电吹风市场调研

得益于人们生活水平的提高以及消费观念的改变，国内美容个护电器市场出现明显的增长趋势，这其中，尤以电吹风的表现最为惊艳。据中国家用电器协会发布的《2018美健(个护)电器行业研究报告》显示，美发护理小家电的零售额同比增长近50%，这使许多资本和企业蠢蠢欲动。基于现阶段消费趋势的升级，海尔集团意欲打造一个美容个护行业的国产领军品牌，于2019年成立了零立科技，致力于成为美容科技和智慧健康领域的领导者。作为隶属海尔集团的一家生态链企业，零立科技始终关注个人健康与美容护理，率先向市场推出一款集速干、护理、滋养等多重黑科技于一体的海尔电吹风，令美容个护行业风云再起。“吹”出数十亿规模 国内电吹风市场持续扩容电吹风，大家并不陌生，其凭借着实用、方便、小巧的特性，深得用户的喜爱，特别是近些年，随着消费升级，国民可支配收入增加，人们愈发重视个人的健康与形象，使吹风机的使用人群不断扩张，不管男女老少，皆被“圈粉”。不仅如此，在这个追求个性与时尚的时代，年轻消费者对电吹风的更换频率也较为频繁，促使电吹风市场持续扩容。有数据显示，目前我国吹风机市场正在以20%~30%的年增长率增长，预计至2022年，我国电吹风市场规模将达17.9亿元，这对任何企业而言，都极具吸引力。美容个护新进品牌零立科技也正是看中了这一巨大的市场红利，全面布局电吹风市场。零立科技是一家集技术、研发、销售为一体的总部经济企业，运营海尔(美容个护)、零立(LingLee)两大品牌，隶属海尔集团，致力于以国人健康需求为导向，为用户提供安全、智能、健康的美容及个人护理管理方案。据悉，由零立科技研发推出的海尔电吹风HC820-01已惊艳上市，区别于普通产品，该电吹风在强调“速干”的基础上，以新颖设计和轻奢享受为定位，同时融入头皮护理、肌肤滋养、母婴适用、安全健康的理念和黑科技，从而一举打破消费者对电吹风的传统认知，颠覆了用户的使用体验，迅速引爆市场。对此，业内人士表示，在中国美容个护领域，电吹风其实并不是一个全新的品类，经过潜心经营与布局，传统电吹风品牌利用多年的市场与经验积累，在普通消费者心中已留下较好的印象，尽管如此，其产品保有量、市场普及率与发达国家相比，仍有明显差距，而且，目前吹风机行业还没有完备的售后服务体系，创新能力不足，产品同质化严重，价格战频繁，这给其他新进品牌提供了良好的发展机遇。在此情形下，零立科技以新产品、新技术、新概念进军电吹风领域，不但给行业带来一股新鲜血液，更有望改写现有市场格局。专注硬核黑科技 零立科技厚积薄发市场搅局可以说，伴随巨大的市场“流量”，美容个护行业的竞争势必加剧，而在普及率与市场规模持续加大的情况下，电吹风领域的品牌竞争也将愈发激烈。当然，要想在这场大战中分得一杯羹，就要根据消费者的需求，不断创新，研发“杀手锏”的技术和产品，提高核心竞争力。零立科技深谙此道，此次推出的海尔电吹风HC820-01就以新功能为突破口，在激烈的竞争中，“杀”出了一条属于自己的道路。在零立科技看来，中国电吹风在市场规模持续扩容的同时，市场结构也在发生着变化，就产品而言，电吹风的功能早已不再局限于基本的吹干需求，而是呈现出从单一吹风到能出风、能维护、能滋养的复合需求转变。基于消费需求，零立科技自成立以来，就始终坚持技术创新、产品升级，致力于以尖端科技满足不同消费者更多元的美发护发需求，为消费者打造更时尚、健康的美容个护产品。事实上，推动行业和市场发展的主要因素，正是技术创新，在这方面，零立科技不仅组建了一支豪华的科研团队，还先后与北京理工大学设计学院联合共建创新设计研究院，与中国科学院过程工程研究所共建美护产业联合实验室，大幅提升设计创新与科研能力，而这正是零立科技全力进军包括电吹风在内的美容个护领域的“底气”。不难预见，在消费升级时代，电吹风的市场需求将会继续扩大，进入企业也会持续增加，然而，不论是先行者，亦或者后来者，只有不断洞察消费者的喜好，创新技术、升级产品，才能获得市场更多的青睐与信任。如今，拥有强大技术研发实力的零立科技强势进军美容个护领域，持续发力电吹风市场，它能否激荡平静的水面，颠覆现有格局，形成自己独特的核心优势，我们拭目以待。

【百姓家电网原创】2020销年，电风扇市场经历了两种截然不同的影响：一方面，开年疫情对消费市场带来冲击，抑制消费意愿和销量，另一方面，网络营销渠道异军突起，直播带货和在线销售红火一时，为电风扇产品销售带来新的渠道。一增一减之势下，电风扇品类整体市场零售额规模虽然出现下降，但销量却出现逆势微弱增长。据奥维云网（AVC）全渠道推总数据显示，2020年3-8月，电风扇整体市场零售额规模85.6亿元，同比下降15.2%，零售量规模4594万台，同比提升6.6%。为何出现“量升额跌”？主要是由于电风扇销售重心正逐渐从线下转移到线上，而线上市场在价格竞争方面更加激烈，却也薄利多销，促成“量升额跌”局面。从过往数据来看，最近几年电风扇线上零售额零售量占比趋势一直逐年攀升，至今（2020销年）已经突破80%，占极大比重，尽管今年存在因疫情导致线下销售渠道受阻的情况，但逐年趋势来看，仍然符合大趋势的发展。如果按照这种势头，今后线上渠道仍将是电风扇销售的重点所在。双线市场，格局不同。在线下市场，巨头美的品牌集中度达到四成之多，遥遥领先其后的艾美特、戴森、大松等品牌，品牌格局较为平稳；而在线上市场，美的品牌仍为头部，集中度在两成五作用，虽然与其后的大松、艾美特、奥克斯等品牌拉开距离，但并不能说是压倒性的优势。再加上今年由于疫情，众多品牌都纷纷加码线上渠道，这些品牌如果继续发力，那么激烈竞争下将成混战之势，很可能会为线上市场带来一些变数。在线上品牌中，小米品牌和小熊品牌的增长较为亮眼。小米品牌出身于互联网品牌，以科技元素和互联网基因吸引用户，又熟悉网络营销的模式，故而进步很快；而小熊品牌，多年来注重网络营销，打造自身“网红”品牌身份的同时，不忘记根据用户细分需求，推出更具个性化的产品，被业界视为黑马。这两个品牌的成功，今年也吸引到了更多线上品牌的入局，可以想象今后电风扇线上市场的竞争会更加严峻。使用场景变化之下，新品类产品也将得到新的机会。如今，小家电产品正在迎来一个“随身化”、“移动化”的转型期，、无线吸尘器、无线榨汁机、无线电吹风等产品层出不穷，而无限电风扇也迎来了新的发展良机。根据奥维云网监测数据2020年电风扇供电方式占比数据可知，线上无限电风扇零售额占比为3.7%，同比增长2.4%，线下无限电风扇零售额占比为0.9%，同比增长0.3%，尽管目前占比还较低，但这个增长势头，说不定正预示着新的风口。根据使用场景不同，还有其他很多品类的电风扇今夏都受到青睐：比如可以手持，随时携带的手持式风扇、可以挂在脖子上，无需双手使用的挂脖式风扇，能够折叠方便收纳的折叠式风扇，以及可以放在桌面上的迷你空调上，以及无风扇扇叶的无叶风扇等等，这写不同品类产品的走俏，都在说明，如今的电风扇市场，需求也正在变得多元化。另外不可否认的是，疫情的到来，让“健康化”的需求成为刚需，而电风扇厂商是否做出了应对？从今年市面上来看，一些电风扇厂商的确动了脑筋，有的推出具备加湿、驱蚊、空气净化、冷暖风结合功能，确实推动了电风扇产品的创新，当然，健康功能也有着丰富的表现形式，具体如何为电风扇产品进行符合用户需求的创新，还需要厂商增强对市场的调研，多多倾听用户的反馈之后，做出决定。

（天下网商记者 王彦之）随着中国整体消费升级，吹风机市场呈现天下三分的态势。飞利浦、松下等跨国巨头占有着最大的市场份额，一款新产品的销售额抵得上一个小品牌，他们用创新令百年品牌持续焕发生机。但拥有天才头脑的戴森抱着和乔布斯同样的逻辑，用高速吹风机秒速破局。以素士为代表的国产新生品牌则集百家之长，迅速在细分圈层市场中分得一杯羹。在天猫双11来临之际，这门关于“脑袋”的生意，正进入风起云涌的精彩篇章。百年松下不服老：产品和营销的硬核创新，当吹风机加入美妆家族“我是个蒸不烂、煮不熟、捶不匾、炒不爆、响珰珰一粒铜豌豆。”这句话除了用来形容能爆敲核桃的诺基亚外，还可以形容松下电器。得益于日本整体工业水平与社会沿袭的匠人精神，松下永远和品质二字紧密联系。记者家中有一款EH5251型号的老式松下吹风机，陪伴了自己从中学到大学再到进入社会工作的十几年，吹风机身上唯一一处缺口，存在于屡次被摔到地上的风嘴。但坚挺如诺基亚，仍难逃被拍死在沙滩上的命运。去年刚过完100岁生日的松下，是如何保持强劲生命力的？10月7日，微博账号@松下Panasonic_Beauty发布了一张图片，图片上是松下自1937年第一款便携式吹风机问世以来的产品创新。松下持续的产品创新是品牌发展的基础松下走过了负离子吹风机、纳米水时代，2019年，松下又玩了两个新概念——“空气精华”“空气水膜”吹风机，据描述，这两款产品能够在吹干头发的同时，起到滋润功效。“概念”对女性消费市场是非常有吸引力的，从烟酰胺再到水杨酸、角鲨烷，女性越来越热衷于研究成分和功能，为自己的购物建立一套“科学依据”。因此松下的新产品一经推出，就引起了消费者的关注。围绕新品展开的是一系列创新型营销。以松下今年力推的旗舰吹风机“空气精华”EH-DX20为例。2019年3月14日，松下通过天猫小黑盒正式预售这款新品，而后代言人刘雯、“理想生活体验官”王一博通过广告片、海报等形式与产品一同出镜。此外，松下还邀请了李佳琦、小猪姐姐、董子初、韩火火等大批红人在线上线下进行带货，这些红人在美妆护肤圈子里都是赫赫有名的存在。经由这一系列营销方式，比戴森还贵的贵妇级“空气精华”吹风机预售近3000台，销售额近千万元，成为松下双11历史上销售额最高的商品。天猫双11，松下还携手“空气水膜”吹风机代言人林彦俊，承包了线下大屏，并于线上发起话题#焕新彦选双十一#，再次炒热一波粉丝经济。松下携手代言人林彦俊承包了线下大屏明星、红人领头，前者为产品塑造调性，后者打响产品功能，使新品吹风机的口碑持续发酵。实际上，@松下Panasonic_Beauty微博账号于2018年5月份开设，也是在那时，松下个护品牌线开始积极迎合中国飞速发展的数字化营销，以独特的美妆语言对话年轻潮流女性消费者，快速积累了一大批忠实用户，达成品牌吹风机品类在中国市场的年轻化转型。美酒虽好，不去叫卖可能明珠蒙尘，名声再响，经不起推敲更难长久。产品质量过硬，营销方式不固守一隅的松下因而活跃百年。松下家电（中国）有限公司总经理吴亮曾坦言，松下电器在中国，一直都有危机感意识。10月11日，松下中国CEO本间哲朗开通了新浪微博，用一支短视频表达对中国市场的诚意，最后还比了个心。松下中国CEO本间哲朗开通了新浪微博品牌高管态度诚恳，品牌自身始终保持着对大市场的谦卑敬畏，并非所有跨国巨头都能做到。如果说松下是所有中国家电企业共同的对手，那么这是一位最值得尊敬和学习的对手。戴森，掌握商业奥义的技术宅，时而化身节日“礼盒狂魔”戴森应该是松下吹风机全球最具威胁的竞争者之一。以日本市场为例，2016年戴森第一代Supersonic一经推出，就改变了日本高端吹风机市场的格局，一年时间占领近10%的市场份额。尽管从销量上看松下在日本是第一，但戴森靠着高利润追了上来。中国市场也是同样情况，截至2018年，戴森在中国35%的销售额源于吹风机，且集中在线上销售。戴森天猫官方旗舰店，当前售价2990元的戴森一代吹风机卖了16万件。詹姆斯·戴森把完美主义寄托在产品上，却不经意间多次实践了一个商业法则——打造新品牌的关键是品类差异化创新。品牌自身深厚的研发功力造就了有别于传统电吹风的Supersonic。产品在外观和技术上独树一帜，“新物种”高速吹风机避免了和松下、飞利浦等巨头的直接竞争。戴森也遇上了中国消费市场发展的机会，国家统计局数据显示，2018年中国社会消费品零售总额同比增长9.0%，即将超越美国成为世界第一大消费市场，高端消费群体庞大。戴森的定价直接圈定了高收入群体，该人群往往认为购物选择代表一个人生活的品质，在圈层心态互相影响下，购买意愿进一步提升。正由于这一精准的品牌定位，戴森与众多代表着品质、高端的消费场景联系在一起，包括礼品人情往来、美发沙龙、酒店等。节日已成为戴森最重要的销售场景之一，有“高端、昂贵”的标签加持，戴森成为人们送给客户亲友的最佳选择。每逢佳节，电商大促，戴森便会推出各类套装，化身“礼盒狂魔”。例如戴森蓝金特别礼盒版，天猫旗舰店累计销量超2000件。评价显示，不少礼盒由用户购买后赠予母亲、妻子、女友、闺蜜等，对方往往感到满意。今年双11，戴森联合天猫推出中国红礼盒套装，设置了支付定金赠百元配件券，前4000名支付尾款赠帆布包等规则，截至11月6日，预售量已超3.5万件，预计将成为销售额过亿的单品。在另一些场景中，戴森也开始崭露头角。在杭州著名的苑苑、小桑树等美发连锁机构，戴森吹风机已经成为标配，使用戴森吹风机能够为光顾的消费者带来服务的高附加值体验。打开大众点评，戴森吹风机是高端酒店评价中的常客。入住杭州玫瑰园度假酒店的用户欣怡说：“房间里bose音响、戴森吹风机，都会让人觉得钱花的值。”“菲拉格慕洗浴用品和戴森吹风机尽显酒店档次。”该评价源自国内最贵的洲际酒店。此外，与松下不同的是，戴森吹风机热衷于出现在国际时装周后台，承办造型沙龙，邀请知名造型师着手使用产品，与品牌调性高度契合。产品定位精准，高端场景渗透，是戴森旗下吹风机乃至其他品类独特的发展策略。国潮品牌如何崛起？以“圈层定制”弯道超车那么，国产品牌的机会又在哪里呢？国产新生品牌的劣势在于技术积累较为薄弱，也没有那么多的营销费用打造爆款。以素士为代表的国潮吹风机品牌给出了一种方式——对标特定圈层，做定制款、IP联名款。天猫2019年吹风机品类消费趋势报告显示，定制款、IP联名款在90后消费者中异常火爆，情怀、酷炫、文艺范等标签，在品牌营销中屡试不爽。定制款、联名款，凭借独特的外表就能够俘获一大批消费者。这样一来，至少在初期，品牌不需要像戴森那样投入巨额研发费用，营销也只需要精准聚焦圈层受众。以国产吹风机黑马品牌素士为例。去年，这个品牌凭借一款号称“戴森平价替代款”的“小红筒”吹风机脱颖而出，一举打响了素士吹风机的招牌。素士“小红筒”成了爆款这款红色机身，白色手柄的吹风机将瑰丽色彩与科技感做了极致结合，产品整体呈风筒形状，外观设计曾获德国iF设计奖，螺旋风网、马达等配置及功能方面进行了一定程度的创新提升，产品售价249元，吸引大量追求高性价比，注重产品格调与外观的女性消费者。天猫双11，素士瞄准文艺青年与颜控们，主推梵高联名款礼盒。梵高的野玫瑰出现在礼盒盒面与吹风机手柄上，礼盒中还包含两个风嘴和收纳袋、防滑垫等配件。大量用户为惊艳的产品外观吸引，双11预定量已超1万件。素士推出梵高联名款如果说市场的“大头”已经被松下、飞利浦这样的品牌占去，专注细分市场，深入了解圈层消费者需求，推出定制款，则是国产创业品牌崛起的隐藏机会。在中国做一个品牌很难，因为这片广袤疆土存在着无数竞争者，但做一个品牌又很容易，因为审美与技术同时在线的企业是少数派。值得一提的是，素士成立于2015年，是再年轻不过的本土品牌。其创始人孟凡迪曾在华为待了八年，是一名高级产品设计师。从华为出来以后他先做了智能体脂秤有品PICOOC，也是行业爆款。从有品PICOOC离开后，孟凡迪创立素士，从电动牙刷切入，很快在电动牙刷、吹风机领域取得成绩。素士创始人孟凡迪除孟凡迪外，素士创始人团队成员来自华为、Oral-B、飞利浦、戴森等顶尖企业。随着时间积累，期待该国产品牌在产品设计方面带来更大突破，让消费者不仅为国潮产品的外表买单，还为最前沿的技术功能买单。预计短期内，飞利浦、松下等跨国巨头仍是吹风机品类领头羊，以戴森为代表的高利润科技创新型品牌、逐步提升的性价比国产品牌强势挺进，上演追逐战。新消费、新场景、新人群，2019吹风机品类消费趋势全解析近日，天猫联合天下网商、淘榜单发布了《2019吹风机品类消费趋势报告》，其中部分趋势已然规模化，在上述案例中也有所体现，但也有一些仍处于蓝海的洞察，将为品牌突破现有格局提供参考。新消费、新场景、新人群是吹风机市场的最新导向。宏观趋势上，吹风机过去三年销量持续增长，正由低频消费的必需品转向潮流型高频消费电子。吹风机的功能正全面升级，恒温、冷热风、负离子等传统视野下的功能升级已成为基础配置，细微水离子、多倍负离子甚至国际电压、胶原蛋白等高附加值功能相继出现。以“新功能”作为突破口的新生品牌不在少数。吹风机的功能全面升级此外，2016年以来在戴森的带动下，高端价格吹风机呈爆发式增长。单价超1000元的吹风机成交比重占到了整个吹风机市场的三分之一，单价2000元以上的产品购买率也正持续上升。由此看来，高端吹风机市场虽然仍存在机会，但竞争远比以往更为激烈，品牌在产品研发、营销推广力度上需要投入更大的成本。吹风机使用场景更为多元化。除传统家用以外，宿舍、沙龙、商用、旅行、酒店、宠物成为新的六大消费场景。基于场景调整产品结构，不失为推动品牌销售增长的有效选择。越来越多情侣选择吹风机作为节日礼品，数据显示，节假日2000元以上电吹风购买人群中男性略高于女性。据此，主题外观、定制礼盒、附赠礼品等方式将有助于提升品牌的竞争力。吹风机成为节日场景中的新选择美发沙龙、酒店两大使用场景在六线城市具有更高的偏好度，这是由于低线城市购买渠道缺失，美发店与酒店采购青睐网购，品牌可以尝试为这类人购物设置专属通道。旅行也是重要增长场景之一。在吹风机一众升级功能中，国际电压增速最快，随着国人生活品质提高，出行频次增加，旅行用吹风机逐渐走红，这类吹风机多数身材迷你，具备折叠功能。不同消费人群对电吹风的功能、场景有着偏好区分。从消费人群标签出发，设计产品的功能、外观，是品牌最易于思考的一条链路。面对工作、家庭压力，许多人面临着脱发烦恼，拥有滋养护发功能的吹风机倍受男士偏爱。高端人群则更倾向于科技型产品，其中最为火爆的是纳米水离子功能吹风机，500元及以上价格产品占绝大多数。90后消费者是实打实的“颜控”，定制款、IP联名款成为他们心目中文艺、有情怀或酷炫的代名词。还在读书阶段的00后们多数购买吹风机在宿舍使用，静音功能是最大需求。90后偏爱定制、联名款当前市场中已经推出和正在酝酿推出的吹风机，都不偏离以上趋势总结。业界与消费者更加关注的是，谁能将其中一项或几项做到极致。巨头、尖端创新型品牌与国产新品牌的竞争格局将持续多久？哪些品牌会黯然退场？又会不会有黑马突然杀出？一切尚未可知。不过，随着双11日渐临近，各大品牌之间已暗潮汹涌，开始了营销和价格的竞争。松下“空气水膜”、戴森高端礼盒、素士梵高联名，你倾向于哪一款呢？

