研究报告内容摘要:两大装配式钢结构重磅政策落地,将推动装配式钢结构发展驶入快车道。1)7月24日住建部等七部门印发《绿色建筑创建行动方案》,提出大力发展钢结构等装配式建筑,新建公建原则上采用钢结构;2)7月7日住建部发布《关于大力发展钢结构建筑的意见(征求意见稿)》,提出大力推广钢结构公建,积极稳妥推进钢结构住宅和农房建设;推广重点为学校/医院/办公楼/酒店等公建、三馆/交通枢纽等大跨度建筑;鼓励工程总承包模式;3)7月连续两大重磅政策落地意义重大,一明确包括公建采用钢结构,二提出住宅跟农房要稳妥推进钢结构应用;装配式钢结构发展驶入快车道。 我们测算钢结构建筑市场规模约3万亿/年,目前钢结构渗透率仅7.4%有超5倍提升空间。1)我们在2月18日70页深度《技术优化助钢结构渗透率4倍提升,商业模式升级催翻倍行情》测算钢结构建筑市场规模约3万亿元/年,轻钢(厂房/仓储/数据中心等新基建)约6120亿元,空间钢(三馆一中心/交通枢纽等)约6970亿元,重钢(商业建筑/医院/学校等)约1.05万亿元,钢结构住宅约5000亿元;我们测算装配式钢结构市场规模未来3年CAGR约25-35%;2)国内钢结构渗透率仅7.4%远低海外发达国家30-50%的水平;住宅钢结构领域渗透率不足5%远低海外发达国家25-45%的水平;政策推动+需求爆发,钢结构渗透率有超5倍提升空间。鸿路钢构制造端低成本竞争优势是共识,产能扩张/利用率提升是催化。1)通过扁平化管理+规模化采购及生产+强大技术实力+选址形成低成本竞争优势,2019年钢结构产能240余万吨(+50%)、未来产能将扩至400万吨以上居同业第一,考虑新建产能爬坡+产能利用率提升,成本优势将进一步增强;2)技术实力超群,技术要求高/制造难度大/工期要求紧的订单竞争优势及议价能力更强;3)与重庆签订《三期项目投资合作协议》,将建西南总部基地;4)披露中报业绩快报,H1净利增速11.5%,Q1/Q2单季增速-39/44%;H1新签约76.3亿元(+9.6%),Q2约49亿元(+40.1%);钢结构EPC总包一体化竞争优势尚未被充分认知,中报起将进入持续业绩论证阶段。1)EPC总包订单数量级跳升,是分包订单规模的5倍左右;龙头EPC总包收入占比10%以内、未来将50%以上、收入弹性巨大;2)利润率(乙方变甲方/设计施工一体化/规模效应)和周转率(装配式施工周期省50%)两个层面驱动ROE提升;3)直面业主结算+业主实力强+项目优质回款好将改善现金流;4)装配式钢结构是建筑最佳赛道,钢结构EPC中报将最好,EPC总包龙头的一体化竞争优势尚未被市场充分认知;5)推荐鸿路钢构/东南网架/杭萧钢构等,精工钢构参考4月6日深度报告;受益恒通科技(背靠中国中铁发展将提速)。风险提示:总包/装配式推进不及预期、传统建造方式的桎梏等(文章来源:国泰君安)
今天小编之所以分享这篇文章是因为美国项目管理学院(简称PMC)发表的白皮书《2020年项目管理现状及未来十年的趋势和做法》,该报告对项目管理的从业人员展开调查,希望高效组织在项目管理上的实践,给大家带来更多可参考的目标方向。所以站在时代前沿的项目经理们,真的很有必要了解一下项目管理的未来发展方向。温馨提示:文章篇幅较长,请内心阅读2020年是具有重大里程碑和重大变化的一年,这一年,项目管理专业50岁了,在周年纪念日之后,100年来的第一次全球流行病开始蔓延。这份研究报告回顾了最近几年我们已经取得的进展,同时也给我们敲响了警钟。项目管理有在新举措、大风险、紧急事项和重大变革发生的地方发挥作用。在这些时期,其中一些举措——例如,将公司的运营和项目转移到虚拟工作场所——将成为关乎经济生存的问题。再比如开办一家新医院,实际上是生死攸关的问题。我们真的准备好了吗?关于本次调查研究调查集中在项目管理的五个方面:项目管理办公室、项目组合管理、战略项目管理、人力管理和组织绩效。总共有212人受访者参与调查。受访者从多个维度进行评分,一是他们的组织在多大程度上参与各种项目管理实践,二是这些实践在多大程度上是有效的,三是对他们的领导和团队成员的项目管理能力进行评分,四是对他们的组织实现绩效的程度进行评分,评分的范围是1~5分,1分表示程度最低,5分表示程度最高。以下是受访对象根据公司规模、行业、高绩效组织与低绩效组织、有无项目管理办公室、项目管理办公室能力等方面做出的人物画像。调查对象的身份调查对象所在公司的规模调查对象所在行业◆ ◆ ◆2020年项目管理的现状:我们的关注点在哪?这篇调查报告中的统计数字告诉我们,我们的项目管理取得了多少成就。项目管理办公室(PMO)曾经很少见,但现在已经很普遍了:79%的组织都有PMO(93%的大型组织有PMO)。83%的组织提供项目管理培训,40%的组织提供敏捷项目管理方法的培训。前进的道路在我们进入下一个十年之际,有必要评估我们面临的最大挑战是什么,以便我们能够积极应对它们。因此,尽管数据显示出了许多积极的方面,我们还是先来看看其中一些最值得关注的挑战:◆绩效高的组织和绩效低的组织同样受到混乱的福利管理的挑战(44% vs。43%)◆超过一半的组织表示在资源管理问题上有困难(56%),近一半的组织正在与变革的阻力斗争(49%)◆组织在项目组合管理方面仍然存在问题(5分满分,它们的平均分为2.7)◆不到三分之一的组织(32%)从事企业战略项目管理◆要注意敏捷项目管理方法实施过程的另一面,另外60%的组织仍然没有提供任何关于这个关键话题的培训◆大约有一半(49%)的组织表示,抵制变革是他们面临的主要挑战之一,但只有约三分之一(34%)的组织提供变革管理方面的培训。在接下来的报告中,我们将深入研究我们在项目管理实践的五个领域:项目管理办公室(PMO)、项目组合管理(PPM)、战略项目管理(SPM)、人力管理和组织绩效。报告会向您展示高绩效的组织在项目管理的继承人方法上与其他组织有何不同,从而为您提供了一个寻求改进项目管理的路线。项目管理办公室 PMO大多数组织(79%)都有PMO。PMO的平均年龄为6岁,年度预算为150万美元,员工人数为8人。研究发现,PMO仍然不是特别强有力(平均能力为2.5),但是比起之前已经有了进步。高效能组织的PMO更有效率(2.9 vs 1.9),高效能组织的PMO存在时间更长(10年VS5年),员工人数更多(10人VS8人),获得的预算更多(300万美元,VS100万美元)PMO实践◆大多数组织没有特别重视PMO实践。最常用的实践有:项目政策、程序、模板实现/管理(3.8)、项目管理方法。标准实施/管理(3.7),多项目协调(3.6),与功能单位的接口(3.6)。◆高绩效组织中的PMO比低绩效组织中的PMO在更大程度上参与了大多数PMO实践,特别是项目组合治理和监督(4.3 vs. 2.3)、项目组合跟踪/性能监控(4.3 vs. 2.6),以及仪表板/记分卡实现/管理(3.9 vs. 2.2)。◆PMO极少参与到促进项目期间/之后的利益实现(2.7)和组织变革管理(2.9)。◆PMO也没有广泛参与敏捷项目管理的实践中(2.6)。◆PMO在项目/计划管理(3.5)方面最为有效,其次是治理(3.3)和项目组合管理(3.2)。它们在敏捷项目管理方面效率最低(2.6),其次是利益实现(2.7)和资源优化(2.7)。2020和2016能力级别1-5的PMOs百分比值得注意的是,自2016年以来,1级PMO数量显著减少,而4级PMO数量显著增加。不同规模的组织拥有PMO的的百分比◆在项目/计划管理(4.2 vs. 2.4)和利益实现(3.5 vs. 1.7)方面,高绩效组织中的PMO比低绩效组织中的PMO更有效。◆与大多数组织相比,制造企业中的PMO参与的敏捷/适应性实践较少(2.2 vs. 2.6)。与大多数组织相比,专业服务公司的PMO参与了更多的敏捷/适应性实践(3.1 vs. 2.6)。◆高性能PMOs的平均年龄明显大于低性能PMOs(10年vs. 5年),并且有更多的员工(10 vs. 8)和预算(300万vs. 100万)。◆高能力PMO比低能力PMO参与更多的PMO有效实践(4.1 vs. 3.0)◆高能力的PMO比低能力的PMO更有效地参与PMO的有效实践(3.8 vs. 2.6)◆高能力的PMO比低能力的PMO参与更多的敏捷/适应性实践”(3.1 vs. 2.3)PMO遇到的挑战◆超过半数的受访组织面临同一个挑战:流程被视为间接费用(51%)。其次是资源管理能力不足(50%),对变化的抗拒(47%),以及演进/变更以满足组织需求(43%)。◆低绩效组织中的PMO要比高绩效组织中的PMO面临更多的挑战,特别是在被视为管理费(57%vs.18%)和展示价值(57%vs.18%)的过程方面。来自低绩效者和高绩效者的大量PMO都面临资源管理能力不足的挑战(47%vs.45%)。◆在大型组织中,更高比例的PMO面临资源管理能力不足的挑战(大型企业58% ,中型企业占43%,小型企业占42%)◆拥有高能力PMO的组织受到资源管理能力不足的挑战的比例低得多,(26%对50%)。项目组合管理 PPM所有组织中,超过一半的高绩效的组织有PPM实践,远远高于低绩效组织(73%vs.36%)。有PMO的组织中有较高比例的组织采用了PPM实践,而没有 PMO的组织也采用了PPM实践(63%vs.41%)。组织在PPM实践方面效率不是特别高(平均数为2.7)。高绩效组织的PPM能力远远高于低绩效组织(3.5vs.2.1)。高效能PMO的组织实行PPM的比例要比低能力PMO的组织高得多 (83%vs.52%),他们的PPM实践能力也要高得多(3.8vs.2.1)。PPM实践◆大多数组织都没有特别采用PPM做法。最常用的做法是:组合治理和监督(3.3)、组合分析包括项目选择和优先排序(3.3)、促进行政参与 (3.2)和组合跟踪(3.2)。◆高绩效组织比低绩效组织更有可能参与投资组合治理和监督(4.2vs.2.3) 和投资组合通信管理(3.9vs.2.1)。◆高绩效组织比低绩效组织在提案/评价评估(3.9vs.2.3)和治理(3.8vs.2.2) 高于低绩效组织。◆具有高能力PMO的组织比那些具有低能力PMO的组织更多地参与PPM有效实践(3.8vs.2.7),并且它们的PPM做法也更有效(3.7vs.2.6)。PPM遇到的挑战◆受调查的组织中多数没有遇到PPM挑战。而遇到的挑战在于:资源管理问题(49%的组织),竖井思维(44%),有能力优先考虑项目 (40%)。不同绩效的组织中拥有PPM的比例战略项目管理 SPM不到三分之一(32%)的组织从事SPM,但高绩效组织从事SPM的百分比要远高于低绩效组织(33%vs.19%)。