读研项目管理

几乎所有的硕士和博士学位课程都要求研究生参加综合考试。这些考试正是这样：全面，旨在涵盖整个学习领域。这很重要，您在硕士或博士学位综合考试中的表现可能会成败您的研究生院生涯。了解所有关于您的领域的知识是艰巨的，但不要让它淹没您。做好系统的准备工作，并按照以下提示进行学习，为全面的考试做准备。查找旧考试学生通常不参加个性化考试。对于学威重庆项目管理硕士的学生也是尤其如此。综合考试通常是针对学生群体的。在这些情况下，部门通常会有很多旧考试。利用这些考试。当然，您可能不会看到相同的问题，但是考试可以提供有关期望的问题种类和文学基础的信息。但是，有时会针对每个学生量身定制全面的考试。对于博士生而言尤其如此。在这种情况下，学生和顾问或有时由综合考试委员会共同努力，确定考试涵盖的主题范围。重庆项目管理硕士 咨询有经验的学生更多有经验的研究生可以提供很多东西。寻找成功完成比赛的学生。提出类似的问题：组合的结构如何？他们是如何准备的？他们会做些什么，以及他们在考试当天的信心如何？当然，也要问一下测试的内容。咨询教授通常，一个或多个教职员工会与学生坐下来，讨论测试内容以及期望的内容。有时这是在小组设置中。否则，请咨询您的导师或可信赖的教职员工。准备一些具体的问题，例如与当前工作相比，理解和引用经典研究有多重要？考试如何组织？询问有关如何准备的建议。收集您的学习资料收集经典文学作品。进行文献搜索以收集最新最重要的研究成果。请小心，因为这部分很容易被消耗和不知所措。您将无法下载和阅读所有内容。做出选择。想想你在读什么阅读，做笔记和记住大量文章的工作很容易被扫除。不要忘记，您会被要求对这些阅读进行推理，构造论点并在专业水平上讨论材料。停下来，想想你在读什么。确定文学中的主题，特定思维方式的演变和变化以及历史趋势。牢记全局，考虑每篇文章或每一章-在整个领域中它的位置是什么？考虑你的情况您准备参加比赛将面临哪些挑战？查找和阅读学习材料，管理时间，保持工作效率以及学习如何讨论理论与研究的相互关系都是学习技巧的一部分。你有家庭吗？室友？您有扩展空间吗？一个安静的工作场所？考虑一下您面临的所有挑战，然后设计解决方案。您将采取什么具体行动来应对每个挑战？管理您的学习时间认识到您的时间有限。许多学生，尤其是博士阶段的学生，都花时间专门用于学习-没有工作，没有教学，没有课程。有些需要一个月，有些则需要夏天或更长时间。您需要确定学习什么以及投入每个主题多少时间。您可能对某些主题的掌握要比对其他主题的掌握要好，因此请相应地分配学习时间。制定时间表，并作出一致的努力，确定您将如何适应所有的学习。每周设定目标。每天应该有一个待办事项清单。跟着它。您会发现某些主题花费较少的时间，而另一些花费更多的时间。相应地调整计划和计划。寻求支持请记住，您并不孤单地准备伴奏。与其他学生一起工作。共享资源和建议。只需闲逛并谈论您如何完成任务并互相帮助即可解决压力。考虑创建一个学习小组，设定小组目标，然后向小组报告进度。即使没有其他学生准备参加比赛，也要与其他学生在一起。孤立地读书和学习会导致孤独，这对您的士气和动力当然不利。

你好，我是田明明，是一名互联网的产品经理，我所承担的工作职责就是产品管理和项目管理工作。| 为什么要首先分享项目管理经常有人问我，产品和项目有什么区别？我会说，产品是项目的结果，乔布斯最好的产品不是Iphone，而是苹果公司。因为，Iphone是一个具体的产品，而苹果公司则是产生此产品的项目组织。同理，腾讯最有价值的产品并不是微信、王者荣耀等，而是其背后的项目管理机制以及组织资源。正因如此，如果要交付伟大的产品，那我们就要看到产品背后的项目管理。| 万事皆项目2015年——中国“双创”（大众创业、万众创新）高潮的年代，无论是穿梭在北京中关村等各种创业基地的职场精英、投资人，亦或是街边的各种商贩，他们天天把一个词挂在嘴边，这个词就是“创业项目”。据统计，到2015年，中国冒出来10万家打着共享经济创业项目旗号的公司，各种上门洗脚、上门理发、上门按摩的创业项目层出不穷。你要找什么项目？你做的项目是什么？项目进展如何？项目什么时候上线？项目融资成功了吗等等？，都是当时人们耳熟能详的对话。除此之外，阿波罗（Apollo program）载人登月项目、诺曼底登陆（Operation Overlord）项目，GPS全球定位系统（Global Positioning System）项目， 超级高铁项目（Hyperloop）、粤港澳大桥（Hong Kong-Zhuhai-Macao Bridge）工程项目，也经常充斥耳闻。