工程进度管理国外研究现状

本文重点介绍一下项目进度管理中估算项目时间的一些算法，不复杂，也不是万能的，但作为项目经理还是有必要掌握这些基本知识。本篇的主要内容如下:1.活动定义如何定义活动。2.活动排序根据项目活动的关联关系，编排项目活动顺序。3.活动资源估算根据活动和资源可利用情况，估算项目活动所需资源。4.活动历时估算估算项目活动需要的时间 ，重点介绍三点估算和关键路径的计算。5.制定项目进度计划结合上述内部编排项目计划，输出项目计划问题，甘特图6.项目进度监控在项目执行过程中，监控计划执行情况，根据实际情况，安排应对措施，确保项目按计划进行。1.活动定义将项目分解成易管理，可控制，责任明确的活动，并列出详细的活动清单，细化范围管理中确认的WBS的过程。活动定义输入输出工具和方法分解：自上而下的分解与自下而上的分解。模板：类似项目模板，PMO制定的模板2.活动排序确定各项目活动在时间上的依赖关系。活动排序输入输出工具活动间的依赖关系：强依赖关系：一个活动完全依赖于另外一个活动，如单元测试要在编码完成后。自由依赖关系：可人为调整的关系。其实没有必然的依赖关系。外部依赖关系：活动依赖于外部环境。活动间关系活动排序是项目计划的关键组成部分，需要重点思考如下问题：1，本活动开始前，需要哪些活动必须完成？2，哪些活动必须等该活动完成后开始？3，该活动结束时，有哪些活动同时结束？4，该活动进行时，同时影响哪些活动？活动排序工具-网络图网络图用于表示活动之间的逻辑关系，时间先后的逻辑关系，网络图分为单代号网络图和双代号网络图。单代号网络图双代号网络图甘特图甘特图用于表示活动的开始时间结束时间历时，用图形化表示各活动的时间先后，及依赖关系。甘特图里程牌表示项目工作进展中重大工作完成的时间节点，不是指具体的某各项目活动，是指项目完成到某个阶段的标识。里程碑示例图3.活动资源估算根据组织资源情况，项目进度要求，通过专家判断，已有项目经营判断等手段，确定项目活动所需资源情况。活动资源估算输入输出图4 .活动历时估算对项目活动，结合项目管理计划，资源情况。对节点和整个项目可能需要的时间进行估算。活动历时估算输入输出图三点估算三点估算的概念来自计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique)，在估算中考虑不确定性和风险，用以提高估算的准确性。三点估算可以用于进度或成本，以下以进度为例，首先需要估算出进度的3个估算值：1. 最可能时间-tm：假设资源、资源生产率、可支配时间、依赖关系、风险、问题等各种条件下，完成某项活动需要持续的时间；2. 最乐观时间-to： 假设基于最乐观的情况，即各种期待的条件都满足，不利的因素没有出现的情况下，完成某项活动需要持续的时间；3. 最悲观时间-tp： 假设基于最悲观的情况，即各种不利因素出现的情况下完成某项活动需要持续的时间；三点估计即根据以上三个值进行加权平均，来计算活动的持续时间，使估算更加准确：活动持续时间te=(to+4*tm+tp)/6标准差=(tp-to)/6举例： 完成任务A，最迟估计36天，最可能估计21天，最快估计6天，求该活动的期望完成时间。解： T(e) =（36+21*4+6）/ 6 =21（天）关键路径法用途：用于估算完成项目或者项目中的一组活动的最短时间。关键路径法的核心计算过程：关键路径计算过程主要概念：最早开始时间（ES）最早结束时间（EF）最晚开始时间（LS）最晚结束数据（LF）自由浮动时间（FF）：不影响后置活动的最早开始时间的情况下，可以延迟的时间。总浮动时间（TF）：在不影响项目最早完成时间的情况下，本活动可以延迟的时间。关键路径计算关键路径示例4.制定项目进度计划项目进度计划输入输出工具制定项目计划的进度计划要素;项目目标规模估算成本估算进度安排计划制定方法软件计划内容5.项目进度监控项目执行过程中，收集项目实际工作进展数据，分析对比，对与计划相比已经出现偏差的活动及时采取措施。如赶工，加派人员等措施。总结由于项目进度管理的重要性，本文详细的介绍了项目进度管理，并且重点介绍了活动估算阶段的三点估算方法以及关键路径的计算，希望对大家有些帮助。文中有些图片来自网络。若有侵权，联系我，立刻删除，再次感谢大家支持，欢迎关注交流。