高效能PMO组织的SPM实践比例要比低效能PMO组织高得多(67%vs. 22%)SPM实践◆大多数组织没有广泛进行SPM实践。最常用的做法是:向关键利益相关方报告战略项目进度(3.6),适当的高层战略项目(3.6),定义明确的战略(3.6),以及记录当前战略项目的清单(3.6)◆高绩效组织比低绩效组织更多地参与企业战略项目管理,从企业战略到具体业务战略到投资组合、方案和项目战略(4.2vs.2.6),并与开发项目组合和计划/项目计划的人员进行清晰的战略沟通(4.0vs.2.4)。◆具有高绩效PMO的组织比那些具有低绩效PMO的组织更多地参与SPM有效实践(3.9vs.2.7)。SPM遇到的挑战◆调查的组织中有一半以上没有遇到PPM挑战。◆最大的挑战是:利益管理不一致(在49%的组织中),投资组合风险管理不一致(44%),SPM使用不一致(44%)。◆与高绩效组织相比,低绩效组织面临的挑战要大得多,因为高管没有有效执行组织战略所需的技能(71%vs.22%)。◆高绩效和低绩效的组织同样受到利益管理不一致的挑战(44%vs.43%)。SPM在高绩效组织中的有效实践人力管理 PM超过一半的组织(62%)使用合同来帮助管理他们的项目,几乎一半的组织(47%)使用顾问帮助他们的项目管理过程。领导者和团队成员的实践和能力◆领导者只有一种能力表现得非常突出:他们表现出正直和诚实(4.0)。其他最常用的实践/能力是:领导者促进安全、尊重和信任(3.8),以结果为导向(3.7),建立共识(3.5)。◆在组织中,团队成员没有在最大程度上应用实践能力。团队成员最常用的实践能力是:自我管理(3.5),高度协作(3.5),承担责任和责任(3.4)。◆领导力在高性能组织进行更有效的实践,特别是领导团队做好工作(4.4和2.6),并使用项目组合管理实践经验(3.9vs.2.1)。◆高绩效组织中的团队成员比低绩效组织中的团队成员更能参与有效的实践,特别是积极地给予和接受反馈(4.1 vs. 2.3),而且他们在使用项目管理方法方面经验丰富(4.1 vs. 2.3)。公司提供相关项目管理培训的百分比项目管理培训大多数组织(83%)提供项目管理相关培训。大多数组织提供PM基础知识培训(61%),其次是领导(50%)和敏捷项目管理(40%)。高绩效组织比低绩效组织提供项目管理相关主题培训的比例要高得多,特别是关于高级PM技能开发的培训(56%vs.14%)和敏捷项目管理(66%vs. 31%)。许多(28%)低绩效组织根本没有提供培训,而高绩效组织只有 3%存在这多问题。人力管理的挑战受调查的组织中只有一半以上面临人力管理挑战:资源管理问题(56%)。其次最常见的是抵制变革(49%)和项目负责人在没有正式授权的情况下负有重大责任(43%)。低绩效组织面临的挑战要比高绩效组织面临的挑战要多得多,特别是角色和责任的界定(57%vs.6%)和项目负责人在没有正式授权的情况下负有重大责任(66%vs.18%)。未完待续......关于更多项目管理类的问题或资料,可以私信我哦~美国项目管理学院美国项目管理学院(简称PMC)成立于1999年,是PMI全球一流的项目管理教育培训咨询服务提供商,主要为美国500强企业和全球2000强企业提供项目管理解决方案的咨询和高端培训。美国项目管理学院2004年正式进入中国,2006年成立代表处,由焦英博博士任首席代表。PMC实战应用类课程体系陆续被数所211高校的EMBA、MBA及工程硕士引进作为学分课程;其中项目管理培训课程被国资委、发改委、农业部、外专局等几大国家部委的有关部门引进,建立了良好的声誉。
(一)项目预研阶段主要任务(1)组织进行初步决策阶段的项目建设必要性的调查,进行全面的项目市场与社会需求调查和最终用户的分析,了解项目需求与市场发展趋势,同类型其他项目的建设与使用情况、业主对项目目标的要求。(2)进行项目用地的初步筛选,并进行项目初选用地周边环境的初步调查,分析其交通条件、用地周边市政公用配套情况、用地拆迁情况、土地开发费用情况、古树名木情况等。(3)优选咨询单位、设计单位、勘察单位、施工单位。开展初步决策阶段的宏观经济分析、社会影响分析经济分析、工艺与技术方案分析,对生产制造工艺与工程技术方案的难度极限作出判断与限定,估算项目实施周期等。(4)编制并报批项目建议书。编制项目建议书,匡算项目总投资,履行项目申请报告的备案、核准和审批程序,关联配套条件,与投资方、贷款方对接。(5)严格遵守建设程序,尽快完成报建手续。手续涉及土地规划招投标规划许可和施工许可等多个单位和部门,这就要求项目管理人员及早了解政府相关政策和流程,合理衔接各道手续还要求有较全面的专业知识和良好的社会关系、沟通协调能力,尽可能缩短报建时间以便项目早日开工。项目设计与决策阶段主要任务(1)根据地块本身及周围环境情况作出功能区的布局的总体思考,确定各种设施的平面与空间布局。(2)编制项目方案设计任务书与方案设计招标文件,安排方案设计评审,确定中标方案,发出中标通知书,提出深化与优化方案设计要求。(3)开展项目可行性研究的准备工作,项目可行性研究工作项目可行性研究的后续管理工作。结合中标设计方案情况进行投人产出分析,编制项目总投资估算。制订项目的筹融资方案及资金使用计划。确定项目的质量要求和建造标准。参加项目可行性研究报告的评估和审核,协助办理相关报批手续。(4) 委托勘察单位根据中标设计方案实施项目初设勘察,核查勘察方案并监督实施和进行相应的控制,参与验收勘察成果。(5)分析、论证项目设计总进度目标。分析实现总进度目标的主要时间节点及实现的风险组织编制设计工作进度管理的详尽计划,审核设计进度计划并监控其执行。(6)组织初步设计与施工图设计的符合性审查,确保初步设计符合经批准并经优化的方案设计要求,施工图设计符合经审定的初步设计要求。(7)编制项 目管理组织计划。以初步设计图为基础,编制项目技术经济的分解结构( WBS),形成合同网络图,必要时并根据施工图进行调整与完善。(8)在合同网络图、进度总控制计划、投资总控制计划的基础上编制项目资金需求计划,并由财务部门作出资金准备。(9)办理项目的各类政府审批手续,向建设主管部门申请项目报建。(10)进行施工承包与监理的招标,签署施工承包及监理委托合同。全过程工程咨询经营范围:可行性研究报告、项目建议书、资金申请报告、节能评估报告、社会稳定风险评估报告、农业公园规划设计、乡村振兴规划设计
随着我国建设施工企业项目管理体制改革的深入,建筑业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化。工程项目管理作为一门应用学科,其理论研究也越来越受到重视。接下来工程JUSTWIN为大家分析一下目前建设项目管理中所存在的问题。1、项目资源配置不合理项目资源浪费严重,主要是由于项目上级主管企业没有形成一套规范成熟的项目资源配置模式。其次是由于项目部没有根据自身工程实际进行科学合理的资源配置,从而经常出现资源不足和浪费现象的发生,这增加了工程的实际成本,降低了经济效益。JUSTWIN的施工版系统中,将会对施工的各个环节进行分解,并按施工的逻辑进行合理安排。同时可派生出不同组织与管理职能、不同资源(人工、材料、机械、设备)、不同费用类别的系统的、全方位的项目实施计划。2、风险管理落实不到位对施工前造成的合同风险、施工过程中可能造成的地质、气候、材料、设备、运输、财务信誉等风险估计不足,没有风险处理预案,导致一旦出现风险,项目出现被动状态,严重的甚至将风险转嫁给上级企业,造成经济损失和不良影响。JUSTWIN信息监控及处理的功能模块管理预警系统,能通过预算控制点、资源量、费用等警戒线的预置,执行中的项目一旦存在问题,系统自动给予预警。如:进度的目标控制点、成本(人工、机械、材料等)支出超预算的临界点、项目合同覆约基准(DMB)、库存等。结合实时的状态报告与先进、科学的EVMS分析,实现项目风险防范与减少风险机会的目的。管理预警系统:风险预警的目标:对系统中敏感的数据在按符合规则的参数进行处理,供企业领导人及时发现问题并纠正问题。风险预警的特点:四大预警体系为:超时预警体系、超支预警体系、超期预警体系、超限/超标预警体系。预警设置按照预警参数中所设置的程度(高、中、低)进行归类显示。3、项目评估、合同管理流于形式对项目评估,测算的地位和作用认识不足;有的评估测算的权限不明确,方法不科学;有的评估、测算滞后,激励约束不到位,缺乏动态跟踪考核,造成项目成本管理控制不力,项目盈亏到竣工时算总账。JUSTWIN质量管理系统以各地质量监督总站的最新标准规范和ISO质量标准为基础,包括质量规范、质量目标、质检评定、质量事务等方面的管理。4、施工生产管理不规范施工准备不充分,整体计划性不强,没有编制实施性施工组织方案。施工过程中技术力量不足,资源使用不当,劳务人员配置没有达到最佳状态,机械设备的使用效率不高等等。经常造成节点工期完不成,重点工程工期滞后,由此出现的赶工和窝工给项目带来不必要的经济损失。JUSTWIN施工版施工现场管理,以进度管理为主线,大规模采用建文移动APP、微信现场版,深度结合移动端方便现场采集各类数据(图片、视频、GPS定位、及时交换信息与广播发布等)的特性,将移动端APP与电脑端完美整合,形成计量支付、形象进度、质量、巡检、设计、签证、现场验收、工程报告、施工日志、现场资料的移动管理新体验。更多施工版施工现场管理内容,可点击首页了解更多。关于建设项目管理中存在的问题,信息化管理成为迫切需求的模式,所以一个个项目管理软件也就应运而生。以JUSTWIN为例,这款软件就是针对工程施工行业而打造的互联网+时代下的新型办公平台,主要围绕工程行业行政办公、项目现场管理,连接施工企业与项目现场,平台涵盖了日志管理、计划总结、任务管理、审批流程、考勤记录、知识管理、项目管理、项目日志、项目文档、质量安全管理等内容。相信这些功能定会让整个项目的管理步入信息化,实现更加高效便捷的管理模式。
