风险管理科研项目

这些项目风险管理策略并不像理论中的黑色和白色那么漂亮，但它们同样重要。那是因为它们是从现实生活的项目所处的复杂而混乱的世界中诞生的，因此它们可能更适用于您的项目。请充分利用此列表中的现实生活中的项目风险管理策略，并与任何希望运行更少问题，更高ROI和更放心的项目的人共享。Tita项目管理(来源tita.com)有哪些不同类型的风险应对措施？基于PMBOK指南的理论描述了五种类型的风险应对策略：风险规避，风险转移，风险升级，风险缓解和风险接受。现实生活中的风险管理需要超越威胁的五种风险响应类型如果您接受过任何形式的正式风险管理策略培训，您就会内心地了解这五个风险应对策略（避免，转移，减轻，升级，接受）。认识他们？好的开始。但是，完善的风险应对策略远不止是了解五种风险响应类型并将其应用于您的项目中。下面，我不会告诉您最佳的风险策略，也不会给您提供管理风险的灵丹妙药。我要做的是说明作为风险管理者的我们如何需要超越理论，将环境因素考虑在内，并从我们在项目中的经验中学习，以开发出切实可行的方法。您只能从经验中学到的12种项目风险管理策略减轻实际项目中的风险通常会带来一些创新的解决方案，技巧和变通办法，而您在任何教科书中都不会读到。该列表绝不是全面的，但是这里是我多年来学到的十二种项目风险管理策略的列表。1.首先，了解风险管理是什么样的退后一步。我知道您知道风险管理的模样。但是，如果团队成员和其他利益相关者不知道什么样的项目风险管理有效，应该如何改善？如果没有指导来帮助团队提高能力，那么风险管理的改进将很少有机地发生。胜任的风险管理除了需要一些基本的技术技能外，还需要出色的人际交往能力，因此，需要经验丰富的从业人员反馈的动手实践才能得到改善。2.使用“避免”选项有多种策略可以应对已确定的负面风险，包括避免，转移，接受，升级和缓解。您假设风险所有者会为每种风险选择最佳的风险控制响应，但是我曾经审查过的大多数风险记录通常仅反映两种响应：接受和缓解风险。在项目管理中看到风险缓解策略非常普遍，但是将风险规避作为战略选择却很少见。正如宫城先生在《空手道小子》第2部分中所说：有两种常见的方式可以使用规避响应。一种是缩小或修改范围，在极端情况下甚至可能暗示选择不进行特定项目。这是一个避免风险的示例：如果要在发展中国家的多个城市之间建造高速公路，但我知道两个城市之间的地区受到叛乱活动的困扰，我可能会建议缩小项目范围以跳过连接这两个城市在恢复秩序之前要避免发生任何与劳工有关的安全隐患。也可以通过更改交付范围的方法来避免风险-在此公路建设示例中，虽然两个城市之间的直线路径可能最短，但如果这会导致某些古老遗址的破坏或干扰，重要的利益相关者采取更长的路线可以避免风险。3.别忘了“转移”选项。您如何转移风险？好吧，采用转移策略，目标是将风险转移给第三方。尽管这样做的常见方法是购买保险，但也可以选择将项目范围的一部分外包给承担质量或进度问题的全部风险的分包商。风险转移策略的主要优势之一是，它可以完全消除特定风险，这在风险严重性极高的情况下是理想的结果。重要警告：我知道我要说一下避免风险和转移响应策略。但是，请记住，在项目的整个生命周期中，它们的功效往往会降低。在启动和计划期间，它们可能非常有效，但是一旦确定了范围和方法，则避免或转移风险的成本可能会高得多。与所有风险应对措施一样，这两种策略都不是免费的，因此在提出应对措施建议之前，应将避免或转移的成本与风险实现的预期财务和非财务（例如声誉）影响之间取得平衡，这一点很重要。4.超过五种风险应对措施：提防“拒绝”和“埋葬”我制定了这些响应条件，但是它们是真实的。“拒绝”是一种常见的风险应对措施，对于利益相关者愿意接受或积极应对的每一种风险，他们都会否认存在至少一种。就像接受一样，这种拒绝可以是主动的也可以是被动的。主动拒绝，毫无疑问，利益相关者不同意风险的性质，而被动拒绝，他们可能不会面对您，但他们会忽略您让他们承担风险的尝试。这些利益相关者往往是相同的利益相关者，在回顾过去类似项目的经验教训时，他们会采取强烈的“对我们不会发生”的立场。同样，您会遇到我所说的“埋葬”风险应对措施。当我们面临我们确实不想交流的项目风险时，就会发生这种情况，因为我们假设某些利益相关者不会做出积极的反应。但是，由于我们无法假装尚未识别出它们，因此将它们记录在我们的风险记录中，以使它们极难定位或理解。这些只是我目睹的“风险应对反模式”中的几个。如果您遇到了以上未列出的任何内容，请随时在下面的评论中做出贡献5.谈论个人影响通过一系列针对正风险和负风险的实验，发表在《哈佛商业评论》上的一项研究的作者确定，在呈现单个重大影响而不是呈现一个重大影响的情况下，一个人更有可能做出客观，合乎逻辑的决定以及其他一些较低影响的结果。看起来似乎违反直觉的简单交流可以传达更重要的影响，而且这种影响仅比提供全部影响更为有效。认识到风险所有者通常不愿意花时间或政治影响来主动应对风险，因此我们可能会试图通过传达多种潜在影响（如果实现风险可能会造成不利影响）来对我们有利。