【进度管理存在的问题】1、项目组成员没有尽早参与，需求分析耗时长2、进度计划制定不准确，没有采取有效的持续时间估算方法和网络计划技术3、没有考虑项目特定时期会对进度产生影响4、项目经理经验不足，进度估算不准确5、资源与配置不足6、没有充分利用分配项目资源7、在安排进度时，没有考虑法定节假日的因素8、只是依靠某个项目来估算项目的持续时间，依据不充分，误差大9、没有对项目的技术方案、管理进度进行详细的评审、需求没有经过确认10、项目组成员经验不足，沟通存在问题，加班使人员的工作效率降低【进度管理解决的措施】1、向公司申请增加资源，或使用经验丰富的人员2、优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径长度3、临时加班（赶工），尽可能补救延误的时间，或提升资源的利用效率4、将部分阶段的工作改为并行、内部流程优化5、变得原来的进度计划。根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修改计划，并得到项目干系人的同意6、加强项目干系人之间的沟通7、加强交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工8、尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务9、优化外包、采购等环节，并全程监控

一、明确计划及职责建立或管理任何一个团队，最重要的事情就是明确、调整组织架构。而其中的关键就是：明确谁在什么位置，负责什么内容。管理者要做到不允许两个人交叉负责一个岗位，也不允许集体领导或者团队中有模糊的工作领域。我们常说要管好自己的一亩三分地，那么如何管？怎么管？最简单的方法就是分清楚团队成员的职责，出了问题，让大家都清楚谁应该出来承担责任。使用项目管理工具进度猫，我们可以通过甘特图来编制项目计划，再将计划明确分配到个人，这样管理者通过甘特图就可以直观地看到项目有哪些任务，每个任务由谁负责，当出现问题时就可以直接找到负责人来解决问题。二、明确项目目标无论是业务岗还是职能岗，我们在管理团队时都要注意明确目标。作为管理者，我们需要明确团队的走向，为团队里的成员搭好梯子，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。而我们的成员则需要分阶段定下落地执行的目标，以结果为导向，一步步的去达成。阶段性目标也可以作为项目里程碑，我们在做项目开发计划的时候，需要提前合理的识别和规划个里程碑事件的节点，使其具有可行性和可评估性，从而通过可行的里程碑事件实现对项目开发过程的监控，是项目慢慢实现可验收的价值。项目管理的日常工作需要根据各个阶段的里程碑事件进行安排。三、可视化管理做管理，不能一把抓，也不能完全的放任不管。因此我们要学会：看，通过一个可视化的流程和管理制度来帮你监测项目。在项目管理中也许不需要项目经理真的跟踪团队的每一个人，每天在干什么，但要了解项目的进度，这样我们才能在出问题的时候及时处理。当团队成员知道他的任务进度会被看见，执行的效率和质量也会有提升。在项目管理中，在项目刚开始的时候还能准确地把握项目进度，但是越往后项目进度越难控制，因此需要项目管理工具的辅助。进度猫甘特图可以帮助项目经理清晰地看到项目任务及整体的进度。

有人认为管理是万能的，管理者对组织的成败负责完全的责任；也有人认为，管理者对管理成果的影响是十分有限的。因为存在着大量管理者无法控制的因素，组织的成败在很大程度上归因于这些无法控制的因素，管理者真正能够影响的是象征性的成果。现实中管理显然不会像管理象征论说的那样无力，但也绝不是万能的。事物均有其运行的规律，超出规律支配的范围，任你管理能力再强，也是无济于事。不能不顾项目实际情况，将项目的成败完全归结于项目经理的管理能力。每个领导都喜欢说“我只看结果，不问过程”，可是要达到什么样的结果，往往也只是领导自己说了算，项目经理只有听的份。