航空零部件项目可行性研究报告-航空制造业中流砥柱,前景广阔1、航空零部件产业:航空制造业中流砥柱1.1航空零部件制造:航空基础性产业,工序复杂种类繁多航空零部件,种类繁多技术精湛。广义的航空零部件是飞机各种零组件的总称,而狭义的航空零部件专指飞机机体零部件。飞机机体是指构成飞机外部性质和主要受力的部分,包括机身、机翼、尾翼、起落架等主要部件,并广泛涉及大梁、桁条、翼粱、翼肋、框类等主要零部件。航空零部件制造,工序复杂专业性强。航空零部件制造行业主要是指航空飞机各种零配件的制造。包括飞机机体零构件制造、航空发动机零部件制造、仪表、机载设备、液压系统和附件等的制造,不包括零部件装配、航空发动机总装和整机总装等。飞机零部件依据各分系统结构、需求、用途、性能等要求有所区别,种类繁多平均在2-4万件类,且航空器由于高稳定性、高速、高安全性及多次使用的特殊要求,对各个环节零部件设计、制造、加工和装配有着极高的工艺要求与技术壁垒。航空零部件制造是航空制造业的基础性产业。根据《中国飞机制造业行业市场需求预测与投资战略规划分析报告》显示,飞机制造业通常采取“整机制造商----多级供应商”的制造模式。产业链第一级为整机制造商,第二级为大型关键航空分系统制造商,其提供的分系统包括机体、发动机、航空电子系统等机载设备;第三极包括众多提供结构件、零部件、电子产品、舱内配套设施等供应商,其部件产品供货给二级供货商进行集成;第四级为产业链上游的电子元器件、复合材料、金属原材料等企业。航空零部件企业众多,大多集中在三级供货商环节,是航空制造业的基础性产业,奠定了航空产业的产品质量与技术标准。以军用飞机为例,航空制造产业供应商关系图1.2机体制造由机翼、机身及尾翼构成,军民飞机价值量不同按飞机用途可分为军用航空零部件及民用航空零部件。依据使用功能不同,军用飞机更注重于产品的可靠性高、材料坚硬质地轻、一致性强等特点,民用航空零部件注重安全性强、多次使用质量保证等特点,任何用于民用航空产品或者拟在民用航空产品上使用和安装的材料、仪表、机械、设备、零件、部件、组件、附件、通信器材等均依据飞机机体结构设计进行定制化生产制作。机体零部件分类军民飞机因用途的显著不同,各组成部分价值占比差别较大。对于军用飞机,动力系统占整机价值比最高,达25%,航电系统次之,机体结构占比约为20%;对于民机,机体结构占整机比超过1/3,达到36%,动力系统次之,航电和机电系统合计占30%。其中机体部件数量庞大,以民机波音737飞机,至少需要3万个大小各异的结构零件及数控零件组成。军机各组成部分价价值占比民机各组成部分价值占比1.2.1机翼:飞机重要组成部件,内外皆可装载功能设备机翼:飞机重要组成部件。机翼主要作用是产生升力,与尾翼一起形成良好的稳定性与操纵性。另外可以在机翼内部装载弹药、设备和油箱,在机翼上可以安装起落架、发动机、悬挂导弹、副油箱以及其他外挂设备。机翼通常是由翼梁、纵墙、桁条、翼肋和蒙皮等构件组成。机翼按照的基本受力构件包括纵向(沿翼展方向)骨架、横向(沿气流方向垂直于翼梁方向)骨架和蒙皮。纵向骨架有翼粱、纵墙和桁条,横向骨架有普通翼肋和加强翼肋。机翼结构翼梁:纵向受力件。翼梁由梁的腹板和线条组成。翼梁是单纯的受力件,主要承受弯矩和剪力,它是机翼主要的纵向受力件,承受机翼的全部或大部分弯矩。翼梁大多在根部与机身固接。桁条是与蒙皮和翼肋相连的元件,由铝合金挤压或板材弯制而成,铆接在蒙皮内表面,承受机翼弯矩引起的部分轴向力,是纵向骨架中的重要受力元件之一。除上述承力作用外,桁条和翼肋一起对蒙皮起一定的支撑作用。翼肋:机翼的横向骨架,包括普通翼肋和加强翼肋,横向垂直于翼展的方向,安装方向垂直于机翼边缘,用来支撑蒙皮,维持机翼的剖面形状。普通翼肋的作用是将纵向骨架和蒙皮连接成一体,把由蒙皮和桁条传来的空气动力载荷传递给翼粱,保持翼剖面的形状。加强翼肋就是承受有集中载荷的翼肋。纵墙:纵墙与翼粱十分相像,二者的区别在于其缘条比翼梁的缘条弱(但大多强于一般长桁),其长度有时仅为翼展的一部分。纵墙通常布置在机翼的前后缘部分,与蒙皮组成封闭盒以承受机翼的扭矩,同时还有封闭机翼内部容积的作用,靠后缘的纵墙还可以悬挂襟翼和副翼。蒙皮是包围在机翼骨架外的构件用粘接剂或铆钉固定于骨架上形成气动力外形。为了使机翼所受的阻力尽量小,蒙皮应力求光滑。为此应提高蒙皮的横向弯曲刚度,以减小它在飞行中的凹凸变形。从受力看,气动载荷直接作用在蒙皮上。因此,蒙皮受到垂直于其表面的局部气动载荷。此外蒙皮还参与机翼的总体受力,它和翼梁或翼墙的腹板组合在一起,形成封闭的盒式薄壁梁承受机翼的扭短;当蒙皮较厚时它常与长翼一起组成壁板,承受机翼的弯矩引起的轴向力。壁板有组合式或整体式两种。某些结构形式(如多腹板式机翼)的蒙皮很厚,可从几毫米到十几毫米,常做成整体壁板形式,此时蒙皮将成为承受弯矩最主要的,甚至是唯一的受力元件。1.2.2机身:连接飞机整体部件,依飞机型号区别设计机身:机身由机身、短舱、尾撑等筒形结构组成,主要功用是装载乘员、旅客、武器、货物和各种设备,将飞机的其他部件如机翼、尾翼及发动机等连接成一个整体,约占飞机总造价的10%-20%。机身后段由隔框、长桁、蒙皮和机尾罩等组成。其结构特点是长桁数量多,桁条结构较强,没有设置大梁,弯矩引起的轴向力由长桁和蒙皮承受。机身后段共有8个主隔框和5个辅助隔框,机身后段开口较少,大多数长桁是连续贯穿整个后机身的。尾喷管采用了引射式收敛喷管,机尾罩分为两段安装在隔框上,前段由铝合金板材制成,后段由高温合金钢板材制成,将发动机喷管完全包住形成固定外罩的引射器。1.1.3尾翼:让飞机具有操纵性及稳定性尾翼:保证飞行平衡,分垂直水平两类。飞机尾翼指的是用于保证飞机的纵向和航向的平衡与安定性,以及实现对飞机的操纵的结构部件,主要有水平尾翼(水平安定面和升降舵)和垂直尾翼(垂直安定面和方向舵)组成。尾翼的存在让飞机具有操纵性及稳定性,是极为重要的存在,其价值约占飞机总造价的5%-10%。2产业模式:转包生产合作模式,位于整机制造产业链中游2.1位于航空整机制造产业链中游上游金属/复材,下游分系统制造维修。航空零部件产业链上游包括制造各种航空零部件所需的金属非金属等原材料及成型材料,金属材料主要有:结构钢、不锈钢、铝合金、镁合金、钛合金和高温合金等;非金属材料包括航空陶瓷、特种橡胶和碳纤维等。下游则由民用航空飞机整机制造、航空发动机制造和航空维修三大部分构成。飞机零部件相关产业链2.2转包生产为主要供应链合作模式航空“转包”生产是全球航空飞机及发动机制造商普遍采用的一种基于“主制造商-供应商”的供应链合作模式。在全球转包生产形式下,飞机及发动机制造商主要负责总体设计和细节设计,承担主要结构件和系统间设计和制造工作,并负责最后的总装。供应商根据主制造商需要参与具体各个部件的生产制造中。主制造商通过合同约定以及考核的方式对供应商的进度、质量、成本和交付进行严格管理。转包业务有助于降低企业成本,增强研发能力。按照国际航空发展规律,航空飞机及发动机产品的输出方(如波音、GE等)至少得向输入市场转包生产不低于20%的零部件转包生产份额,即“补偿贸易额度”。鉴于此,主制造商通过转包生产模式充分调动了全球产业链分工降低了自身产品制造成本,使得其可以将主要精力投入于下一代产品的研发,加强其在国际市场的竞争力。航空零部件转包是国际巨头普遍做法,国际航空巨头往往将众多零部件业务进行转包生产,且该比例随着技术发展和市场竞争加剧进一步提升。以波音为例,20世纪90年代,波音777项目外包份额约为30%左右,21世纪的787等项目外包比例已高达70%左右。国际转包市场总体规模也在逐渐增长,根据普拉迪相关行业报告显示,国际航空转包市场年均复合增长率达9.71%。根据工信部《中国民用航空工业年鉴》的数据,2019年中国航空零部件转包规模上升到123亿元,约占国际航空零部件市场总规模的8%。国际航空零部件制造转包市场规模逐年扩大我国航空分包市场占全球市场份额逐步提升国内转包市场规模稳步提升,逐步成为世界航空产业重要组成部分。近些年来,中国航空企业一直通过国际航空转包生产以及大量合资企业建设的方式,不断提升国际主力机型结构部件、金属型材、金属零部件等方面的生产能力和产品质量,逐步成为世界航空产业重要的组成部分,提升了国际化发展能力。中国民用航空零部件转包交付金额不断扩大,波音、空客等零部件转包需求持续增长,中国企业获得的民航转包生产金额呈稳步上升趋势,国内民营航空企业获得的国际航空转包份额也有所提升。目前国内企业承接的航空国际转包业务主要还是由中航工业和中国航发两大军工集团的旗下个主机厂或成立的合资公司承担。据统计,目前中航工业整体承担了约80%的航空发动机转包业务。3市场规模:军品随主战型号爆发增长,民品国内外市场齐发力3.1军机航空零部件市场:随下游主战型号放量及集团外包比例提升爆发增长我国军用飞机未来增长潜力巨大,预计未来10年整机市场将达万亿市场空间:根据《世界空中力量2020》数据显示,我军现在尚有超50%比例的二代战斗机在服役,在战斗机更新换代加速的背景下,预计未来10年,我国战斗机将保持每年新增+替换100架左右的需求,共计新增1,000架;运输机--大型运输机缺乏,未来爆发式增长。根据国防大学《中国军民融合发展报告》预测,我国未来需要至少400架以上运-20系列运输机才能满足我军在亚洲地区执行任务。预计未来10年,我国大型运输机将需要200架;目前中国陆军每万人军用直升机拥有量仅为8.8架,美国为99.5架,俄罗斯为28.7架,我国陆军部队对直升机需求迫在眉睫。预计未来10年,我国陆军每万人军用直升机拥有量将达到30架左右,预测新增军用直升机1,800架;特种飞机已经成为了现代战争中快速反应、远程机动、立体作战战略打击的关键手段。在未来的特种飞机市场上,美国、日本、以色列和欧洲都将占据一席之地。预计未来10年新增需求量为120架;相较美国,我国教练机的数量明显不足。预计未来我国空军教练机/战斗机数量比可能接近0.4,据此推测我国未来10年教练机需求量400架。2018-2024年军用飞机增速预测(单位:架)军用飞机增量预测图(单位:架)我国军用飞机零部件制造产业未来10年规模预计超3000亿元。受益于“十四五”强军强国政策的大力推进实施,以及我军现在新型号主战机型的不足和原有旧机型的更新换代,未来3-5年将迎来下游主战型号飞机更新换代的高峰。考虑到我军未来十年各种机型的新增数量以及旧机型机身零部件的维修保养、零件更新等工作,军用飞机航空零部件产业市场预计新增需求超2000亿,已有飞机维修更新市场需求近1000亿,合计超3000亿航空零部件制造市场需求。鉴于该行业属于高壁垒、长积淀、深度跟踪的小众行业,未来行业内稀缺龙头将显著受益。军用飞机未来10年市场需求规模预测(单位:亿元/架)航空零部件制造业或将显著受益于军工集团业务外包比例增加。目前我国军工企业外部竞争环境变化正在不断加快,社会分工不断细化,未来利用外部社会资源降低生产成本、提高生产效率、充分发挥自身核心竞争力,军工企业将非核心的生产制造环节转让给具有合格专业技术的生产厂家已成为主要发展趋势。未来随着军工集团“大产业链+小总部”模式的不断建设,军工产业集群将以军工集团为核心,以关键加工装配工厂为辅助形成区域性航空制造产业园。军工集团为保证自身的效率与利润,未来有望将非核心生产环节外包比例逐渐提升,从而使零部件生产、机加工、装配等企业显著受益。