在我们的日常工作生活中，安排一个演出活动；开发和介绍一种新产品；策划一场婚礼；设计和实施一个计算机系统；进行工厂的现代化改造；主持一次会议、健身、甚至是一次早起等等，都可被我们有意的当做项目来对待。真是万事皆项目！| 你将会学到什么干货想必你学习了太多的各种各样方法论，但依然觉得听了这么多道理，好像作用不是那么大。那是因为你在学习时，没有深入的思考事物的本质。通过我的分享，你将学习到以下事情的本质：管理的本质外部环境因素的本质战略的本质商业的本质流程和知识库的本质生命周期的本质范围管理的本质时间管理的本质成本管理的本质风险管理的本质团队管理的本质企业管理的本质沟通管理的本质整合管理的本质项目经理与技术专家的本质差别好啦，我们开始吧！

我国已在科技经费投入上世界遥遥领先，财力投入第二、人力投入第一的成绩是国家对"科技是第一生产力"的最有效实践。然而较低的科研成果转化率又与我们的投入远远不匹配。随着十四五规划进一步展开，对科研项目的投入不断增大，也意味着国家对科技成果的转化率有着更高的需求和要求。勘察设计是工程建设的重要环节，勘察设计的好坏不仅影响建设工程的投资效益和质量安全，其技术水平和指导思想对城市建设的发展也会产生重大影响。勘察设计院作为典型的技术、知识密集型企业，一向注重科研创新，尤其是一线院所作为行业领头军，通过引领研发创新，结合工程实际应用，加速成果转化，为未来的新业态贮备新技术、新产品；能推动整个行业、产业的创新升级，创造更大的经济与社会效益。为什么要做科研项目管理？当前，勘察设计行业科研人员、科技资金投入稳步增长，但成果转化率的提升有所滞后；如何进一步提升众多勘察设计院的科研项目管理水平，亟需解决线下、纸质、人工管理方式带来的项目信息准确性问题、规范性问题，提升流程管控精细度管理。数字化时代，全新科研项目管理方式，通过电子化的科研信息管理平台，将对科研项目进行全周期的科学管控，提升项目管理水平进而赋能科研成果转化，支撑企业创新发展。（图片或文字，二选一）科研项目信息量增长迅速，从单一的科研项目内容，已拓展至各个流程环节的审批和项目阶段性文档的整理，传统管理方式无法满足需求；由于缺乏管理平台，对科研项目、人员、科研成果的自查功能弱，难以快速实现追踪，且无法进行实质上的、快速的查重；统计功能缺乏。对项目的数量、预算管控能力不足，严重影响到项目决策；现有线下管理手段缺乏对科研成果、专家团队的管理，由此带来的管理漏洞和缺陷，无法做到科研项目有序的管控；传统线下管理无法使员工遵循科研项目的规范流程，导致项目进度无法把控蓝凌RDM为科研项目管理赋能蓝凌设计院科研项目管理平台，简称RDM（Research & Development Management），由深圳市蓝凌软件股份有限公司面向设计院用户推出。通过平台对科研项目进行全生命周期管理，创造无纸化科研管理，实现科研项目网上申报、审核、审批、业务协同。在加强对科研项目过程管控的同时，提升业务整体的动态跟踪和管理，用一体化的管理手段，高效率、高质量支撑科研业务，实现科研业务的规范化、信息化。（1）突破传统管理：实现公司对市场、客户需求的全方位征集、整理、分析，满足科研业务对规范研发管理工作程序、提升研发管理效率和水平的需求，为公司科研创新规划提供管理支撑；（2）实现科研信息化：加强科研项目过程管控，提升研发质量、凸显研发实效的要求；实现业务网上申报、审核、审批、业务协同，研发项目的全程动态跟踪和管理，满足科研项目全生命周期管理信息化需求；（3）加强科研信息数据支撑：实现科研信息与资料数据等知识的积累、共享、传承，满足公司科研人员信息资源共享的需求；多维度数据查询、统计、分析，满足公司决策层、管理层等各级角色的研发统计与决策分析需求。RDM科研项目管理实现企业各层级人员工作效力的提升对决策层：可宏观把控项目资金、资源分配；可实时查看科研项目核心业务数据报告并进行深度分析；可实时监控各个项目动态。对管理层：可实时监控科研项目的运行情况，真正监督项目，做到项目有序进行；可精确了解财务流通情况，合理控制科研项目所占的财务资源对操作层：通过系统流程规划预设，了解科研项目规范流程，项目进度清晰明了；通过数据关联及共享提升科研项目进度跟进，减少以往反复的沟通成本；通过系统的进度跟踪，时刻跟进院所对项目的要求，顺利完成项目。

