公司财务战略研究

一、战略选择【工具参考表】企业财务战略的决策与选择二、财务战略之财务平衡三角【核心原理】发展增长过程中，到底应该采用什么样的战略发展方式？在企业实际经营中，有一个经典的“财务平衡三角指标”。财务平衡三角透露的经营思想：企业要生存（盈利能力），要发展（增长水平），同时资金链（现金流）不能断。资源有限的情况下三者不可能同时做到最好，必须有所侧重。一家公司的基本的财务战略规划就是不断在三者之间寻求最符合公司战略目标的平衡。对三个角在不同时间段，做不同的侧重，就可形成几种不同的发展增长战略。这几种战略类型分别是：收入优先型、利润优先型、现金优先型。（一）现金优先型战略【战略说明】即“薄利多销”。通过降价促销、高价兼并其他企业，放弃对利润率的坚守，大量让利来进行扩张，大量的提高市场份额与销售收入，并在扩大收入规模的同时，严格控制现金流与客户信用，并保持现金净流量与销售收入的一起增长。要避免陷入“秦池”、“三株”那样的万劫不复之地。【战略案例1】联想重金收购 IBM的全球PC业务，进入全球三强，优先发展销售收入(市场占有率)和净现金流(资金回笼），但是IBM的PC业务暂时是处于微利或不赢利的。这种战略，不是终极战略，而是企业在发展过程中的一种过渡战略，如为了占领市场份额，抢占品牌地位等。【战略案例2】格兰仕微波炉，单机价格和利润低至摧毁“行业进入价值”，进而占领绝大部分行业市场份额，几乎成为微波炉行业一家独大。【战略图示】【适合企业】1、产品需求增长快，市场容量大。2、容易形成规模化效应，在此基础上获得成本优势。3、擅长把握客户需求，满足客户需求。4、有一定的资金实力，有支持增长所需要的现金。5、有创新能力，以开发新产品，新市场。6、有风险管理能力，在快速发展中确保风险可控。（二）利润优先型战略【战略说明】如降低信用条件赊销政策的运用。重点放在销售收入与市场份额的增长上面，优先保证的是毛利率和净利润。维持定价甚至提价，但是大量允许欠款，形成应收账款。此战略需要企业资金实力雄厚，并且产品质量与服务品质极为可靠。【战略案例】一些上市公司在进行企业财务报表粉饰时，也经常采用此战略。把货发给代理商、开具发票，未实际收款账务上记作收入，形成报表上的利润。【战略图示】市场份额/销售收入净利润/净现金流/毛利率现金存量【适合企业】1、市场占有率、产品需求相对稳定2、产业发展平稳。3、技术更新相对较慢。4、替代品和新产品更新换代较慢。5、利润有相当一部分可以内部挖掘。（三）利润与现金优先型（控制增长型）【战略说明】利润与现金优先型财务战略，主要考虑的是维持现在高定价和市场份额，以积累利润和现金流为主。【战略案例】三星刚进入中国市场时，采用的就是利润优先型财务战略，初期单机价格和利润最大化+市场份额的缓慢扩张。这种战略帮忙企业积累了大量利润投入研发新品和打造品牌。品牌成型后，再快速转型，单机价格和利润合理化+市场份额快速扩张，并于2007年击败摩托罗拉，成为行业第二。【战略图示】【适合企业】1、环境恶化或产业衰退。2、企业短期不易转型。3、维持现有运营，寻找新的机会。4、资源受限，不想或无法规模太大，提高利润和现金控制收入增长。（四）总结说明：三种不同的财务战略选择，本身没有对错之分，定位是否合适需要看企业的实际情况；当您的企业面临同样财务战略抉择的时候，需要做出同样认真的思考；三思而后行。【工具操作】工具样表【样表】企业增长战略之财务平衡三角表【工具说明】关键点和难点：（１）收入、利润、现金是相对概念，要与自己企业历史情况、同行业情况比较。增长发展战略中，不宜三个角齐头并进，而应突出某一个角或某二个角，即所谓“集中优势兵力打开灭战”！（2）战略一定要分解成具体目标和数据，并落实到每一个人身上，与其绩效工资或奖金挂钩，否则此战略选择也只是管理者的拍脑袋的一时想法而以。