通过这样做，我们实际上可以减少风险带来的可感知威胁或机会，从而导致风险所有者以与我们期望的相反的方式做出响应。为避免这种情况，虽然最好在我们的风险记录中捕获完整的信息，但在向利益相关者提出风险时，应专注于传达最大威胁或机会的单一影响。然后，如果您没有获得希望的支持，则通过分享其他潜在影响来增加论据的分量。6.检查您永恒的乐观情绪当您认为一切都会好起来的时候，很难考虑负面风险，更不用说为它们制定计划了。乐观是好的，但不是盲目的乐观。如果这种乐观情绪是公司内部普遍的心态，那么风险所有者可能很难想象事情不会按计划进行。一直令我着迷的是，在项目风险管理方面，那些可以适当有效地实施运营或业务风险能力的领导团队将变得如此脆弱。风险规避文化对于整个组织来说将需要很长时间才能改变，但是项目经理应该能够在其项目的生态系统中对其施加影响。7.使用数据显示风险管理的工作方式我们努力管理风险。但是，除非我们能够大量证明所有这些风险管理都在产生真正的，有益的效果，否则所有这些对外部人员都没有多大意义。为了对利益相关者，主管，客户和团队有意义，您的风险管理工作的一部分需要不仅包括分析风险，而且还分析在风险管理上花费的工作。显示有效的风险管理与成功的项目成果之间的正相关关系。在缺乏内部经验数据支持或外界施加强烈压力以建立有效紧迫感的情况下，高级领导者和项目团队将不愿持续投资于所需的行为和实践变更。8.管理风险需要时间，因此请确保您的团队有风险通常，项目团队和利益相关者的多任务处理水平不健康，导致那些被认为是不必要的抛弃或只提供口头服务的做法。如果一个团队几乎没有时间交付项目范围，那么他们或同等忙碌的风险所有者又怎能期望他们在思考或应对可能永远无法实现的潜力上花费任何真正的精力呢？而且，如果我们将有限的可用性与“一刀切”的项目风险管理方法相结合，也就不足为奇了，许多团队将尽最大的绝对最低要求来满足繁重的治理要求。9.将利益相关者的参与放在您的优先列表上这并不是说您必须等到所有利益相关者都被确定，参与和分析之后，才能开始风险管理活动。像大多数项目管理实践一样，风险管理是反复进行的-在与所有关键利益相关者会面之前，在项目的初期与您的核心团队进行高层风险评估是完全可以的。话虽如此，我仍然不能过分强调确保利益相关者参与在进行详细风险识别和分析会议的先决条件列表中的重要性。忽略这一点，您就可以安全地将涉众添加为项目的主要风险来源！10.定期提供风险应对状况的最新信息仅仅因为您已经与响应所有者开会，并且他们已同意采取行动，并不意味着您可以洗手。这是管理风险的“加强”部分，您不能忽略它。需要定期向您的发起人和主要利益相关者报告实施风险应对措施的状况，以及与应对措施所有者的跟进，以增加跟进的可能性。11.挖掘机会的风险公司投资项目不是为了满足三重约束，而是要达到预期的业务成果。因此，对卓越交付的近视关注仍可能导致不良回报。您可以使用收益风险评估来评估影响项目收益实现的威胁和机会。它不需要经常使用要完成高质量的工作需要付出的努力以及要使此练习成功所需的外部利益相关者的可用性，最多只能将其限制为每月一次。审查所产生的风险，对策，问题和影响，并挖掘这些风险记录，以改善未来项目的成果。12.使您的风险预防工作可见一个问题的消息像野火一样蔓延开来，许多双眼开始密切监视局势。然后，当不自然的行为挽救了一天时，就会有很多人认识并奖励英雄。我无法计数当成功解决一个关键问题时，亲眼目睹了授予个人或团队“现场”奖项的次数。风险管理就像一个有效的安全机构，通常只在发生坏事时才听说它们，但很少听到它们阻止的多重悲剧。风险实现的可能性和时机总是不确定的，因此，比起那些具有清晰可见的解决时间的问题，目前难以识别良好的风险管理行为要容易得多。

来源：中国金融新闻网近日，中国银保监会公布了全国银行业机构“2018年度银行业信息科技风险管理课题”评选结果，中国信登申报的《信托登记业务隐私数据保护体系研究》《基于多维度无监督行为学习技术的智能监控平台研究与实现》等两个风险管理课题，经过银保监会银行业科技风险管理高层指导委员会组织专家评审，双双被银保监会评为等级最高的一类成果奖, 在全国非银机构仅有的九个一类成果中占有两席并取得第一名好成绩，并与银行机构工商银行、建设银行等并驾齐驱，反映了业界对中国信登在金融科技信息化建设与技术创新方面所获成绩的高度认可与肯定。据介绍，该两项课题是中国信登2018年开展同城双活主备数据中心项目建设过程中的研究成果，在项目建设实践中，中国信登相关部门和员工实践思想相结合，结合信托业高净值客户信息保护特点与同城双活主备数据中心安全运维的重要性，调研归纳分析总结了隐私数据保护和智能监控等科技工作痛点，积极开展用户行为分析和机器学习算法方面的研究，实现了项目建设与课题成果的双丰收。隐私数据保护课题通过硬件国密加密技术和智能UEBA技术构建隐私数据治理平台，响应了信托行业高净值客户对隐私数据保护的严格要求，初步建立了全生命周期保护的安全机制，探索了高风险数据操作的智能识别和自动处置。