项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。项目管理项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。推荐学校：新南威尔士大学、悉尼大学、澳国立大学、阿德莱德大学、昆士兰大学1、新南威尔士大学Master of Engineering Science(Project Management) (工科方向)学制: 2 years开课时间: 2月, 7月学费： $43,930/年入学要求：受认证四年制工程学相关领域学士学位。985/211学校72分，双非学校76分雅思要求：6.5(6.0)2、悉尼大学Master of Project Management (工科方向)学制: 1.5 years开课时间: 3月, 7月学费： $43,000/年入学要求：本科毕业，不限背景，985/211学校75分，双非学校80分雅思要求：6.5(6.0)Master of Commerce (Project Management)(商科范围)要求85分3、澳国立大学Master of Project Management (商科范围)学制: 2 years 在线咨询>>>开课时间: 2月, 7月学费： $40,992/年入学要求：本科毕业，不限背景，加权985/211学校75分，双非学校85分雅思要求：6.5(6.0)4、昆士兰大学Master of Project Management(商科范围)学制: 1.5 years开课时间: 2月, 7月学费： $38,160/年入学要求：本科相关专业，至少两年全职工作经验。加权985/211学校75分，双非学校80分雅思要求：6.5(6.0)5、莫纳什大学Master of Project Management(2018年新课程)(信息技术专业范围)学制: 1.5 years/2years开课时间: 2月, 7月学费： $37,000/年入学要求：75分，至少半年相关工作经验雅思要求：6.5(6.0)课程链接:6、阿德莱德大学Master of Applied Project Management(Project Systems) (商科范围)学制: 2 years开课时间: 2月, 5月，9月学费： $36,500/年入学要求：985/211学校75分，双非学校80分雅思要求：6.5(6.0)专业课程学习机械制图 高等数学 计算机应用基础 机械设计基础 高等数学(二)C程序设计工程力学 计算机绘图 物联网基础 国际季静雪 机械制造技术基础 航空运输经济 会计学 电工电子技术基础 金工实习 统计学 生产计划与控制 民航货运管理 航空危险品运输 数值计算与仿真 项目管理 民用航空法规 现代设备管理 企业资源计划 全面质量管理与标准化就业优势：主要研究、从事的领域包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目集成管理等。作为一种通用的管理技术己被广泛地应用于军事、航空航天、建筑与土木、制造、行政管理和服务等行业。该Project Manager 属于澳洲紧缺和高年薪职业，在澳洲就业前景尤其好，目前一般起薪在10万元澳币以上，该行业平均年收入达到134,658澳元在世界上排名第一。

作者：四少 易佳咨询大咖专栏作者 传统行业研发型项目经理大学毕业时，导师告诉我，在国内想单纯地做设计是没有出路的，后期还是要考虑转管理或转销售。当时， 我对这句话并不理解。主要原因是我从小受到一些传统思想的影响，认为管理就是当官。如果做管理，天天跟人打交道，体现不了个人价值，还不如做设计来的踏实。况且，我又是一个没有官瘾的人。现在回想起来，真是too young，too simple。在职场上碰了许多次壁，我终于明白了导师的苦心，也逐步理解了管理的含义。斯蒂芬·P·罗宾斯在《管理学原理》中对管理的定义如下：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。在这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括的称为计划、组织、领导和控制。将这个定义拆解开，大致有4个层面：管理的参与者是管理者本人、别人。管理者与别人的关系是一起工作，或者管理者通过指挥别人工作。管理的目的是有效，这个有效可以指效率，也可以指效果。管理者的主要职能是计划、组织、领导和控制。这四步与我们常说的PDCA循环基本一致。简单的说，管理的本质是人的管理，这个人既可以是管理者，也可以是被管者。至于管理如何达到有效的目的，这就需要考验管理者的能力。在中国某些特定的环境里，当官是可以跟管理划等号的。