目标不能是领导拍脑袋拍出来的，而应该与项目经理开诚布公、平等协商，否则领导拍脑袋，员工最后只能拍屁股了。不信的话，你可以在任命项目经理时把你的真实想法如实交底，这样对项目经理说：“小赵，这个项目交给了，总共8个人，工期是一年。你知道我是只看结果，不问过程的，不管发生什么事，如果今年年底不能验收，你要承担全部责任。所以今年你能不能拿到年终奖，就看这个项目了。”估计还没等你说完，小赵就会回话说：“老板，我想辞职…”很显然，你不会得到项目经理的认可。当然，也没有哪个领导会傻傻的这样说话，他们一般在项目启动时很显得温柔、很宽容，告诉你项目很简单，真等到项目不尽人意的时候，再跟你秋后算账，这时也正是他一厢情愿的愿望破产的时候。哪个领导都想“只看结果、不问过程”，事实上，“只看结果、不管过程”是领导的失职。只要是管理者，都要履行计划、组织、领导、控制四大职能，你把项目交出去了，最多只能算完成了计划和组织的工作，而领导和控制这两项与过程息息相关的职能还没有去做。如果不履行这两项职能，在一定程度上就等于放弃了管理。在项目管理的过程中，项目经理要做好对项目进度控制。既要保证各项工作的深度和质量，又要缩短整个项目的周期，这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。项目经理是以项目为对象，由项目经理为责任者和组织者，从工程的启动到结束、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期等多方面进行高效率、有计划地组织协调。因此，由项目经理应主持编制项目计划，并负担起进度管理责任，充分做好前期准备工作、统筹安排项目进度。通过进度猫甘特图来制定项目计划，对项目进行分解，确定任务的工期。加强各方面工期的控制和管理，避免由于成员误工或工程停滞影响整个项目的总工期，项目经理可以理工项目管理工具来给团队成员分配任务，团队成员对任务完成情况进行估算，在进度猫甘特图队任务进度进行汇总，计算项目整体进度。项目经理应从总体上对进度进行把握和控制，在保证施工质量符合要求的前提下，确保总工程如期完工。

甘特图目前被广泛的应用于项目管理，是制作最简单，最直观、最容易理解的项目管理方法，很多人依然利用Excel现成的表格模式，制作甘特图，虽然Excel自带强大的函数计算公式，可以让你把数据直接在Excel进行计算，但是跟专业软件相比，结合项目实际，小型项目用Excel还行，但是Excel对大中型项目来说就达不到项目所需，对于对Excel不太熟悉的人太说也显得较为繁琐。目前进度管理软件参差不行，下面用进度猫项目管理工具和Excel两个方法制作甘特图，两者作比较大家就能一目了然：Excel甘特图一、Excel甘特图的制作方法：1、确定项目涉及到的所有事项：包括项目名称，项目分解事项、开始时间、工期、项目参与人员等信息。2、创建甘特图草图。纵向根据工序或填列项目活动所涉及的所有工作，确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。对于复杂的工作根据顺序可以从左到右再次进行细分，逐项填列，横向根据工作进度填列时间顺序。3、选择开始时间列日期区域，点击鼠标右键，选择设置单元格格式，数字选项卡，将日期改为常规。4、选择数据，点击“插入”菜单，找到条形图--二维条形图--堆积条形图，点击选择。为方便查看，将时间条显示在上方。“图表工具-布局-坐标轴-其他主要纵坐标轴选项-坐标轴选项，勾选逆序类别”5、将起始位置设置在原点，”将其他主要纵坐标轴选项“改为“其他主要横坐标轴选项” 图表工具-布局-坐标轴-其他主要横坐标轴选项-坐标轴选项，将最小值改为固定，值为B2的值6、选择列表中的图像，右键点击蓝色部分，设置数据系列格式为无填充7、还原之前设置的日期单元格格式，适当拖动，则可以完成甘特图效果8、完善甘特图草图，对于漏掉的项目工作进行补充，对于未能复杂的工作进一步分解，方便计量和检查。进度猫甘特图二：进度猫甘特图制作方法1、确定项目涉及到的所有事项：包括项目名称，项目分解事项、开始时间、工期项目参与人员等信息。