3.2民用航空市场:国际分包业务扩量+国产大飞机需求放量共促发展国内民用航空转包业务进入快速发展阶段,国际地位逐步提升,预计未来10年国内需求+国际分包将超1800亿市场规模。中国的航空工业外贸转包生产始于1980年,先后与美国波音、欧洲空客、加拿大庞巴迪、巴西航空工业公司等世界先进飞机制造公司以及美国通用电气公司、英国罗罗公司、美国普惠公司等发动机制造公司建立了工业合作关系,开展了广泛的航空零部件外贸转包生产,项目涉及机头、机翼、机身、尾段、舱门、发动机部件等多种产品。随着中国航空工业的发展,产品技术水平与质量逐渐获得国际市场的认可。近年来中国航空转包生产发展非常迅猛。中国将在国际航空转包市场上与世界各民用飞机制造商包括中国商飞、波音、空客、庞巴迪、巴西航空等开展全方位的合作。目前全球知名飞机制造商均有采用中国产品,以波音公司为例,在全球飞行的6000架波音飞机当中,均有中国制造的零部件及零件。国内转包市场规模稳步提升,逐步成为世界航空产业重要组成部分。近些年来,中国航空企业一直通过国际航空转包生产以及大量合资企业建设的方式,不断提升国际主力机型结构部件、金属型材、金属零部件等方面的生产能力和产品质量,逐步成为世界航空产业重要的组成部分,提升了国际化发展能力。中国民用航空零部件转包交付金额不断扩大,波音、空客等零部件转包需求持续增长,中国企业获得的民航转包生产金额呈稳步上升趋势,国内民营航空企业获得的国际航空转包份额也有所提升。而国内航空零部件转包业务承接方主要分为国资背景及民营企业,主要由中航工业和中国航发两大军工集团的旗下个主机厂或成立的合资公司承担。据统计,目前中航工业整体承担了约80%的航空发动机转包业务。ARJ21与C919航空零部件与维修市场规模国内自身分包市场规模:国产飞机需求扩产达1400亿市场规模,国际分包稳定增长。在国际转包业务持续推进的同时,我国大型自主商用飞机谱系的建设也快速发展,随着商用飞机航空制造产业链的不断成熟,航空零部件制造规模及分包比例也将随下游大飞机放量获得明显增长。我国C919大飞机于2015年11月2日完成总装下线,2017年5月成功试飞。根据官网数据显示,目前C919已获得28家客户累计815架订单;国产支线飞机ARJ21交付不断增加,目前确认+意向客户超700架。按照各自售价及零部件占飞机总价值30%/36%比例计算,考虑已有订单及已落地飞机后期维修更新替换工作,我国未来10年可贡献零部件制造分包收入近1400亿元。2010-2030年我国国际航空制造分包市场规模预测(单位:亿美元)1、总论1.1航空零部件项目背景1.2可行性研究结论1.3主要技术经济指标表2、项目背景与投资的必要性2.1航空零部件项目提出的背景2.2投资的必要性3、市场分析3.1项目产品所属行业分析3.2产品的竞争力分析3.3营销策略3.4市场分析结论4、建设条件与厂址选择4.1建设场址地理位置4.2场址建设条件4.3主要原辅材料供应5、工程技术方案5.1项目组成5.2生产技术方案5.3设备方案5.4工程方案6、总图运输与公用辅助工程6.1总图运输6.2场内外运输6.3公用辅助工程7、节能7.1用能标准和节能规范7.2能耗状况和能耗指标分析7.3节能措施7.4节水措施7.5节约土地8、环境保护8.1环境保护执行标准8.2环境和生态现状8.3主要污染源及污染物8.4环境保护措施8.5环境监测与环保机构8.6公众参与8.7环境影响评价9、劳动安全卫生及消防9.1劳动安全卫生9.2消防安全10、组织机构与人力资源配置10.1组织机构10.2人力资源配置10.3项目管理11、项目管理及实施进度11.1项目建设管理11.2项目监理11.3项目建设工期及进度安排12、投资估算与资金筹措12.1投资估算12.2资金筹措12.3投资使用计划12.4投资估算表13、工程招标方案13.1总则13.2项目采用的招标程序13.3招标内容13.4招标基本情况表14、财务评价14.1财务评价依据及范围14.2基础数据及参数选取14.3财务效益与费用估算14.4财务分析14.5不确定性分析14.6财务评价结论15、项目风险分析15.1风险因素的识别15.2风险评估15.3风险对策研究16、结论与建议16.1结论16.2建议关联报告:编制单位:北京智博睿航空零部件项目申请报告航空零部件项目建议书航空零部件项目商业计划书航空零部件项目资金申请报告航空零部件项目节能评估报告航空零部件行业市场研究报告航空零部件项目PPP可行性研究报告航空零部件项目PPP物有所值评价报告航空零部件项目PPP财政承受能力论证报告航空零部件项目资金筹措和融资平衡方案
无论是金融机构研究员、咨询公司顾问甚至是互联网战略分析师,他们都有一个必备技能,那就是需要会做行业研究报告,从战略和经营角度为企业提供发展建议。如果没有通过专业的训练,很多人是不清楚如何做一份行业研究报告的,比如你身处短视频行业,你领导突然下达一个任务,让你做一份短视频行业的研究报告,你一定会是懵的,无从下手,从哪里切入?1行业研究思考框架 行业研究的逻辑线索简单来说就是从大到小,从宏观到微观。第一步,分析 宏观环境和整体 行业趋势,为之后的分析定下基调。第二步,分析 细分领域和 具体公司情况,因为宏观的概念无法落地。第三步,分析竞对企业情况和 应对策略,怎么样才能碾压对手or不被对手玩死。第四步,分析企业未来的发展趋势和 投资价值。(这一步不是必须的,可以根据研究的目的和具体的业务要求的不同灵活处理)以上四步,下面会针对每一步来详细讲具体的研究方法。2宏观形势分析分析宏观形势,大致也可以分为下面四步:1. PEST分析一个公司,一个行业无不受到整个国家乃至全球格局趋势的影响。如果想要预测和把控一个行业的发展机遇和方向,就一定要有更高的格局。更重要的是,现在一个行业的颠覆往往不是来自于内部企业,而是来自于看似完全不相关的外部企业,甚至是来自新的行业。第四次工业革命来临,大数据、AI、云计算带来的科技变革会产生很多新兴的公司和行业,而这些新来者往往正是传统行业的掘墓人。咨询公司常用到的PEST(Politics,Economy,Society,Technology)模型是分析宏观环境最好的工具之一。其中Politics(政治)维度是最需要重视的。有些不能过审的内容这里不能多讲,举几个简单的例子:国内有很多行业都是需要政府补贴的(例如新能源电动车等),还有很多行业是需要看政策风向吃饭的(例如动不动就翻车的P2P行业)。国外政府的态度和风向也很容易影响行业格局。华为就是最好的例子。川大统领从行政命令的角度对一个商业公司的封杀就是降维打击,本来是可以直接搞死企业的(例如美国弄死“法国华为”阿尔斯通的案例,可以参考《美国陷阱》这本书)。好在华为一直坚持自主研发的精神,在(窝巢支持下)和美国硬杠的道路上一骑绝尘,虽然芯片国产化的技术难度在短期内很难追上,但硬杠到底总比妥协屈服后被步步蚕食的下场好了太多,毕竟老牌资本主义国家的嘴脸一直是贪得无厌。这个问题北宋文学家苏洵在《六国论》里说的过于精辟,以下原文引用预警:今日割五城,明日割十城,然后得一夕安寝。起视四境,而秦兵又至矣。然则诸侯之地有限,暴秦之欲无厌,奉之弥繁,侵之愈急。古人云:“以地事秦,犹抱薪救火,薪不尽,火不灭。”2. 产业链分析任何一个行业其实只是整个产业链中的一个环节,通过对整个产业链条进行分析,其实可以帮助我们更好的了解行业。这里具体的方法很多,可以层层逼近的方式来深入了解行业,具体的问题例如:行业在产业链条中的位置是什么?上下游都有哪些?行业在产业链条中的价值是什么?行业在产业链条中是否不可或缺的?行业是否具备在产业链条中的定价权?…………二级市场行业研究经常会对一个公司背后的整条产业链进行分析,例如苹果和华为,这两家行业巨头的背后,是无数上下游供应商提供的各种零配件和技术。从芯片、到面板、到摄像模组、到音频系统等等,每个方面都是各种供应商的配件和技术结晶,最终才能呈现出一台优秀的手机。天朝大A股市场也常出现XX概念股(例如苹果概念股,5G概念股等),也是来自于产业链分析的结果。3. 行业规模估算既然要在一个行业发展或者深耕,就一定要知道这个行业的市场规模,这样才能知道有多大的蛋糕可以分(市场潜量),或者还剩下多少蛋糕可以分(市场存量)。估算市场规模(Market Sizing),是咨询公司面试常用的题目,一般可以从供给端(Supply)与需求端(Demand)出发,进行交叉验证。简单来说,本质上就是要把一个你不知道的数,拆成几个你知道或者容易推测的数。举一个例子,如何估算北京市每年的奶茶店市场规模?从需求端角度来看,可以拆成一个很简单的问题:我家三口人,只有我每两天喝一次奶茶,每杯30块钱。那我家一年花多少钱买奶茶?转化成专业一点的公式就是:市场规模 = 用户基数(3口人) x 渗透率(1/3) x 消费频次(约180杯/年) x 客单价(30块)这个公式里面,用户基数已知,客单价已知,渗透率和消费频次可以根据经验拍一个数,如果要提高准确率,还可以通过用户分群的方式估算不同人群的渗透率和消费频次。实际工作中,还可以通过数据分析、专家访谈、市场调研的方式获取更准确的数据进行估算,具体市场调研操作方法可以参考我之前写过的文章,这里不赘述。需要注意的是,很多时候只能做一个粗略的估算,并且不同估算方法考虑的因素不同,最后的估算结果也可能会有很大差异。更多的估算方法如果大家有兴趣,之后我会再写一篇文章给大家讲更多的例子。最后,如果想要省事,或者实在不好自行估算行业规模的话,也可以查找市场上现有的一些行研报告,采用报告中的估算数据,以作参考。4. 行业发展阶段分析通过上一步的市场规模估算,我们大概知道了这个行业还有多大的空间可以供企业争取。接着就需要判断行业处于哪个发展阶段,毕竟在不同的行业发展阶段,企业的竞争策略也是不同的。一般来说可以关注下面几种指标来判断行业的发展阶段:A)市场增长率、销售额/销售增长率、用户数/用户增长率这是主指标,与行业发展速度相匹配。传统企业更关注销售额/销售增长率,因为传统企业是利润驱动的。互联网企业更关注用户数/用户增长率,因为互联网企业是资本驱动的,只要有风口,就可以投入大量资本驱动行业增长,疯狂扩张,能熬死别人就赢了。举一个典型例子,瑞幸咖啡的前身神州租车就是这么玩的。B)利润率行业平均利润率,可以反应盈利能力和吸引投资能力。C)集中度行业前几名企业的销售额占比,反应垄断程度和竞争情况。集中度越高的行业越难进入,因为进入壁垒高,所以行业龙头的盈利水平较高,例如手机行业的苹果,常年以牛逼的毛利水平制霸全球同行财报。同理,集中度低的行业进入门槛低,但竞争激烈,盈利水平低。