但是，也有些情况，实施管理的人不一定都是官，比如项目经理。为什么这么说，先挖个坑，后面再填起来。前面说完项目，也说完了管理，现在开始讲什么是项目管理。PMBOK第六版中，项目管理的描述是：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。继续玩拆句子游戏。这段话也包含了4层意思。项目管理是人的管理。虽然整句话里没有提到人，但是没有人的参与，项目就是死的。项目中的人要将知识、技能、工具与技术用到项目的活动中去。这是对参与项目的人提出的要求。管理的目的是满足项目要求。项目管理可以通过项目管理过程来达到管理的目的。在这4层意思里，1和3很好理解，2和4还有点抽象。我们继续拆解。我们继续拿“北京三日游”当例子来解读第2条。当我们决定去北京时，项目启动了。为了解决怎么去北京，怎么玩三天的需求。我们必须要进行项目的准备或策划。有了前面的知识，我们也可以把它当做一个活动。项目管理管的就是这个活动，官名叫项目管理过程。项目管理过程通过合适的管理工具和技术，将一个或多个输入转化为一个或多个输出。套用到案例中，“北京三日游”中项目准备活动的项目管理过程如下：【输入】（1）怎么来回（2）怎么玩三天（3）4000元预算【输出】（1）坐高铁来回（2）三日游玩路线图（包含费用）【工具与技术】（1）对比高铁、飞机、自驾游的优劣。可以找朋友咨询，可以找旅游社报价。自己评估决策。（2）策划路线图。看网上攻略、听朋友的推荐等。自己评估决策。（3）估算旅游费用。可以先把要做到事情列出来，然后统算费用；也可以根据费用，分解要做的事。不管采用什么方式，最终要保证预算不能超过4000元。对于参与活动的人而言，工具与技术运用的熟练程度，决定了这个活动的输出质量。那怎样才能提高参与活动人员的技能呢？这就需要学习各种知识，在PMBOK第六版中是十大知识领域、49个过程组、141个工具。真是学无止境啊！对于第4条，项目管理过程按照逻辑关系进行排序，形成了项目管理过程组。他们分别是启动、规划、执行、监控、收尾。按照字面就可以了解各自的内容，因此不再展开论述。想了解的可以自行去看书。5个过程组与PDCA循环在逻辑上是一样的。区别在于项目有启动有收尾，是闭环的过程；PDCA循环是不断往复，螺旋上升的过程。说到这里，我把项目管理归纳成七个字，它们分别是：人、知识、逻辑、目标。这套自创的理论，简称“项目管理七字诀”。先简单解释一下。人：项目管理的基础。没有人，一切都是零。知识：体现人能力高低的基础。没有知识的人，一切也是零。逻辑：有活动，就要有顺序，就需要用一定的逻辑关系把它们串起来。目标：没有清晰目标的项目，都是在耍流氓。OK，集齐这七个字，我们就可以呼唤神龙了！至于神龙能带来什么？看下一篇吧！关注易佳咨询PMP云课堂大咖专栏 四少，阅读更多文章。

一、启动阶段三件事1、澄清项目目标，找准项目背后的问题所在；2、找准项目干系人，特别是潜在的支持者，反对者，团结一切可以团结的力量；3、风险评估，结合公司内外部环境，做出风险预案。二、计划阶段三件事1、组建项目核心小组，成员要能满足项目对于经验，技能和资源要求；2、完成任务分解，据“横向到边、纵向到底”，分解到可完成，可测量的程度；3、设置进度安排，为各项任务设定责任人，完成时间并匹配所需资源。三、实施阶段三件事1、带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励；2、管理项目进度，通过会议，文档及相关项目管理工作，使项目有序推进；3、处理好沟通协作问题，特别是跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值；四、控制阶段三件事1、识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变；2、用好控制工作，包括费用表，人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配；3、设定并管理项目的里程碑，通过不断实现小的胜利来实现项目大的成功。五、收尾阶段三件事1、总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并最做完整交付；2、项目复盘，要深入分析项目目标，项目里程碑与最终成果之间的差距，分析得失，固化经验；3、项目知识管理，不单单是资料留存，更重要的是知识流转与应用。