号称电器界的“阿玛尼”，吹风机界的“爱马仕”。戴森作为绝对权威的存在，一直是电器界争相模仿的对象，吹风机更是以它马首是瞻。就像它之前出了一款中空的科技感外形吹风机，立马就掀起吹风机的中空风潮。在这样的市场影响力下，想要成为后起之秀，真的不太容易~但今年却有一款吹风机突出了重围，成为科技圈的吹风机“新秀”。据说可以和戴森一决高下。它主打的是产品“黑科技”超大风量和智能控温，凭借酷炫的颜值和以风养发的亮点技能，一上市就圈了一大波粉，不仅吉克隽逸、宋轶来拔草，欧阳娜娜也在直播上分享过它。它被称为吹风机市场的搅局者，来头确实不小。很多粉丝都对它十分好奇，那今天小编就带大家来测评一下它吧~1. 颜值一个精致的小锤子是我对它的第一印象。独立平衡的一体手柄设计比较惊艳，舍弃了传统吹风机的长嘴造型。这个简洁的设计，给了它科技感的外形。却又和戴森不同，它保留了实心筒的设计，会让我觉得少了不可捉摸的距离感，更加亲民和可爱。颜色是很有少女心的霁霞红，磨砂质地的手感丰富了整个机身的层次。科技感和更大胆的色彩选择，大概也是它迅速获得国民认可的一大原因。个人觉得，这个小锤子的颜，还是很能磕的！2. 性能优势抛开颜值的包袱，这款国产“新秀”在性能上也带给了我很多的惊喜！首先要讲的，是它的护发功力。大概设计者也是跟我一样深受“烫头”困扰的伙伴吧，直白高速吹风机在对头皮呵护和风温检测上特别用心。智能控温系统+冷热变频，能够实现双重的护发保障。我每次吹发的时候，不管吹风机开多长的时间，风温都能控制在稳定的范围，不会烫伤头皮，温度刚刚好，体验起来非常的舒适~风量大也是直白的一个优势，相比市面上普通的吹风机，它的金属叶轮马达是可以做到10万转的（戴森也只是11万而已），比普通的快上5~6倍。我对10万转真的没什么概念，还是做个试验给大家看比较直观。同样的时间衣服确实干得比较快一些。下面的动图就让大家感受一下疾风有多猛吧~3. 细节优势最让我有惊喜的小细节，就是他的重量了！偏厚重感的外形，没想到机身的重量却只有580g，也就一瓶瓶装可乐的重量，我要是再说吹头手酸，可就矫情了。小巧的外形，就算放在小书包里背去出差，也不会觉得费事。可可爱爱的样子，拿着当自拍神器是不是也挺合适的？总的来说，这个科技圈的“新秀”我觉得还是有两把刷子的。当然除了上面所说的，它还有很多不错的性能，像负离子、12种吹头模式、配置磁吸封嘴等等，喜欢的朋友可以深入了解一下，一定会被它的性能经验到，时下有活动，下方任意门进入可享全网最低价，百元级搅局戴森百亿市场，很多等等党都表示很给力。错过这次，下次想要的话就要割肉了！

现在对电热吹风机要求越来越高，其中水离子进入眼帘，是保护头发的功能，将空气中的水分子进行超微粒子化处理，将水分量提高1000倍。令头发始终保持清爽滋润，从根本上消除头屑烦恼。电吹风使用什么电机呢？这里推荐高速直流无刷电机。Honlite高速直流无刷电机电吹风的工作原理：使用电动风扇和加热线圈把电能转化成为对流热能。风扇转动产生气流经过发热元件流向吹风筒，当气流经过发热线圈的时候，由于强制对流，线圈的热量使气流升温，热空气就从吹风筒的末端流出来了。下面说说高速直流无刷电机在水离子电热吹风的作用：1. 安全保护系统，为了更好地预防过热和着火的危险，在高速直流无刷电机中使用温度保险丝，档温度和电流过高时候，保险丝会熔点，电源会切断。2. 高速直流无刷电机的漏电保护器，在高速直流无刷电机连接漏电保护器，插入插座之后，漏电保护会起到监控功能，会监视从墙上的插座的一个插口流出并即经过电路后，在返回到另一个插口的电流大小。如果漏电保护器感测到电流泄露，会自动切断电路。3. 隔热功能， 没有适当的隔热措施，吹风机的外壳会变得非常烫手。高速直流无刷电机运转稳定减少热量产生，再加上风机外壳使用PP,ABS登塑料原料隔热。4.无噪音电吹风是产品发展的方向， 现在一般噪音在75db左右，噪音本身也是污染，对耳朵伤害其大。使用直流无刷电机分贝低至45db,在加上风机隔噪音结构，整体噪音低至40db。水离子电热吹风选用直流无刷电机，由于需要将空气中的水分进行超微粒子处理，选用性能稳定的电机，杜绝火花影响。电热风设计以组织美的生活为前提， 以现代工业技术为手段，重视使用者的心理需要，功能与美的协调。

来源：经济观察报经济观察报 记者 陈伊凡 人们很难想象，被疯狂“种草”的那款戴森“爆款”吹风机，背后是超过1600千米头发的测试、上百种污染物测试、花费4-5年时间的研发。相比如今不断推出新品的苹果，戴森的产品迭代速度并不快，甚至是一家“慢”公司。 其创新的速度和产品消费逻辑甚至与如今的“快速”、“多产”、“低价”的主流“背道而驰”。“慢速”和高定位的背后，戴森在中国区的最新战绩是：在今年的“双十一”期间，戴森在天猫平台的生活电器、个人护理类目的销售居于整个双十一成交额的第一。Veronica Alanis是戴森个人护理品类的一名高级设计工程师，负责设计吹风机和美发造型器中的主板。我们见到她的地方在戴森上海科技实验室的模拟家居环境起居室，这是工程师们进行消费者的产品测试和调研的地方，整个环境打造与真实中国家庭家居风格一致，吸尘器、吹风机、美发造型器、风扇等产品也按照真实使用场景摆放其中。Veronica并不认为戴森是一个热衷营销的公司。她对我们说，戴森不会因为竞争对手做什么决定做什么样的产品，而是更关注核心技术能够解决什么样的问题。”的确，表面看来，相比于研发产品，戴森甚至对于品牌的营销和推广兴趣不大。但戴森公司却另有一套逻辑，戴森的工程师们是公司最活跃的存在，他们也是品牌唯一官方的对外发言人，从科技角度解读戴森的产品。与其在家电行业的地位相比，戴森的产品种类也并不多，这样的速度又如何能够适应当下动荡和充满变数的时代？而当众多消费品都在不断降低成本，以此形成竞争优势时，戴森的价格为何依然“高冷”，却不乏买单者？研发逻辑：从0到1速度，某种程度上意味着成功。例如Jibo Robert公司的对话机器人，其由MIT最有创新力实验室里的几个教授推出，但迟迟无法量产，最后亚马逊Echo先于其走向市场，Jibo Robert失败。但这一点，在戴森似乎并不是一个优先考虑的因素。它们每回产品都要研发很长时间，产品出厂检验不采用抽检，而是对每一件产品都进行校准测试。可这样的“慢速”却每次都能戳到消费者的痛点。在戴森，产品研发这条路径被切分成几个部门——研究团队、新产品创新部门、新品研发部门以及负责量产运营的部门。这里的每一个部门，都由不同专业背景的工程师们组成。Veronica说，戴森的研究团队要做的其中一件事，就是去了解正在发生和即将发生的技术。第二件事是了解用户的需要、对于现存的产品还有哪些地方可以改进、以及了解还有哪些被人们所忽略的问题可以通过新的科技去解决。“通过这些研究，我们可以更好地了解到一些前沿的技术，然后通过将这些技术工程化来解决被他人所忽略的一些问题。”这之后，研究团队再把成果交给另一个部门——NPI新产品创新部门。这个部门会提出一些概念和想法。举个例子，在过去的 60 年间吹风机这个行业的产品设计都从未改变，传统吹风技术主要依靠马达转动带来的气流与温度结合，吹干头发。由于传统马达技术的限制，马达体积笨重，因此只能放置在吹风机头部。同时，马达气流的不足只能靠温度来补充，因此传统吹风机往往存在温度过高，伤害头发的问题。而NPI部门就提出了想要改变传统吹风机的想法， “我们希望吹风机能够做到快速吹干、声音小并且不会因为过热导致头发损伤’。”NPI 部门提出了概念和想法之后，再将这些想法提交给另一个部门——NPD 新产品研发部。这个部门则负责将这些想法变为现实。Veronica 就在这个部门工作，仅是戴森个人护理品类的新产品研发部门，就有将近50个来自不同背景的工程师，背景包含流体动力学、空气动 力学、热学、生物学、化学等方面。他们会做许多次测试。在戴森的头发实验室里，工程师们就测试了超过 1600公里的真实人类头发。最后，新品研发部再将设计出来的产品交给运营部门(operational)，将产品量产。除此以外，为了确保每一台进入市场的Supersonic吹风机都能达到同样高标准，每一台产品出厂前都要经历一个校准测试，调整性能使每台机器的零部件在不同温度不同风速的测试下都能达到戴森基准。通过这样做，以确保生产的每个产品，无论批次、时间、地点，都始终符合戴森的标准，校准测试确保消费者在世界各个角落买到的Supersonic吹风机都是一样的品质。而这样的工作量其实需要耗费很大的人力物力和时间，目前市面上大多数的品牌产品出厂前选择较多的是抽检,但对于戴森来说，用户的使用体验是最重要的。如果拆解戴森的产品研发逻辑，可以理解成将围绕核心技术的点，与另一边的用户待解决的问题相结合，碰撞出产品。用户体验：如何触达隐性需求“我们旨在解决大家忽略的问题。”Veronica说。隐性需求如何触达？并且在经历多次迭代后，基本上一款戴森的产品从研发再到推向市场，大概要经过五年的时间，要如何保证最终的产品能够适应急剧变化的市场？“难的是隐性刚需，这需要对人性、技术和行业有很好的了解。”李泽湘就曾这么说过。历史上不乏对于市场发展速度和真实需求不了解而失败的产品。埃里克·莱斯（Eric Rise）在他的《精益创业》（the Lean Startup）中提到了一个办法——验证性学习：先向市场推出极简原型，再反复迭代，调整方向。不过，戴森采用的方法，与埃里克所说的恰恰相反。戴森甚至不惜花高成本来做用户测试。比如工程师Veronica此次到中国已经将近四个月，这一期间，她到了北京、上海、成都和广东，通过拜访很多沙龙了解中国消费者头发的类型，希望能够达到什么样的发型效果，然后将这些观点反馈给团队，在世界各地很多国家都会有工程师进行这样的调研。而戴森在研发过程中，工程师们会进行多次“用户测试”（user trial），邀请目标人群做体验测试。当然，这些人群需要签订一个保密协议。之后，根据用户的反馈对产品进行调整。拿戴森美发造型器来说，工程师们就在中国、日本、英国、美国等地进行了多次用户测试，了解当地不同人群对造型器不同功能的需求，确保不与用户脱节。再拿Supersonic吹风机来说，戴森为专业造型师设计了一款专门针对美发沙龙环境下的吹风机专业版，工程师们会到各个美发店去，与发型师访谈，了解他们的需求。在美发沙龙里工作，造型师需要在多个工位之间切换，传统家庭版的1.7米电线，对发型师来说长度不够，因此专业版吹风机的线被延长至3米。今年6月份推出的新一代Supersonic吹风机出了一款全新研发柔和风嘴，则是因为工程师们发现亚洲人的头发比较细，头皮娇嫩，使用柔和风嘴后可以使出风口温度会低12度左右，独特的风嘴设计可将吸入的空气放大四倍吹出，这样一来保证吹干的速度不受影响的同时还能保护敏感头皮。并且亚洲人喜欢染头发，染过的头发在高温下容易掉色，这款全新的风嘴可以帮助防止高温引起的染发掉色。 极限测试：测试了103种污染可能失败，对于一家公司来说，意味着白白投入的资金和人力。“失败在戴森公司某种意义上是好事。”Veronica说，“这意味着你在尝试。”毕竟，创始人詹姆斯·戴森在做第一台吸尘器时，就经历了五千多次原型制作。当然，如今因为技术的发展，工程师们研发产品时不用做那么多原型了。工程师们会先制作3D模型，然后进行多次模拟测试，之后再手制原型机，因为这样更快捷方便。“就拿我负责设计的PCB部分来说。”Veronica一面拆开面前的Airwrap美发造型器，指着一块拇指甲盖大小的主板一面说，“我就经历了很多次失败。”这不是一项简单的工作，任何一个微小的改变都将影响整个团队。在最开始进行测试之前，Veronica就迭代了大概有三十多个版本。“我把PCB的某一个组件做高或做长，这都会影响被卷入气流的速度，这样的话就会导致产品无法达到预期的卷发效果，做出来的发卷也不会理想。“在第一次进行测试时，Veronica就失败了。究竟什么样的产品在戴森看来是满意的？以吹风机为例，工程师们会对需要突破的每一个问题量化成系统科学的标准，例如消费者希望声音能够小，例如消费者说我希望能够快速吹干头发，或者不想伤害发质等等，这些需求就会被量化为工程师语言，例如空气流动速度、马达的转速、吹风的温度。“我们提出，什么样的温度会开始损伤头发，如何能够确保在头发不受伤害的前提下快速吹干？这意味着我们需要一个可以做到智能控制的主板（PCB）。”这也是Veronica负责的部分。PCB是除了马达之外的另一个关键部件。吹风机头部的PCB能够控制马达中的PCB，检测转子的位置，保证出风的稳定。由于小的电子元件靠近会发热，为了避免PCB的损坏对马达功能的影响，戴森在PCB上使用了人造卫星级别的涂层材料，同时依靠气道里的气流来降温，保证PCB不被空气中的污染物影响。与此同时，为了将产品的功能发挥到极致，工程师们甚至想出了极端的测试方法，例如：他们让100公斤的大汉站在吹风机的手柄上，看手柄是否会碎裂；测试103种有可能被吹风机吸入的污染物，避免污染物影响吹风机功能；将吹风机喷射出的高速气流和飓风进行对比，飓风的持续风速是每小时160-240公里，Supersonic吹风机的风速为每小时216公里；工程师们甚至到西藏以及一些符合测试范围的高海拔地区测试吹风机是否能够正常使用。“在每个阶段都是一些细微的要求，但只有当我们最终解决了每一个细节时，我们才会感到高兴。”也只有在这个时候，才能说，“是到了发布产品的时候了。”而这个周期，几乎要4-5年。领导力：“詹姆斯·戴森审评”“还能做得更好吗？”“我们是否还能够为更多人解决问题？”这是戴森创始人在每次 “詹姆斯·戴森审评”（James Dyson Review）上，不断向他的工程师们提出的问题。在Veronica的记忆中，七十四岁的创始人詹姆斯·戴森总是很忙，日常时间，他不是待在自己的办公室，就是和工程师们待在一起，一个接一个项目检查进展情况。“他总能问到最正确的问题，一些前瞻性的问题，很多问题或许你自己不会想到。”2018年戴森美发造型器的上市其实也一波三折，由于詹姆斯·戴森对产品设计的精益求精，上市时间一拖再拖，整个工程师团队也不遗余力，针对细节的设计不断精进突破。