2、新建项目，打开甘特图，根据甘特图标记任务名称、起始时间、依赖关系、参与人员，自动生成甘特图、计算项目耗时。3、任务与任务之间的箭头表示任务之间的依赖关系必需完成前面的才能进行后面的任务。创建多个任务，如果后面的任务依赖前面的任务，那么拖动任务色上的蓝色圆点到被依赖关系色条上，依赖它的任务的起始时间自动就会变为被依赖任务的结束时间，4、根据任务完成情况进行标记，用不同的颜色标记任务进行情况：绿色——进行中蓝色——已完成紫色——失效橙色——暂停的灰色——未定义/未安排注意：每次编辑甘特图之后点击保存项目。两者无论从排版还是操作上，进度猫甘特图都更符合项目管理的需求，可以帮助项目经理可以随时随地的了解团队成员的任务完成情况，对项目整体进度随时把控，便于项目经理及时处理项目中的问题，避免项目延期。

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。项目进度计划（Schele）说明了项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果。创建WBS 最底层得到的是工作包，但是为了更好的估算活动持续时间和活动成本。把最底层的工作包继续分解，就得到活动。活动，是工作、是个动词，是指完成工作包所要从事的工作，这叫6.2 定义活动；得到了一系列的活动之后，把这些活动排列顺序，先做什么、后做什么。这叫排列活动顺序。6.3 排列活动顺序；用不同资源来执行活动，所需要的时间是不一样，比如用一个高级资源和用中级资源，效率不同、时间长短肯定不同。这叫6.4估算活动持续时间；有了顺序、资源、时间这些，可以制定出一份详细的进度计划了，接下来6.5制定进度计划；制定进度计划过程会得到一个输出：进度基准。下一过程就是对进度基准进行管理，6.6控制进度；6.2-6.6咱们都简单做了一个介绍，这5个过程怎么来进行，有一份指导性的计划，叫做“进度管理计划”，这份计划是由6.1 规划进度管理得来的，他指导了后续过程的进行。所以6.1这个过程很简单，规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。定义活动1、定义：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动。创建 WBS 得到的是工作包，将工作包继续往下分解得到活动，以便更好地对项目工作进行。2、定义活动的工具：分解。让团队成员参与分解，有助于团队投入（buy-in）。PMI 理念是鼓励干系人参与。3、定义活动的工具：滚动式规划。滚动式规划是一种渐进明细的方法，近期的要完成的工作规划的详细一些，而远期的工作规划的粗略一些。拿工作包“机票”举例，定义活动得到 4 个活动：注册、登录、网上订机票、付费。注册、登录、网上订机票，这三个活动很明确，我知道怎么去执行，可以往下分的再细一些。付费，不知道具体怎么操作，究竟是用储蓄卡？是用信用卡？是 x 信？还是 xx 宝付款？那就规划的粗略一些。4、定义活动的输出：活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单；比如注册、登录、网上订机票、付费这个就是活动清单。包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作；活动是工作，不是可交付成果。5、定义活动的输出：活动属性活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。6、定义活动的输出：里程碑清单。里程碑清单：是一份清单，列出了所有里程碑，指明了每个里程碑是强制性的，还是选择性的。里程碑是重要的时间点或事件，持续时间为0。特别注意：里程碑，是重要的时间点、是一个时刻、不是可交付成果。排列活动顺序1、过程定义：识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。过程作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。