智能监控课题基于中国信登系统建设中的特点和需求，提出通过无监督行为学习算法和多维度分析方法来建立基于机器学习模型的智能监控系统，实现故障及时预警及故障原因快速定位，降低系统运维对人员、经验的依赖，及时准确地定位排除故障，更大程度提高科学运维水平。中国信登表示，此次获得银保监会“2018年度银行业信息科技风险管理课题”一类研究成果奖，是中国信登公司党委大力支持积极鼓励广大年轻干部职工开展“青年大学习”和“当好主人翁，建功新时代”等活动重要成果，也是践行学用结合，以学为用，高度重视在岗员工通过不同业务条线合作，结合项目建设开展相应科研的积极尝试，对于鼓励青年员工实学实用岗位成才，将实践应用提升至理论认知是很好的鼓励与探索。与此同时，中国信登在2018年还组织开展了中国信登信托交易平台建设研究和财富管理背景下的信托财产登记实现路径研究两大业务课题，分别入选中国信托业协会当年十大重点课题和上海市青年金才年度课题。当年还上报各种业务专报、简报29期，刊发内部业务研讨类刊物《信登动态》16期，给了员工广阔的施展才华的平台与渠道，并于2019年初进行了全年评奖。通过员工的积极参与和课题引领，公司整体的研究水平从无到有逐步提升，学为用、用而学，在成就项目课题同时，让工作实践留下思考足迹，正日益成为中国信登企业文化、人才阶梯和向心力建设的重要内涵。

#企业管理#本章会将项目风险管理分成几个部分来进行讨论。1What is project risk management?什么是项目风险管理？2Project risk classification项目风险分类3Project risk management steps.项目风险管理步骤。1Risk Versus Gambling “赌博”与风险Gambling = Making risk decisions without reasonable or prudent assessment or management of the risk involvedRisk = the the probability of loss, injury, disadvantage or destruction赌博=在没有合理或审慎评估或管理所涉及风险的情况下做出风险决定风险=损失，伤害，劣势或破坏的可能性2 So why bother with Risk?1 Moral：pain and suffering ty to fellow human being2Legal: Fines and costs court time civil cases notices 3Business: Premiums unisured losses reputation morale proctivity那么，为什么还要冒险呢？1道德：对同胞的痛苦和痛苦2法律：罚款和诉讼时间民事案件通知书3业务：溢价未保险损失声誉士气生产率3Project Management Statistics（与风险有关的数据）●31.1% of projects are cancelled before completion●52.7% of projects cost 189% of their original estimates●Only 16.2% of software projects are completed on- time and within budget●Only 9.2% of projects within large companies are completed on-time and within budget●222% of the original estimate is the average time overrun on projects●$145 billion will be spent on unsuccessful projects in the US31.1％的项目在完成前被取消项目的52.7％花费了其原始预算的189％只有16.2％的软件项目按时且在预算范围内完成大公司中只有9.2％的项目按时且在预算范围内完成原始估计的222％是项目的平均超支时间1450亿美元将用于美国失败的项目4Reasons for project failures(Source: Michael O’Malley,Title: Project Failures Spur Management Back toBasics)1poor project management skill 32%, 2inability to cope with technology 14%,3lack of effective communication 20%4Unfamiliar scope 17%5Improperly defined objectives 17% 1差劲的项目管理技能32%，2不能应付技术14%，3有效沟通20%非有效范围17%5明确目标17%The chance of successful project decrease as the project size increases5what is a project?