行业在初创期和成长期都很适合企业进入并抢“量”,成熟期和衰退期就需要稳扎稳打保持现有优势并谨慎探索未来方向,通过这样的思路来定一个策略上的基调3细分领域分析宏观的概念无法落地,所以第二步的分析要围绕整体策略,思考一个具体的落地方向,即下沉到一个细分目标市场。可以从以下5个维度思考这个问题:1. 商业模式是什么?严格来说其实没有所谓的互联网行业,只是互联网公司的产品以虚拟产品为主,而具体的深耕领域有游戏、广告、电商平台、社交、O2O平台、新闻资讯、互联网金融等等,更加垂直的领域有汽车、房产、美妆、母婴等等。这里谈的商业模式,更多关注盈利模式,下面举一些例子:B2C(商家对消费者):网易严选、小米商城等品牌商自己运营的平台、P2PB2B(商家对商家):咨询公司、广告公司、百度、头条B2B2C(早期是B2C):京东(有京东自营,有入驻商家)C2C(消费者对消费者):闲鱼二手交易、58同城二手板块B2VC(商家对投资者):绝大部分互联网公司都是,例如瑞幸咖啡、共享单车、B站O2O(Online to Offline):这个其实不能和上面几种放在一起讲,因为O2O的分类维度是从线上线下,而不是从交易对象的角度看。但是O2O可以包括B2C、B2B、C2C、B2B2C等等看到一个很生动形象的例子,也分享给大家:你在地摊买东西,C2C你去超市买东西,B2C超市找经销商进货,B2B超市出租柜台给经销商卖东西,B2B2C你在网上下载个优惠券去KFC消费,O2O所以问题来了,除了常识和经验,还有哪些方法可以用来搞清楚盈利模式?这里提供一些分析的思路,当然绝不仅限于这些思路:A)与业内人士交流问前辈,问同行,加入专业社群,付费咨询等B)看新闻,财报,行业文章通过关注行业新闻建立基本的认知,关注财报了解利润来源C)站在企业的角度看问题用户看问题是看功效(这个东西好不好用?)企业看问题是看谁来买单(能把这个东西卖给谁?谁会买?付多少钱买?)2. 细分市场是否有开发价值?这里主要是讲细分市场规模的现状与变化趋势。在前面的宏观形势分析里提过了估算行业规模的方法,同样的,针对细分市场也可以做进一步的市场估算,具体方法这里不赘述。3. 面向哪些消费群体?了解不同区域的消费群体规模、用户需求、消费者使用习惯与态度、品牌/产品渗透情况。具体分析方法参考之前写过的市场调研的文章。值得注意的是,传统行业除了分析消费群体,还特别注意具体的地域。因为每个大区、每个省、每个市可能都会有很多具体差异,光讲大趋势是落不了地的。4. 要做出什么产品?选择满足消费者需求,有增长空间的产品品类,并关注产品渗透率、产品所处的生命周期等。注意对于用户和产品的研究最好有量化数据。脱离规模谈需求,脱离用户谈产品,脱离地区谈策略,都是很不专业的。企业需要根据具体的数字做预算规划,行业研究想要落地,也离不开对一线业务的了解和调研。5. 有哪些风险制约因素?风险制约因素有很多,下面提供一些思路,但不仅限于这些思考维度:A)细分市场的PEST因素看具体落地时是否有机会点/障碍点B)行业的进入壁垒(也是关键的成功因素)即行业内既有企业在多年经营当中建立的优势。进入壁垒一般有:客户忠诚度,政策与政府关系,资本金投入,规模经济,技术积累,品牌效应,渠道,运营经验,产品差异化等等C)企业面临的潜在风险政策/法律风险(如贸易保护、行业限制、反倾销等)市场风险(如需求减少、竞争者增加等)经营风险(如员工过剩、成本提高等)财务风险(如坏账,现金流断裂等)…………D)核算成本和利润,看是否能盈利主要是传统企业,互联网企业可能不太在意利润的问题,毕竟烧钱是主流衡量盈利水平的指标一般有毛利率(Gross Margin),净资产收益率(ROE)和息税折旧摊销前利润(EBITDA)等等在研究具体项目时,一般会采用投资回报率(ROI),内部收益率(IRR),投资回收期(Payback Period)等等4竞争情况分析完成了对细分目标市场的分析之后,对行业的洞察已经可以具体到战术层面。如果还要更深入到战斗层面,结合行业趋势给出具体的操作方案,就得做第三步,竞争情况分析。大致的分析框架也可以分为下面四步:1. 竞争情况梳理首先可以做的一步是梳理一下行业目前有没有巨头?这些巨头是出于发展阶段还是已经占据了大壁江山?他们的研究方向是什么?除了新兴行业和高速发展中的行业,大部分行业的蛋糕其实已经被瓜分得差不多了,后来者如果想要搅局,就需要创新的思路。例如当年的新闻资讯行业,是门户网站的天下,例如新浪、搜狐、腾讯等,拥有大量的采编团队,对于已经形成如此体量的行业龙头而言,以传统的思路跟它们竞争是行不通的。于是今日头条作为搅局者,用算法分发的思路创新性地重构了行业格局,后来居上地占有了新闻资讯行业的一大块蛋糕。2. 选定竞争对手做竞争情况分析一定是需要对标一个甚至几个对家的。否则就是自嗨。只有选中对手才能谈优劣。因为最终选择权在用户手里。用户不会理会企业的各种策略,只会考虑我是谁、我需要什么功能、我觉得这个产品好不好用、我觉得这个产品贵不贵、我觉得对家产品是不是更好用、如果更好的话好在哪里……选中对手,才能真实测试用户态度,了解真实的竞争优势劣势,才能知道我们想象中的用户到底买不买单。3. SWOT分析SWOT(优势Strengths、劣势Weaknesses、机会Opportunities、威胁Threats)分析是最常用的竞对情况分析模型。通过对这SWOT四个因素的排列组合,可以确定之后的竞争策略。具体的思考维度可以参考但不限于以下思路:主要竞争品牌的知名度总体市场及各销售渠道的市场占有率用户构成、用户画像产品特点价格定位销售渠道、铺货范围、供货程度各销售渠道的优劣势各零售店的促销活动广告营销费用比例…………针对上面的每一个维度,都可以做SWOT分析,具体操作的时候建议结合当前业务关注的问题,选择最紧迫的几点有针对性地分析。抽象的概念不好理解,举一个好玩的例子来讲SWOT分析。时至2020年穿越剧仍然是很热门的话题,上半年就有从现代文明穿到古代文明拿狙击枪开挂吊打古人的,还有编剧穿到自己写的剧本里开上帝视角结果差点翻车的,所以这里可以提一个很有意思的问题:如果你穿越到三国时期,怎样才能成为人生赢家?(小目标是先赚他一个亿,大目标可以是一统天下)优势S作为穿越人士,最大的优势自然是对历史趋势的了解(俗称上帝视角、开天眼)。预知未来这个技能是所有人都梦寐以求的吧?要是让我回到2000年,我砸锅卖铁也要去买房子好吗。。。或者回到2010年,我愿倾家荡产投资茅台的股票。。。有人会说穿越人士还有一个优势是对现代军事科技的掌握,拜托你醒醒,火药你知道怎么配制吗?枪你可能会开,然而你会制造吗?你有图纸吗?有图纸你能一起带着穿越吗?重武器就更不要说了,不是专门研究这个的工程师就不要做梦了。。。还有人说穿越人士对兵法的了解?你是认真的吗?纸上谈兵还能有这么自信?古代战场上的天气、地势、敌我双方情况都是瞬息万变的,没有真正上过战场能理解这些细节吗?而且你知道怎么保障后勤吗?兵马未动粮草先行您能否考虑一下?所以作为穿越人士,要对自己有清醒的认知。你懂的是天下大势和历史人物的特点,不是具体的操作,所以请合理利用优势,广纳人才——因为你知道谁会打仗,谁会奇谋,谁会治军,谁会治国,所以请不要登月碰瓷三国时代名将谋臣的专业能力,你只需要知人善任,关键时候做出决策,老老实实做他们的老板就可以了。。。劣势W最大的劣势就是你作为一个穿越人士,光杆司令一个,没有认识的人,没有群众基础,连家人和朋友都没有。电视剧里那种一穿越就能碰到男主角/女主角的事情,想想就好,不要当真。更实际的情况是你穿越之后连衣服都没有,连一块烧饼都买不起,上无片瓦,下无交通工具。当然你要是开了金手指,开局直接魂穿了某位无辜群众,前面的话当我没说。机会O说到机会,从商业角度来看,就是要看前面提过的行业宏观形势和细分市场情况。有下面几个机会点可以考虑:1)致富请找医疗行业宏观形势是,三国时期瘟疫影响了很多战争的发展和结果(黄巾之乱就是源于东汉末年的大瘟疫,赤壁之战曹军水土不服也是一个例子),瘟疫和伤病也导致了很多名将谋臣的陨落。从细分市场来看,搞医疗行业必定是能致富的,但是关键问题在于你不掌握核心技术。所以赶紧去抱华佗大神的大腿,比如说对麻沸散这种神药进行商业化操作(由你作为药企掌握定价权),对五禽戏这种神操进行大规模推广开班(可惜不能直播教学)。不管是把华佗发展成商业合伙人,还是通过人格魅力发展成挚友,都是靠谱的方法~2)搞事请找你喜欢的合作伙伴如果想要改变历史进程,你需要先和诸侯或地方豪强合作,毕竟你手里没兵没粮,巧妇难为无米之炊。先获取诸侯豪强的信任,获得创业的第一桶金(即兵马钱粮),接着就可以靠你的天眼一步一步扭转历史。具体跟谁合作取决于你穿越到了哪一年。举个栗子,如果穿越到建安二年,你可以去找曹老板,建议他不要去搞张绣的婶婶。如果穿越到建安五年,你可以去找孙策,建议他不要单骑出猎。如果你要和刘备一起干,随时可以建议他去请诸葛先生出山并且尽快把法正从刘璋那里挖过来。威胁T整体的宏观环境威胁来自于你不会武功,又没有军队,被抢劫or被暗杀or亡于兵灾的可能性很大,所以需要考虑和本地豪强合作,或投靠某位诸侯。具体的细分领域威胁来自于你要发展的行业:如果要发展医药行业就要紧密观察华佗会不会抛弃你单干,是否能够获取核心的商业机密(例如麻沸散的制作方法等),或者如何通过股权运作的方式保住你在公司里的地位等等。如果要搞事,最大的威胁就是曹刘孙三家诸侯,他们在你羽翼未丰之际是强大的竞争对手,在你形成实力之后是随时会卷土重来的隐患。接下来可以看一下具体的竞争策略了:机会优势战略(OS)如果外部的机会正好是你的优势,赶紧利用起来机会劣势战略(OW)外部有很好的机会,但是目前是你的劣势,你就需要改进优势威胁战略(ST)你具有优势但是外部存在威胁,那就需要时刻监视、保持警惕威胁劣势战略(WT)既是威胁又是你的劣势,请及时逃离并消除以下是结合“如何在三国成为人生赢家”这个问题的具体战略说明:4. 标杆分析标杆分析(Benchmarking),就是把企业经营的各方面情况与与竞争对手或行业一流企业的产品、服务、经营业绩进行对照分析的过程。说的通俗一点就是高级的拿来主义,怎样把别人的优秀经验化为己用,如何对别人的经验取其精华去其糟粕,并调整为符合自己战略和特点的操作。这里举一个例子:对于销售部门来说,标杆分析是很适合的方法。如果直接对销售进行指导,无异于纸上谈兵。毕竟总部的分析师不一定会去一线接触销售跑单的业务,就算接触了也是钦差出巡体验生活,并不是真的和基层销售员一起跑业务,所以上来就指手画脚经常是脱离实际的。销售会质疑总部的分析人员,但不会质疑比他们自己做得好的销售,最多抱怨自己没有人家的外形条件、地域条件、促销政策、话术指导、以及其他支持资源等等(是的他们可以找一万个理由证明业务做不过人家不是自己的问题)。