避免误区：（１）三种战略类型，并不是企业一定都得选择使用，某企业可能选其中一种，也可以选择其中二种。（2）也可这一段时间采用这一种，另一段时间采用另一种。（3)还可以按产品或事业部划分，这个产品系列是收入优先型，另一种产品是利润优先型。工具成果展示【示例】企业增长战略之财务平衡三角表需要更多客户体验【填表说明】：某公司成立于2019年6月份，并在2020年收入增长11倍，其增长速度之快，在整个行业都是极为罕见的，就是由于该阶段采用的是收入优先增长性战略。2021年度销售收入接近4亿，此时产品价格逐渐调高，但是客户数量并未减少，只是增长速度变慢，但是利润大量增长，为公司集聚了大量的现金利润，使得可以投入近5000万元研发众多的新产品，为下一阶段公司的扩张打下基础。三、企业增长战略企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业财务管理的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以保持企业的核心竞争力。按照企业负债、收益、分配不同战略不同选择可以划分为：增长型财务战略、稳定型财务战略、紧缩型财务战略。增长型财务战略增长型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，又叫扩张型财务战略或成长型财务战略。为了实施这种财务战略，加大企业成长和扩张的力度，企业留存的大部分利润往往难以满足其需要，还会大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，在一个较长时期内都会呈现“高负债、高收益、低分配”的经营现状。在内外环境条件成熟的时候，采用增长型战略，大胆地股入，是可以获得巨大收益的主要原因。【工具操作】【样表】增长型财务战略的企业的特征表【样表】增长型财务战略的优劣【案例】增长型财务战略带来的奇迹----蒙牛速度蒙牛集团快速成长在很大程度上也是增长型财务战略成功实施的典范。蒙牛的增长型财务战略在投资环节有两大法宝：一是“虚拟联合”，另一就是“财务资源向营销及产品质量倾斜”。虚拟联合，即与中科院联合，走产学研道路，研发产品。与中间商联系，开辟全国市场。大量整合社会资源，把“企业办社会”变成“社会办企业”。运货车、冷藏车、奶站、配套设施、甚至员工宿舍，均由社会投资完成。财务资源向营销及产品质量倾斜：总结，蒙牛用七年时间，就从一年“注册资金只有100万元，一无工厂，二无奶源，三无市场”的三无企业，成长为家喻户晓的国内乳业龙头企业，增长型财务战略的成功实施，几乎成就了其神话般的业绩增长。【思考与练习】选择一个目前从事的行业，也可以是您熟悉的行业，为其拟定一套增长型财务战略的具体运用措施。并结合该行业的某家企业进行分析和论证，说明拟定的财务战略的具体原因。思考记录：稳定型财务战略稳定型财务战略，一般是把利润积累作为企业资产规模扩张的资源来源，在财务绩效稳定的同时，通过优化资源配置，提高现有资源使用效率，夯实企业系统，控制企业风险，平稳的扩张的一种财务战略。稳定型财务战略提倡的是“适度负债、中度收益、适度分配”的原则。为了避免过重的利息负担，不太考虑用负债去实现扩大企业资产规模和经营规模，表现出谨慎的态度。对于那些上升趋势的行业和一个变化不大的经营活动中成功企业，应该采用稳定型财务战略，因为这些企业追求的是过去经营状况基础上的稳定，而稳定型财务战略是风险相对较小的一种战略。【工具操作】【样表】稳定型财务战略的优劣【工具说明】外部环境动荡较小，市场需求与行业结构相对稳定的企业，一般会采用稳定型财务战略，但企业面临的挑战和发展机会也会较小。或者虽然市场需求与机会多，但企业资源不足，无法抓住新的商机，也不得不采用稳定型财务战略。