“A journey into the unknown, fraught with risk.”“A non-routine commercial or instrial operation.”“The deployment of scarce resources over a complex framework of tasks to achieve a goal.”“Unique goal-oriented action required to realise an idea, a proposal or a step in a development.”●A project is a temporaryendeavour organised and undertaken to create a uniqueproct or service什么是项目？“充满未知的冒险之旅。”“非常规商业或工业运营。”“在实现目标的复杂任务框架中部署稀缺资源。”“实现发展中的想法，提议或步骤所需要的独特的，面向目标的行动。” 项目是组织并进行以创造独特产品或服务的临时性工作6Example projects(Heathrow Terminal T5 in 2005)Developing a new proct or serviceEffecting a change in structure, staffing or style of an organisationDeveloping a new transportation vehicleDeveloping or acquiring a new or modified information systemConstructing a building or facilityRunning a campaign for political officeImplementing a new business procere or process示例项目（2005年希思罗机场T5航站楼）开发新产品或服务改变组织的结构，人员或风格开发新的运输工具开发或获取新的或修改的信息系统建造建筑物或设施开展竞选政治职务实施新的业务流程或流程以上分析了项目风险管理的背景，下一篇将进一步介绍风险管理的背景以及应对方法。

2020年11月27日，省安科院在广州组织召开项目验收评审会议，对我院承担、华南理工大学参与研究的广东省2020年灾害防治及应急管理专项资金项目“危险化学品风险管理与控制研究”进行验收评审。省安科院、华南理工大学的领导和代表参加了会议，5位化工领域相关专业专家参加了评审。评审专家认为，该项目调研数据详实，分析可靠，结论正确，提出的对策建议具有针对性，能有效提高危险化学品风险控制和应急管理水平，为遏制危化品重特大事故、形成完备的广东省危化品行业体制机制、政府出台危化品相关法律法规及政策标准提供科技支撑。该项目验收材料齐全，完成了合同规定的内容，达到了预期目的，符合验收条件，验收评审专家一致同意通过项目验收。【来源：广东省安全生产科学技术研究院】声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：newmedia@xxcb.cn

编辑导语：任何项目都存在或大或小的风险，而项目的成功与风险的控制与预防有很大的关系。本文作者总结了自己在阿里的项目管理经验，为我们进行了分享，看看风险管理这场实战如何才能打赢。互联网公司的业务成功离不开一个个大大小小的战役和项目的成功交付，而这些战役和项目成功交付的一个重要前提就是对风险进行了有效的管理。对于项目管理者来说，交付项目的过程犹如在大海中掌舵航行，除了规划好既定的路线，而管理风险就好比是在整个航行过程中，能提前规划好风险的应对策略和方案，及时发现航路上的暗礁和突如其来的风暴，有条不紊的采取预案措施，提升项目交付的成功率。一、“项目风险源于任何项目中都存在不确定性”互联网项目处在变化越来越快和复杂的环境里，更多的一些则处在高度竞争的红海中，更有一些跨境的业务场景。因为法务，合规，国际形势等多方面的因素，都增加互联网项目的不确定性和复杂性，用VUCA这个词（中文发音为“乌卡”- 20世纪90年代起源于美国军方，是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写）来形容今天的项目管理者要面临的局面再贴切不过。此外项目的一个重要特征就是不确定性，VUCA的内外部环境和一些项目本身的创新要求也不断加剧了不确定性和风险的产生。