所以对于这种情况,树立标杆比讲道理有用,让他们跟着做得最好的销售标杆案例学习是让他们心服口服的好办法。全国的销售团队,总有一个大区的业绩最好,这个大区里又有一个省市业绩最好,这个省市里又有一个商圈业绩最好,这个商圈里又有一个门店业绩最好,这个门店里又有一个金牌销售业绩最好。为什么人家业绩好?刨除不可复制的因素之外,学TA的成功经验就好了。销售行为毕竟还是可以通过一定的观察和分析,总结出套路和流程化操作的。你的目的不是把60分的销售变成90分,而是把不及格的销售变成60分,量变引起质变,最后对总体业绩的提升将会是明显的。这里就不展开来说未来趋势分析这一点了,毕竟对于未来趋势的把握,需要长期的行业经验积累和商业洞察才能做到,大部分人的预测都只是看看而已,就算是数据模型,对未来的预测也有太多的变数。这一点以后有机会再聊。5去哪里找数据最后讲一下数据要去哪里找。毕竟不管是做行研,还是做分析,一切研究的基础都需要有数据,所以找数据是第一步。1. 怎么找数据?从大的角度看,有5种方法:1)搜索引擎谷歌大法好,请善用搜索引擎,可以帮你节省大量时间,准确找到需要的信息,并且发现一些新的思考维度。唯一的门槛是需要科学上网。2)搜索引擎搜不到的其他网络内容例如微信公众号的内容,就是一个信息孤岛,不开放给搜索引擎的,所以只能自行关注感兴趣的行业,寻找相关的媒体或自媒体。3)公开二手数据国家官方公开数据,例如统计局数据上市公司公开数据,例如招股书、财报、重大公告以及来自咨询公司、数据平台、第三方机构的研究报告4)市场调研数据这些数据可以是二手的,也可以是自己调研得来的一手数据,具体调研方式包括但不限于专家访谈、用户访谈、问卷调查、实地考察、Cold Call等等。5)人脉交流这部分数据就看各位同学的本事了,可以是你家里带来的资源,可以是你的同学、老师、校友、同事、朋友带来的资源,也可以是你自己通过社交、会议、沙龙、社群等方式获得的人脉资源。毕竟很多内幕消息和行业核心信息,只掌握在少数人手里,必须接触到相关人士,才能了解到这类信息。总的来说,看脸,也看缘。2. 怎么看待数据?拿一张表做说明:1)官方数据最权威的数据来源是国家统计局。但是即使是国家统计局,拿到/上报的数据就是一定真实的吗?不敢多说怕不过审。行业协会数据同理。2)第三方机构数据这种数据比较真实,但是有两个问题:一、数据来源于使用了第三方机构产品的企业。例如TalkingData(这个公司是做数据服务的)发布的互联网行业报告,但是注意这个报告对互联网行业的定义,仅限于那些用了TalkingData产品的互联网企业。那还有很多没有用这个公司产品的互联网企业,就不算了?二、第三方机构的数据只能用于某些特定行业的分析,例如电商、社交、游戏等互联网属性强的行业,有大量的用户数据供分析。但是对很多传统行业而言,要么没数据,要么很难收集数据,你怎么分析?3)市场调查数据调研数据也是比较真实可信的,局限在于样本太小、成本又太高。只要涉及到抽样,都会有样本是否有代表性的问题,反推可能过于夸张,而且还有幸存者偏差。国家统计局也会做抽样,但是样本相比全国的企业简直是九牛一毛。如果做全量统计,除了公安机关民政机关,就是运营商和微信有这个能力了(三大运营商用户智能机设备数超过14亿,微信用户数接近12亿),但是微信采集不到其他APP的数据,三大运营商采集不到没有智能机的人群的数据。这都是客观局限。4)企业主动发布数据上市公司的财报、公告等信息一般可以从官网的投资者关系这一栏找到,同时上市公司的招股说明书对于新手了解一个行业非常有用,会有一些章节详细介绍上市公司从诞生到上市的情况,包括业务情况和运作方式,并将公司所在行业进行一次梳理。招股书、财报这类数据,虽然存在粉饰的嫌疑,但总体来说也是比较真实的,但是也有两个问题:一、数量太少、频率太低,毕竟你不能逼着企业发布数据啊。二、对于广大非上市公司,你怎么分析?估计只能猜了。当然还有一些其他渠道的数据,但除非能够相互印证,一般都不能直接使用。3. 数据不准确怎么办?既然能获取的数据存在这么多问题,那应该怎么用呢?如果数据不准要怎么办?首先,不要迷信行研的数据。严格来说,行研数据肯定不准,也没办法准,如果你的内部数据和行研数据对不上,也很正常,相信你的内部数据,不要强行说服自己。但是商业数据通常很难获取,特别是竞争对手的数据,即使是通过私人关系从对方内部拿到的数据也是天差地别,无法甄别。因此通过第三方咨询公司购买是最常用的做法。除此之外,从对方网站爬数据,通过搜索引擎收集相关的新闻报道、公司高管的采访视频、投资人对公司的评价等等方式也是常用的手段。虽然比较麻烦,但是把以上方式收集到的数据综合在一起看却是最接近真相的数据。行研真正的价值,不是具体数字,而是分析师对于行业整体发展趋势的判断。好的分析师能够结合其他的数据和信息,看到数据背后隐含的商业行为和价值,这才是真正做战略分析的意义所在。所以行研的参考意义大于实战价值,如果内部数据都分析不出来问题,行业分析更是只能作为参考,更多的时候是给投资人画饼的时候的背书。更关键的是,逻辑有时候比数据更重要。不管你通过数据分析出了多少结论,最后都要输出并且说服别人。这就需要你有讲故事的能力。说服力强的故事通常有着严密的逻辑分析推理过程,因果关系在大多数情况下也是成立的。这个过程并不比数据收集分析简单,或者说更具有挑战性。因为你的读者(不管是同事、老板、还是客户)可能很难质疑你的数据,所以会更加注意你的逻辑是否合理和严密。思考的逻辑可以是树状的,但是沟通的逻辑最好是线性的,表达和汇报的时候需要有清晰的结构和重点,对于逻辑思维和表达的训练说起来又可以单独写一篇文章了,以后有机会再跟大家分享。4. 常用工具推荐下面推荐一些常用的找数据的工具和网站,供大家参考:官方统计数据:国家统计局行业统计数据:各大行业协会官方网站咨询公司报告:MBB、罗兰贝格、德勤、普华永道、尼尔森、IBM等第三方数据机构报告:CAICT中国信通院、 CNNIC国家互联网络信息中心、阿里研究院、企鹅智酷、360研究报告、 199IT、 TalkingData、QuestMobile、前瞻网、乐晴智库、友盟、艺恩、艾瑞、艾媒、易观、亿欧、极光等二级市场研报:WIND万得金融终端、迈博汇金(慧博)、Bloomberg(彭博)等上市公司财报:上交所、深交所、港交所、美国SEC、上市公司网站投资者关系页、巨潮网、证券星等创投媒体:36 氪、虎嗅、猎云、亿邦、新浪科技等财经媒体:华尔街见闻、财新网、FT、新浪财经等垂直领域研究与资讯:微信公众号、知乎机构号等宝藏工具:B站,包括但不限于知识区的财经频道,科普频道,社科频道等个人推荐的行研报告查询平台:发现报告 https://www.fxbaogao.com/并购家 http://ipoipo.cn/作者:胖小丁 知名咨询公司管理咨询pointer,头部互联网战略分析师和策略分析师。
答、前期项目咨询,如工程可行性研究报告、项目建议书、环评、安评等报告的编制不属于强制招标的范围。《招标投标法》第三条: “在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购,必须进行招标:……”《招标投标法实施条例》第二条规定:“ 招标投标法第三条所称工程建设项目,是指工程以及与工程建设有关的货物、服务。 前款所称工程,是指建设工程,包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等;所称与工程建设有关的货物,是指构成工程不可分割的组成部分,且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等;所称与工程建设有关的服务,是指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。”根据上述规定,目前只有勘察、设计、监理三项与工程建设相关的服务必须强制招标,而项目管理、工程可行研究报告编制、项目建议书编制、项目评估、法律服务等尚未列入强制招标范畴内。
1、引言工程总承包也叫项目总承包,即设计-采购-施工一体化总承包(EPC,Engineering-Procurement-Construct)模式相对于传统的施工总承包,即设计-招采-施工相分离(DBB,Design-Bid-Building)模式来说,具有诸如工期短、成本低、可快速投入运营发挥效能的诸多优点,该种模式已在全球范围内获得广泛的发展和应用,并越来越受欢迎。工程总承包(EPC)模式最早起源于20世纪60年代的欧美等发达国家的建设市场,根据国际咨询工程师联合会(FIDIC)99版“彩虹系列”合同条件之《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》的推荐,该模式特别适合用于以交钥匙方式提供加工或动力工厂;也可用于由一个实体承担全部设计和实施职责的,涉及很小或没有地下工程的基础设施项目。这种合同的通常情况是,由该实体进行全部设计、采购和施工,并提供一个配备完善并经过调试运行、可立即交付使用的设施,所以有时也称为交钥匙工程。2、EPC模式在国内建设市场的发展工程总承包(EPC)模式在国内建设市场起步较晚,为加强与国际惯例接轨,克服传统的施工总承包,即设计-招采-施工相分离(DBB,Design-Bid-Building)模式,进一步推进工程总承包模式的健康发展,我国现行《建筑法》第二十四条规定:“提倡对建筑工程实行总承包,禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位,也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是,不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”。 《建筑法》的这一规定,在法律层面为工程总承包(EPC)模式在我国建设市场的推行提供了具体的法律依据。为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定,2003年02月13日,建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号),在该指导意见中,建设部明确将工程总承包(EPC)模式作为一种主要的工程总承包模式予以推广。