【样表】稳定型财务战略适用自测表【工具说明】在所选择的分值前面打钩，选择完毕时把分数加总，再根据分值在得分情况栏找到结果评议以及改进建议。【结果答案】【思考与练习】选择一个目前从事的行业，也可以是您熟悉的行业，为其拟定一套稳定型财务战略的具体运用措施。并结合该行业的某家企业进行分析和论证，说明拟定的财务战略的具体原因。思考记录：四、紧缩型财务战略紧缩型财务战略是企业为了防范财务危机的出现，在保障生存的基础上，同时寻找新的发展目标所采用的一种财务战略。企业在实施紧缩型财务战略削减分部、精简机构、节约成本支出，盘活资产时应尽量增加现金流入，减少现金流出，以增强市场竞争能力。低负债、低收益、高分配是实施这种财务战略的基本财务特征。产品大多都有产品生命周期，对于成熟期和衰退期的产品，不宜过多的投资。紧缩型财务战略也是一种以退为进的战略。从下表中不难看出，只有在外部环境不利，企业有重大问题的发生、回报差距太大时，才会采用这一财务战略。【工具操作】【样表】紧缩型财务战略的选择【工具说明】企业出于不同的目的而采用紧缩型财务战略，从这些目的来看，紧缩型财务战略又分为三种类型：适应型、调整型、清算型。在适当的时候，敢于大胆下决心使用紧缩型财务战略，也是企业成功过程中必不可少的重要因素之一。【工具】紧缩型财务战略选择测试表【结果答案】【思考与练习】选择一个目前从事的行业，也可以是您熟悉的行业，为其拟定一套稳定型财务战略的具体运用措施。并结合该行业得某家企业进行分析和论证，说明拟定得财务战略的具体原因。思考记录：案例：华为应收账款、明基收购西门子、盈余管理搜索关注金财时代大讲堂公众号 在线老板财税知识学习平台 点击 在线学习 即可观看更多老板财税知识在线视频 研习张金宝老师百余节完整视频 只讲老板听得懂的财税干货

如果说财务是企业的命脉，那么财务战略则可以视为这条命脉的咽喉要道，选取适当的财务战略，可以使企业有效的管控风险，获得最大的利润，实现良性发展。怎样选择合适的财务战略呢？下面易磐科技和大家分享一些观点。什么是财务战略？财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。一般来说公司的财务战略分为：通过下图，我们可以快速了解这三种战略的各自特质和优缺点财务战略关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用。那么如何选择合适的财务战略呢？主要以下几点加以考量：一、基于经济周期财务战略的选择应当与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，不同经济周期企业应选择不同的财务战略。1）经济复苏阶段：扩张型财务战略；2）经济繁荣阶段：快速扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合；3）经济衰退阶段：防御型与扩张型承接的财务战略。二、基于企业发展阶段企业一般要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该选择不同的财务战略。这个阶段的选择与经济周期的选择战略基本一致的。1.创立期：稳健型初创企业，风险高、不稳定。为了控制企业总风险，一般采用低风险的权益资本进行融资，此阶段的财务预算一般以资本预算为起点。2.成长期：扩张型成长期企业，规模快速增长，风险指数下降，营销对资金的需求量大。为了满足资金需求，可以进行适当的负债融资，使资产负债率适当提高，发挥财务杠杆效应。此阶段，还是应当以新进入的投资者投入资金为主，少量的负债融资为辅。3.成熟期：扩张型与稳健型并举进行成熟期后，企业的关注点应转移到盈利能力和获取利润上来。此阶段企业的经营风险很小，也会产生大量的现金流入，同时，企业的再投资机会变得狭窄，资金的需求量降低。