二、什么是风险？风险：造成项目目标无法达成的可能性及其产生影响大小（可能性 x 影响大小）的事件或条件。需要注意的是风险来源于不确定性，所以风险其实是一个一体两面的概念，一面叫威胁，另一面叫机会。所以好的项目经理在面对风险的时候，不仅要能够转危为安，更有佼佼者能够做到转危为机，把一个风险转变为对项目交付有利的因素或机会。三、互联网项目风险来源这里提及的项目风险仅仅是列举出来了一些典型的可能的共性风险来源，不同公司，不同的业务形态，组织阵型和产品技术特点会有不同的风险来源，需要一一识别，并把这些风险来源作为组织的资产输入到新的项目以帮助提升对风险认知和识别能力。四、风险应该由谁来识别上报？在互联网公司的战役（项目集）和项目交付过程中，会有两种较为典型的交付方式，一种是有项目经理进入战役和项目，直接承接项目管理的相关工作，另一种是由产品或技术同学来兼任项目经理。但无论是由专职的项目经理来管理项目，还是兼职的项目经理，风险的识别和上报都应该是一种全员行为，而不应该是单个个人。还是拿航行来做比喻，每个船员在船上各司其职，一旦有人发现了船体本身可能触礁或者漏水，发现者都应该第一时间，主动进行风险事件的上报。以风险管理为中心，以全员参与为基础才有可能最大程度的预知风险。风险由项目所有成员识别。识别到风险事件的项目成员需在识别到风险事件的第一时间，主动进行风险事件的汇报（形式不限）。构建风险处理的中枢：在实际的项目管理过程中，有项目经理投入的战役/项目，以项目经理为风险管理的中枢；在无项目经理投入的战役/项目中，构建风险管理的“铁三角”：产品、技术、测试负责人，为风险管理的中枢。五、风险上报应该包含哪些内容？一个完整的风险上报内容应该包含如下内容：风险编号：ID风险描述：风险的背景，引发风险的原因等风险类型：属于范围/成本/质量等方面的风险风险发生的概率：高中低风险影响评估：高/中/低上报人：谁进行的风险上报风险应对措施：采取怎样的措施来进行风险的应对处理风险应对措施负责人：谁负责解决该风险预期解决时间：预计应对措施实施的完成时间当前进展：进行中，处理中，已关闭备注：其他备注信息实践过程中，我们抽象出风险上报的核心要素来简化为来降低全员理解和上报风险的成本。风险上报内容包含：风险描述风险发生概率的评估（已发生 / 发生的可能性）风险影响评估（事件发生带来的结果、对上下游依赖事件的影响、对项目交付影响的初步评估）风险应对措施（可选）这些上报上来的风险通常会有如下一些问题，比如风险描述不够准确，评估不够量化和定性，临时的处理措施不一定非常恰当。还有一些属于局部可能的延期风险，但在局部负责同学的眼中可能就是一个高风险，但并非在项目交付的关键路径上，对项目里程碑等关键节点也无影响，也可能会造成对风险的优先级定义不准确，一定程度称为风险信息噪音；所以在风险上报上来之后，项目经理和项目铁三角在风险上报后进行的应对驱动，对于非疑似风险问题进行筛选，同时对于风险事件描述和影响评估的准确度进行评估。并最终根据根据风险发生的概率和对项目整体交付造成的影响对风险定级，并制定对应的应对处理措施。六、风险定级和定量分析风险的定级一般通过概率和影响矩阵来判断和分析，在一个较大的团队范围内，为了方便全员对于风险有一个清晰的定级，我们简化为一个3X3的风险等级矩阵，并且用一些易于理解的概率和影响描述来加深理解，建议在实施的过程中，增加一些实际的案例加深认知。下面我们来看两个风险案例：1. 风险案例一1）引发风险的原因测试人员总共5个人，主要负责功能A和功能B功能测试；2个测试同学需要在下周一参与临时高优先级项目保障，影响本项目测试投入15人日；综合a和b条件，业务功能测试工作量共55人日，根据项目提测时间，只能覆盖25人日（在加班情况下），但仍存在有30人日测试缺口。2）对关键时间节点的影响预估（可能对关键时间节点的达成造成X天的延期等） 基于现状测试资源情况，当前只能确保“功能A”在既定发布时间上线。功能B无法确保在8月20日发布上线，按现有人力重新预估发布时间需延期至9月10日。这是一个定性和定量详细分析风险事件的例子，该风险评估为高风险（发生概率非常大，影响程度很大）。2. 风险案例二【XXX项目】XXX领域技术人员5月30日之后才能投入，会造成项目延期。这个风险上报非常模糊，不明确的人员投入缺口，模糊的项目影响，以至于看到的时候没法准确评估该项目的风险等级。定性和定量分析是一个风险解决的一半，只有定性定量对关键里程碑和项目目标的达成影响才会让项目利益相关方有体感和触动！制定应对措施才会有的放矢。七、如何应对风险？1. 对风险应对措施的持续跟踪管理首先要明确的是风险应对措施一旦制定出来，那么对于风险应对措施的结果就要进行持续的跟踪和回溯。因为当下制定的风险应对措施不一定是能够缓解和解决风险问题，这也是风险应对过程当中的不确定性造成的。如果发现当下的应对措施并没有有效缓解或解决风险的发生，就需要及时思考更多的对策。