“他总是不断挑战我们，在过程中他也与我们紧密合作，不断激发我们突破创新，寻找到更好的解决方式。”Veronica说。作为一家36岁的科技企业，许多工程师在戴森已经工作了二十多年，但这丝毫不影响戴森对年轻人的重视，戴森员工的平均年龄只有25岁左右， Veronica还记得，她刚进戴森时参加的第一个“詹姆斯·戴森审评”，当时Veronica正在进行美发造型器的主板测试。会议上有很多更资深，职位更高的工程师，但Veronica没想到，詹姆斯·戴森的第一个问题是问她的，“你做了这些主板测试，你有什么想法？”她说，“我看到了一些测试结果，我认为我们需要做一些改变。”“那就这么做吧。”詹姆斯·戴森说。工程师文化与创始人詹姆斯·戴森的工程师背景一样，戴森这家公司无处不渗透着工程师文化的气息。戴森公司目前有两位首席工程师，一位是创始人詹姆斯·戴森，依然工作在研发最前线。另一位是杰克·戴森，戴森灯的发明者，同时也是詹姆斯·戴森的长子。在戴森的英国总部，摆放着一台鹞式喷气式战斗机、一辆拼装的Mini cooper汽车。一张照片里，詹姆斯·戴森坐在Mini汽车的横切面里笑得灿烂。即使是相隔6000多公里的中国区总部，天花板上也悬挂着一辆Moulton自行车，这些都是詹姆斯·戴森认为“改变了世界的发明”，而他亦希望这些发明能够启发他的工程师们。“Good design is about how something works, not how it looks. It’s what’s inside that counts.”（“好的设计在于它如何运作，而不是外观如何，价值取决于内在。”）詹姆斯·戴森的这句话被印在其上海办公室的墙上。每位加入戴森的新员工，在入职第一天，都必须拆分一台戴森机器，学习其背后运行原理。与许多人对企业中工程师的印象大多是“少言寡语”或是“深居幕后”不同，戴森的工程师们是公司最活跃的存在，他们也是品牌唯一官方的对外发言人。一直以来，戴森的产品创新逻辑被众多硬件创业者奉为标杆，戴森斥资1亿英镑建立了头发科学实验室，研发戴森吹风机和美发造型器，截至目前已经测量了1600千米的真实人类头发。大疆董事长，香港科技大学教授李泽湘不止一次表达过对戴森公司“一项产品研发的原型机能够迭代五千多次”极致创新的欣赏，在松山湖的国际机器人产业基地的展厅里，他每每在谈到产品创新时，都会搬出戴森的创新案例，并用这一标准来要求他的那些进行硬件创业的学生们。“詹姆斯·戴森认为工程师是一个很棒的工作，他希望更多人能够成为一名工程师。”Veronica说。2015年，戴森工程技术学院成立，詹姆斯·戴森曾在一次采访中表示，“这个学院将融合实际技术知识和创造性，培养出新一代的工程师。课程则是以项目制进行，让学生能够将想法制作成产品原型，并对它们进行评估。”

仿佛是一夜之间，小家电从此前的“边缘角色”变成了家电市场中炙手可热的新宠儿，认识的不认识的品牌都在推出小家电产品。这背后是小家电市场的快速增长：在2015年时，中国小家电市场规模为2500亿元，而到了五年后的2020年，市场规模已来到近4500亿元接近翻倍。根据调研机构的推算，这片蓝海将在2023年增长至6000亿元之巨，再也不能被任何人忽视。研发设计技术正在快速进步，市场规模和消费需求也在吸引，于是小家电行业出现了大量想要分得一块蛋糕的新品牌。与个人日常生活最为息息相关的个护小家电，更是新秀老兵共同争辉的舞台。代工、自研、出海，个护小家电“八仙过海”个护小家电厂商都在做怎样的产品？他们又各是怎样生存的？锋见做了个简单盘点。1、直白：代工和自有品牌都要做杭州乐秀电子曾获得小米、顺为资本、鼎翔资本投资，在近期完成了毅达资本领投，玖玖资本、元创资本跟投的亿元级别A轮融资。乐秀主打产品是电吹风为主的洗护家电，业务则由自有品牌“ZHIBAI直白”、ODM与小米委托制造三部分组成。据36kr报道，乐秀产品上线首年的营收超过亿元，2020年则达到7亿元。乐秀的经营方针相对平衡：研发力量上以九阳出身的CEO喻金明为核心，有ODM与小米委托制造的米家产品保证出货规模，直白品牌则是主打流行的电吹风造型，并希望通过产品品质获取留存。2、萌芽家：抓住移动互联网营销博朗、飞利浦等国际厂商在这个领域耕耘多年，且有庞大经销渠道和技术积累，但真正走入下沉市场，并让中国年轻人了解到电动牙刷和冲牙器功效的厂商，很可能是相对陌生的“萌牙家”。这家表面上没有大资本参与的深圳企业，却是微博等社交平台上认知度最广的品牌。和其他企业更倾向于启用明星代言的风格不同，萌牙家选择利用微博、小红书等平台的大V、KOL等账号进行宣传。宣传攻势相当密集，以至于有人戏称“没接到过电动牙刷推广邀约，就不算真正的知名博主”。也正因为如毛细血管般渗透社交网络，才让这个产品层面并无太多过人之处的品牌，站在了个护小家电市场前排位置。3、欧可林：出海实现“降维打击”在口腔护理子品类下，还有贝医生、素士、欧可林等国产品牌参与竞争。这几家品牌都在产品外观、功能以及营销层面上加以投入，欧可林除了在国内投放高转速、带屏幕的创新型电动牙刷产品，还选择了出海这条路。在小米有品众筹成绩超预期的Oclean X的基础上，欧可林于海外众筹平台投放了拥有新配色和更高转速的升级款，众筹期间就达成了超过原定目标十余倍的销售额。凭借在国内本就不错的产品力在海外攻城略地，是当今许多小家电厂商寻求增长时选择的手段。小家电新物种如雨后春笋，原因是什么？个护小家电新玩家们的步伐轰轰烈烈，究竟是什么让他们走得比前人更加顺利，原因或有三。1、中国消费者个人产品需求扩增首先是市场环境变了，消费者变得更容易接受个护产品，风口就这么悄然出现。过去的数十年间，中国社会在经济等各个领域实现快速增长，当代年轻人可能会陷于并不乐观的工作环境，但也有比父母、前辈更丰厚的收入。改善个人精神水准是相对容易实现的目标，而融入智慧能力、价格合适还能提升个人生活质量的个护小家电，自然有了更多市场。另一方面，互联网担当了小家电助推器的职责，相对于大家电早已普及开来的用户认知，小家电显然需要更多的信息量让大众了解。互联网的内容传播形态让推广更容易传达，个性化广告和博主都是比传统营销更经济的做法。同时，厂商和消费者平等交流也让需求更容易暴露，可以快速改进产品并得到反馈。小家电还在新兴渠道表现不俗，现在参与直播带货的各路网红，都很喜欢售卖客单价不高，利润却不菲的小家电。李佳琦、罗永浩等头部主播的直播间，就经常会见到小家电，某次直播中，罗永浩在3分钟内卖光了5万台电动剃须刀。2、市场整体进入门槛较低其次，对于缺钱缺人的创业者来说，小家电是相对更容易实现的“小目标”。小家电往往结构简单、使用场景专一，而且相比手机或电动车，行业技术水平没有飞速提升，因此对研发能力的整体要求更低。有经验的创业者投身小家电后，可以在短时间内推出产品。渠道等方面的垂直化，也使得小家电产品对企业运营能力要求较低，不会轻易就亿错成千古恨。以电吹风为例，看起来有戴森这座大山在面前，但产品结构早已能相对成熟地普及开来，几乎所有厂商都在短时间内跟进了现代化的工业设计。一直被视作戴森最大竞争力的高速无刷电机，国产厂商也已研发出技术指标上可以看齐的零部件，核心参数不落伍。国产小家电还可以做到灵活调整，工业设计可以更贴近当代中国年轻消费者审美，市场手段也能跟随潮流以及直播电商等新业态，不会像产线庞大的大家电那样难调头。3、上游先进产能开始向周边转移智能手机在过去的十多年间，凝聚了大量先进技术，也吸引到顶级人才参与研发。但并不是每个优秀设计师都能参与手机设计，而且近几年手机市场转入存量竞争，除了集中于核心的几家厂商，不少设计资源只能向外部转移，小家电因而获利。投资了多家小家电企业的小米，就将自身的一部分设计能力转移给生态链，由联合创始人刘德带领工业团队进行设计赋能。原本打算推出“大黑粗”平衡车产品的九号公司，在前者建议下改用了白色的小型化设计，才首度推出了真正将这一品类推向大众的爆款。设计之外，还有更多的能力与技术，正在从消费电子行业向小家电行业转移。比如更先进的材料工艺、基于无线网的IoT设备和智慧能力、更高水准的供应链制造能力，小家电制造基础“鸟枪换炮”，使得不同于以往的产品陆续涌现出来。小家电新物种崛起，却难掩成长的烦恼个护小家电乃至整个小家电行业拥有了更强大能力，国内外市场规模也在逐年高速增长，却还有一些现实问题需要解决。1、小家电厂商要开始学着自己走路为大品牌或其他团队代工生产，是许多小家电企业在起步之初的主流选择，代工带来了相对稳定的现金流和抗风险能力，但也限制了企业发展的上限：消费者往往认知到的是品牌而非生产方，代工之外的品牌溢价收入也无法获取，“以量换利”变成了常态。一位小米生态链企业的从业者向锋见表示，为“米家”品牌代工生产小家电产品后，庞大订单量和设计赋能，的确给此前不算拔尖的企业带来改观，但也有另外一面。为达成超值售价，订单金额会被压缩至极限水平，分摊到单个产品会出现微利甚至无利，只能试图保持生产规模换取利润。因此，在代工获得经验和早期收入后，小家电企业大都会选择打造自有品牌。自有品牌小家电往往会定位于中高端，保证足够的利润率，这也对企业的设计、研发实力上限提出了要求：只有推出了外观和性能明显超出行业平均线的产品，才能脱离代工生产独立站稳脚跟。2、产品研发与产品营销，有待并驾齐驱这篇稿件中提到的品牌不多，但小家电市场上已经有数十上百个品牌扎堆，每个子品类都会有十余个品牌参与竞争，像个护这样的热门赛道就更多了。小家电市场吸引到了大量玩家，但其中更多的是侧重营销，通过推广和包装树立起品牌，产品本身则乏善可陈。当然，市场上也有产品研发实力处于行业一流的厂商，然而却并不擅长于将自身和产品推向更多消费者。更有甚者，只在代工领域发光发热。而那些路人皆知的国际大厂，从戴森到飞利浦，无一不是品牌营销与技术研发双管齐下。既有消费者群体认知，也有体验数据都少见对手的产品。奔向6000亿元市场的中国小家电，还有不少路要走。

如需报告请登录【未来智库】。戴森——家电行业中的苹果2017 年 4 月，纽约时报在题为《Dyson Is the Apple of Appliances》1的文章中将戴森 与苹果类比，盛赞戴森“将技术与工业设计的融合推向极致”，“是极少数有能力维持行 业尖端定位、持续从年轻群体中赚取丰厚利润的品牌”；自此，戴森“家电行业中的苹 果”的美誉不胫而走。自詹姆斯·戴森（James Dyson）1991 年创立公司，三十年时 间里，戴森由起步的寂寂无名，现已逐步成长为全球吸尘器行业巨头，在七十多个市场 占据领导地位；中国市场也不例外，家电“颜值担当”、“黑科技担当”的口碑赞誉使戴 森声名鹊起，成为“消费升级”、“品质生活”的标志性符号，跻身高端生活电器品牌的 代表。故而，深入探究戴森的发展经验与经营护城河，无论从学习还是竞争维度，均对 国产品牌具备重要的参考意义。戴森为国外非上市企业，其公开经营数据较为有限，但本文仍试图挖掘多维度数据，总 结品牌外在市场表现与内在竞争优势：外在市场表现方面，本文梳理了业务全球拓展路 径，针对中国市场进一步拆分了戴森各业务的业绩贡献，并对于推杆式吸尘器等核心品 类的行业格局形成做出进一步解读；内在竞争优势方面，结合专利、营销等表现分析， 本文勾勒了戴森“范围经济”与“品牌运营”的两大护城河，系统阐述了研发及品牌在 开拓市场空间、提升综合竞争优势等维度的重要作用；报告的分析框架及主要内容如下：三十年国际拓展，成就全球吸尘器龙头发于日本、兴于欧美、成于东亚 根据欧睿数据，2011 年起，戴森在全球吸尘器市场销售量份额跻身前三，2016 年戴森 全球销售量份额提升至 6.7%，正式反超德沃（Dirt Devil）与必胜（Bissell）登顶第一， 而后 2017 年进一步提升至 7.0%，且后续两年保持每年近 1%的提升趋势，持续巩固领 先优势；考虑到戴森产品单价普遍高于市场均价，销售量份额指标对品牌实力仍有所低 估，戴森全球吸尘器行业龙头地位当之无愧。回溯品牌的发展足迹，不同于其他立足本 土的龙头（如德国的 Dirt Devil、美国市场的 Bissell、Hoover、Shark 等），戴森从一 开始就有着全球化扩张的企业基因，且与亚洲市场渊源颇深；戴森真空吸尘器在西方成 熟市场的扩张集中发力于上世纪 90 年代末，稳固于本世纪前五年，大成于 2010 年左 右；其后，戴森全球份额的增长则主要来自对东亚新兴市场的迅速渗透。1978 年，品牌创始人詹姆斯·戴森（James Dyson）在经历了“5,127 次失败”后，研 制出世界上第一台无尘袋真空吸尘器，但由于彼时欧洲与美国市场的固化与保守，这一 突破性产品未在本土市场得到成功推广，戴森不得不从海外市场寻求突破。1984 年， 戴森推出原型机“G-Force”，在日本正值泡沫经济背景下，戴森这一性能卓越、新颖时 尚的新型吸尘器成功确立了高端市场定位，售价高达 2,000 美元，成为当时日本穷奢极 欲社会风气下诸多用以炫耀财富的奢侈品之一，“爆品黑科技”的神话自此开始； G-Force 年销售额高达 1.8 亿美元，这笔来自日本的收入为后续研发提供了初始资金支持。其后，1990 年代中期，随着日本经济泡沫破灭，戴森适时开发出更成熟的真空吸尘器 初代机 DC01，并以“无袋、高吸力”为卖点席卷英国本土市场。从 1993 年发布到 2001 年 DC07 问世之前，DC01 单 SKU 销量占英国立式吸尘器市场的 47%；戴森随即向其 他欧洲国家与北美2扩张，大幅提升了戴森在全球范围内的占有率；随后，戴森致力于 开拓中国香港、韩国、中东、墨西哥等新兴市场，最终销售覆盖 70 多个国家和地区。进入 2010 年，戴森 2010-2019 年间吸尘器全球销售量份额增长约 3.7pct；近期势头则 更为强劲，2015-2019 年份额增长约 2.6pct。各主要市场中，欧美市场已经成熟，近10 年长期增速低于品牌整体；亚太、澳洲两大区域则在长期体现出较强的市场活力， 中国、日本、韩国均实现显著增长。结合各主要市场的品牌的吸尘器销售量规模不难得出，2019 年西欧、亚太、北美、澳 洲对戴森销售量的贡献率分别为 36.0%、31.3%、20.8%、7.6%，但西欧、北美区域范 畴内包含的国家较多，各国份额较零散，真正独立形成规模的唯有中、日、韩、澳四国； 细分至国别，中国市场的贡献率最大，约为 13.1%，日本、韩国紧随其后，分别为 10.6%、 7.5%；上述数据也验证了戴森 CEO 早在 2017 年对于亚洲“将成为未来最大市场”的 判断，以及 2019 年品牌正式“脱欧入亚”，将经营重心全面转移至东南亚的战略决策。扎根于东南亚，产业链布局完善 除了销售层面亚洲区域占据举足轻重地位外，出于优化成本等考量，戴森在经营层面也 正逐步完成从英国至亚洲的战略转移，具体来看：生产制造方面：戴森诞生初期工厂位于英国威尔士郡的毛姆斯伯里总部；进入 21 世纪 之际，戴森全球市场份额持续扩大，初代数码马达投产，出于扩大产能以及技术更新的需要，公司逐渐将生产线转移至马来西亚与菲律宾，以降低生产成本3。起初主要采取 协议外包、共同建厂的模式，后续随着新型马达研发成功，2007 年戴森决定自建生产 线；2012 年，随着West Park 自动化园区建成投产，新加坡成为戴森产能端的心脏， 负责最核心机件——数码马达的生产。研究开发方面：戴森只是在马来的工厂配备了一小支研发团队以应付生产中的困难，但 随着公司逐渐意识到新加坡理工类人才的密集优势，于是在 2010 年建立了新加坡研发 中心，并自此长期招收新加坡国立、南洋理工大学的应届生作为管培生；2017 年，戴 森斥资 3.3 亿美元设立新加坡 Science Park One 研发中心，全面负责较为前端的产品 测试开发，英国本部的研发中心则稍偏向“概念创意”和智能化开发（AI、软件等）； 2017 年，戴森上海实验室成立，并成立了直接面向中国市场的研发团队。行政管理方面：2019 年 1 月，戴森宣布将总部迁至新加坡，以更靠近目标市场；清洁 产品副总裁、CFO、首席法律顾问等高管已常驻新加坡办公室，税务转移拟最早于 2021 年完成。 可以看出，与其他全球领先的家电龙头一样，戴森通过扎根东南亚，较早实现了上下游 产业链的独立自主，为长久发展打下了坚实基础。