为落实中央关于建立工程建设领域突出问题专项治理长效机制的要求,进一步完善招标文件编制规则,提高招标文件编制质量,促进招标投标活动的公开、公平和公正,国家发改委于2011年12月20日会同工信部、财政部、住建部、交通部、铁道部、水利部、广电总局、民航局等9部委联合下发了《关于印发简明标准施工招标文件和标准设计施工总承包招标文件的通知》(发改法规[2011]3018号),在该通知中明确要求,设计施工一体化的总承包项目,其招标文件应当根据《标准设计施工总承包招标文件》编制。2016年05月20日住建部颁布了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》(建市[2016]93号),在该若干意见中,住建部再次明确将工程总承包(EPC)模式作为一种主要的工程总承包模式予以大力推进和优先采用。2017年05月04日住建部发布2017年第1535号公告,批准《建设项目工程总承包管理规范》为国家标准,编号为GB/T 50358-2017,自2018年1月1日起实施。2017年12月26日住建部率先发布了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法(征求意见稿)》(建市设函[2017]65号)。随着法律法规、标准文本及管理规范的不断出台和完善,工程总承包(EPC)模式在国内的发展正逐步走向正规,工程总承包(EPC)模式虽迎来了发展的黄金期,但是该种模式客观上要求总承包商要具有丰富的实施经验和高水平的资源整合能力。3、EPC模式下如何进行有效的造价与成本管理工程总承包(EPC)模式下的设计(Engineering)有别于传统施工总承包(DBB)模式下的设计(Design)。在EPC模式中,Engineering不仅仅包括具体的图纸设计工作,而是更强调的是对整个项目如何更好地满足各项功能要求及建设内容的整体策划、项目实施过程的组织管理策划;Procurement也不仅仅是对材料、设备等简单采购,而是更强调对整个项目所需要的各项专业分包分供商的优选;Construct除满足施工、安装的基本要求外,更强调的是调试与交付、技术培训等服务。基于工程总承包(EPC)模式从根本上有别于传统的施工总承包(DBB)模式,可以看出工程总承包(EPC)模式下更强调的是总承包商的整体策划、组织协调与资源整合能力,而非某一专业或领域的实施能力。为此,在工程总承包(EPC)模式下,相较于传统的施工总承包(DBB)模式下,不仅仅增加了对工程造价的管理要求,同时对于成本管理也提出了新的要求。3.1、限额设计确保总造价可控,优化设计确保发挥自身优势从传统的施工总承包(DBB)模式下,我们可以发现一边是项目决算时超概算的现象比比皆是,另一边是工程设计中存在的各种浪费现象也是比比皆是,尤其是一些公共工程,一味地追求豪华气派、安全和高标准,造成了极大的浪费,然而究其根源,基本可以归结为限额设计、优化设计未有效实施。工程总承包(EPC)模式下,虽然说工程总造价不是由工程总承包商完全负责,但是一般而言EPC合同范围内的工程造价占工程总造价的绝大部分,尤其是工程费部分,更是直接决定着其他费用的计取,由此,可通过限额设计来确保总造价可控,通过优化设计来最大化地发挥自身的优势,从而达到控造节支的效果,具体应做到以下几点:1、限额设计是指按照批准的可研估算限额进行初步设计、按照已批复的初设概算限额进行施工图设计。限额设计中,工程的使用功能不能减少、技术标准不能降低、工程规模也不能削减。因此,限额设计需要在投资额度不变的情况下,实现使用功能、经济性和建设规模的最大化;2、优化设计则是在限额设计的基础上,实现工程项目使用功能、经济性和建设规模的最优化;3、一般情况下,初步设计完成后,工程造价的70%以上既已确定,因此,开展限额设计必须尽早介入;4、由于EPC项目签约时可研估算均已获批,工程总承包(EPC)模式下的限额设计一般按方案设计优化阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段分别进行控制:a) 方案优化阶段,需要根据政府提供的可研资料、已获批的投资估算文件等进行复核,摸清可研方案与投资估算的匹配程度。同时,根据批准的投资估算,由商务部门和设计部门联合提出限额设计经济指标及设计指导原则,将限额指标其分解到各专业,并下达到各专业负责人,分块进行限额设计,同时商务部门造价人员需对每一部分的设计进行跟踪核算;b)初步设计阶段,设计院造价管理部门需根据上一阶段所提供的限额设计经济指标进行动态的投资控制工作,并将结果及时反馈给各设计专业,便于各设计专业不断优化设计,确保控制在投资估算之内。在初步设计阶段,设计院造价控制部门需同时负责主要设备、材料的市场询价工作并形成书面文件。在初步设计提交时,应同时提交准确的初步设计概算文件;c)施工图设计阶段,设计人员需按照已批准的初步设计及概算文件,评估初步设计阶段的成本控制情况,形成报告,并制定出施工图阶段各专业分项造价分配指标;d)以上各个阶段限额指标需进行科学、合理的分析。首先应将限额设计目标值指标按本阶段各专业进行分解,若第一步合理,则按各专业的单位工程再次分解,若上述第二步合理,再按各单位工程的分部分项工程继续进行分解。以上不论哪一步的分解未有合理答案,则说明该投资目标值不可行,都须及时修改或调整;e)限额设计是一项动态、持续性工作,在开始前应制定完备的造价控制工作规程,使所有参与设计的人员能够充分理解本项目造价控制的指导思想与基本措施。3.2、坚持标价分离策略,按照实物量法来确定成本支出的上限标价分离即是对项目合同价与项目目标责任成本的分离,工程总承包(EPC)模式下,通过标价分离的策略进而达到造价管理与成本管理的分离。项目目标责任成本的确定应做到以下几点:1、项目目标责任成本是公司对项目部经济考核的关键指标,也是项目部在编制成本支出计划时的上限;2、项目目标责任成本的形成是在既定的实施环境和市场条件下确定的,是根据企业的现有生产力水平、管理水平,按照企业的费用支出标准测算的,它代表着项目部在完成合同义务而需支出的各项费用之和,一般不包括企业管理费、市场风险费等;3、无论是针对勘察设计、设备供应还是施工安装等,在确定实施控制价时,均应按照实物量法来确定该项成本的支出上限。3.3、坚持专业分包策略,规避没有价值的套用DBB模式再发包相比于传统的施工总承包(DBB)模式,工程总承包(EPC)模式下,工程总承包商代行了原来业主方的部分职权,如设计的筹划、甲供材料及设备的选型与招采等,这容易误导工程总承包商错误地套用DBB模式再次将上述工程内容发包出去,形成事实上的“以包代管”、“小业主”等不利于履约的事情发生。鉴于此,为规避没有价值的套用DBB模式再发包的情况发生,切实有效地降低成本,在履约过程中应做到以下几点:1、无论是针对勘察设计、设备供应还是施工安装等,在标段划分时坚持专业分包优先的策略,在工程总承包商资源整合的框架下,最大限度地发挥各专业分包商的优势,从根本上确保成本的可控;2、摒弃大包提点的粗放式管理模式。对项目的专业分包应拆分更加详细,加大项目部直接对专业分包商的管控,有利于管理链条的缩减;3、慎重采用施工总承包的模式发包,尤其要禁止施工总承包单位获得工程后再次转包,如果必须分包的项目,可以上升至与项目部直接签署分包合同。3.4、构建完善的测算和核算体系,实施目标控制、动态管理按照项目的生命周期特点,一般可以划分为启动、执行和收尾三个阶段或启动、计划、执行、纠偏、收尾五个阶段。分别根据项目的不同阶段构建完善的测算和核算体系,对工程造价与成本实施目标控制、动态管理。4、结束语工程总承包(EPC)的优势在于发挥设计的主导作用,通过对项目整体实施方案进行优化来实现设计-采购-施工各个阶段的合理交叉与充分协调,特别是利用工程总承包企业的项目管理和技术创新优势来达到节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标。从理论上讲,EPC三项基本任务在一个管理主体内部进行协调,能够显著降低它们以传统施工总承包(DBB)模式下分割运行的交易成本,从而大幅度提升了建设项目的投资效益。同时,也应该看到,工程总承包(EPC)市场是一个高端市场,对企业的资源整合能力提出了更高的要求。工程总承包(EPC)管理对我国大型建筑企业过去仅仅依靠项目成本管理和施工效率实现项目效益的传统管理理念提出了挑战——工程总承包(EPC)管理必将突破传统的项目层面管理而上升到工程企业层面管理——也即通过企业层面的资源整合才能够实现工程总承包(EPC)模式的集成管理优势,从而实现项目增值并获得更大的利润空间。
编辑导读:在开始一个项目之前,要先立项。可行性研究报告,决定一个项目是否能够实施,甚至是成败。如何才能写好一份专业而靠谱的项目可行性研究报告呢?本文将从六个方面进行分析,希望对你有帮助。作为一名混迹职场十数年的文字搬运工,我写过很多的立项报告,项目建议书,商业计划书等等,而这里面都绕不开项目可行性研究分析,虽然根据文档输出对象的不同,内容繁简和深度也会各有不同,但是它们的基本框架大体相似,说白了,如果你搞懂一份可行性研究报告怎么写,那么这些都不在话下。可行性研究报告,决定一个项目是否能够实施,甚至是成败,所以它是非常重要的。那么它的核心内容是什么?怎么才能写好一份看起来靠谱而且专业的可行性研究报告呢?首先我们要认清,可行性研究报告是给谁看的?立项报告,项目建议书是给公司领导层看的;商业计划书是给投资人看的;项目报告是给政府项目评审专家看的……这些人有个共同特质——他们是决策者,或者说是可以影响决策者下决定的人,这些人通常都非常忙,你必须在几分钟之内就能打动他们,至少,让他们有仔细阅读你的文档的兴趣。只要他们有兴趣,你就迈出了成功的第一步。因此,为了抓他们的眼球,那么你撰写的报告就要满足几个要求:框架清晰,内容齐全,数据准确,论据充分,结论明确。其次,一份专业的可行性研究报告要遵循怎样的行文逻辑?最起码,你要有个清晰的框架,这既能帮助你在写的过程当中思路不乱、逻辑清楚,也可以帮助阅读者快速掌握你文章的要点,或者说记忆点。有了记忆点,那么他在阅读过程中,就好像是在你的引导之下一步一步跟着你的思路,看着你不断的抛出他想要了解的问题,再拿到能让他信服的答案。万变不离其宗,一份可行性研究报告,大体分为这几项核心内容:项目内容、投资必要性、技术可行性、组织可行性、财务预算、产出(包含市场效益及社会效益)。展开写,也许还会涉及更多,但基本都是围绕解决这几个问题:我们为什么要做这件事?(项目背景、市场分析)做这件事对我们有什么好处?(前景预测)我们打算怎样来做这件事?(内容及实施计划)我们有什么条件来做这件事?(团队、技术、资源)我们需要哪些支持?(资金、资源、政策)一、项目内容项目内容包含项目简介、项目的建设内容和建设方案。