2. 建立风险的上升机制在项目初期，和项目团队约定风险的上升机制会让你在风险升级的过程中不脚忙手乱，也能找到对应的更高阶的处理人及时介入。3. 调整应对风险的心态1）修正免责心态在一个矩阵或是项目制的组织结构中，很多项目的负责人在风险应对过程中的心态是免责，风险上报，采取了一些不痛不痒的措施就万事大吉了。风险应对的的目标是缓解或者解决可能产生的风险，一定是在期望解决的时间得到既定的措施实施。2）英雄主义心态风险应对从来都不是一个人的是事情，一些同学习惯于自己独自应对风险或问题，但当这个风险无法解决或者单凭个人无法解决的时候，已经需要投入更多的人力和成本去解决了。英雄主义，单兵作战都是不可取。4. 听取其他项目成员的意见他山之石可以攻玉，在一个较大的组织内，有很多坑或者是风险是其他团队已经趟过一遍的了，不管你知道不知道，经验就在那里，需要把视野打开，去听取更多外部的建议。5. 实时的沟通和同步在项目交付过程中，和相关的干系人保持好及时的沟通和同步，尤其是一些高危风险出现时候，沟通和同步的频次都需要增加。一般的原则是：高危风险的处理结果和进展每日进行核心小组同步；中低风险的处理结果和进展每周或项目例会上进行同步；八、总结祝愿每个在带领项目前行的“船长”们都能如约交付，安全抵达。本文由 @拾初 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

哥大企业风险管理项目介绍美国留学哥大企业风险管理项目介绍MS in Enterprise Risk Management项目为STEM项目，有最长三年的opt时间。哥伦比亚大学的企业风险管理硕士(Master of Science in Enterprise Risk Management)为风险专业人员设计、实施和执行ERM方案并提高决策效率而设计，包括战略决策，传统的降低风险决策等。该项目还提供强大的工具包：先进的风险管理能力以及可以同时用于企业层面和传统筒仓的风险管理能力。ERM新项目，开设在Columbia University的School of ProfessionalStudies(原继续教育学院)，主要面对的是已经工作若干年，或者正在工作的，有非常明确职业目标的学生群体。因此，教学内容非常实用，基本没什么太多理论性的东西。你有没有发现，网络上充斥着大量留学信息，但真正具有参考价值的不多。为了帮助大家节省时间并少走弯路，根据大学官方信息，时代兴华留学精心整理了《美国留学量化金融专业官方项目汇总》，包含项目介绍、申请要求、录取数据、就业情况。欢迎联系时代兴华留学免费领取。《美国留学量化金融专业官方项目汇总》美国留学哥大企业风险管理截止日期国际生春季申请截止日为9月1号。秋季入学申请截止日期为2月1号。美国留学哥大企业风险管理申请条件填写完整的在线申请表$ 95申请费（不退）在校成绩单，GPA3.3+（需要做成绩单认证）简历两封推荐信PS（500至750字）面试（可能）GRE或GMAT的成绩,j建议（ 如果满足以下一个或两个条件，可以要求豁免：您拥有研究生学位; 您有三年或更长时间的相关的学士学位后专业经验），GRE School report code: 3602/GMAT school report code: 3831.托福100+/雅思7+（school code 2594）注意：从2019秋季申请开始，美本的学生也不能免托。国际学生必须满足签证要求。美国留学哥大企业风险管理课程设置哥伦比亚大学企业风险管理(ERM)课程包括9门核心课(27学分)和3门选修课(9学分)。项目需要36个学分毕业。ERM核心课：7门所有学生都必须读的必修课：基于价值的企业风险管理，传统的风险和ERM实践，外部利益相关者需求，金融概论，管理组织中人类行为，风险人才的战略沟通，顶点项目。2门分支课程：战略风险管理，操作风险管理，金融风险管理，保险风险管理(4选2)。ERM选修课(3门)：ERM类选修课，公司倒闭，系统性风险，ERM 建模；商科选修课(最多选2门)：财务会计，组织战略和学习，数据可视化与设计。申请者选择可以On-campus或online instruction形式。但需要F-1签证的国际生只能申请秋季开学的全日制On-campus项目。完成项目需要3-5个连贯的小学期。美国留学哥大企业风险管理学费情况2018年夏季以后，学费费率为$2118/学分总共需要36个学分，总学费为$76248加上学校其他各项费用，除去生活费和住宿费，约8W美金。美国留学哥大企业风险管理就业情况目前学院的DeanJason Wingard 在2010-2013年也担任的是沃顿的ViceDean；学院这个ERM也在2017年二月份变成了Stem，也可以看出，这个项目的的负责人也是想要用心把项目做好。首先，没有人会看学院，美国公司如此，中国公司更是如此。“学院有一定的影响，但起码在美国基本没有HR问是哪个学院的”，其余全部统一表明，这个是最不需要担心的问题，找工作绝对不会因为这个受到影响。现在这个项目的就业成功案例（尤其是国内的就业）就是最好的证明。中国留学学位认证中心明确地表明：第一，只要不是什么分校区（这里不是说加州的分校区哈，也不是说什么UNC-，UT-，UMD-等等这种）都会给认证。第二，认证的时候只会认证三个项目：大学名称，学位名称（理学硕士，文学硕士，工学硕士等），专业名称。学院是不会写在认证证书里面的。