项目管理是管理自己，影响他人。管理方式与技巧只是形式，真正要懂得的是理解人心。因人而异，因地制宜，对于不同的情况采取不同的方式和应对方法。好了，说到做到，今天我准时更新了。就像我们做项目管理一样，定好时间节点，就要去遵守它，无论过程中你遇到了什么乱七八糟的困难，你都要想尽一切办法去遵守它。我们进入正题，分享一下我对项目管理的一些个人理解。这些都是经过我学习了不少视频课程、书籍理论知识、前辈指点、还有亲身踩坑到“怀疑人生”之后得到的想法和技巧。我将分几个阶段给大家分享：一、项目管理的懵懂认知阶段这指的是刚刚开始项目管理的阶段，懵懵懂懂的，手忙脚乱，不知所措。可能很多人一开始都会觉得管理项目，定个项目计划，按计划准时执行，这不是简简单单吗？按理说，这么做也对；但往往现实总是比想象中的要残酷很多，甚至是很多倍。我们先看一段对话：（故事参考《做项目，就得这么干》，但取实于本人的亲身经历）领导：阿逸，你看这项目新加的需求大概要多长时间才能完成？我：一个月左右吧领导：别跟我说“左右”！准确一点，究竟多少天？我：那就30天吧领导：30天太长了，给你两周吧。我：两周实在太短了，领导领导：那就3周吧，别再讨价还价了，我这不是菜市场，就这么定了。我：好吧看完这段话，有没有一种似曾相识的感觉。现实往往是这样，在我们评估的第一个时间点基本是刚刚好能够完成目标的时间节点，而领导总会觉得你掺和了水分时间，并继续压缩时间成本。（因此朋友们，在遇到这种情况时就要注意你评估的时间是否足够充裕和合理；当然不是每个领导都这样，有些小伙伴也许会幸运一些）所以，这种带有“拍脑袋成分”的项目计划，在执行过程中，能否有效地把控进度，恐怕连自己都不知道。我试过一次一个项目上线，先后调整了3次时间和项目计划。因为当项目管理不当时，工作并不是越做越少，有可能是越做越多，产生很多连带效应。即使你再有冲劲，在混乱的项目管理氛围下，即便是使用了“洪荒之力”，项目仍然坎坷。所以第一阶段，要做的是，抛弃幻想，认清真正现实中的项目管理，一切从实际出发。二、项目管理的基础招式阶段在对项目管理有了一定认知后，我们就要学点真正要用到的一些基本招式了。（1）为了预防出现上文提到的“拍脑袋”的行为，我们不能接到项目任务就直接开干了，而是先花一些时间去研究项目的背景、项目的需求和项目当前存在的主要问题（例如：bug层出不穷，无法收敛；crash率高达50%；体验效果差）。或者说最起码的你得先知道这个项目接下来是要干什么的。而且必须学会从“业务”的角度去思考问题，而不仅仅是技术实现。这让自己不再追求技术实现的细节，而更多的是关心业务的实现，以业务目标为导向。（2）在了解了项目的真正需求和存在问题后，制定好项目规划、具体工作计划及对应内容，并主动和主要干系人沟通，确定资源。和团队成员一起评估、确认，并用里程碑的方式同步干系人确认，达成共识，明确项目短期目标和长期目标（例如说短期目标：一个月内改造完版本，开启上线测试；长期目标：打磨品质，达成五星产品）。这让项目计划的执行有了目标导向、有迹可循、有约束力。（3）根据短期目标，用时间表抓住项目的关键里程碑节点，各团队按计划输出。因为里程碑节点比验收节点更重要。作为PM是要紧盯过程的，只有过程有了有力的保障，才能确保最终的结果。这让自己有了跟进项目的方向，不再一脸茫然。（4）明确团队成员的职责，拆分项目模块，划分各系统模块负责人，各司其职。梳理团队流程，按流程和规则执行（自运转）；再以目标为导向，以问题来驱动，提升团队执行力（加强过程控制）。（5）提倡多沟通，扁平化管理，加快决策力。时间是最宝贵的，决策拖延一天两天可能会让产品在市场的维度差距落后半年甚至一年之多。这里再切入一则故事：2011年初腾讯紧急推出“微信”阻击“米聊”，上线前期小龙哥亲自上阵主导产品，马化腾也亲自带队腾讯所有决策高管深夜在自己的“微信”群讨论。什么地方用的不爽就改，天天如此高强度的研发持续了一个月时间，这是腾讯关乎移动互联网未来生死攸关的生死时速。像腾讯如此大的公司，关键时刻都可以抛弃无关紧要的流程，扁平化驱动，加快决策力，快速抢占市场，你应该能感受到这是多么重要了。（6）定期（例如每天）汇报分享工作，对每个迭代版本进行总结回顾。汇报和总结回顾，让团队所有人都知道我们目前的工作进度及实际情况。看了这几个基本招式是不是有点模样了，基本可以运用到实际工作中了。但这只是理想状态下的基本招式，而最重要是应对突发情况的“变招”。三、项目管理的“变招”阶段随着我们项目计划的进行，我们也许会进入一系列的困境情况中。例如常遇到的：（1）陷入了忽略目标的盲区，对长期目标没有进行再斟酌和分析关于这点，到后期复盘总结的时候才会意识到，项目的目标是会随着时间的变化而变化的。