因此，为了充分利用财务杠杆效应并合理节约所得税成本，应当扩大债务融资比例，包括借债回购股份等，以提高资产负债率。此阶段的财务预算一般以成本控制为编制起点。4.衰退期：防御型此阶段的企业，销售业绩开始下滑，高额的固定成本会使得企业很快陷入亏损的局面。但由于此时处于低经营风险阶段，企业应当以短期借款为主要融资渠道，提高资产负债率。此阶段的财务预算一般以现金流量为起点进行编制。总之，为了控制企业总风险，在进行财务战略管理时，应当相机行事、合理搭配，以确保企业的总风险在控制范围内。更多内容可前往公众号“易磐科技”和“玩转全面预算”进行了解。

为了支撑企业战略，财务领域要布局和完善一系列重要工作。如财务战略之框架模型所示。1、良好的财务管控：降低风险提升利润增加价值支持决策管理智囊老板财税培训课程现场2、目前大多数企业的现状：风险极大无法支撑企业做大成本算不清，报价没法报公司价值受损，估值上不去流程混乱，内控缺失老板不重视，甚至损失都不知道3、财务战略的行动纲领：第一步：财务诊断了解企业的财务现状。如账务方面，存在什么问题，问题有多严重，有多大风险；账务的不准确导致“言人骑瞎马”，给管理和决策带来多大损失和障碍？如，税务方面，积累了多少问题，有多大风险，性质有多严重。如，股权与管理架构方面，这种架构是否真正有利于企业的长期发展，对股东价值造成多少损失？是否有更好的架构模式？……老板财税培训课程现场第二步：设计方案面对现状和历史遗留问题，先治病，后健身。为各类问题拟定思路、解决方案、行动时间表。然后总裁进行配置资源，按时间表推动执行。如，两账合一。如遗留财税问题梳理、如，股权架构设计……第三步：系统落地以部分现代财务管理工具为突破口，如ERP软件的实施。以财务咨询团队为指导，全面提升财务管理和战略的支撑能力，彻底完善财务管理体系，补上老板的财务短板。老板财税培训课程合影第四步：财务升级在财务系统完善健康治理之后，从公司价值为导向，进行公司的投融资布局，并利润投融资的契机，全面再次推动企业的财务体系升级，最终形成以财务为核心的企业管理体系。搜索关注 金财时代大讲堂公众号 在线老板财税知识学习平台 点击 在线学习 即可观看更多老板财税知识在线视频 研习张金宝老师百余节完整视频 只讲老板听得懂的财税干货

公司财务战略规划一、财务战略规划的背景（一）财务管理面临的挑战和机遇在严峻的内外部环境下，公司财务管理亦面临着巨大的压力和挑战。在业务模式以及三项资产的管理上、信用管理等业务执行上存在不足，导致财务管控压力较大。公司资金成本意识薄弱，应收账款规模持续上升，资产负债率居高不下，资金压力增加。在公司转型升级和提升精细化管理的形势下，财务管理面临着转型的要求。第一，管理层和业务部门越来越意识到财务管理的重要性，要求财务参与到业务评审、合同评审、投资评审等环节，为财务向业务前端延伸、业财融合奠定基础。第二，在当前严峻的经营形势下，财务部门应以价值创造为导向、以资源配置为手段发挥管理职能。第三，公司已将“一体两翼”、产融结合作为战略重点，未来建立金融业务板块、引进战略投资者、上市工作等都将对财务职能提出新的要求。（二）财务管理存在的主要问题和薄弱环节1、财务管控模式有待明确公司管控模式要向“战略管理型”转变，配合公司整体管控模式的调整，财务管控模式有待重新梳理。公司总部财务职能更多围绕在会计核算和日常事务上，管控中心的功能发挥不足，对风险监控和防范有所疏漏。2、业财融合和决策支持有待加强财务管理职能过于集中在核算端，尚未贯穿交易处理的全流程，需要前置管理，对于过程风险控制缺乏有效的手段；对于公司重大事项决策的参与程度比较低，决策支持手段不足，难以提供高质量的信息。3、资金管理相对被动子公司在属地金融机构的信用和融资能力不强，同时，目前业务资金计划预测不准确，审批流程长，效率低，影响了总部对于总体资金需求提前预判和筹划的精准度；公司当前资金链紧张，兑付压力大，制约了开展资金运作和资源优化配置的空间。