：就是编制一套与某职务实际情况相类似的测试题目，将应聘者安排在模拟的、仿真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，对应聘者各个方面的能力作现场考核，用以确定应聘者的潜能，主要包括公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演和即席发言等；4.面试：要求应聘者用口头言语来回答考官的提问，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种方法。人员培训1.人员培训的工作流程(1)培训需求分析：培训需求分析是指在规划与培训活动之前，对组织成员的知识，技能和态度等方面进行系统分析，以确定其是否需要培训以及确定相应培训内容的活动过程。(2)培训设计和实施：培训设计的主要任务是培训内容设计和培训方法设计，这两方面相辅相成。在确定培训内容的同时，要选择适当的培训方法：专家授课；职务轮换；学徒制；有计划的提拔；设立“副职”；临时提升；讨论会；短期学习班；内部网；自学。(3)培训评估：培训效果评估一般从四个方面来进行：①反馈，即受训者对培训的印象如何；②学习效果，即受训者对培训内容的掌握程度；③行为，即受训者接受培训后在工作行为上的变化；④结果，即培训带来的组织相关产出的变化。2.培训效果不佳的原因(1)培训工作没有与单位的总目标相结合；(2)仅强调培训计划，不强调培训效果；(3)没有选择恰当的培训对象；(4)只培训少数人。职业生涯发展阶段职业生涯发展犹如人生一样可以分为几个阶段，每个阶段都有不同的特点。美国职业心理学家休珀提出了生涯发展五阶段理论：成长、探索、确立、维持和衰退。这里主要探讨后四个阶段，即职业探索阶段、立业与发展阶段、职业维持阶段和职业衰退阶段。每个阶段中员工对工作和情感方面的需求如下：1.职业探索阶段(25岁以前)对工作方面的需求：(1)要求从事多种不同的工作；(2) 希望自己探索。情感方面的需求：(1) 进行试探性的职业选择；(2)在比较中逐渐选定自己的职业。这一阶段的特点是个人在探索性地选择自己的职业，试图通过变动不同的工作单位来选定自己一生将从事的职业与所在的工作单位。在这一时期，员工有经常调换不同性质的工作的需要，并且这一愿望十分强烈，如果个人的愿望得不到满足，就很容易跳槽。因此，这个阶段跳槽率相对较高。2.立业与发展阶段(25~44岁)在工作方面的需求：(1) 希望干具有挑战性的工作；(2) 希望在某一领域发展自己的专业知识和技能；(3) 希望在工作中有创造性和革新；(4) 希望在3~5年期间转向其他领域。情感方面的要求：(1) 希望面对各种竞争，敢于面对成败；(2) 能处理工作和人际关系矛盾；(3)希望互相支持；(4) 希望独立自主。在这个阶段，人们在职业生涯中主要关心的是在工作中的成长、发展或晋升，他们的成就需要和晋升需要强烈。而发展晋升对他们的激励也最大。一般来说，处于这一阶段的员工，自己都有成长和发展的计划，并会为其目标的实现而竭尽全力。3.职业维持阶段(45~60岁)在工作方面的需求：(1) 希望更新技能；(2) 希望在培训和辅导青年员工中发展自己的技能。情感方面的需求：(1) 具有中年人稳健的思想感情；(2) 对工作、家庭和周围的看法有所改变；(3)自我陶醉以及竞争性逐渐减弱。在这一阶段，相对来说，员工对成就和发展的期望增强，他们希望更新自己专业领域的知识和技能，希望掌握一些其他领域的知识和技能，以便在经济停滞或萧条时保持自己的地位，以免遭裁员，或便于在被裁员时另谋其他出路。在这个阶段，部分人也可能会做出新的职业选择，重新调整自己的职业生涯。4.职业衰退阶段(60岁以后)对工作方面的需要：(1) 计划好退休；(2) 从掌控转向咨询和指导性工作；(3) 寻找组织外的其他活动。在情感方面的需求：(1)希望把咨询看作对他人的帮助；(2) 希望能接受和欣赏对组织外的其他活动。在这一阶段，人在准备着退休，且致力于发展新的角色，寻找不同的工作方式，满足身心的需求和即将到来的退休生活。许多人希望为适应退休后的环境而学习或培养自己某一方面的爱好。也有些人准备采取不同的方式重返职业社会，发挥余热。咏卿书语来自《亲密关系》克里斯多福·孟——第二章 月晕现象珍·尼尔森博士在她的有关孩童正面教育的著作中指出，孩童的两大主要需求是归属感和确认自己的重要性。在我看来，这两项需求来自相同的根源，那就是人类共同的“爱与被爱”的需求。这些需求没有被满足时，我们怎么办呢？还有什么方法可想呢？我们不能就此放弃这些需求，那等于是放弃了我们的人性。我们必须保留它们，急切地盼望有一天会得到满足。我们使出想得到的所有把戏：哭闹、抱怨、撒娇、甜言蜜语、发脾气、装可爱……但还是不能让需求得到完全的满足。至此我们仍不放弃，于是我们把这些没有被满足的需求丢进心里的储藏室，并随着时间推移不断累积。这些需求中最主要的就是归属感。在孩子们努力寻求归属感时，他们很快就了解到，如果想要永远被爱，并成为父母生活中重要的一部分，最好的办法就是证明自己具有特殊的价值。他们必须以显而易见的方式来证明自己，因为父母似乎不能明白，他们的价值是与生俱来的（至少孩子的心里是这么想的）。“想要变得特别”的欲望于是诞生。