生活中各种意外的事情太多了，所以我们在做决定的时候，就必须去思考这件事情会有怎样的风险。有技术，有想法，是该继续工作还是去创业呢？这么多暴雷的企业，到底是该入市还是离场呢？乘坐飞机出国旅游，哪个航空公司更让人放心？如今疾病风险这么高，要不要给自己买一份保险？都说这个专业很吃香，学这个专业真的有前途吗？遇到突发的地震、恐怖袭击、抢劫、爆炸怎么办？………一般来说，人们对风险的管理，来自于直觉或是某些经验。而这样的风险管理后果就是，运气好的人，避开了风险抓住了机会，改变了人生；但是一不小心，也会很容易就毁掉你的名誉、财富和健康。风险存在着复杂性，太多的事情我们想不到，想不明白，也无能为力。那么，我们应该如何充分认识风险和面对风险呢？今天，第一管理学派和大家聊一聊风险管理，希望能够帮助到你。01理解风险，首先要定义目标从个人的角度出发，风险其实就是对个人目标的影响。你的目标越复杂，那么，你做这件事情的风险就会越复杂。想要了解身边的风险，首先要给自己设定一个目标框架。就拿我们每个人追求一生的幸福，这个目标来说，目标框架可以分为5大类，每一类还能分为3小类。不同的人就会存在不同的选择，就算是同一个人，在不同的时期，关注的目标也会不同，要达到的目标的标准也都不相同。但是，在我们确定或者实施目标的时候，你的目标不能过多，要学会对目标做取舍。哪个目标对你来说是最重要的，哪些目标可有可无，这个时候，你就要学会删掉那些不重要的目标，把重要目标定为关键，这个时候我们才能去谈风险管理，这也是风险管理的前提。

项目管理是一门抽象的学问，实践证明，能把项目带向成功的并非固定招式，也不是放之四海而皆准的标准。在项目管理这条道路上，走过的弯路、踩过的坑都有可能成为非常宝贵的经验和教训。本文总结了三个项目管理的关键，分享给所有项目管理者或者想成为项目管理者的伙伴。01 管理风险，基于事实而不是感觉风险，一直是令项目管理者头疼的问题，客户关系处理不好是风险，交付范围扩大是风险，需求变更是风险，团队合作是风险，有的时候诸多风险会一起到来，令项目管理如履薄冰，稍有不慎就会导致项目失败。在真实风险之外，也有许多项目折戟于“想象中的风险”。换言之，很多风险并非无法解决，而是我们认为自己无法解决。我的上一个项目，客户负责算法，交付团队负责应用程序，就在离交付只有不到三周的时候，团队提出客户的算法有bug，会导致一些我们解决能力范围之外的问题，于是报出了高风险预警，并产生了悲观情绪，认为项目必然会失败。后来，我们做了问题整理和原因分析，结果却大大出乎我们的预料，竟然发现大部分的问题是来自应用程序，应用程序解析外界输入太脆弱，而且没有良好的容错机制，应用程序读取算法时设置了错误的参数。也就是说，团队掉进了自己为自己挖的坑。我们还把所有基于感觉的问题做了梳理跟踪和记录，项目结束之后大家一起做了回顾，对所有人来讲，那是一次深刻的教育。项目交付过程中，团队可能会面临各种各样的复杂度，有时候需要突击学习，有时候需要加班赶工期，这些挑战都有可能变成团队的压力，重压之下团队很有可能变得悲观，当一个人的悲观变成一群人的悲观，团队就失去了对风险的客观判断，这时候最需要的就是事实。所以，项目管理的第一个关键：面对风险，我们需要多做一些分析，管理风险，一定是基于事实。02 管理客户，多一些沟通少一些猜测很多项目管理者认为客户管理是项目管理中最有挑战的部分，而客户管理中最复杂的莫过于决策者的管理。决策者通常来自客户的高层，有时候还是出资的那个人，他们有想法，有话语权，但其特殊的身份决定了他们一般都很忙，不是我们在项目中直接对接的那个人。如果管理不好决策者，就经常有如下情景发生：项目开发到一半了，决策者出现，推翻了大部分做好的功能；Showcase的时候决策者提出反馈，条条都是需求变更；关键业务功能找他拍板的时候，约不到时间，找不到人。……这样的事情发生的多了，开发团队通常会这样猜测，重要的人物都很忙，我们的项目不是他的优先级，我们尽管非常需要他，但无能为力。但当你问开发团队，决策者是否知道他很重要，是否知道他可能会是项目交付的风险和最大瓶颈，大多数时候，开发团队一脸茫然，因为很少会有人和决策者确认过这个猜测。这是项目管理的第二个关键，有时候，我们对客户的认识基于我们的猜测，而不是事实。我经历过一个决策者隐身的项目，也预料到他的缺席会是项目交付最大的风险，于是借助一次关键的showcase，我们暴露了所有的缺陷，也因此引起了决策者的关注，我们趁机和他做了沟通，原来他之所以和项目保持着若即若离的距离，是因为他一直以为项目一切顺利。