4、财务内控体系有待完善传统资金型业务反映出公司在财务内部控制流程，如预付账款管理、应收账款管理、存货实物盘点等方面仍存在缺陷；各财务管理活动间的关联度不足，难以形成闭环管理；部分流程流于形式，程序繁琐并且效率低，难以真正实现对财务风险的有效控制；部分二级单位管理层和业务部门风险管理意识淡薄，财务人员对于业务风险和会计职业道德风险认识不足，不利于形成有效的财务内控环境。5、财务基础工作有待夯实由于二级单位在业务模式的标准化方面尚未进行规范化统一，会计处理需要依赖会计人员的职业判断，造成对相同交易业务存在不同会计处理方式；同时，公司尚未建立基于标准化的业务模式的统一会计核算规则，需明确核算依据、核算时点、核算方式，并满足管理报告需求。另外，财务系统目前没有客商辅助核算，造成数据提取效率低，提取项目数据时需要大量手动调整和干预，导致财务关账、报表报送、考核数据提供耗时较长，信息报送质量不高，降低了会计信息的时效性和准确性。6、全面预算管理体系有待完善

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线下财税大课现场一、财务的作用财务的作用财务系统能给企业带来的作用有：1、监控企业的运行状态；2、保护公司和个人的财富安全；3、有效管理企业的工具；4、对外表达企业的窗口。线下大课课程合影二、财务战略的作用1、提升企业价值让公司变得更加值钱。销售是通过价差来创造价值的。财务战略是通过周转效率、杠杆、资本工具来创造价值的。2、 降低企业风险财务战略可以不断的降低营运风险、资金风险、税收风险和内控风险。3、老板身心解放解读老板，可以实现离场管理，老板在与不在一个样。只有建立了财务管理体系的授权，才是有效的。没有体系的授权，就等于弃权。4、发挥智囊作用财务可以成为企业管理的基础平台，数据平台，激励平台、考核平台，为经营团队提供管理顾问与数据支撑作用。搜索关注 金财时代大讲堂公众号 在线老板财税知识学习平台 点击 在线学习 即可观看更多老板财税知识在线视频 研习张金宝老师百余节完整视频 只讲老板听得懂的财税干货

老板财务管理战略为什么总经理要考虑财务战略？一、财务战略是公司战略的一部分财务战略，是企业一项非常重要的战略级别的工作。1、公司战略● 公司战略的核心是获取长期竞争优势。● 公司战略分为整体竞争战略和职能战略两个层次。● 整体竞争战略有三种类型：A、成本领先战略；B、差异化战略；C、聚焦战略2、公司财务战略● 财务战略是公司战略中的职能战略。● 财务战略的战略目标是匹配公司整体竞争战略。● 财务战略的主要作用是平衡资源与战略：财务铁三角。线下大课课程现场二、财务战略要在公司做纵向横向的贯穿财务战略的纵向方面：向上对接“企业战略”，往下对接“预算、行动与绩效”，呈上启下，以价值贯穿，是总裁、总经理把公司战略落到实处的关键中间点。财务战略的横向方面：穿透企业的全业务链条，从研发、采购、生产、销售、物流、售后等，到人力资源、IT技术、行政后勤、会计核算等，公司决策层的领导，可以用财务手段，全部形成流程闭环来管控。三、财务战略是总裁的思考范畴1、财务战略，不能简单授权给财务负责人。2、财务战略，要实现就需要公司的资源配置。3、财务战略，要建立铁打的营盘，财务人员是流水的兵。而营盘的建设是总裁的职责谋划范围。4、财务战略的有哪些内容：涉及投融资、公司风险管理、成本管控、价值提升与财务团队能力提升，全是关键事项。这些决策性的工作，只能总裁来做，其他人无法替代。课程现场搜索关注 金财时代大讲堂公众号 在线老板财税知识学习平台 点击 在线学习 即可观看更多老板财税知识在线视频 研习张金宝老师百余节完整视频 只讲老板听得懂的财税干货