从上游向下游梳理，位于新加坡的工 厂负责全部核心部件数码马达的研发生产，且生产线自动化水平较高（后文数码马达部 分有详细论述）；马来西亚工厂则负责部件的生产与整机组装，且具有生产成本低廉、 研发响应机动的特点；销售渠道流通则充分受益于公司近三十年间在全球的直营网点铺 设积累，且从中国区情况来看，戴森对渠道把控较为严格、层级结构扁平；此外，戴森 “24-Hour RDD”研发体系也实力优异，吸纳了英国、新加坡、中国等多国的智力资源， 坚定贯彻着创始人詹姆斯·戴森推崇的创新驱动企业价值观，持续加码品牌的未来发展。两度进军中国市场，经营成果靓丽 对于中国市场，早在 2005 年戴森便初试进入，其在南京设厂，生产销售服务于医院、 商场的干手机产品；但是，过高的价格没能帮戴森赢得市场，第一次进军中国草草收场。 然而，短暂蛰伏并不代表戴森就此放弃中国市场，作为典型的“专利先行”战略型企业， 2000-2010 年间，戴森在中国持续布局专利，累计公开数量超过 500 项，全面覆盖了其 拳头产品的核心技术以及未形成产品的概念性技术。2012 年 11 月，戴森卷土重来，彼时大陆游客赴港代购戴森的现象愈发常见，公司据此 判断中国市场已完成初步自我教育，重返大陆时机已到。戴森选择了保时捷在中国的总 代理——香港捷成集团作为唯一代理商，借其成熟的奢侈品品牌运营经验，从线下到线 上进行了全渠道铺设。2013 年，戴森在线下扩张的速度极快：16 个月内，捷成帮助戴 森在大陆铺设了200余家门店，覆盖40多个城市当地最高端的百货商店；2013年同年， 戴森以 4,500 万人民币注册资金创建戴森贸易（上海）有限公司，开始逐渐强化品牌自 身对终端渠道的控制力。2014 年，线下渠道方面，戴森开始进入苏宁、国美、山姆会员店、丝芙兰等 KA 渠道， 作为对高端卖场的补充；线上渠道方面，戴森从捷成手中接过京东自营店管理权，开始 着力打造京东戴森官方旗舰店；2015 年，戴森微信公众号上线，并逐步发力移动端； 2016 年，戴森实现全渠道的自主运营，以上海作为全国的联络、售后、客服中心，并 酝酿成立各地分公司，加强对各重点城市的运营控制；2017 年，借上海黄浦区政府招 商之机，戴森成立了上海实验室，专注于对中国市场的研究和开发，与英国、新加坡、 马来西亚、美国研究中心共同组成戴森“24-hour RDD”体系，对戴森这样一家技术研 发驱动的公司来说，这也标志着中国市场地位的进一步抬升；2017 年年底，上海太古 汇开设了官方体验店（Demo Store），成为继巴黎（1999）、东京（2015）、雅加达（2016）、 伦敦（2016）之后全球第四个设店城市。在渠道多元化驱动下，2015 年以来戴森中国区业绩表现出爆发性成长：2015-2017 年， 戴森中国市场营收增速分别高达 222%、244%、159%；2018 年，受份额基数提升及 国内整体吸尘器市场遇冷等因素影响，公司在中国区整体增长有所放缓，但仍保持 24.36% 的营收增速；若以吸尘器产品销售情况描摹戴森业绩增长，以奥维云网线上零售监测数 据推算，2018 年吸尘器产品零售额约达 45 亿，同比增速约为 34%。中国市场放量增 长成就了戴森全球业绩的亮眼表现，2015-2018 年，戴森全球营业收入实现翻倍，2018 年已达到 44 亿英镑，净利润突破 10 亿英镑。拆解中国区业务，清洁与个护双管齐下品类集中度较高，爆品拉动效应显著 走进一家典型的戴森线下官方体验店，其通常为黑色装饰风格的开放式展示空间，前排 展台分列着 Supersonic 电吹风、Airwrap 卷发棒、高矮胖瘦不一的 Pure 空净风扇；后 一排展台则陈列着 Lightcycle 台灯、扫地机器人 360 Heurist 以及更多可供试用的吹风 机和卷发棒；最后的墙面上陈列 V7、V8、V10、V11 等多系列吸尘器产品以及部分刷 头与除螨仪产品；由此可以发现，戴森近年来品类拓展已取得不俗成果，且门店展示 推介重心或偏向个护、环境类等新品类。此外，我们系统整理了天猫“dyson 戴森官方旗舰店”2019 年 2 月至 2020 年 1 月（共 12 个月，规避 2 月起国内疫情扰动）间的全部订单作为样本进行分析，统计了各子品 类及期间累计销售额逾千万元的共 19 个 SKU 产品的相关数据；据此可以看出，戴森各 品类销售额占比呈现出“品类集中度高、爆品贡献度大”的特点；具体来看，统计期间 内，清洁、个护类产品销售额占比分别为 51.59%与 38.45%，两者合计贡献超过九成销 售收入，此外环境电器主要为无叶风扇衍生出的系列产品，累计收入占比 9.67%，而照 明与卫浴业务占比微乎其微。按细分子品类来看，吸尘器、电吹风与卷发棒 3 个子品类无疑是戴森的拳头产品，其合 计销售额占比已高达 87%，其中吸尘器收入占比约 50%，支柱品类地位凸显；电吹风 与卷发棒上市历史相对较短，分别占 30%与 7%的收入权重。需要关注的是，电吹风在 某些月份中甚至超越了吸尘器成为销售额第一的品类，主要原因为吸尘器价格弹性更敏 感、受促销节奏影响更大，在非“618”及“双 11”等大促的淡季期间，销量波动相对 较大；而目前价格体系相对稳定的吹风机和卷发棒整体销量走势也较为平稳。单 SKU对收入的高贡献率更明显地勾勒出戴森的“爆品”属性，销售额前 3 名的 SKU 收入占比加总为 52.96%，前 6 名占比则高达 75.07%；样本统计期间当之无愧的超级 明星单品 Supersonic HD03 电吹风，单 SKU 即贡献期间整体营业收入的 28.6%；第 二、三名分别是戴森在售的无绳吸尘器中单价最低的两款 V8 Fluffy 及 V7 Fluffy，期间 收入占比分别为 27.4%及 22.8%。从价格带层面来看，戴森最吸引消费者的产品均价集 中在 2,500-3,000 元之间，价格段内 5 款 SKU 加总销售额占比为 50.96%；相较之下 4,500 元以上共 18 款产品加总销售额占比仅为 13.75%，足见高性价比单品对销售的支 撑力度之大。清洁类：现金牛业务，引领行业发展 包括吸尘器、除螨仪、车用吸尘器与扫地机器人在内的清洁类电器是戴森的现金牛业务； 按照天猫戴森旗舰统计口径，清洁类业务营收占整体收入 5 成以上。清洁类产品市场空 间较为确定，且戴森在行业内市占率与美誉度均处于领先地位，并一定程度上主导着行 业未来发展的方向；具体到子品类来看，吸尘器拳头产品地位稳固，而除螨仪、车用吸 尘器与扫地机器人受产品性能或价格等因素限制，并未能取得明显的市场竞争优势，销 售额相对偏低。吸尘器：推杆式高端龙头，重塑行业格局 根据奥维云网数据，2019 年中国吸尘器市场规模突破 200 亿元；格局方面，中怡康数 据显示 2019 年线上吸尘器品牌数超过 300 个，但龙头的份额领跑优势已较为明显：奥维口径下吸尘器行业市占率前三名分别为科沃斯（19.2%）、戴森（18.4%）与美的（8.0%）， CR3 合计 45.6%；从行业龙头选择的技术道路来看，推杆式与机器人式分庭抗礼，戴 森总体市场份额略低于科沃斯，但若仅考虑推杆式细分领域，戴森则占据绝对龙头地位； 进一步拆解到量、价层面，销售量方面戴森并不明显占优，市场份额约为 5.1%，低于 美的（15.8%）与海尔（5.6%）， 但公司产品超过 3,000 元的销售均价独占一档，约为 竞争对手的 5-8 倍，充分体现了戴森的高端市场领导地位。除去占据极为可观的零售额份额以及引领行业高端定位外，戴森对国内吸尘器行业的深 刻影响进一步体现在行业动态博弈的格局演进中，具体来看： （1）助成“推杆式-机器人”并驾齐驱的品类路径 戴森对我国吸尘器市场的引领作用首先体现在对“推杆式”这一传统细分品类的支撑上。 戴森进入中国之前，2010-2014 年我国吸尘器市场正值扫地机器人井喷发展期，科沃斯 一家独大，整体市占率高达 22%且持续扩张势头不减，相比之下代表传统吸尘器阵营的 美的、海尔份额仅为 3.8%、2.9%；彼时传统吸尘器市场以德尔玛、小狗、美的等均价 数百元的产品为主，外资品牌如福维克、伊莱克斯等布局中高端，但竞争力较弱，传统推杆式品类发展形势渐危；2015-2018 年，戴森进入中国后迅速打开了“推杆+立式” 的高端市场，并带动中端市场的回归，4 年内传统推杆式、立式吸尘器市场规模增长约 19 倍，且 2,000 元以上产品的销量份额从 2015Q1 的 18.4%持续扩大到 2017Q2 巅峰 时的 66.7%。2019 年，吸尘器行业“推杆式+机器人”稳定双轨路径进一步清晰化，在吸尘器整体市 场失速的大环境下，价格战促使其他落后品类淘汰进程加速。比之 2018 年，推杆式市 场份额同比提升 3 pct 至 31%；而扫地机器人则维持 46%的占比。同时，受品类结构调 整及品牌间竞争加剧等因素影响，吸尘器各品类均价全面下调，其中，扫地机器人品类 价格跌幅较小；推杆式产品均价下滑近 8%，体现了众多品牌在传统主流赛道中的竞争 形式；而立式吸尘器作为推杆式的前身，经历了最大幅度的降价出清。此外值得关注的是，推杆式吸尘器与扫地机器人在未来共存发展的同时产品方向上或有 所融合：戴森、添可、松下等高端品牌在 2019 年均推出了带有识别地面材质、调节电 机转速的智能化产品；2019 年戴森 V11 系列首次内置了动态负载传感系统（Dyson DLS），在高扭矩地毯吸头、V11 数码马达及电池中嵌入三大微处理器，实现在不同材 质地面之间吸力的自动调整；同时吸尘器尾部装配了液晶屏，能智能显示运行模式与机 器状态。虽然对比科沃斯等扫地机器人厂商的技术发展进度，现阶段 V11 的地面识别功能尚显基础稚嫩，但戴森近年来在人工智能领域投资加大，未来在产品上搭载更多智能 模块值得期待。（2）助成以节庆大促为发力点的销售节奏 作为单价相对较高的可选消费品，我国吸尘器行业在全年销售节奏方面具备和其他小家 电品类较为类似的特性，即较为依赖“618”、“双 11”、“双 12”等线上促销活动的拉 动，其中“双 11”集中爆量现象显著。奥维云网周度推总数据显示，2017、2018 年双 十一促销周（W44-W46）销售额分别占据全年的 17.65%、19.33%。具体拆分 2019 年 11 月期间分价格段的产品可以发现，促销背景下中高端机器人与推 杆式产品需求均有明显放量。已知 2019 年全年除机器人外其他品类均价皆不足千元， 并按往年促销力度假设机器人与推杆式的折扣分别为-10%、-20%，那么机器人与推杆 式约半数销售节庆前价格分布在 1,100-2,200 与 1,875-3,750 元，即消费者在大促季购 买的均为节前标价较高端的款式。纵向观察 2018 至 2019 年零售额结构的变化，机器 人与推杆式最大幅度的扩张均出现在中高端价格带，一定程度上验证了大促期间的需求 源于降价拉动。在电商节庆大促期间，基于公司让利、电商平台费用支持（如 2019 年天猫“百亿补贴”） 以及相对较高的产品原价，戴森产品均价直降空间在 600-800 元之间，低配 V7 产品预 售到手价下探至 1,999 元，使得产品在“双 11”节点上具备较高性价比；此外，吸尘 器可选消费的属性在时间维度上也为促销季的集中消费行为提供了可能；通过 2018、 2019 年“双 11”戴森屠榜的实际表现也可以印证消费者对于促销激励的反应较为积极。戴森在“双 11”期间降价出击无疑给其他竞争对手施加了较大压力，在此背景下推杆 式品类在促销季期间均价进一步下探，2019 年 11 月推杆式吸尘器线上均价同比降幅高 达 13.4%，为除了除螨仪之外的各品类降幅之最，体现了品类内部戴森主导的充分竞争； 国产品牌主力款降价幅度 20%-50%不等，实际售价多在千元左右波动，利润空间受挤 压较为严重。（3）助成国产品牌“避其锋芒、深耕中低端”的格局切割 2016 年，戴森无绳推杆吸尘器 V 系列问世后，推杆式吸尘器产品力大幅提升，高端市 场被迅速打开，其后 2017 年下半年起，戴森继续推出 V8、V10，且莱克也推出面向高 端市场的魔洁系列；但值得关注的是，随着 V 系列的推陈出新，戴森在主导高端市场增 长的同时在中端市场也取得了卓越的竞争力，在此背景下，美的、海尔、小狗等品牌虽 然纷纷升级传统推杆式产品，但均选择避开高端强者，直接瞄准中端的产品定位；2019 年 Top5 品牌中，国产品牌的份额增长几乎全部来源于 1,500 元以下市场。从各品牌产品线布局层面来看，戴森产品定价基本均为 2000 元以上，且逐步在向两端 延伸，即高端更贵、低端下探；其余品牌纷纷避其锋芒，主动在中低价格段寻找空间， 竞争指向 2,000 元以下价格段市场；同时，结合中端市场复苏、落后产品加速淘汰的行 业环境，各主要市场竞争者也在持续推进产品升级，抬升低端产品定价至千元级别。总得来说，戴森作为全球最专业的吸尘器制造厂商，俯身入局后，对中国这片新兴市场 的影响及其深远：吸尘器本非中国家庭的必备家电品类，在以英美等国为代表的西方发 达国家基本实现户均普及的背景下，地毯与地板、大跃层与小公寓等中西住居环境差异 的确为国内市场的孵化带来了一定难度，国内目前吸尘器仅略超 10%的渗透率也一定程 度上反应了产品普及仍处于初期；然而戴森从创始之初便极为关注全球各市场差异并持 续致力于提升产品性能，V 系列无绳吸尘器以种类丰富的刷头、轻便灵活的外观，最终实现了对亚洲家庭清洁环境的优良适应性，打开了传统品类的发展天花板，并使得吸尘 器行业最终呈现出“推杆式+机器人”并驾齐驱的发展态势；与此同时，强者引领的充 分竞争使得产业格局转型与结构优化进程明显加速：低劣品牌被迅速淘汰，高端产品性 能竞赛白热化；智能物联成为标配，时尚设计屡创爆品；中国家庭环境清洁复杂、精细 的需求被更多创新性的细分品类逐渐填补，并共同推动国内吸尘器行业实现亮眼增长。扫地机器人：产品革新不足，市场卡位失利 与强势的推杆式无绳吸尘器相比，扫地机器人是戴森当下竞争力较为羸弱的领域，淘数 据全网线上口径下戴森扫地机器人销量份额仅为 0.03%。扫地机器人虽然被定义为吸尘 器行业中的新兴品类，但戴森早在 1998 年便已立项研发，属于当之无愧的市场先行者； 戴森于 2001 年发布了原型机 DC06，但由于产品“体积、续航和 AI 方面的表现不够完 美”，且配置过于昂贵致使产品难以大面积推广，最终未能上市。其后的十年间，由于 AI 视觉技术攻坚进度缓慢，以及需要不断调整软件架构以追赶智能手机的发展，戴森一 直没有推出成熟的扫地机器人产品，缺席了该品类的引入期；直到 2017 年与 2019 年， 品牌最终上市了 360 eye 与 360 heurist 两款成熟产品，硬件方面配置了戴森优势项目 气旋结构、数码马达与软绒滚筒吸头，在定位巡航性能方面则与市场主流的进化路径保 持一致，两代产品分别采用了图片视觉定位与红外激光定位技术。戴森硬件及品牌优势并未能助公司在扫地机器人领域取得理想成绩，究其原因，产品革 新程度及市场卡位时点影响或较为关键。早于 2014 年 9 月，戴森 360 eye 扫地机器人 产品便已发布，原定次年春季上市，但为了平衡不同地区用户习惯，公司推迟了原定上 市时间，重新设计程序以解决机器人在亚洲公寓式住宅玄关处爬坡难的问题；直到 2015 年 10 月产品才终于在日本上市，税前零售价高达 14.90 万日元（约合 1,230 美元）；其 后，戴森又进一步推迟了产品在欧美等国家的上市时间直至 2016 年年中；而对于中国 市场，360 eye 又特别设计了马达调校的软件功能，降低了运行噪音，最终上市时间为 2017 年 5 月，零售价为 6,490 元。而当时的中国扫地机器人市场已经经历了 2013-2016 年的爆发增长，主要市场参与者早在 2013 年之前完成进场布局，科沃斯、iRobot、小 米成为市场龙头在各自价格段内完成了市场份额占位，零售额 CR3 达 68.82%（详情请 参阅《家庭服务机器人行业深度研究：千里之行，始于足下》）。在戴森 2017 年进军中国扫地机器人市场之际，科沃斯作为行业龙头，销售额占比已高 达 46.65%，其主力机型为售价 1,299 元的高性价比产品 DD35，当年所发售的高端机 型为售价 3,999 元地宝 9 系 DG3。