就是你要说清楚,这个项目要做什么以及怎么做的问题。项目简介好理解,就是项目提出的背景,项目的概况。项目建设内容,也就是项目目标,用白话讲,就是我们要做什么。百度百科这样解释“项目”,“项目”是人们通过努力,运用新的方法,将人力的、材料的和财务的资源组织起来,在给定的费用和时间约束规范内,完成一项独立的、一次性的工作任务,以期达到由数量和质量指标所限定的目标。举个例子,假设我们要做的项目是完成某项产业关键技术难题,那么这里的项目建设内容就涉及到我们拟采用的技术原理、技术方法、技术路线以及工艺流程,在写报告的时候,我们除了些上述内容之外,还要写清楚项目的主要技术创新点,采用的设备和工程方案及技术变现的商业模式、项目盈利运营模式等等。项目建设方案,则包含具体的项目实施步骤、项目细分后的进度安排、建设期管理、涉及的知识产权及应对措施以及特殊行业的许可报批等等。换句话说,就是这个项目结项之前的所有工作,你要把他拆分成可实施的细节,设置完成里程碑,再设定好完成时间。二、投资必要性我们写可行性研究报告的目的,通常都是要拿到能帮助我们实现目标的资源,那么问题来了,别人通常会问,项目那么多,为什么要投你?所以,你在提出项目的时候,就要解决这个问题,打消别人的顾虑。你可以站在投资人的角度,挖出他所关心的问题,再去给答案。什么叫必要性,就是这是个机会,你必须得投,换大白话讲,就是画饼。当然,你不能乱画,不能凭空捏造的画,你要有理有据,要拿数据说话。投资人最关心什么?最关心你这个项目有多大的市场空间,能带来多少利润。那么首先,你要写清楚该项目面向国内外经济、社会和科技发展等的有效需求,行业的现状和技术发展趋势的预测分析,我们相关行业与国内外先进水平的差距、项目对产业发展的作用与影响,产业和技术关联度的分析,市场分析等等。这里面每个点都很重要,任何一个项目,必然是以满足经济需求、社会需求为目的,比如,某种产品需求大于供给,项目的投产能缓和供给不平衡的局面,这也是项目价值的关键点。在这里,能用图表一定要用图表,必须要更加快速、更加直观的传达数据信息。其次主要内容要写清楚根据市场调查及预测的结果,以及有关的产业政策等因素,论证项目投资建设的必要性。这里面还需要包含对项目的风险预测,技术风险、市场风险、资金风险等评价情况,以及风险应对、控制思路等等。三、技术可行性这个项目为什么是你做?具备哪些技术优势?如果是公司内部立项的项目,写这部分内容时,就要从项目实施的技术角度出发,要注意全面考虑项目实施过程中所涉及到的所有技术问题,从能把控的研发条件来合理设计技术方案,着眼于具体的开发环境和开发人员,做技术可行性评价。以软件开发项目为例,软件开发涉及多方面,包括软硬件架构,开发平台、系统布局和结构、输入输出技术等等。那我们就要针对原有系统和欲开发的系统做比较,分析新系统具有的优越性,以及对设备、现有软件、用户、系统运行、开发环境、运行环境等影响,来评价新系统的技术可行性。包含在限制条件下,功能目标是否能达到;利用现有技术,性能目标是否能够达到;对开发人员的数量和专业素养的要求,是否可以满足等等。如果是需要融资的项目,这里就是写清楚我们现有的研发条件和工作基础,技术力量,近年来取得的相关重大科研、标准制定、产业化等成果和水平,如果有承担的国家、省、市相关计划项目,或者与其他企业、科研院所、大专院校的合作情况,一定记得写上去,这都是加分项。换句话说,这个地方是展示自己实力的,给自己“贴金”的环节,已有的或者正在申请尚未下发的技术指标证明,都可以写,包含项目团队骨干成员的主要学术业绩和产业化成果,与项目相关的代表性论文、获得国家、省市科技奖励以及发明专利等等。四、组织可行性其实技术可行性和组织可行性都是在讲项目的保障条件,就是我们具备哪些优势来完成这个项目。这其中包含合理的项目组织结构,经验丰富的管理人员、项目团队骨干成员的构成等等。这个部分比较简单,可以出一个组织架构图,外加核心人员简历就可以。写细一点的话,可以加上项目建设条件,包含设备、实验平台、资源调配及外部配套条件的落实情况等等。五、财务预算无论是公司领导,还是投资人,都很关心两个问题:这个项目要花多少钱?能带来多少效益?投资估算与我们项目建设方案密切相关,每个阶段,每项实施内容,需要花多少钱,根据这些大概能算出整个项目的投资。当然,投资人更关心的是投资回报率。那我们写这部分内容的时候主要从项目及投资者的角度,来设计合理的财务方案,从企业理财的角度进行资本预算,评价项目的财务盈利能力,进行投资决策,并从融资主体(企业)的角度评价股东投资收益、现金流量计划及债务清偿能力。要注意的是,阅读者对财务预算的要求,不仅是简单的财务数据,他们通常更关注财务数据背后的信息导向。所以这里并不是数字的简单拼凑和加总,我们要注意文字与数字的结合,构建一个清晰的预算分析框架,让他们在阅读的时候一目了然,直接抓住重点。这时候,结合财务分析与预算管理,灵活运用Excel表格图表分析,图文并茂,就能大幅提高报告的可读性。而这类表格也很常见,如果是政府申报项目,还有固定格式的表格,内容大体包括项目投资规模,投资使用方案(分年度计划)、资金筹措方案、资金使用比例等等。六、产出:社会效益及经济效益任何项目立项都讲究一个产出比,一般都是分为经济效益与社会效益。它们主要是从资源配置的角度衡量来项目的价值,评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高人民生活等方面的效益。经济效益好办,就是项目投产后,能实现多少销售收入,它涉及到对项目总投资、总成本、销售收入及税费等的估算;然后很多人不知道社会效益该怎么写,其实最简单粗暴的表达方式,就是你这个项目投产后,能创造多少利润,增加多少税收,新增多少就业岗位,是否能改善就业环境,或者是否能够促进当地的其他企业的配套加工业的发展和吸引外来投资,改善当地的投资环境。以上,啰啰嗦嗦一大堆,希望对正在看文字的你有所帮助。本文由 @Fanesa 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载题图来自Unsplash,基于CC0协议
随着我国经济由高速增长阶段转向高质量发展,建筑业开启了高质量发展的新时代。如何实现工程建设行业的高质量发展,是摆在全行业面前重要而紧迫的课题。加快推行工程总承包,发展全过程工程咨询,推进建筑师负责制试点,加速提高我国工程项目管理水平,对于建筑业的转型升级至关重要。“2019新时代建设工程项目管理交流峰会”对此将进行深入探讨。工程总承包模式对建筑施工企业提出了更高的要求EPC工程总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式,也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。政府主管部门对工程总承包模式价值的认识在逐步深入,推进措施也越来越具体,工程总承包模式的春天正在到来。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。政府采用工程总承包建设的项目越来越多,正成为推动工程总承包发展的主要力量。此外,装配式建筑的推广以及BIM等信息技术的快速发展也将对这一组织实施方式的变革起到促进作用,工程总承包将成为未来建筑企业竞相争夺的高端市场。著名的雄安新区市民服务中心、敦煌文博中心、上海迪士尼乐园等均采用了EPC工程总承包模式。对于国内建筑施工企业而言,工程总承包模式无论在技术、前期策划还是综合管理方面都提出了更高的要求。传统的建筑施工企业习惯于按图索骥,朝EPC模式转型并非易事。由于与PPP模式具有天然的契合度,拥有工程总承包能力已被看作企业承接PPP项目的基础条件。但在新时期,如何加快推动建筑企业向工程总承包转型、如何运用PPP+EPC模式抢占市场,依然是需要认真讨论的课题。遵循国际工程建设的管理经验,在工程总承包业务模式成为行业潮流的情况下,无论企业转型之路有多漫长、艰难,都需要这些大型建筑施工企业不断提升工程总承包能力,这是大家不可逾越的过程。全过程工程咨询有利于提高投资效率、保障工程质量全过程工程咨询是建立在当前经济模式多元化发展形势下的市场需求,并以政府投资项目需求为主。为了更好地提高投资的效率,尽量减少投资过程中不必要的浪费和损失,培育具备专业、高效、全面并在国际上具有竞争力的全过程工程咨询企业,既可以应对政府对全过程工程咨询的国内与国际需求,同时也是增强国家软实力的一种体现。全过程工程咨询的建立,将整合投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等建设工程全过程的技术咨询服务,依据工程特点和投资需求改进全过程或分阶段(精细化)的咨询服务,以便更好地提高投资效率、降低投资成本、保障建设工程的质量与安全、加速提升建造技术水平等。工程总承包和全过程工程咨询两种模式相得益彰,相互补充。一个工程项目可以选择工程总承包模式,也可以委托工程咨询单位对工程总承包商进行监管。多方研讨,新时代建设工程项目管理交流峰会即将召开为了应对建筑业发展新变化,进一步贯彻落实国家发改委、住建部等相关文件精神,深入研究探讨新时期建设工程项目管理,加快推行工程总承包,发展全过程工程咨询,加速提高我国工程项目管理水平,中国建筑学会建筑施工分会联合中国建筑科学研究院、英国皇家特许建造学会、中国建筑集团有限公司、厦门市建设局、中建二局深圳分公司等单位将于2019年6月12日至14日在厦门市召开2019新时代建设工程项目管理交流峰会。据会议主办方介绍,“2019新时代建设工程项目管理交流峰会” 邀请了多位知名教授、业界领导、权威专家,中国建筑学会建筑施工分会理事长、中国建筑集团有限公司总工程师毛志兵,中国建筑学会副秘书长周文连,哈尔滨工业大学土木工程学院王要武教授,同济大学孙继德教授等将与会并做精彩报告。会议重点交流探讨建筑师负责制对施工总承包企业的影响及对策、工程总承包呼唤全过程工程咨询管理、PPP项目投资安全与收益及可持续发展、一带一路沿线国家营商环境分析与项目风险防范、新形势下国内EPC工程总承包模式分析、大型EPC工程项目管理实践综述、数智化全过程工程咨询,邀请主编人对《建设项目工程总承包项目管理规范》重点解读。会议还将组织观摩厦门在建中的大型综合体项目——厦门英蓝国际金融中心。目前会议正在报名中,可联系中国建筑学会建筑施工分会秘书处。随着PPP、EPC模式的推进,综合能力开始成为企业能否在新一轮竞争中胜出的关键。可以说,建筑业新一轮深化改革大幕刚刚开启,机遇无限,但也充满挑战。在新时代,工程项目管理将如何发展,需要各方深入探讨。(中国建筑学会建筑施工分会)来源:中国网