2、排列活动顺序的工具：紧前关系绘图法 PDM又叫活动节点法（AON）、单代号网络图、前导图法等。节点表示活动、箭头表示逻辑关系，包括了 4 种逻辑关系：完成-开始 FS，开始-开始 SS，完成-完成 FF，开始-完成 SF。最常用的是：完成-开始 FS。3、排列活动顺序的工具：确定和整合依赖关系四种依赖关系：强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系。我们把“做丝瓜炒蛋”作为一个项目，来解释四种依赖关系：1）先去菜场买丝瓜、才能把丝瓜洗干净。这是强制性依赖关系：是指要做的工作中固定的依赖关系，与客观限制有关，也称为硬逻辑。2）要做这道菜却没有鸡蛋，可以选择去菜场直接买鸡蛋回来，也可以选择等自家养的鸡下蛋。大部分人的最佳实践是直接去菜场买蛋回来。这是选择性依赖关系：是指由项目团队确定的，也称为首选逻辑、优先逻辑、软逻辑。3）材料准备齐全，但是做菜时必须等灶台通了煤气才能做。这叫外部依赖关系：是指项目活动与非项目活动之间的依赖关系，项目团队无法控制。4）洗丝瓜、切丝瓜、炒丝瓜和蛋。这是内部依赖关系：是指项目活动之间的紧前关系。4、排列活动顺序的工具：提前量与滞后量提前量是超前时间，紧后活动可以提前的时间量。滞后量是等待时间，紧后活动需要推迟的时间量。比如挖坑 3 天后，才来种树。表现为：FS+3，+3 就是滞后量，是推迟时间量。两个活动间才有提前量与滞后量，一个活动没有提前量与滞后量，只有时差。5、排列活动顺序的输出：项目进度网络图没有时间刻度、没有持续时间，只表示活动间的逻辑关系的“纯逻辑图”。估算活动持续时间1、过程定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程。过程作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。2、估算活动持续时间的常用工具：类比估算1）属于专家判断的一种。2）参考过去项目历史数据，估算本项目。3）在早期信息不足时使用，是一种粗略的估算方法，是一种自上而下的估算方法。4）优点：成本低、比较快。缺点：准确率不高。3、估算活动持续时间的常用工具：参数估算利用历史数据之间的统计关系和其他变量估算，涉及计算公式。类比估算与参数估算两者相比：共同点，都是要参考历史数据的。不同点，参数估算涉及每单位、变量、计算公式等。比类比估算准确。4、估算活动持续时间的常用工具：三点估算考虑估算中的不确定性和风险，提高估算的准确性。基于三点的假定分布计算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。最乐观、最悲观、最可能，计算出期望值，也叫均值，表示50%的概率完成活动的时间。1）基于贝塔分布，这个概念源自计划评审技术（PERT)：给出三个值，最乐观、最可能、最悲观，期望值/均值=（乐观+4*最可能+悲观）/6标准差=（悲观-乐观）/62）基于三角分布期望值/均值=（乐观+最可能+悲观）/3贝塔分布，是PMOK中三点估算的缺省公式。三点估算结合正态分布图68.26%的结果数据位于均值的正负1西格玛内；95.46%的结果数据位于均值的正负2西格玛内；99.73%的结果数据位于均值的正负3西格玛内。（要背下来，必考题）例：某活动的工期最乐观估算6天，最悲观估算30天，最可能估算为9天，那么：1）8至16天内完成该活动的概率的是多少？A.68.26%B.95.46%C.99.73%D.97.73%解答：均值=（6+4*9+30）/6=12天；标准差/西格玛（30-6）/6=4天；正负1西格玛，8天~16天，这个区间完成活动的概率是68.26%正负2西格玛，4天~20天，这个区间完成活动的概率是95.46%正负3西格玛，0天~24天，这个区间完成活动的概率是99.73%这道题的问题 8 至 16 天完成，正好落在正负 1 西格玛的区间，答案 A。2)在20天内完成该活动的概率是多少？A.68.26%B.95.46%C.99.73%D.97.73%解答：20天，是正的2西格玛位置上50%+95.46%/2=97.73%，答案D。