机构：东方证券研究结论2019年一季报财务综合选股结果回溯19年Q1选股组合结果表现依然较好，具体来看：一、2019年5月1日至2019年8月31日，2019年一季报选股结果的等权重调仓收益率为-1.33%，同期沪深300指数涨跌幅为-2.9%，录得超额收益率1.57%。二、截至2019年8月31日，组合自2019年一季度以来的累计净值为5.56元，同期沪深300指数净值为1.14元。三、截至2019年8月31日，我们选股策略组合今年累计回报率为30.75%，沪深300为26.2%。四、个股来看，2019年一季报选股50个个股中，共有22个个股上涨，28个个股下跌，胜率44%。2019年中报财务综合选股结果分析：2019年中报，我们的财务指标综合选股结果共有30家公司。从结果来看：一、相较于2019Q1以及2018中报，2019中报选股结果标的数量明显下降。2019Q1选股标的结果为50个，2018年中报为65个，2019中报仅为30个。从行业数量来看，2019Q1有17个行业上榜，但2019年中报仅剩14个行业，这和整体A股中报业绩景气度下滑有关。二、19中报选股的行业集中于医药、电力及公用事业以及传媒。三、2019年Q1选股的50个标的中，仍有9个标的仍出现在2019中报的选股结果中。该9个标的为普洛药业、一品红、禾丰牧业、上港集团、联美控股、中再资环、涪陵电力、凤凰传媒、中国出版。其余个股，多数因为业绩景气度（增速）下滑而被排除在股票池之外。财务指标综合选股标准和步骤：一、连续5个季度经营现金净流量TTM大于0二、最近一期ROIC大于WACC三、最近三年的ROE均值大于10%（并不需要季度连续数据，但需要TTM数据，最新一期ROE大于10%）四、ROE三年均值/当前PB大于2.5%（详见《ROE：大道至简》中提到的2.5%~5%标准）五、最近三个报告期净利润增速（扣非）均值大于20%（且每一期增速都要大于10%，利润绝对值大于0）六、最近一个报告期净利润增速（扣非）出现加速（例如2018Q1净利润增速大于2017年报期净利润增速）其他调整：剔除50亿以下小市值公司，剔除停牌股票，剔除最新一期ROE极端异常值（ROE小于100%），最新一期ROE大于10%。风险提示一、可能存在统计误差，会使得统计的结论出现一定的波动二、行业或者个股暴雷，如长生生物疫苗造假，可能会对行业和公司带来财务基本面无法捕捉到的风险。三、宏观经济超预期下行以及海外风险发酵可能对于行业和上市公司带来超预期的影响。

智慧财务020社群与知识分享｜上方蓝字星标·置顶订阅｜昨日重磅通用电气迎来女CFO！110年审计师或换人？牢记现金为王，根据资本运营效率确定财务杠杆最佳支点，努力放大无形资产的潜价值…文 | 首财君财务指南 · 财道传习社中国企业用真实的资本损失所换来的黄金法则成为新一批本土商业领袖前车之鉴。经过【首席财务官·财道传习社】多年观察，这10条具有典型意义的财务管理黄金法则，或引发本土企业对于某个财务环节的高度重视，或催生其走向现代企业治理结构的原动力，或在企业战略层面带来实质性的改变。黄金法则一：大变革时代牢记现金为王“现金为王”是财务人熟知的一句会计谚语，然而本土企业真正理解它的内涵却颇受周折。在外部环境不断发生颠覆性变化的本土市场，现金流的御寒能力显得更加尤为重要。考虑到不确定的市场环境以及汇率政策，为了最终成功，必须保持大量的现金储备，提高盈利能力，这是最关键的。黄金法则二：管理层股权激励肯定人的资本价值《股权激励办法》第一次从股东价值的创造上肯定了优秀职业经理人远远超出年薪所得的巨大贡献。管理层股权激励的明确，对于本土企业的财务制度和财务理念来说，是一个革命性的冲击。不仅在技术层面上需要与之配套的操作方式，更为重要的是肯定了人本身作为一种资本形式存在的价值。黄金法则三：根据资本运营效率确定财务杠杆最佳支点“给我一个支点，我可以撬动地球。”