意识到参与的重要性之后，他和团队安排了一周两次的catch up，自那之后我们才真正将决策者引入开发的过程。所以，在客户管理上，对客户产生正确的认识，让客户成为团队的一部分，多一些沟通，大部分的时候都会有收获。03 管理目标，不断验证并强化目标的一致性所有的项目都是有目标的。这个目标的设定首先来自于客户，客户想通过一个系统或者数字化手段解决什么问题，带来什么价值，对这些价值都有什么描述，成功和失败的定义是什么，除了数字化手段还有什么其它辅助方案？绝大多数项目经理，都会有意识去收集并澄清这些信息。团队的目标是根据客户的目标制定的，团队如何帮助客户达到目标，实现期望的价值，团队内部如何合作，团队和客户如何沟通，如何界定开发范围，根据什么进行优先级决定，这些也通常会被项目管理者纳入工作的范围。理想情况下一旦客户的目标明确，团队的目标也会变得非常清楚。但现实往往是，每过一段时间就会有人质疑团队是否有目标，或者抛出一个对目标的错误认知，甚至认为团队不可能达到目标。项目经理可能会疑惑，目标不是很明确吗？团队不是一起讨论过目标吗？而且所有人都达成了共识？项目经理甚至记得这种事情发生了什么地点什么时间，他自己或者有上下文的同事说过什么话，在白板上写过什么内容？但是，这些都无济于事。人的认知是个很奇怪的事情，信息被植入人的大脑，但随着时间的推移，它会被迭代很多次，于是不同的人就有了不同的认识。此时，如果项目经理还是基于以前的假设，认为所有人都已经充分了解上下文并拥有一致的认识，那就大错特错了。如果不反复强化目标，并确认所有人拥有一致的认识，就会出现这样的一些情况：团队花时间开发了无用的功能，造成浪费，但是要开发重要功能的时候却没有时间了；系统出现了问题，有人认为应该修复，有人认为不需要，对优先级的认识不一致导致了很多无效的讨论；客户也会对开发团队产生怀疑，认为团队自始至终是没有理解业务。最终，在客户的资源耗尽之时，团队没有办法交付一个可以实现价值的可用的版本。这也是项目管理的一个关键问题。要解决这个问题，项目管理者需要不断验证假设，弄清楚团队是否都理解目标并且是否对目标达成一致，尤其去找中间加入项目的成员确认他们对目标的认识。即使团队暂时性的对目标明确且达成了一致，项目管理者也需要不断的强化目标，这样才能尽可能的帮助团队统一方向，提高效率。导致项目失败的原因有很多，遇到如上原因的话，有可能会使一个看起来成功概率很大的项目走向失败。在《有效管理的5大兵法》中有这样一句话：解决问题，就是把可能让我们失败的因素清除了，让我们达成预期目标。作为项目管理者，把项目带向成功，就是不断识别可能会导致项目失败的关键因素并解决问题的过程。本文由 @ThoughtWorks陈庆敏 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自 Pexels，基于 CC0 协议

3月27日，由生态环境部环境规划院牵头的国家重点研发计划“污染场地风险管控机制与经济政策技术体系研究”重点专项项目启动会暨实施方案论证会在京顺利召开。会议采用线上与线下相结合的方式举行。安徽省环科院作为项目参与单位承担污染场地风险管控与经济政策示范应用相关研究工作，院项目组主要成员参加了项目启动会。 启动会邀请了清华大学李广贺教授、中国科学院南京土壤研究所骆永明研究员、生态环境部南京环境科学研究所林玉锁研究员、北京市环境保护科学研究院姜林研究员、清华大学侯德义副教授、中国科学院生态环境研究中心陈卫平研究员、中国科学院广州地球化学研究所张干研究员等7位专家担任项目实施方案论证专家组成员。中国21世纪议程管理中心生态环境处副处长王顺兵、生态环境部环境规划院科技处处长张丽荣以及项目负责人、课题负责人、子课题负责人等项目承担人员近60人参加了会议。 项目负责人蒋洪强研究员主持启动会，项目实施方案论证会由李广贺教授担任专家组组长并主持。蒋洪强从项目实施的必要性与重要性、考核指标与研究增量、实施路线与时间节点、任务分解与实施方案、组织实施保障等方面汇报了项目整体实施方案。课题负责人南京大学黄蕾教授、浙江大学张清宇教授、清华大学郑晓笛副教授以及省环科院重点实验室张静副研究员、工程咨询中心董璟琦博士分别对课题实施方案进行了详细汇报。专家组在听取汇报后，进行了质询讨论，对项目实施方案的研究思路和内容设置、任务分解、技术路线选择、具体实施方案等表示肯定，一致同意项目实施方案通过论证。同时对项目下一步实施提出了建设性意见，指出项目组应进一步明确研究和创新重点，突出我国污染场地和可持续风险管控的特点与需求，认真开展研究，加强课题间的衔接，进一步明确研究成果在污染场地风险管理决策中的应用。 【来源：省环境科学研究院】声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：newmedia@xxcb.cn