项目管理就是要让员工了解到自己责任的目的是什么，关键在哪里。让他们的工作有重点，有步骤，最好做到一目了然。比如，小王在一个十字路口，项目经理就等于他的指路人，让他清楚自己的方向，避免走错路。项目管理中应该重视结果而不是过程，项目经理需要通关进度猫把将项目逐层分解成一个个大目标，再将这些大的目标分解，通过进度猫将任务分配给每个员工，落实到每个月每一天的工作中，在进度猫甘特图中，项目成员每完成一项任务项目，进度根据完成情况计算百分比，让领导看得到项目进度，让每个员工对自己每一个月、每一天的任务做到心中有数，员工们只需要每一天完成自己的任务，达成一个可实现的目标，就会很有成就感，也因为计划的顺利进行而感到踏实。对于一个项目来说，进度是制胜的关键，进度决定了它能否按时达成目标。这也是一个项目中所有人的目标，通过进度猫甘特图，项目经理及团队成员能时刻看到项目的进度、耗时，时刻提醒着每个人，让他们不敢松懈，让他们看得到希望。一、项目进度跟踪进度猫也为管理者提供了一个方便的功能：进度跟踪，他不需要整天盯着员工，查看员工的工作状态，为可能达不到目标忧心忡忡。有了进度猫，他只需要在进度猫甘特图上看看项目的进度，就能知道员工的工作状态如何。如果那个任务进度出现问题，项目经理就可以很快到知道这个任务的负责人谁，方便及时了解情况、解决问题。如果任务没有按时完成，项目经理要及时找员工了解情况，了解是员工因为能力拖延性，没能按时完成任务，还是因为安排的任务太过繁重，导致员工无力完成，先重新看一看计划的安排，这时候需要在进度猫甘特图中将计划做一些调整，在进度猫甘特图中选择位置，在下方直接插入任务尽可以，或者换一位更能胜任的员工接手。二、风险识别及应对一个项目的推行不可能处处顺利，尽快解决困难才能保证整体进度，可以临时调动其他资源、人员来集中攻克难关。项目中最大的问题可能出在计划的漏洞或临时出现的困难上。不论是员工和领导，发现问题不应有一刻的拖延，及时排除才能保证进度的顺利，拖延下去只会让问题越来越大，浪费更多时间。项目经理首先要了解公司内有哪些与风险管理的政策和相关的要求。其次，不同类型的项目的风险是不同的，这意味着风险管理的侧重点也不同。项目经理和项目团队需要充分了解自身项目的特点。分析和选择风险的应对策略是风险管控的前提。把风险找出来的目的不仅是预警，而是分析和选择风险应对措施，最大限度地降低风险对于项目目标的消极影响。项目经理和项目团队在分析和思考风险应对策略的时候，应该全方位思考，把所有可能的应对策略都考虑到，然后比较不同应对策略之间的优缺点，选择最适合的应对策略并制订实施计划。

生活处处皆项目，在我们生活中每件事都可以是一个项目，不管是学习、旅行、还是婚礼，都可以作为项目制定计划，有计划地对这些事进行管理才能更好地完成。在工作中，不管是一般的工程类项目管理，还是研发类项目管理，更离不开项目进度管理。因此，如何保证项目团队能够在规定的时间内完成项目，实现客户和公司的要求。虽然现在已经有很多工具能够帮助项目管理者更加便捷管理项目进度。但是，仍然有很多项目的进度管理做得不好，因为项目进度管理软件、甘特图等等这些项目管理工具对项目进度管理是有所帮助的，但是，需要你要做项目进度管理计划，合理做好规划。进度计划的方法主要有甘特图、思维导图、燃尽图、鱼骨图等。它们只是表现形式不同，实质上是一样的。它们都是将工程项目按一定要求划分成作业或工序，然后确定任务之间的逻辑关系，以及各任务的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级项目进度管理软件的应用，进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都达到了一个新水平。出现了很多项目管理工具，比如项目管理工具进度猫，项目经理使用进度猫甘特图可以清楚地看到项目进度、项目参与人员及项目人员完成任务的进度，清楚的看到谁的进度有所延误，这样可以了解员工因为什么延误，从而及时解决，还有思维导图，帮助项目成员发散思维完成最终的项目轮廓。