作为PM，需要清楚和把握每个阶段性的项目目标，这样才更有利于对项目的掌控。（2）低估了版本的质量风险，只是一味地求快（3）没有从业务的角度去思考项目一个项目上线，不仅仅只是版本本身，还有很多周边，基础建设，TDR流程，PR流程等等。（4）以为有了流程就可以管好项，一劳永逸了流程是为了效率服务的，要在项目的过程中不断且持续地优化更新。（5）报喜不报忧项目中的实际问题大部分的时候被过滤掉了，客观的情况没有及时反馈给管理层，更没有征得主要干系人对项目的支持。……无疑上述等等情况都会为项目带来很大的潜在风险。所以，预测未来，预判项目可能的风险，做好风险管理并落实到项目执行中。这是我认为项目管理中的重中之重。有意识：是说PM必须是要有风险的意识，不能觉得项目计划做好就万事大吉了；寻规律：从分解目标和制定计划中，寻找依赖关系预判风险；借鉴其他项目发生过的问题，预测是否有可能发生问题；思平衡：着重考虑铁三角的平衡，有哪方面的偏重，比如范围蔓延，则必然会导致人力和时间方面的风险；定机制：预判到风险后，制定解决风险的应对计划。建立和管理层定期汇报的机制，同步问题解决情况，还能借力打力。最后项目管理是管理自己，影响他人。管理方式与技巧只是形式，真正要懂得的是理解人心。因人而异，因地制宜，对于不同的情况采取不同的方式和应对方法。真诚待人，用心做事才是正道。感谢你耐心的阅读，如果你有一些自己的见解，欢迎与我交流，互相学习~本文由 @叫我阿逸 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

项目管理其实就5个步骤：启动，规划，执行，监控，收尾。不光是项目经理其实我们每个人都需要掌握「项目管理」的技能，因为「项目」在我们的生活中随处可见。我们分别对项目启动，项目规划，项目执行，项目监控，项目收尾进行详述。项目启动在这个阶段是项目的启动阶段。主要是将商业目标转化成具体的项目目标（界定），并根据这些目标组织合适的人员和获取所有必须的资源（组织）。作为这个阶段的输入「商业目标」，有时候也可能是以机会的形式出现，可能是一些新兴的技术或者平台，也可能是来自业务和渠道的判断。比如：增加线上流量入口小程序的出现，需要迅速抢占流量入口区块链的出现，抢占先机，发行个代币用户量突破10万人完成C轮融资A股上市这些商业目标其实就是我们为什么要做这个项目，这些目标最终会以文档的形式落实在「项目章程」中，当然只有目标还不够，围绕项目目标还需要有项目的范围、里程碑的具体描述、相关的时间节点、项目的预算、配置以及资源。所以「项目章程」在实际工作中可能是需求文档、项目提案或者其他什么文档，如果是乙方公司更多的就是合同内的内容了。Tips：当界定项目目标时，可以采用SMART原则来确定「具体的」「可衡量的」「可实现的」「与其他目标具有相关性的」「有时限的」目标有了这些章程，我们可以去组织所需的人力和相关资源啦！项目规划规划是项目管理的第二阶段，作为行动的前提条件，我们需要对项目章程、资源、成员进行分解和规划。在这个环节通常需要完成以下工作：学习项目章程和过往经验学习项目章程：如果你的团队成员连这个项目的目标都不清楚，那个这个团队和咸鱼有什么分别，每个人都只是没有思想的机器而已。所以在对项目章程的学习中，更多应该是让所有人意识到为什么要做这个项目，这个项目带来的价值以及成员在这个项目中的价值。“避免项目中工程师吐槽”做这个有啥用”之类的话。对章程的学习第一次应该在项目启动会上，通常简明扼要，因为在后续的任务量化的过程中还会不断地回顾这个项目的”主旨”对过往经验的学习：这些经验往往来自于相同或相似的已经完成或正在实施的项目，避免踩过的坑在掉进去，当然前提是你要有对过去项目的知识积累和沉淀，这个过程会在「项目收尾」中进行。举一反三是个好东西，通过观察我们可以从不同类型的项目中学到更多，就好像用小鸡孵化器发明了婴儿恒温箱、用汽车传动结构应用在摩拜单车上、用github写博客。根据目标分解任务WBS项目经理或规划团队需要根据目前的学习制定出项目的主计划和子计划。然后可以对计划进行再细分，最终落实到任务和子任务上，将任务分配到人，以此确定是否有成员超负荷工作或者工作不饱和。在规划的过程中需要恰当的分析任务，来满足项目规定的时间和资源，这个时候项目经理可以和成员以及专家进行讨论以便更快、更好的完成任务。在分解任务的过程中需要用到的重要工具是工作分解结构（WBS），网上有很多资料可以学习一下。