对比戴森与科沃斯的产品可以发现：戴森 360 eye 定价远高于科沃斯同期旗舰款；外观上，戴森机器人相对更高，与流行的“贴地”造型 相比略显笨重；基础功能方面，戴森续航短、噪声大，定位信号输入方式落后于龙头， 且不具备湿拖功能；此外，戴森对扫地机器人“先是吸尘器，再是机器人”的定位与其 他行业参与者“科技智能小家电、高频浅度清洁”也存在一定偏差；即便清洁力的确为 核心性能指标，但退一步讲，360 eye 吸力指标仅为 V 系无绳吸尘器的 1/5，产品力层 面难以支撑其比无绳吸尘器更高昂的定价。 2019 年 7 月，戴森发布了第二款扫地机器人产品 360 Heurist，在全面变革了定位输入 方式与路线规划运算逻辑的前提下，定价维持在上一代产品的高位不变；从淘数据全网 销售口径来看，随着新品发售，戴森在该子品类的累计销售量份额从 0.02%左右小幅上 升至 0.03%，销售额份额从 0.07%上升到 0.11%，产品推广仍任重道远。由此可见，在 扫地机器人品类上，戴森以往的传统优势——对极致性能的追求、以及适应全球不同市 场偏好差异——反而拖累了切入市场的最佳时机，产品上市不断跳票，错过了全球各地 区需求放量的高峰期；且产品上市之后，无论从定价还是主打的营销卖点，戴森产品都已与同期行业龙头所引导的趋势有所偏离；该品类对于公司后续向科技消费领域探索具 有一定的反思意义。此外，清洁电器中的除螨仪与车用吸尘器，作为吸尘器衍生品类，近年来部分需求被无 绳吸尘器以“变换刷头组合”的方式吸收；2019 年 2 月至 2020 年 1 月，淘数据全网口 径下除螨仪市场规模约9亿元，销售量CR5为46.44%，百元级低价产品充斥线上市场， 全行业均价约为 280 元；反观戴森，定价与市场主流分化显著，V7 Mattress 与 V7 Trigger+两款产品自上市以来价格维持在 1,500-2,000 元，成交均价为 1,544 元，锁定 的潜在消费群体较明确；我们认为对戴森的意义主要在于完善产品线布局，提供轻奢产 品“门槛效应”所需的低价“入门款”，从而引导、培养购买力较低群体的消费习惯。个护类：轻奢&爆款，成就明星业务Supersonic 电吹风于 2016 年 4 月全球发布，8 月在中国发售；DysonHair 官方微博账 号于 2018 年 8 月开启，两个月后 Airwrap 卷发棒在国内上市。截至当下，12 个月统 计期间内个护产品已占到戴森总营收的 38.45%，成为继吸尘器后第二大收入支柱； 市场空间层面高成长性、竞争格局层面高市占率的特点使得个护类产品成为戴森当之无 愧的“明星”业务。“轻奢”是戴森个护产品的第一属性：在各自细分子行业竞争中，戴森电吹风、卷发棒 均价分别为 2,305 元、3,658 元，为市场整体均价的 17 倍与 36 倍。在高定价带动下， 戴森在电吹风与卷发棒市场中销售额份额分别排名第一（26.31%）与第二（12.21%）。“爆品”是戴森个护产品的第二属性：2019 年“双 11”期间，戴森电吹风、卷发棒单 SKU 销售额在各自细分行业中占比分别为 62.9%、35.8%，再次验证了我们对小家电行 业的“可选消费+产品力+口碑营销=爆品”的经营逻辑（详情请参阅《家电行业 2020 年度策略报告：景气弱复苏，向确定性要溢价》）。对于戴森个护产品而言，营销环节赋 予了产品“时尚”、“专业”、“奢侈”等丰富内涵，扩展了营销空间，辅以性能与工业设 计方面的优秀产品力，“爆品”属性的延续性较强。横向对比戴森现有的业务组合，以吸尘器为代表的清洁类业务销售贡献接近 50%，且市 场空间与竞争地位的高确定性决定了业务后续对运营投入的需求相对有限；反观电吹风、 卷发棒等个护类产品，当下销售贡献已接近 40%，凭借“她经济”市场的崛起和激进的 份额扩张，并基于戴森在产品层面研发及专利等协同优势，个护类产品或将成为公司下 一步重点培育的业务且发展前景可期。综上所述，戴森吸尘器从第一款产品开始，在精简 SKU 的道路上每一步都能推出颠覆 行业的爆品，以科技与美学融合的极致体验收获全球市场的追捧；并且在吹风机等个护 品类，戴森也一直坚持“轻奢”定位，紧握高端定价权，同时还保持着品牌认同的历久 弥新，持续将产品卖给更广泛、更年轻的群体。那么如何理解戴森在市场广度与定价高 度双重维度的成功？我们认为，戴森的核心竞争力主要源自“典型范围经济”与“一流 品牌运营”，两大护城河中前者支撑了公司以产品线扩展为核心的市场空间开拓步伐，后者则强化了“黑科技”品牌定位高溢价的合理性；无论是工程师图纸上的“黑科技”， 还是营销人员口中的“黑科技”，都是戴森今日的成功的重要基石。 典型范围经济：品类持续延伸，开拓市场空间 戴森的产品线拓展思路符合微观经济学“范围经济（Economies of Scale）”的典型特 征：产品的平均单位成本随着产品品类范围的拓宽而降低。具体来说，从吸尘器到电风 扇，从吹风机到电动车，戴森系产品均享有同一种核心部件——数码马达，故研发成本、 制造成本均可得到有效的分摊。更重要的是，数码马达技术的强可移植性还为戴森的品 类延展创造了无限空间。正是这些或有形或无形的优势，支撑着戴森持续投入研发背后 的逻辑，也使得创始人“疯狂科学家”的个人特质最终绵延成戴森独特的企业精神。研发投入远超同行，专利储备成果丰硕 据戴森官方披露，2018 年戴森每周直接用于研发的资金为 700 万英镑（即每年超 3.5 亿英镑），公司成立至今已投入 25 亿英镑用于新技术开发。在项目分配方面，数码马达 是目前累计投入最高的项目，金额超过 3.5 亿英镑，其研究进展先行于全部其他产品。 2014、2015 年左右，戴森公开的研发支出占收入比重稳定在 12%左右，其后几年，根 据多渠道推算12，预计公司整体研发支出占比已提升至 15-18%，可基本比肩美股药企 龙头13；相比国内同业公司，身处同一赛道的莱克研发投入占比为 4.17%，与戴森差距 较大，其余家电企业研发投入占比均不及 4%；且从研发人员数量来看，2019 年戴森科 学家与工程师共 5,853 人，占员工总数约 45-49%，明显领先于国内小家电企业。在技术保护方面，戴森采取典型的“专利先行，业务随后”策略，即在进入新市场前 2 年左右在当地布局专利：截至 2020 年年初，戴森在全球范围内公开专利总数为 7,526 项，合并同族后则为 2,847 项，降级现象明显说明戴森在世界主要市场都进行了大规 模同族专利申请，提前进行布局。2010 年起，戴森专利数量开始井喷式爆发：本部英 国每隔 3 年左右便会迎来一次小的爆发，叠加以中国为代表的东亚市场的开拓和跟随效 应，专利数量随之穿越英国本土研发周期，全球范围内呈现持续增长趋势。从国别具体 来看，2010 年中日韩三国公开数激增，其中尤以中国为最，专利公开趋势与英国本部 亦步亦趋，滞后期约为 1 年。软、硬件齐头并进，核心技术引领行业核心技术之一：改进空气动力结构形态，克服吸力减退在戴森发展史上，第一个核心技术是 1980 年代公司创始人詹姆斯·戴森发明的“双重气 旋式结构”，主要解决吸力减退问题。该技术是自 1901 年真空吸尘器品类被发明后技术 上的首次突破，号称“吸力不减退”：气旋低压产生的离心力将空气中的灰尘颗粒甩到 一侧，干净空气在另一侧，于是传统尘袋被双气旋仓替代，大颗粒灰尘滞留堵塞尘袋的 情况不复存在，吸尘器吸力的持久性大幅增加；除此之外，还系统利用了两个速度不同 的气旋来处理不同大小的灰尘颗粒，小颗粒灰尘也能被加速气旋精确吸拾，吸尘器的效 率进一步提升。其后，戴森又对“双重气旋结构”进行了一系列升级，主要是通过增加 气旋的数量与体积来增加吸力；升级版“Root Cyclone 多圆锥气旋集尘技术”被应用 在 DC07 之后乃至 V 系列的吸尘器产品中，吸力较初代双气旋效率提升 45%，拉动了 整个吸尘器品类的性能突破。在空气动力结构形态改进方面，第二个关键技术即为“Air Amplifier 空气倍增”技术。 该技术的第一个难点是“设计引擎基座的孔径、螺旋桨形态”，空气被吸入该基座内部 后，穿过适当孔径的小口，经过气旋加速器加速，增加空气量并提高转速，从而制造出 适当的风力；其后，第二个难点是“设计出环形内唇式的缝状出风框”，空气经过 1.3 毫米宽的出风框后被向外高速吹出，由于“康达效应”气流会贴合着下方倾斜 16 度 的曲面行进，带动风扇后方的空气一起喷出，形成“牵引”，然后从出风框喷出的空气 与被牵引的空气一同穿过风扇圆环，由于流体粘性，周围空气也随之被带动吹出，形成 “夹带”。经过层层放大，以风带风，风扇吹出的实际流速增大了 16 倍左右。空气倍增 技术的成熟直接开启了戴森除吸尘器以外最重要的产品线——无叶风扇系列（包括后续 的无叶电吹风等产品），使戴森系送风类产品在外形设计、风力制造与风速调配、能量 节约方面，均卓然领先于市场。戴森基于上述技术创新对产品结构形态进行改进，在大幅提升产品功效的同时，并未在 成本方面造成太大压力；以近期的无叶风扇系列产品为例，生产工艺方面，虽然相比传 统风扇增加了许多创新技术，但这些变化主要体现在出风框的设计、制造、配置等结构 设置环节；对于原料的供应、制作工艺、质量控制方面，未增加额外的工序。事实上， 从初代机 CD01 开始，为了控制成本、减轻自重、迎合工业设计三重目的，詹姆斯·戴 森便有意识地将电机以外所有可能的部件替换成塑料材质，并全部在东南亚进行生产、 组装，以减轻制造成本压力。 核心技术之二：数码马达升级，实现无绳化 戴森的第二个核心技术出现在硬件改进上：数码马达，在进一步提升吸力的同时，直接 促成了产品形态的飞跃——无绳化。在无绳吸尘器问世前，传统吸尘器笨重、噪声大， 限制其使用感受的原因主要是碳刷马达的效率低下，吸力和轻便不可兼得。2004 年戴 森研制出了第一代高效数码马达 V1；5 年后，V2 数码马达转速达到了每分钟 104,000 转，是传统碳刷马达的三倍，体积却只是其 1/3；当马达足够小、足够轻，就可以脱离 地面、被拿在手中，从此不再受电线束缚；由此 2011 年戴森第一款无绳吸尘器 DC35 应运而生。从 1999 年开始研发数码马达以替代碳刷马达至今，戴森已投入超过 3.5 亿英镑在此技 术；公司在数码马达的跑分迭代上充满了竞技精神，“更快、更小、更轻”，近 20 年内 戴森共研发 8 款马达应用于主流产品。在转速指标方面，V10 马达已接近家用所需功率 的上限，接下来的研究任务更多体现在力、声、光、电等跨学科属性的均衡性创新上； 例如，Supersonic 吹风机所用的 V9 马达首先是体积缩小到可以放在手柄中，但产品“超 音速”名字的由来，在于工程团队将马达的叶片数量从 11 片反升至 13 片，使得马达的 噪声升高至 50,000Hz，超过了人耳（乃至宠物）能听到的频率范围（20-20,000Hz）。对戴森产品开发而言，数码马达的升级意义主要体现在以下两个方面：其一，持续提升 戴森手持推杆吸尘器性能，保持领先竞争优势；其二，吸尘打扫范围极大解放，从地面 向上，配合多种刷头，可清洁家具表面、墙面、天花板，并催化出更多细分品类，如车 用吸尘器、除螨仪等等。此外，因为代工厂无法满足 V2 马达开发阶段在材料创新、设计调整、技术保护等方面 的要求，2007 年戴森开始自建生产线，目前数码马达全部由新加坡 West Park 生产， 该生产园区已实现了高度自动化，零件从意大利、德国采购，机器人生产线由日本平田 机工株式会社耗时 1 年研发定制。自动化的优势在于，一方面，人力成本较代工时期 降低约 30%；另一方面，研发工艺的进步进一步降低了用料成本；例如，类似于前文提 到的戴森使用塑料材料替代金属以减轻产品自重、节约成本，在West Park 启用之后， 数码马达中以塑料粘和替代螺丝钉连接，数码马达由 22 个零件组成，内部构造十分紧 凑，要求零件的粘合必须非常精准且不能有胶水溅出，这也使得机械臂的自动化生产成 为必要，同时全自动化生产线的规模经济更为显著，将进一步强化戴森成本控制方面的 竞争优势。技术研发驱动，从专利布局看品类拓展 结合前述的核心技术优势，便可对戴森品类拓展驱动力一窥究竟；品类拓展是小家电企 业实现持续发展的普遍策略，对于戴森这种坚持精简 SKU 策略的品牌来说，通过梳理 其发展历史可以发现，公司并未跟风市场、短期大范围扩张产品线，反而存在一些状似 “跳脱”的推新决策，比如2000年的洗衣机Contrarotator、2016年的吹风机Supersonic、 2018 年的电动车以及卷发棒 Airwrap 等。我们认为，通过对戴森的专利进行分析可以 更好地梳理品牌技术演进路线与产品拓展规划，因为从已公开专利分析中，不仅可以看 到技术热度较高的已上市产品，还可以看到一些技术已基本成功但出于某些原因没有上 市推出的产品，这些未上市产品补全了公司产品线演进的版图，有助于我们更好地理解 品牌的思路，进而预测品牌未来的潜在发力点。在此我们通过 incoPat 专利数据库检索戴森品牌的主要研发实体（包括 DYSON LTD、 DYSON TECHNOLOGY LTD、NOTETRY LTD、ROTORK CONTROLS）的全球专利 申请、公开18情况；截至 2020 年 1 月，戴森全球范围内公开专利有效样本总数为 7,526 项。将专利的 IPC 分类号（小类）进行合并同族处理并按首次出现的日期进行排序，我 们得到了下图：纵轴为专利 IPC，横轴为该 IPC 历史上第一次出现的时间（为专利公开的时间，申请时间需向前倒推 3-18 个月，而实际开始研发立项的时间则更早），气泡的 大小代表该 IPC 总共出现的次数： 1980s 戴森诞生之初到 1990 年代中期，专利主要对应早期王牌吸尘器产品 G-Force、DC01，主要包括 A47L 代表的气旋装置与 H02K 代表的电机马达。 2000 年 B43L 首次出现，代表一种利用真空原理收集残余物的卷笔刀；在这一阶 段戴森的拳头技术是气旋装置，围绕这一优势，戴森对家电以外领域也进行了积 极研发和尝试。 1999 年，戴森公开了第一个洗衣机专利 D06F，结合 2003 年的 F16F 与 F25D（冰 箱专利）来看，标志着 1990 年代中后期戴森已经从单一的吸尘器研发生产转向冰 箱、洗衣机等主要白电品类的研发；戴森洗衣机 Contrarotator 于 2000 年上市、 2005 年停售，是世界上第一个双桶洗衣机，转速比普通洗衣机更快，试图模拟手 洗衣物时对织料折叠摩擦的动作使衣物更干净。冰箱方面，戴森曾试图研发一种 能“急冻”物体（例如酒水饮料）的冰箱，其通过旋转装置营造低压环境，操纵 流体快速热交换；这一想法最终未形成产品。 2005 年，出现了一个数量较大的 IPC 系列，F04D 代表无叶风扇登上历史舞台， 成为继吸尘器以来最重要的产品大类；F04D 非变容式泵（即无叶风扇基座上方弹 性流体的泵送装置）联合 2008 年 F04F 喷射泵、2012 年 B05B 喷嘴装置（即无 叶风扇的缝状出风口）组成了无叶风扇的技术核心；2009 年 F24F、2012 年 E03C 等 IPC 为无叶风扇添加了更多现代功能，如空净、加湿、制冷制热等，逐渐发展 壮大成为一个完善的“环境电器”族群，至今在戴森打造智能化家居环境的战略 中占有重要地位。 2006 年，A47K 系列代表干手机这一新产品；在加速送风、缝状出风等具体的技 术方面，干手机研发的相关经验为无叶风扇提供了较好铺垫；2009 年，搭载 V4 数码马达的 Airblade 问世，主要面向商业场所与医疗场所，并成为第一款人们可 以在公共场所里体验的戴森系产品；在后来的 Supersonic 渠道铺设中，戴森专门 开辟商用场所通道（理发店）进行产品定制与宣传，“以商促家”成为戴森的惯用 操作；直至今日，戴森依然在推出新的干手机产品，结合当下对“抗菌”功能的 关注，试图培养消费者新的清洁习惯，促进该品类的渗透。 2007 年，A47J 专利首次涉及厨房小家电，具体产品为具有研磨、挤压、加热功 能的一体式咖啡机，可以合理推测其设计是围绕电机马达展开的；2008 年，F24C 所代表的流体循环型辐射炉代表着戴森曾在厨电方向进行探索，但相关专利现已 失效，厨电方向或已暂时搁置。 