实控制项目进度，需要做好以下工作：1、计划制定：制定出切合的项目计划是执行的重要基础，制定并细化项目计划，通过进度猫甘特图列出项目，设置子任务，项目开始时间、结束时间、依赖关系等。2、任务分配：项目经理通过项目成员的能力，将项目任务分配给合适的人，确保项目顺利进行。3、项目进度：根据进度猫随时查看项目进度。4、进度分析和控制：根据进度猫甘特图等项目进度，如果有延期，根据情况调整计划，调整后的计划再下达、执行。所以实现有效的项目进度控制不仅取决项目计划、执行和控制，还需要项目管理工具。计划制定的水平不高，分工不明确也是导致计划执行控制困难的重要因素，无论是工程类企业还是研发型企业实现有效的项目进度控制需要项目管理工具的辅助。

学过项目管理的人基本都知道，单项目管理，可以通过定目标、排计划、控偏差的方式实现进度、质量、成本的平衡。单项目管理的对象是某一具体的项目，实现了项目目标，即达到了管理的目的。多项目管理，不是单项目管理的简单累加。它针对的是组织层面的所有项目，关注组织的战略规划、资源配置，注重项目间、项目与职能部门间的协调。多项目管理是通过对项目、项目集、项目组合的管理来实现的。做好多项目进度管理，可以从以下三个层面着手。一、公司层面，从资源协调和公司长远发展方面着手01项目分级项目因体量、客户、目标等因素的不同，对实现公司发展战略的推进作用不同。公司的资源有限，资源的闲置、冲突，都会造成成本浪费，资源的供给情况，也会直接影响项目进度。通过对项目分级，优先保障战略性项目和优质项目的资源配给（人、材、机），对实现企业战略目标具有重要意义。02适当项目组合项目组合的目的，是将为实现战略目标而进行的多个项目进行集中管理。通过项目组合授权，围绕项目战略目标，对组合内的项目进行统一的资源配置，有效平衡短期项目和长期项目的收益与项目目的。项目组合以实现战略目标为唯一目标。03建立标准化的文档和流程通过标准化的建立，确定企业内部管理的官方语言和评判制度。统一语言，能有效提升公司对各项目的管理沟通效率，规范流程，本身就是对过往项目经验的总结，能有效引导各项目顺利开展。标准化的文档和流程，也有利于人才培养和交替。二、项目层面，从保进、提质、增效方面着手01明确项目目标项目经理需明确项目要达到的进度、质量、成本目标（公司验收考核的依据）。项目目标的确定过程，也是项目经理对项目所处外部环境、项目风险、项目内容的了解分析过程。对项目做到了然于胸，有利于项目目标达成。02编制项目计划，控制管理精度项目计划，能有效保证项目的稳步推进，不打乱仗。编制贴合实际的项目计划，指导项目工作开展，能有效保障资源到位，规避风险，保障进度。可根据项目实情，把握计划编制的颗粒度，不可太宽泛，失去指导实际的意义，也不可太追求精细，项目难以按计划开展。03保持团队稳定性尽可能保持项目团队的稳定性。团队的默契直接影响团队工作效率，每次的人员调离，都是对团队默契的伤害。减少不必要的成员变动，对项目顺利推进有重要意义。高效的项目团队，能承担更多的项目、项目集、项目组合的管理工作。04活用软件工具团队间信息共享的及时性很重要。运用软件工具，建立项目的信息交流和监控平台，能有效减少重复沟通，及时发现项目问题和风险并作出调整。充分利用软件的技术优势，自动对项目计划进行逻辑计算，实时监控项目状态并自动提醒，能大大减少项目的管理工作。越是大项目、多项目环境，软件工具的价值体现越明显。三、个人层面，从高效履责着手01工作分优先级根据公司战略目标和项目定位，多项目任务并行情况下，可以对项目任务进行优先级排序，优先完成重要和紧急任务。项目内部，优先完成影响项目工期的关键任务，保障项目进展。团队之间，优先完成具有强制逻辑关系的任务，让整体任务及时传递。02及时反馈工作进展，保持与团队良好的沟通个人是团队的一部分，个人的工作进展和状态，有可能像蝴蝶效应般对团队产生巨大影响。及时反馈个人的工作进展，有利于团队整体的工作安排和调整，良好的沟通，可以从团队获取帮助，更好的完成工作。多项目管理重在协调与资源分配。如何根据各项目的特点与要求，通过调配手段，充分发挥企业现有资源的效用，确保每个项目都能以最少的成本，按期完成高质量的项目成果，实现组织效益最大化，是多项目管理追求的最终目标。