核心也是为了更好的达成目标把大任务分解成更容易完成的小任务，明确必须完成的任务、所需时间和成本。在拆分工作包的过程中要根据实际情况来衡量颗粒度大小，太大容易不明确，太小容易束缚操作人员降低自主性。Tips：为了防止项目脱轨,项目成员需要尽量认可所有任务和子任务，所以需要：从最顶层任务开始一次分解下去确保完成这项工作的成员都能参与分解工作检查子任务，加起来是否等于顶层任务规划工作对任务分解完之后需要检查任务之间的关系，然后拟定一个项目的规划。任务之间的关系正如喝酒需要先打开啤酒瓶一样，当然大部分工作可以也通过分模块的方式并行完成。其实小的项目的话，这个过程更多是和任务分解一起完成的，因为都是逻辑性工作。最终形成按什么顺序，在什么时间内，完成哪些任务。对于工作的规划，还需要对这几个方面进行考虑：交付流程、工作流程、沟通、风险、进度、采购和成本管理层每周都需要看哪些汇报，汇报的内容是什么和客户通过邮箱进行进度反馈，那么频次、内容和抄送人员都是什么技术人员在哪里可以看需求变动与工作反馈其中交付和我们的项目的类型以及合同的签署有关，工作流程正如上面提到的「任务间的关系」对于沟通的计划其实是规划某个角色在什么时间需要知道哪些信息，其中信息的传递方式可能是IM、邮箱、协同软件等。比如说：对于采购的规划，指的是从什么地方通过哪些流程获取哪些资源，权衡哪条路径才是最合适的成本的管理同样贯穿在整个项目中，通常会以文档和图表的形式来进行查看和管理风险的识别与控制风险的识别就是发现、分析、评估风险的过程。每个项目的计划都是建立在预测或者是假设的基础上的，而风险就隐藏在这些假设里，可能是资金方面、人事方面、供给方面、质量方面等。而对风险的控制是要将应对方案制定成具体、可落实的工作项。通过收集想法来识别风险，例如：不同成员角色会提供不同维度的看法，通过和成员的沟通获取相关风险信息识别内部风险，例如：某项目采用了远程工程师，有很多远程不可控的风险，应对手段则是定期视频会议，那么项目计划中就需要制定视频会议的周期和会议的基本任务。识别外部风险，例如：某个项目的技术领域发展较快，那么新技术就是一个外部风险项，那应对手段又是什么呢？如果是定期的成员培训的话，那么在项目的计划中就需要针对「成员培训」做时间和成本的计划。在进行工作规划的时候更多的时候会使用工具来完成的，诸如：甘特图、PERT图。当然现在更多的都是在线的工具，便于协同和管理。项目执行执行阶段其实就是”干”，但是要带着脑子干。这个阶段需要鼓励每个人基于章程和计划正确的去开展各自的工作。执行过程中的沟通在项目执行中沟通的效率决定了团队协作效率，所以我们要尽可能的创造更有意义和高效的沟通，各类会议、时事通讯、报告以及面对面的交流等都是传播信息、分享想法的有效途径，需要善于利用这些途径来保持项目的正常运作。执行过程中的优先级评定执行过程中总会遇到任务冲突的情况，这时候可以使用一个简单的决策模型，即ICE评分体系：impact影响力→重要紧急程度confidence信心→是否有经验ease简易性→时间和资源其实这个评分体系并不适用于项目中所有的「决策」情况，但是，但是，但是，这是有启发意义的。在于进行决策的时候，需要有意识的考虑多个方面，一是避免主观偏见，二是发掘自己对于事情认知程度（如果你发现自己某些项很难打分的话，说明你对事情的认识是有所欠缺的）项目监控在项目执行的同时，项目经理必须进行监督和控制，随时解决工作中产生的各种问题，对执行的过程进行纠偏。并且需要根据实际情况对之前的计划进行调整。监督控制系统而在项目的监督过程中「预算」「质量检查」「里程碑」是非常重要的三个方面，围绕这几个方面我们需要建立合适的监督控制系统。Tips：里程碑（必须完成的关键任务）被用来监督项目进展，严格来讲，规划中的每一项任务都代表一个里程碑，但是有轻重之分。更重要的里程碑会对团队成员产生更大的心理影响。利用他们可以重振士气，分享令人鼓舞的话。对风险的监测对于风险的监测，可以通过 量化关键风险指标 的方法来统计和分析风险的发展趋势，从而对风险进行预测与预警比如一个小型IT外包项目如果人力成本占到项目经费的50%，那这个项目就有亏损的风险了。为了应对这一风险，就需要在后续的成本控制上采取一定措施项目的输出按照项目的要求，我们通常需要输出：质量报告/测试报告、问题和风险日志、变更记录、项目进展、阶段性交付成果等文档，这个按实际情况来就行。其中变更记录是日常的记录文档，什么人进行了哪些操作、决定，便于以后的溯源，同时也避免相关人士在项目执行中出现问题。