2010 年，A61C 系列 IPC 代表的产品是牙齿清洁装置，专利描述显示该牙具兼有 水牙线与电动牙刷的功能，并配备了电子显示屏；可见电动牙刷为戴森发力个护 领域的第一个品类，甚至要早于吹风机，且专利数量较大，其中包含大量实用新 型专利（主要为外观设计专利），产品或已较为成熟；考虑到已公开的相关专利中 有一部分在 2019 年下半年完成授权，且戴森产品开发周期普遍较长（Supersonic 卷发棒从开始设计到上市的周期为 9 年），电动牙刷或将成为戴森在个护领域的下 一个集中发力点。 2012 年，A45D 所代表的头发干燥装置和卷发、烫发装置，对应产品为戴森网 红产品 Supersonic 吹风机与 Airwrap 卷发棒；结合专利审核周期以及产品宣传资料，预计戴森对于吹风机的研发立项大约在 2005-2008 年之间，即无叶风 扇研发周期的末期；借力 Air Amplifier 技术，戴森通过电吹风产品成功进入个 护领域。 2014 年，F21V、F21S 代表台灯产品所需的照明技术，背后的事件是 2016 年戴森家族产业的整合；杰克·戴森作为詹姆斯·戴森的继任者，其自创公司被 戴森收购，智能调光台灯纳入戴森产品线；Lightcycle 目前作为“戴森环境家 电”的组成部分在售，售价 3999 元。 2016 年，C07C、C07M 代表的是电池技术。2015 年戴森收购美国固态电池 公司 Sakti3，2016 年耗资 14 亿美元建设电池工厂，其技术应用于吸尘器电池 组与电动车动力装置，标志着戴森造车计划“Project E”正式开展。然而， 2019 年戴森宣布由于不能盈利，造车项目终止；另外，2020 年戴森曾公布了 一项可穿戴空气净化面罩/耳机的专利，固态电池或为该产品提供动力。综上，通过回溯戴森的品类拓展路径可以看出，对马达等技术的掌握赋予品牌极强的跨 品类产品线延伸能力，范围经济是公司品类拓展的核心驱动。一方面，由于品牌的核心 技术“数码马达”有极强的可移植性，辅以品牌多年耕耘所积累的跨力、声、光、电等 多学科研发的经验，戴森的产品线拓展有能力跨越功能型家电与品质型家电的界限，在 多种多样的生活场景中笼络潜在用户——通过跳跃到“保有+更新”组合更具潜力的领 域，拓展了潜在的市场空间；另一方面，比起创造全新的品类以创造需求，戴森的研发 风格实质为专注挖掘已有品类的痛点、并以自身擅长的技术提出创新性解决方案，赋予 已有品类新的功能或设计——通过突破品类既有“保有”或“更新”限制，拓展了潜在 的市场空间。 一流品牌运营：极致营销带来“黑科技”溢价 除了产品力层面的领先优势外，戴森深入人心的“黑科技”品牌价值或许是比范围经济 更难以复制的护城河，正如开篇所述，全球范围内的品牌认知使戴森成为类似于苹果的 极少数能将高品牌溢价贩卖给广泛大众的企业之一。从历史维度来看，上世纪 90 年代 起戴森“黑科技”品牌定位所受到的追捧离不开“科技美学”风行的时代大环境，除此 之外，戴森也开拓出一整套完整的品牌运营策略，在宣传、渠道、定价三大维度与“黑 科技”产品相匹配。广告宣传：“黑科技”形象的塑造宣传主体：让工程师讲好故事 戴森选择工程师作为品牌代言人，几乎全部对外的宣传采访中出镜的均为工程师，颇具 自豪感地分享产品研发经历；这种策略或受到上世纪 90 年代詹姆斯·戴森在美国宣传 DC01 经验的启发：当时戴森讲述的正是“5,127 次失败”的故事，恰巧迎合了当时美 国方兴未艾的科技美学风尚。至今，詹姆斯·戴森在各个场合中均以“首席工程师”或 “发明家”自居，保持着企业调性的纯粹。同时，企业不遗余力地渲染“工程师文化”： 例如内部举行层出不穷的趣味创意活动、热衷于邀请媒体参观新加坡与英国现代优雅的 工业园区、每年举行 Dyson Institute、Dyson Challenge、James Dyson Awards 等工 业设计大赛吸引人才参与。广告内容：专注市场科普 在宣传内容的选择上，戴森在“讲解和展示”上下足功夫，对市场进行教育；这一点与 手机等科技消费品厂商的策略不谋而合。戴森微信公号开通至今（2020 年 2 月）的 146 次更新中，83%稿件内容涉及科学普及、技术原理、测试实验，其中部分稿件甚至只进 行了大气粉尘、空气动力、机械原理等内容的科普，未提及主推的具体产品。并且为了 让“黑科技”便于大众理解，戴森使用了许多宣传技巧与创意，总结起来有以下特点： 可视化、有趣、参数为王、类比尖端科技、鼓励参与。譬如 Supersonic 电吹风产品宣 传过程中，戴森的宣传角度之一是“人体毛发研究”结论，意图在从吸尘器向吹风机的 转型中打造“专业”的形象；戴森首先强调研发力度之大“一度造成全球真发市场短缺”， 其后又分别从毛发光反射、吸水性、拉力耐受、温度耐受等角度，展示了研究过程与结 论；整篇宣传稿件角度刁钻、内容新奇，颇具说服力。投放策略：“精”数量，“准”出圈 较其他小家电品牌而言，戴森的广告投放频率则更加克制与精炼：通过汇总统计戴森微 信公众号 2015 年 2 月开通至 2020 年 2 月的全部稿件，可以发现戴森的平均更新频率 为 12.6 天，每次更新的稿件数量为 1-3 条；相较之下国产小电品牌“美苏九”的更新 频率约为 8 天，每次更新的稿件数量 3-5 条。同时，戴森对所合作 KOL 标签筛选较严 苛，定位更加明晰：戴森对“时尚”、 “科技”、 “设计”元素较为偏爱，同时远离“娱乐”标签， 尚未启用任何明星代言。在互联网数字营销兴起的广告环境下，2017、2018 年戴森曾以电吹风与卷发棒产品在 舆情节奏控制、圈层突破方面取得现象级的成功。当代营销学界将经典的“AIDMA 消 费者行为模型”进行改良，提出“AIRAS 模型”，在此为戴森的成功提供了绝佳的解释 思路。在此以戴森 Airwrap 卷发棒的“出圈”为例，试推演“关注 Attention—兴趣 Interest —研究 Research—消费 Action—分享 Share”节奏： 2018 年 10 月 9 日，戴森 Airwrap 卷发棒在美国发布；KOL 第一时间关注产品发 布动向；4 小时后，Camelia 山茶花发布微信推文《wow 戴森自动卷发棒来了》； 次日《wow》阅读量超过一百万，KOL 引起消费者“兴趣”使之自主转入“研究”， 百度搜索指数开始上涨； 第 3 日，更多 KOL 为争夺流量而跟进话题，百度媒体指数激增；同时消费者将搜 索指数推至顶峰，首批高净值用户已转入“消费”行动； 第 5 日，短视频环境下消费者即媒体，消费行为带动自发的内容创作与分享，美 妆时尚领域内用户的评测内容大幅拉动媒体指数；随后的一周，消费者在小红书 等专业社区内的更多分享内容逐渐发酵，将产品塑造为具有高讨论属性的符号； 第 14 日，产品引发多层次媒体的二次声量高潮和大量圈层外关注， “BwizU”、“丧 感备忘录”以及站在反面批判角度的“三表龙门阵”这些更具广泛影响力的自媒 体纷纷从 Airwrap 的社会属性参与话题，再次推高媒体指数，彰示戴森的卷发棒产 品正式“出圈”，为美妆圈外的人们熟知。回顾 Airwrap“出圈”的过程，厂商、圈内 KOL、消费者、圈外 KOL 轮番上阵，共同 成全了 Airwrap“上市即断货半个月”的战绩；实际上 KOL 与消费者之间角色的边界实 则较为模糊，消费者评测内容的影响力或许是整个过程中最重要的力量；此外，产品本 身可讨论属性的丰富程度也是能否成功“符号化”的关键，这些属性不仅支撑着高溢价， 也为圈层外媒体提供了话题土壤；最后，在圈层释放的环节上，如何将这些美妆圈外、 新被吸引而来的潜在消费者真正转化为实际销售？——答案似乎指向戴森已有所耕耘 的销售渠道。销售渠道：四维立体，全面发力 当前，戴森已建立了四大渠道事业部：线上、线下零售、礼品及专业美发沙龙。对戴森 的线下渠道来说，提供高端体验比销售坪效更重要。戴森国内线下渠道的建设分为两个 阶段：2012-2015 年，香港捷成作为唯一代理商帮助品牌在国内主要城市迅速铺店 400 余家，落户高端百货商场与 3C 卖场，店铺选址毗邻奢侈品鞋包或电子消费品；2016 年至今，戴森着力打造各类概念旗舰店与科技体验店，第一家 Mini Demo Store 开设在 杭州，与苹果亚洲最大官方体验店位于同一商圈，其后陆续在上海、北京、西安、广州 等一线城市开设。事实上，戴森是全球范围内较早运用线下“概念店”策略的品牌，1999年在巴黎开设了第一家概念店；而 2016 年起在国内，戴森对线下体验店的实践形式更 加灵活丰富，2017 年“西安新城墙，乘风而来为古都净化空气”城市景观合作、2018 年“戴森吸尘器博物馆”临展装置，均取得较高的关注参与度。戴森的礼品、专业美发沙龙两大渠道主要服务于个护类产品，有一定创新意义。礼品事 业部负责策划推出情人节、圣诞节、春节限量款产品，为产品赋予“爱”、“关怀”等意 义，进而通过小红书等平台内容创作刺激消费心理。专业美发沙龙渠道则利用专业人员 为产品背书，在线下逐店推广专业版产品，同时加强与时装周、造型师的合作，强化产 品的“时尚”、“专业”属性。产品定价：两端延伸，明升暗降 定价是品牌定位的支撑，也是促成购买行为的关键因素之一。戴森的产品定价静态价格 带分布体现出“两端延伸”的特点，全面覆盖各类潜在消费者；动态促销节奏体现出“明 升暗降”的特点，精准捕捉核心消费者群体。 静态价格带分布：两端延伸，“贫富”通吃 戴森的产品价格带分布呈现出“两端延伸”的特点：2020 年 1 月京东官方旗舰店全部 在架商品实际售价覆盖 1,500-5,290 元，其中吸尘器产品低端 V7 与高端 V11 售价分别 为 2,090 元与 5,290 元，最高售价为最低的 2.5 倍有余。不同价格档的产品发挥着不同的作用，全面网罗各种潜在消费者：千元以下的除螨仪刷头配件齐全，对吸尘器清理寝 具、家具、地毯、角落等使用场景有一定程度的“替代性”，扮演着轻奢品牌利用“登 门槛心理效应”培养新用户的“入门款”角色；5,000 元以上的最新款吸尘器 V11 与扫 地机器人作为品牌旗舰产品，支撑着品牌定位，成为高净值用户的选择；中低档 2,000-3,000元价格带中包含2016、2017年推出的旧款吸尘器V7、V8，以及Supersonic 吹风机，满足的主要为中产用户。销售数据显示，中低价格段产品实现的收入是支撑公司业绩的中坚力量。戴森内部吸尘 器 SKU 横向对比最主要特点即“价格弹性显著，销售量随单价下降而上升，高性价比 产品充当现金支柱”。总体来看，吸尘器品类市场展现出较强的消费分级属性，戴森作 为高端头部的火爆验证了这一现象，但在品牌内部，高价产品的销售拉动力却较为有限 ——若以“最新系列中的低配版”V11 Fluffy & V11 Complete 来代表高端 SKU，则需 求曲线头部微翘，勉强呈现出消费分级状态下的“M 形”，代表消费者对于智能化等次 要性能有所追求，但并不比价格属性弹性更敏感。动态促销节奏：明升暗降，促成购买 戴森的动销节奏呈现出“明升暗降”的特点：新款高价、老款降价，在旗舰款价格逐代 走高的表面形势之下，通过灵活操控老款促销节奏，将吸尘器产品价格地板阶梯式下拉 至千元级别。V7、V8 系列的频繁促销直接促成了核心用户的消费行为，最终成为品牌 市占份额扩张的利器。而从“双十一”这种集中消费节点中则更易观察戴森动销力度与市场反应：2019 年双 十一，在电商平台“百亿补贴”加持下，戴森较科沃斯促销折扣更大、老款更热销，屠 榜的三款产品 V8、V10、V7 均价较平峰期降幅分别为 15.7%、12.2%、19.0%，均价 同比分别为下降 15.9%、1.9%、21.3%。促销的拉动效果与消费者对低价产品的偏好再 次验证了戴森吸尘器的价格弹性属性。唯有“高定价”才能支撑“高定价”在对戴森品牌运营护城河进行总结之际，仍要重申技术护城河的基石地位；对戴森而言， 研发风格决定了产品力提升不会为市场所胁迫，营销活动的各个环节均服务于“高研发 成本、高性能体验”的产品本身；尤其是广告宣传环节，“黑科技”品牌形象的打造是 以技术进步为前提条件的：研发探索为科普宣传话术提供了素材、跨品类能力的增强给 戴森打上了时尚的标签、技术的进步直接改进了产品的工业设计……尔后，销售渠道同 时给信息传递给消费者的过程提供了精准的时空条件，而定价环节最终从“高定价”与 “拉动价格下探”两个维度，在支持品牌定位的同时有效促成了关键消费者的购买行为。总得来说，立足定价这一关键环节，戴森以最终 3-8 倍于竞争对手的均价实现了“黑科 技的高溢价”，为企业运营留足了利润空间，进而反哺价值链的各个环节，进一步加宽 企业护城河——无论是范围经济中对高额研发经费的依赖，抑或是品牌运营中细致技巧 与话题声量，唯有“高定价”才能支撑“高定价”的逻辑都对品牌的价值闭环作出了合 理解释。戴森发展的潜在桎梏，中国小家电的潜在机会“范围经济”与“品牌营销”分别从“市场广度”和“定价高度”为戴森塑造了极强竞 争优势，那么戴森的两大护城河是否绝对不可逾越？答案或并不是肯定的，虽然戴森的 产品实力显著，但在下一步发展方向的选择以及研发推新节奏把握方面，戴森也并非白 璧无瑕，在此之中蕴藏着的潜在机遇或值得中国小家电企业重视。吸力性能溢出，国产品牌“智能化”有望赶超 戴森的当下最迫切的隐忧是下一代无绳吸尘器发展方向的选择：马达性能提升带来的吸 尘器性能边际提升变小，吸力作为品类的根本性能，发展至 V11 系列已有所“溢出”。首先，必须承认的是，戴森在核心吸力性能方面仍领跑同业，国产品牌技术尚有进步空 间；中国消费者协会报告显示，戴森在核心吸力指标方面仍领跑同业，国产高端品牌如 莱克、鲨客仍有提升空间；但另一方面也应注意到，2018 年年初上市的 V10 系列一年 半之后跑分仍能保持领先，且结合实际销售情况所体现出的“低价产品为销售主力”， 可得出结论，V11 所代表的吸力性能旗舰对实际收入的拉动力较为有限。同时，西方成熟市场比国内更早步入对除吸力外其他性能的追求阶段，戴森开始遭受一 定质疑；较为典型的事件是 2019 年美国《消费者报告（Consumer Reports）》将戴森 V 系列从推荐名单中除名，问题直指电池容量衰退问题。戴森品牌内部显然也意识到了 继续发展电机、提升吸力这条路径的局限性，近年来研发方向已从单一的硬件提升转向 跨学科（声、光、电、材料、智能化）应用的开发，但目前 V11 所实现的智能功能还有 待完善，新技术发展尚未取得明显突破。 对于国产厂商来说，吸尘器品类的吸力性能天花板或已触顶，领跑者已放慢脚步，有望 逐步实现赶超；更令人振奋的是，对于新性能，如智能化判断清洁环境与家居物联等， 国产品牌（如科沃斯、美的、海尔）甚至更具比较优势。故而，在产品性能提升可期的 前提下，对于莱克、鲨客等产品力已经较强的国产品牌，当下更应补足的是“产品运营” 的短板；品牌形象设定可另辟蹊径，小熊的“萌系”、美的及九阳的“IP 联动”，都提供 了可以参考的范式。 品类推新迟缓，国产品牌积极挖掘细分市场 戴森另一个隐忧在于其精品化研发风格导致的推新节奏迟缓；前文已系统论证，戴森的 品类拓展能力极强，本已切中小家电企业增长的核心逻辑；然而，在从技术向产品转化 的环节上，对性能的极致追求以及对全球市场消费习惯的兼顾调整，致使研发周期过长。 自卷发棒之后，戴森的推新策略主要为现有产品线的延伸升级，近两年尚未出现新的革 新性产品；2020 年 3 月，戴森上市了个护领域新品 Corrale 美发直发器，主打加热面 板可适度柔韧弯曲、可切换无绳模式，但这种程度的创新未能支撑 3,500 元的高定价， 市场讨论度较低，难以延续吹风机、卷发棒万人空巷的盛景。可选消费的购买模式要求 企业品类拓展决策更灵活，戴森新品类对市场的冲击力存在不确定性。 从戴森的产品研发理念出发可以更好地理解公司推新的源动力；参考品牌创始人在自传 与公开场合的发言可以总结出，戴森的品类拓展决策为明确的“技术导向型”而非“市 场导向型”，即新产品是旧技术提升融合之后的结果，推新基于现有技术的极限，而非 当下市场需求的感召。