曾几何时，不少本土财务人将这句话延伸到财务杠杆上，变成了“借我足够的钱，我就可获取巨大的财富”。这种不计前提的激进观点显然在财务杠杆的理解上出现了偏差。如果不能找到资本运营效率和财务杠杆之间的最佳结合点的话，即便是市场竞争能力较强的优质企业也难免面临巨大的财务风险。黄金法则四：努力放大无形资产的潜价值无形资产在出资中所占的比例被大幅调高，这是一个信号。无形资产的“有形化”在制度上具有了市场化、公允化的可操作性，而在此之前，无形资产在本土企业财务处理上时常处于严重认可不足和恶意放大操纵的两个极端。事实上，我们大可不必拘泥于准则，在企业运营中无形资产的概念时常要比会计准则中规定的要宽泛很多。黄金法则五：坚守安全营销投入模型按照营销大师菲力普·科特勒的主张，企业在制订广告预算时主要应考虑其所处的产品生命周期阶段、市场份额与消费者基础、竞争和喧嚣（即市场噪音）、广告频率和产品替代性等五个主要因素。其中，对于本土企业而言，前三个因素更为关键，因为它们恰好构成了安全营销投入模型的基本结构。事实上，在中国这样一个高速成长的消费市场中，本土企业市场面临营销过度和营销不足两种陷阱，前者可以造成快速的财务危机，而后者则会引起市场地位的衰退而导致慢性财务危机。黄金法则六：摆脱低金融支持下的资本开支黑洞本土企业面临的致命困境往往多存在于“内部管理型战略”资金链的崩溃，而近年来越来越多的本土企业在走向“外部交易型战略”的时候往往会遭遇更大规模的资本开支黑洞。这说明在进行重量级并购的时候，经验丰富、资金雄厚的专业金融机构往往会保驾护航。而一旦缺乏足够的金融支持，独自成为巨额资本性支出主体的本土企业很可能面临巨大的金融风险和法律风险。黄金法则七：投资人资本主义下兼顾长短期利益除了外部环境的逐步改善，也开始把对企业内部环境的改善即公司治理结构的调整放在了比较核心的位置上。但与此相伴的是，公司管理层被迫在公司长期利益和短期利益之间求得妥协。尽管存在着投资人资本主义带来的对短期利益的过度看重，但本土企业必须学会适应资本意志，并着手制订兼顾长短期利益的财务战略。黄金法则八：风险对冲机制大于技术性风险控制在采用金融衍生工具来锁定原材料价格风险的财务战略中，其关键点在于风险对冲机制的设定，其更关键于套期保值中的风险控制本身。事实上，风险对冲机制在本土企业财务战略管理中正日益重要，其价值在于规避某种孤注一掷的战略决策所带来的毁灭性风险。黄金法则九：提前降低外部资源供应风险本土企业背负沉重的财务负担，究其原因，就是本土企业未能尽早配置上游资源，以降低来自外部的财务风险。本土CFO们如何为将来有可能短缺的某种原材料、人力资源、技术授权、核心零部件、分销渠道、运输能力等未雨绸缪，以长期供货协议、战略投资者等方式锁定或化解外部资源风险都显得格外重要。黄金法则十：设计一揽子的跨国并购方案跨国并购正日趋成为本土企业对外投资的主流模式。由于跨国并购所牵扯项目的资本安排、国际会计准则接轨、当地法律法规风险应对、汇率风险、政治风险、跨文化整合等诸多空前复杂的环节，这给本土企业财务体系带来极大的冲击与挑战。提前设计一揽子的跨国并购方案显得尤为重要。版权及免责声明：本账号内的文章系【首席财务官】原创出品，如需转载，请留言获取授权！图片素材来源于网络！非原创或注明来源的转载文章不代表本账号观点，仅供读者参考。如有侵权，请联系删除。●办公室无公办？未来5-10年，财会职场先翻天后覆地●“史上最难干CFO”高升？雷布斯“小米周”玄机深●“先开枪后瞄准”是怎么毁掉暴风这个中产企业的？●练内功，躲暗礁，建桥梁——一带一路的“她”力量●上海电气集团CFO胡康：从一张凭证都没做过到总监● 今年最贵的一声锣！马云香港出手，“放倒”了腾讯 首席财务官·财道传习社出品 案例访谈 | O2O社群 | CFO公开课 | 商业连接