项目收尾项目的生命周期是有限的，当项目目标实现和可交付的成果移交给相关人士的时候，项目就结束了。其实有很多项目并没有清晰的结尾，更多的是从一个阶段进入另一个阶段，诸如：APP的版本迭代，即便是这样，我们同样会经历「项目收尾」的阶段。成果验收与项目复盘成果验收是根据项目情况输出指定的文档。项目复盘是为了让我们学习并利用项目当中的经验。通常我们会文档的形式进行项目复盘，然后和项目的其他文件一起归档起来。Tips：进行项目复盘时，针对具体的事件可采用5Whys的方法。通过不断问为什么从而找到问题的真实原因。感恩的心项目收尾阶段其实也提供了一个感谢项目组成员的机会，这个时候强调成员的付出和贡献将对日后的动员很有帮助，所以或大或小的庆祝活动是必不可少的。

项目管理在生活中无处不在。在IT企业中，完成某个产品或者攻克某项技术，这个过程是项目管理；施工建造一栋楼、一座桥，也是项目管理；要完成公司本季度的季度任务，把目标一项项拆解分配实施到最终达成季度任务的过程，也是项目管理。那么项目管理具体有哪些阶段？每个阶段要做哪些事情才能将项目保质保量的完成？我们一起来看！项目管理什么是项目管理？项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定目标的过程，甚至对于创业者来说，创业的本质也是管理好一个个项目。项目管理的五个阶段一个完整的项目管理可以分为五个环节，分别为：项目启动、项目计划、项目实施、项目控制和项目收尾。做好项目管理，需要调控好这五个阶段，每一个阶段都必须关注。1、项目启动在启动阶段，首先我们需要明确项目的目标和项目的关键负责人等项目基础内容。王健林曾经在采访中说，“最好先定一个能达到的小目标，比如我先挣它1个亿”，曾经在网上引发了巨大的关注和争议，许多人以“先挣1个亿”来指代不可能实现的目标。这句话当然只是王健林的一句夸张的比喻，但是其中所体现的，正是必须要制定好项目目标的理念。使用轻流，你可以记录下项目的名称、负责人、开始结束时间等内容，为项目的未来发展定好方向。2、项目计划当你为自己的项目定好了目标，就进入到了项目计划的阶段，在这个阶段，你需要完成的是组建团队、任务分派、设置进度等工作内容。首先，没有人可以一个人完成所有的项目，企业项目都需要组建项目团队。组建好团队之后，作为项目的管理者，你需要把任务分派到每个人身上，确保每一个成员所负责是他们有经验的、适合的部分，而且这些任务的分派一定要是可测量的，能够实时监控任务完成情况。在轻流中，你可以自定义设置项目管理流程，同时还可为每一个流程节点设定相应的负责人以及相关的权限，真正做到项目的全流程把控。3、项目实施许多人可能会问在项目管理时已经制定好了目标，组建好了项目团队，为什么项目管理还是失败了？最有可能的原因就是在项目实施阶段出了问题，在这一阶段，我们需要注意3点：1）管理项目团队。当团队建立好之后，一个优秀的管理者需要做好团队的管理，对成员、对任务都进行正确的决策。2）跟进项目进度。对项目的任务进度的管理，甘特图是一个很不错的工具。在轻流中，你可以自定义项目进度甘特图：通过甘特图，你可以直观地看到项目的进度、明确每个任务的开始时间和结束时间、明确任务间的关系，更加有助于对进度的把控。3）项目沟通协作。一个项目，绝不只是一个团队的事，其中会涉及到许多的部门，无论是项目团队内，还是跨部门，项目管理者都应该做好沟通协作。在轻流中，你可以通过留言功能来实现团队沟通协作。在使用留言功能时，直接在留言框@你想要沟通的成员即可，被@的项目团队成员将会以浏览器弹窗的方式收到提醒，也可以在站内信查看@信息。通过留言功能保证了团队沟通的及时有效，遇到问题可以尽快沟通解决，促进项目高效推进。4、项目控制在项目控制阶段有两个重点内容：1）准确识别计划的偏差，判断影响项目进度的是任务没有安排好还是目标设定的有问题；2）做好控制工作，这一点可以充分利用项目管理过程中的各项数据来完成，比如费用数据、采购数据等，通过实际数据与计划数据之间的差别来使项目资源和进度相匹配。5、项目收尾项目结束之后，除了项目的成果的汇报工作之外，对于项目完成结果进行分析、复盘，并记录下项目进行过程中的资料、心得是项目收尾阶段应该完成的关键事项。只有对项目的完成效果进行了细致地分析，才能为下一次的项目积累经验。轻流为你提供了多种数据化报表，帮助详细分析项目管理过程存在的各种问题，进行高效的复盘总结工作：此外，在项目管理过程中积累的各种文件资料都可以导出汇总，真正做到项目管理知识的重复利用，使项目管理经验可以不断传递下去。使用合适的工具让你的项目管理更简单～