在研发的实践过程中，“技术导向型”研发风格指导下的研发实践体现出“适当淡化用 户需求与注重用户体验并存”的特点，即戴森在前期市场调研上所花费的精力相对较小，更多的消费者调研被应用于后期测试环节（Users Trial）中，以验证工程师的想法、完 善产品的功能。在戴森 Contrarotator 洗衣机的案例中可以看出，其研发洗衣机的先决 条件在于公司马达性能在世纪之交的几年中大幅提升，且洗衣机是一个日常生活中最普 遍被使用的家电品类。比起“双桶洗衣机是否能颠覆整个品类”这种充满激情的想法， 当时的洗衣机保有量与渗透率并不是影响戴森管理层决策的重点。其后，工程师与消费 者的接触集中在观察、调查不同生活背景、年龄、性别和洗涤习惯的人对现有技术的想 法，以及他们“是如何将衣物洗干净的”。而在 Supersonic 吹风机的案例中，吹风机 的研发契机是 V9 马达体积上的大幅缩小，以至于吹风机产品的工业设计形态与握持力 学得以有所革新，而后期测试过程中“1,600 千米真人头发得出的吹风机真相”对头发 弹力、光反射、吸水、温控等略微超常识的细节进行了大量测试。可见，在这些产品研 发设计的流程中，戴森关注用户甚于关注市场；关心如何为消费者带来超出预期的产品， 但前期的针对于现有市场需求的调研在一定程度上是不够充分的。观察这种“测试密集”研发方法论二十年来实施的结果，戴森在传统消费品领域无往而 不利，因为极致的性能体验不难赢得消费者的口碑；然而，高举着“转变成为一个真正 的科技公司”的战略旗帜，戴森反而容易在科技消费品类中失利——充分开展测试的 代价是戴森产品研发的周期普遍过长，产品迟迟难以推向市场的做法实际与当下科技消 费品以“最小可行性产品（Minimum Viable Proct）”进行“试错迭代（Trial and Error）”的实践潮流有所相悖。 具体地说，戴森第一款吸尘器从开发到生产花费了 6 年，扫地机器人为 17 年，吹风机 为 5 年，卷发棒为 6 年……研发周期较长的原因，除了对性能的极致追求，还有戴森对 全球范围内不同地区用户习惯的调整：例如，扫地机器人针对亚洲公寓式住宅的玄关台 阶爬坡进行了重新编程、吹风机产品不仅测试了不同人种头发的特质、还曾在西藏地区测试了风压表现。用来支撑长周期研发可行性的逻辑除了产品性能总能实现颠覆性的提 升，还在于选择开发品类的时候，戴森往往针对大众最普遍、最基础的传统消费品，从 而大大增加了市场容错性。然而，当遇到技术变革或者盈利模式创新较快的品类的时候， 这样的产品研发逻辑便会减弱，致使戴森不能适时切入市场（譬如扫地机器人），遭遇 埃里克所谓“昂贵的失败”。相较之下，在坚持“品类拓展”发展模式的同时，中国小家电品牌借助互联网红利，对 细分需求的捕捉与反应速度优势较为显著。近年来中国小家电市场细分品类扩张极大丰 富，目标人群与目标需求更加细化；美九苏为代表的龙头强者恒强、格局不改，小熊、 摩飞等创意小家电新秀纷纷参与挖掘共赢增量。故而从整体小家电市场格局来看，短期内戴森的高端 市场地位仍难撼动，但长期来看，精简 SKU 的推新路径能否继续产出“爆品”赢得市 场份额具有不确定性；反观国内厂商，立足本土持续丰富产品线，未来受益于大众市场 扩容值得期待。（报告观点属于原作者，仅供参考。报告来源：长江证券）如需报告原文档请登录【未来智库】。

如需报告请登录【未来智库】。投资思考：透视小家电在本篇报告中，我们将从调查结果出发，为大家全景解读小家电消费市场。这应该是市场上第一篇，有全品类详实数据支撑的小家电全景图。 单就小家电这门生意的属性来讲，这是一个比较辛苦的行当，想躺着赚钱实属不易：需求细碎且变化较多，需要敏捷灵活、常变常新；需求端已经很繁琐了，但是需求端仍没有完全暴露，供给端还需承担创造需求的重任；壁垒不高，参与者产品、品牌、渠道都难以形成较深的护城河，动态竞争特征鲜明——但是这依然是个很有意思的市场：我们在问卷发放的过程中，也不断收到各种反馈，相当多的问卷填写者表示在看了这么多小家电产品后，“打开了新世界”。所以当我们再度考量小家电的投资价值的时候，我们需要着重探讨，如果我们投资小家电，我们到底买的是什么？ 1）“想象力”：超广阔的市场空间。本篇报告前半部分都是基于我们问卷调查的结果展开讨论，我们用实证数据说明，小家电的市场空间可以很大，大多数品类的渗透率远没到顶，强产品力的小家电仍有广阔空间。2）“人性”：小家电的冲动购买欲极为明显。心理学理论中，冲动消费是在营销刺激（例如促销策略等）、个体冲动性特质及情境变量（例如财务状况、时间压力等）此三种因素中的一种或多种交互作用下，先形成消费冲动，如果消费冲动还是受到一定客观限制，消费者购买当时的认知评估就成了决定因素。我们可以看到，小家电的认知偏误相当明显，“冲动消费”动力实足：我们对比各个品类已购买用户的使用频率和有购买意愿用户的使用频率预期，在 50 个品类中，有 18 个品类的真实使用频率与预期使用频率存在极大偏差！3）“好企业的种子”：万物生长，各自高贵。在本篇报告的第四章，我们以他山之石的模式，讨论三个经典海外小家电公司成长案例：可以走极致单品的全球扩张路线，如美善品；可以以特定优势为原点（如技术，但不限于技术），实现核心品类的升级迭代以及多品类的延展，如戴森；也可以启动“买买买”模式，加杠杆获取优质公司，实现业务扩张。我们看到九阳已经在中国市场成为龙头，一方面仍在推新迭代与品类扩张，另一方面亦将触角伸向海外市场；新宝旗下的摩飞，围绕西式品牌基因的“调性”推新迭代；小熊电器在平台型电商时代下形成的品牌力，亦支撑其在广阔的小家电市场中涉足多品类。以中长期的视野观察，中国小家电公司仍然处于成长进程之中。一、量化感知：真实的小家电世界1、聚焦现状：小家电渗透率分化明显 作为本篇报告的分析起点，我们先全景呈现小家电各品类当前的渗透率水平： 1）强必选属性的头部品种，如电饭煲、电吹风、电热水壶、剃须刀，家庭渗透率已经达到 80%+；2）小家电渗透率多集中在 70%~30%之间；3）长尾与常规品类的渗透率出现断层：扫地机器人约 30%渗透率可作为边界，排在其后除螨仪渗透率骤降至 20%（见下图），即小家电长尾品类与常规品类的区隔较为明显。据此衍生，当下小家电诸品类的渗透率状态还能说明什么？ 1）品类拓展维度：从必选到可选的迁移是买卖双方即供需两端的必然选择，是小家电行业近年火爆的重要背景。头部品种的高渗透率倒逼供给端积极延伸拓展新品类；而需求端，国民经济发展水平提升，中国市场的消费从补足稀缺到主动升级，个性化彰显。对于诸多可选性强的小家电品类，渗透率存在进一步的提升空间（下文将有章节做进一步讨论）。2）“冲动消费”的本质，是消费者自身对产品使用状态判断的偏差；且这种偏差，相当之大！上文我们讨论至小家电产品从必选到可选的延展，那么一旦面临选择，就涉及到“冲动消费”的话题。近年随着新的营销方式和渠道业态的出现，小家电的冲动消费属性在此背景下被进一步凸显。此处我们将引入各品类的使用频率维度进行分析。基于我们的问卷调查结果，小家电“冲动消费”动力实足：我们对比各个品类已购买用户的使用频率和有购买意愿用户的使用频率预期，在 50 个品类中，有 18 个品类的真实使用频率与预期使用频率存在极大偏差！（具体频率的定义和测算方式见图下注解）注：对使用频率的定义：对于没有使用季节性的小家电产品，我们调查问卷所使用的频率为“每天都用”“每周都用”“每月都用”“每年都用”“买了不怎么用”，分别对应上图的频率指数为 5/4/3/2/1；对于使用有季节性的小家电产品，比如电暖气、加湿器等，我们调查问卷所使用的频率为“一年中使用 6 个月及以上”“一年中使用 3～6 个月”“一年中使用 1～3 个月”“一年中使用不足 1 个月”“买了不怎么用”，分别对应上图的频率指数为 5/4/3/2/1。3）高渗透率的头部品种如何发展？要么存量竞争，要么升级迭代。电饭煲、电吹风、电热水壶等头部品种的高渗透率背后，是其较强的功能性（功能相对单一且难被集成）以及用户高频的使用习惯支撑；这种高渗透率，同样也意味着市场的相对成熟。我们的统计结果显示，目前头部品种的消费，七成左右集中在中端档位，随着消费者收入水平的提升，消费价格带中枢的上移依然具有空间。如下表 1 和 2，我们引入购置价格、地域分布、家庭收入水平，可以看到随着收入水平的提升以及消费地域的升级，高端市场的占比提升，尾部增厚显著。2、探讨边际：怎样逼近渗透率的天花板？ 在基本展现了小家电渗透率的现状后，本章我们主要讨论渗透率的预期。渗透率预期的极限，即可理解为“天花板”。此处我们对天花板的测算方式为相应品类“1 – 一定不会购买的比例”；我们看到，除了头部品种外，大多数小家电品类距离天花板都存在一定空间，空间较大的品类如洗碗机、扫地机、除螨仪、厨余处理机、空气炸锅、多功能料理锅、吸尘器等。哪些品类的渗透率提升会比较快？此处我们再次引入新的测算变量，“渗透率快速提升边际”，即尚未购买相应品类的消费者中，有较强购买意愿（意愿度以 1-5 量化，5 对应“极有可能购买”，“较强购买意愿”定义为意愿度 4 和 5）的人数占比。洗碗机、扫地机、吸尘器、除螨仪、食物垃圾处理器、多功能料理锅、净水器、空气炸锅、电烤箱、电动拖把等品类，潜在渗透率提升速度较快。如果量化测算，还有多少市场空间？我们根据此次调查问卷的结果，基于城镇人口及家庭情况，对小家电各品类市场容量进行测算（具体参数的设置以及可能出现的偏误讨论详见表下注解），小家电总市场容量可以达到 9000 亿以上；而对于投资者较为关注的小家电长尾市场，我们选取有限的代表性产品（渗透率天花板低于 30%）做初步测算，长尾市场规模在 600 亿以上（考虑到小家电产品供给创造需求的“创新性”，品类无法穷尽），细分品类来看，以酸奶机为例，预计龙头的终端销售规模接近 1 亿元，而天花板远高于此，仍有广阔空间。（*值得注意的是，一直被定义为“长尾市场”佼佼者的小熊电器，其主要产品中并非全部归结为长尾品类，如电炖锅、养生壶等，当前渗透率以及渗透率天花板都较高，不能直接归为长尾品类。类似的品类不穷举。）二、方向观察：潜力市场在何方？通过上文测算，我们可以切身感受到小家电空间之广阔；而渗透率的提升将仰仗于小家电潜力市场的挖掘。本章我们将着力从以下几个维度洞察小家电的发展机会。1、“后浪”：一边安身立命，一边求新逐异“后浪”们作为小家电潜力消费军团，其小家电消费状态值得关注。我们的调查结果还原了 95 后即 25 岁~30 岁年轻人的小家电保有状态，见下图。“后浪”的小家电消费特征鲜明： 1）大多数小家电的渗透率低于整体水平。这与 25 岁以下独居率较高、收入水平相对有限有关；即随着收入水平的提升、家庭的组建，“后浪”的小家电保有量仍有提升空间。95 后对微波炉、剃须刀、电磁炉等产品展现出较强的购买欲望，即此类产品对于95 后而言渗透率尚且偏低，且在生活上具有一定的刚性需求。2）对新品类确实更为偏爱。与整体渗透率偏离度较低的品类如电动牙刷、蒸汽拖把、多功能料理锅、空气炸锅等品类的渗透率高于整体，体现出年轻人对创新型、升级型产品的积极拥抱；此外，值得注意的是，电熨斗、直/卷发器的渗透率也显著高于整体，或与年轻人对容貌有相对更高的要求有关。对于尚未购买相应小家电产品的 95 后而言，我们通过分析其潜在购买意愿，同样也发现电动牙刷、洗碗机、直/卷发器、扫地机等新品种，对 95 后也有较高的吸引力。【“后浪”篇小结】95 后：刚需不能免，偏爱新品类。2、“金领”：解放自我，格调生活 通常意义而言，收入更高往往意味着更高的消费能力，那么对小家电各品类是否有其独特偏好？我们根据调查结果，将年收入 50 万元以上（在全部调查对象中占比 10%）的“金领”家庭的各品类渗透率情况呈现如下图。从已购产品的渗透率以及各品类潜在购买意愿来看，“金领”家庭偏爱： 1）关爱健康、改善生活品质的高价值量小家电：空气净化器、除湿机、除螨仪、咖啡机等产品，高收入家庭渗透率显著高于整体。2）“种草”解放双手的懒人小家电：洗碗机、扫地机在“金领”家庭中潜在购买意愿强烈。高收入阶层的小家电消费行为无疑是具有经济能力支撑的。从购买行为和购买意愿分析，我们认为高收入阶层时间成本较高，对从繁琐的家务劳动中解放出来，有较强的心理需求；此外，高收入家庭往往对应更高的受教育程度以及更宽广的视野，对能够提高生活品质的小家电产品接受度也较高。【“金领”篇小结】解放双手，品质生活 3、“孩奴”：炊烟袅袅食为天，乐享天伦好时光“孩子”是影响家庭购买力的关键变量，是家庭小家电购置的驱动力之一。尤其近年随着二胎政策的放开，“孩子”在家庭生活中的戏份可能会更重。我们也着力分析了有娃一族（在我们全部调查样本中占比接近六成）的小家电购置行为，特质如下：1）“民以食为天”，有娃一族尤甚。我们看到与做饭相关的各种锅、烤箱等，渗透率显著高于样本整体；破壁机、绞肉机等产品，也都呈现比较高的购买意愿。2）家庭生活：要健康、爱美、重视休闲与享受。我们的调查结果显示，除螨仪、洁面仪、按摩器等品类，有娃一族的渗透率也显著高于样本整体。“有娃一族”的小家电购置逻辑也很容易理解：有娃家庭对自家做饭依赖度更高，对烹饪类电器需求旺盛；而“有娃一族”也多进入到相对平稳的中年状态，对于健康、容貌、休闲与享受等也都有更大需求。【“孩奴”篇小结】要吃喝，也要玩乐4、地域视角：找寻小家电的潜力市场 就直觉而言，经济发展水平较高的地域在可选消费领域，具有较强的购买力；然而真的是这样吗？我们将调研对象的常住地分为一线、新一线、二线、三线、四线、五线（划分依据为 2020 年第一财经《中国城市商业魅力排行榜》），然后在各个线级市场内部，计算各个品类小家电当前渗透率的均值、渗透率天花板的均值以及潜在渗透率提升幅度，见下表：我们发现： 1）一线城市和新一线城市的小家电渗透率低于整体水平。我们分析，一个重要的原因在于一线城市自有房屋率（58.8%）和新一线城市自有房屋率（80.5%）低于整体房屋自有率水平（83.7%），毕竟房屋租赁是会影响小家电的购买欲的。此外，考虑到房价的高昂，一线城市居民的居住面积在一定程度受限，厨房面积狭小对小家电容纳度有限或为另一个可能的原因。2）三线城市的小家电渗透率高于整体，五线城市小家电渗透率提升潜力更大。三线城市 50 个小家电平均渗透率高于整体 2.8 个百分点；五线城市目前的渗透率低于整体水平 2.3 个百分点，但平均渗透率天花板和平均潜在渗透率提升幅度最高。所以真正较高的小家电购买力应该对应着相对较高的生活质量，而收入仅是生活质量的一个维度，三线市场较为低廉的房价以及较为有闲的生活状态为小家电的空间拓展提供了优厚土壤。 品类维度，一线城市与三线城市也确实偏爱有差。我们分不同线级市场统计了不同品类的渗透率，并提取各线级市场渗透率大幅偏离整体水平的品类，见下表。我们发现，一线城市空气净化器、电动牙刷、吸尘器、咖啡机、洁面仪产品渗透率明显高于整体渗透率，这符合一线城市消费升级的逻辑；在三线城市中，电热火锅、足浴盆、豆浆机、蒸锅、电压力锅产品渗透率明显高于整体渗透率，“吃喝玩乐”的休闲特质更为明显。综上，我们认为一线市场依然是最有“逼格”的小家电市场，三线及三线以下的市场潜力有较大挖掘空间。5、升级潜力：从品类替代性视角观察 在我们的问卷调查中，共有 5 个单品具备替代性产品：蒸锅→嵌入式蒸箱/多功能锅等电热火锅→多功能锅等电烤盘→烤箱/多功能锅/空气炸锅等洗碗机→嵌入式洗碗机等电烤箱→嵌入式烤箱/空气炸锅/多功能锅等从我们的统计结果来看，①替代性产品已经具有一定的使用比例：五个具有替代性产品的单品，拥有替代物的用户占比都在 15%+；②多功能料理锅、空气炸锅等多功能集成或升级型高阶产品，渗透率快速提升边际高于单一功能的品类（功能集成型产品具有较高的吸引力），但渗透率天花板低于单一功能产品（对多功能/高阶的总需求小于单功能/低阶产品）。三、品类维度：寻找有潜力的小家电品种通过以上分析，我们认为众多小家电分支中，潜力品种或应具备以下特征：1）渗透率距离天花板仍有提升空间；2）强产品力、强功能性、高频使用支撑需求；3）伴随产品使用和更新周期，可升级、可迭代；——符合以上特征的产品往往容易形成小家电赛道中的“大单品”。4）低频使用、功能专一的产品，往往通过极强的产品设计感并配合营销手段，刺激消费动能。——即“小爆品”养成记。这一系列特质背后，映射着小家电产品对于消费者痛点的感知以及对消费潮流的引导。放眼未来，小家电如下领域值得关注：①“懒人电器”：针对繁琐家务解放双手的需求较为旺盛；②“大健康”：洁净呼吸、健康饮水、美容养颜、休闲按摩类产品，仍具有需求；③“民以食为天”：厨房依然是小家电最为重要的应用场景。我们精选若干小家电品类，简单讨论其潜力和朝阳特质。再放一次我们测算的当前渗透率、渗透率天花板以及渗透率提升边际图，便于读者参阅。吸尘器/除螨仪 渗透率天花板较高，强功能性牵引渗透率边际提升潜力大。 “懒人电器”&“健康电器”，直逼需求痛点；替代扫把，升级迭代逻辑顺畅。 价格维度：在我们统计的所有产品中，吸尘器是唯一一个品类，其有意向购买的消费者价格预算，高于目前拥有吸尘器的购买价格——即吸尘器的消费升级趋势较为明朗。 扫地机 渗透率天花板较高，强功能性牵引渗透率边际提升潜力大。 “懒人电器”典型，与吸尘器亦可共存、互补。 “80 分”的产品，产品力边际改善值得期待。空气炸锅 电热类新产品，功能多元，产品力较强； 仍需更广泛的群众基础；良好的消费者教育后，渗透率以及渗透率天花板均有望提升。多功能锅 在厨房这一小家电最重要的应用场景中，集成类产品在消费者购买力允许的条件下无疑极具吸引力。 当前渗透率以及渗透率天花板之间空间广阔；在良好的消费者教育后，渗透率天花板有望提升。洗碗机 “懒人电器”典型，在年轻人心中具有“类刚需”属性。 当前渗透率较低，渗透率天花板较高，渗透率快速潜力较大（需将台式&嵌入式共同考量）。四、从行业到公司：探寻小家电公司扩张路径从小家电的单品价值量出发，“小单品”的属性难以支撑以一个品类在单一市场打天下。程式化思考，扩张的路径无非：①（自主）扩品类②（自主）扩市场③（外延）收购兼并，或以上三种方式兼而有之。在本章，我们试图通过三个优秀的小家电公司，一方面复盘经典的扩张路径，一方面也激发大家思考以下问题： 一个单品，若做到极致是怎样的？ 品类扩张的原点是什么？一个企业的能力边界要如何划定？ 收购与兼并，章法与原则是什么？1）智能+社交：美善品料理机的极致单品之路 认识“小美” 美善品是德国家电企业福维克集团旗下的品牌，旗下主打单品为多功能料理机。美善品多功能料理机最初的版本 VM2000 诞生于 1971 年，截至 2019 年的 TM6 产品，美善品多功能料理机已经经历过至少 5 次版本迭代，每次迭代间隔时间从 1-16 年不等。多功能料理机是实现了“多机一体”的厨房家电，融合了包括秤重、混合、切碎、研磨、揉面、调合、蒸煮、烹煮、搅打等多种功能，其解决的主要问题包括：（1）替代如酸奶机、电蒸锅等功能单一且使用频率不高的小家电；（2）节省时间，用户可以在做饭同时兼顾其他事项；（3）可以精确控制烹饪温度，便于烹饪一些对温度有要求的东西。多功能料理机的售价普遍较高，市面上主要产品价格在 3 千到 1.5 万不等。多功能料理机的产品迭代遵循两方面逻辑，一是改良传统功能，如增加料理机可使用温度范围、提高料理机转速、升级配件等；二是增加新功能，如产品智能化、社交化等。自 2004 年的 TM31 之后，美善品主要围绕智能化做了一系列产品升级——2014年推出的 TM5 是公司走向智能化的一个标志产品。相较于 TM31，TM5 的升级重点在于为机器配置了创造性的芯片——“食谱芯片”，实现了产品的数字化。食谱芯片是美善品多功能料理机的独特配件，用户只需将其安装在机身上，即可以在主机屏幕上浏览食谱、读取信息，跟着食谱进行全自动的引导式烹饪。此外，为了提升用户体验，TM5 首次采用了触摸屏幕。食谱芯片实现了美善品产品从手动烹饪模式到引导式烹饪模式的突破。在传统手动烹饪模式中，用户需自行设置烹饪的温度、时间和速度。在引导式烹饪模式时，用户在选取了确定食谱后，所有的烹饪时间，温度，速度均已被预设完毕，用户只需准备好食材并根据食谱提示加入每一步的食材即可。引导式烹饪相较于手动式烹饪有众多优点，其中最重要的包括：（1）节省时间与操作：用户无需再进行温度、速度、时间的手动设置，特别是在烹饪步骤较多的情况下，这能极大地减少用户时间与操作；（2）“傻瓜式”操作，较快引导用户入门：一方面，有些菜肴中间烹饪时间过长，用户在烹饪进行到下一步时，很容易忘记之前操作到什么步骤，引导式烹饪使用户无需记忆菜肴的烹饪步骤，只需根据提示添加食材即可；另一方面，引导式烹饪功能降低了多功能料理机的使用难度，使用户可以快速上手。一个食谱芯片通常储存百余道电子食谱。用户可在美善品商城购买更多食谱芯片，将其替换在机身上，从而可获得更多食谱。目前，在美善品中国商城上，电子食谱的定价为390 元（若配套纸质食谱 490 元），在售产品包括如台湾四季家常菜食谱芯片、北食荟萃食谱芯片等。美善品注重产品的社交功能开发。目前美善品已在全球地区全新推出官方会员俱乐部Community Stars 美粉荟，旨在为美善品用户们提供自由交流与分享的平台。用户可在美粉荟平台上上传食谱及查看他人食谱，同时也可在平台上进行用户关注。用户与用户之间的关注功能实现了产品的社交化。美善品在功能完善提升的低壁垒升级与“智能+社交”的高壁垒升级中，选择了后一条路。这使得他在多功能料理机市场中构筑起护城河，避免了同质化竞争。除美善品外，福维克集团旗下另一拳头品牌为可宝，但整体表现并不如美善品亮眼。2019 年，美善品、可宝营收分别占集团总营收 43.3%和 24.2%。两大品牌在产品布局上不同，美善品坚持以多功能料理机作为唯一单品；但福维克集团旗下另一拳头品牌可宝则采取了不同的方式：可宝以吸尘器为核心，形成了清洁产品的全方位布局，可宝旗下两大明星产品分别为 VK200 直立式吸尘器与 VB100 无线吸尘器，分别发布于 2016年与 2018 年，两者均通过不同的吸头配件实现清洁不同地板的功能，但 VB100 可无线使用。此外，可宝还推出了以迷你小巧为卖点的手持式吸尘器 VC100，以及 VR300智能扫地机器人和 VG100 玻璃清洁机来补充产品布局。相较于美善品多功能料理机凭借“智能+社交”构筑起业务护城河，目前可宝的吸尘器系列并没有表现出超越市场的竞争力。将可宝 VB100 与戴森 V11 Absolute Extra 相比较，VB100 在吸力和续航能力上稍强，但是戴森更为轻便，两者功能相同，在这样的情况下戴森 V11 价格较 VB100 低 500 元左右；可宝 VK200 虽然吸力明显强于戴森 V11，但其受有线制约，两者并没有可比性。从数据上看，可宝营收下滑明显，17、18 和 19 年营收同比增速分别为-5.3%、-4.5%和-6.4%。美善品坚持单品，主要通过海外扩张获取收入增量。美善品的营收增长主要可分为三个阶段：（1）2013-2015 年：德国市场为公司营收增长的主要推力；（2）2016-2017 年：波兰、西班牙、葡萄牙地区成为主要增长点；（3）2018-2019 年：中国、美国等地区成为主要增长点。目前，中国已成为公司营收增长速度最快的地区，2018 年与 2019 年，公司中国地区营收分别同比增长 138.3%和 52.7%；公司在中国地区的营收占比由 2017年的 4.2%快速提升至 2019 年的 13.5%。相较于电吹风等个护类小家电以及吸尘器等家居类小家电，厨房类小家电在进行海外拓展时往往会遇到小家电功能与当地饮食习惯不相匹配的情况，比如电饭煲、豆浆机等产品很难在不吃米饭或者喝豆浆的地区进行渗透。美善品的多功能属性使其海外扩张受当地饮食习惯掣肘有限。美善品具有蒸、煮、炒、研磨、切碎、果汁、揉面等超过十二项功能，能够满足东西方不同的烹饪需求。此外，产品的智能化功能也助力其进行海外扩张。美善品在进军海外国家时可通过推出本土化菜谱吸引消费者，以中国市场为例，美善品在进军中国市场时，其食谱研发团队先后为中国消费者量身打造了：《幸福厨房》、《烘焙滋味》、《北食荟萃》、《宝贝食语》、《辣味中国》、《蒸滋味，轻松享》、《食粤飘香》、《品味江南》、《四季养生》等近 10 套中文食谱系列，从而增加产品在中国市场的竞争力。截至日前，Cookidoo 美善品电子食谱平台已收录有来自 70 多个国家的五万多道食谱。体验式营销+客户运营：与高端产品定位相得益彰美善品注重产品的营销与销售，其体验式销售模式为主的营销方式与公司的产品定位相得益彰。美善品产品定位高端，产品力是其的一个突出优势。体验式销售模式使得公司销售人员能够与客户面对面交流，向他们示范高端产品从而让客户认识到产品的卓越和独到之处，用户可在美善品线下展示空间进行体验。除传统的线下展示空间之外，公司还开放了线上体验，用户可以通过微信公众号预约线上顾问进行体验；此外，美善品各门店顾问会不定期进行直播，用户可通过官方渠道观看直播及直播回放。顾问直播频率相对较高，一、二线城市的重点门店 14 天内往往会组织 2-3 次直播。公司注重展示空间的建设以及销售人员的培训。以中国市场为例，美善品在进入中国市场时，没有急于扩张，而是放慢节奏，专注精力打造销售团队和建立美食体验中心，通过邀约体验的模式为体验者进行深度示范。截止至 2019 年 3 月底，美善品已经在中国近 10 个一、二线城市设立了共 24 家体验中心，覆盖全国大部分一二线城市，拥有超过 13 万的活跃用户。美善品定位高端，这类产品依靠口碑传播提升用户好感度，从而提高潜在客户的转化率。公司注重客户群体的运营与售后服务，从而提升产品的口碑效应。公司通过美粉荟、微信公众号、官方微博等社交媒体进行客户运营。以美粉荟为例，美粉荟通过“积分制”提高社群活跃度：用户通过上传食谱、评论互动等方式获取积分，所得的积分可以在积分商城兑换物品。美粉荟的“积分制”激励较为明显，以食谱芯片为例，官方售价 390元的电子食谱芯片在积分商城仅需 15 积分即可兑换，用户只需通过“上传食谱（10 积分）+上传图片（5 积分）”即可获取。此外，公司还提供 1 对 1 顾问服务和及时的售后服务，优化客户体验。美善品产品目标群体是对价格不甚敏感、收入较高的人群，这类产品需要口碑效应。公司注重客户运营和售后服务，从而树立起良好的口碑，将顾客从被宣传转化到客户再转化为能够向熟人推荐的“潜在销售人员”，从而促进潜在顾客的转化率。美善品多功能料理机以直销为主。直销使得公司销售人员能够直接与客户沟通，有利于公司提供专业化、个性化的服务，与公司的体验式营销模式相契合。直销一方面能够减少交易层级，省去大量广告、经销等费用，另一方面，可以解决经销过程中正品率低、售后服务保障较弱等问题。直销依赖于直销人员，美善品注重销售团队的建设。截至 2019 年底，公司共有 48231名销售顾问，较 2012 年实现年平均复合增长率 8.2%；截至 2019 年 3 月，公司在中国销售团队人数超过 3000 人。此外，公司会根据产品的推出节奏调整销售团队，如 2014年 9 月推出 TM5、2015 年 3 月推出 TM6 时，公司销售团队人员均录得相对大幅增长。研发+高利润空间：单品升级与营销策略背后的支持 美善品隶属集团福维克目前运营着 9 个独立的品牌或部门，产品线涵盖家用电器（包括可宝系列清洁家电以及美善品系列智能厨房设备）、护肤化妆品（Jafra 美妆）等。福维克集团的研发团队与生产团队隶属于同一事业部。截至 2020 年 6 月，集团在全球拥有六个生产基地，分别位于德国乌伯塔尔、法国克鲁瓦、德国韦斯特莱克等，其中，德国乌伯塔尔基地是集团的主要研发活动基地与最大的生产中心，法国克鲁瓦基地是美善品的主要生产基地。截至 2019 年底，集团位于德国乌伯塔尔的生产基地共有超过1000 名员工，其中，研发团队人数在 120 人左右。集团持续进行生产与研发的投入，研发成果丰硕。根据集团年报显示，2013-2018 年，集团董事会每年批准用于生产扩张与研发投入的费用在 7000 到 17800 万欧元左右，平均 11017 万欧元，占公司总营收费率平均值达 4.1%。其中，2013 年，集团董事会批准投入 8500 万欧元用于新产品研发，占 2013 年营收达 3.8%。此外，集团通过成立基金会等方式增强与当地大学的合作，为集团产品数字化转型储备人才。2013-2018 年，福维克集团每年申请专利数 1387-3007 项不等，截至 2018 年底，集团累计申请专利数超过 1.2 万项，其中，单是 TM5 一个产品，福维克集团就注册了 151 项专利，并赢得十多项德国本土和国际性的奖项，包括 2015 年红点设计奖以及 15/16 年度 Plus XAward（欧洲创新技术奖）的最佳产品奖。集团生产与研发中心直接与销售团队对接。集团生产与研发中心接受销售团队的委托生产和研发产品，这使得集团能够更好地适应市场需求，提高竞争能力。集团的利润率优于同业，一方面，这能支持集团持续地进行生产扩张与研发投入；另一方面，集团采取以体验式销售为主的营销模式，2017 年集团 80%的收入来自体验式销售，体验式销售依赖于展示中心的建设，集团的高利率可支撑其进行这种前期投入较大的营销模式。2012-2019 年，集团毛利率维持在 60%左右，净利率维持在 50%左右，利润率明显优于九阳股份、苏泊尔两家小家电企业。2）戴森：技术强壁垒，以技术为内核的品类延展 定位科技公司，将技术与工业设计的融合推向极致 戴森全球 CEO Max Conze 曾强调，戴森不会将自己定义为家电公司，戴森是一家科技公司。依靠强劲的技术壁垒，戴森实现了“黑科技”品牌定位高溢价的合理性。就地建立研发团队：戴森在 2010 年建立了新加坡研发中心，并自此长期招收新加坡国立、南洋理工大学的应届生作为管培生。2017 年，戴森斥资 3.3 亿美元设立新加坡ScienceParkOne 研发中心，全面负责较为前端的产品测试开发，英国本部的研发中心则稍偏向“概念创意”和智能化开发。2017 年，戴森上海实验室成立，并成立了直接面向中国市场的研发团队。戴森“24-Hour RDD”研发体系也实力优异，吸纳了英国、新加坡、中国等多国的智力资源。研发投入远超同行：据戴森官方披露，2018 年戴森每周直接用于研发的资金为 700 万英镑（即每年超 3.5 亿英镑），公司成立至今已投入 25 亿英镑用于新技术开发，2018年全年营收 44 亿英镑，研发投入占比 8%。在项目分配方面，根据戴森披露，数码马达是目前累计投入最高的项目，金额超过3.5亿英镑，领先于同一赛道的国内同业公司，目前国内家电企业研发投入占比均不及 4.5%；且从研发人员数量来看，2019 年戴森科学家与工程师共 5853 人，占员工总数约 45-49%。专利技术成果丰硕：截至 2020 年年初，戴森在全球范围内公开专利总数为 7526 项，合并同族后则为 2847 项，该现象明显说明戴森在世界主要市场都进行了大规模同族专利申请，提前进行布局；其在中国、英国专利申请较多，分别超过 800 项和 600 项。核心技术之一：改进空气动力结构形态 “双重气旋式结构”，该核心技术是 1980 年代公司创始人詹姆斯·戴森发明的，主要解决吸力减退问题。14 个同心气旋组产生超过 79kg 离心力，从气流中分离尘垢。气旋被精确地排布围绕中心轴，降低空气阻力。随着气旋变窄，气流速度从 70 公里/时提升到 190 公里/时，产生强大离心力，锁住微小颗粒，防止滤网堵塞的同时保障气道通畅，从而实现吸力持久不损耗。升级版“RootCyclone 多圆锥气旋集尘技术”的应用拉动了整个吸尘器品类的性能突破，在 V 系列的吸尘器产品中，吸力较初代双气旋效率提升45%。“AirAmplifier 空气倍增”技术，使空气通过环形孔径加速，从而制造出适当的风力；“设计出环形内唇式的缝状出风框”，空气经过1.3毫米宽的出风框后被向外高速吹出，由于“康达效应”气流会贴合着下方倾斜 16 度的曲面行进，带动风扇后方的空气一起喷出，形成“牵引”，然后从出风框喷出的空气与被牵引的空气一同穿过风扇圆环，由于流体粘性，周围空气也随之被带动吹出，形成“夹带”。经过层层放大，以风带风，风扇吹出的实际流速增大了 16 倍左右。核心技术之二：数码马达升级，实现无绳化 在无绳吸尘器问世前，传统吸尘器笨重、噪声大，限制其使用感受的原因主要是碳刷马达的效率低下，吸力和轻便不可兼得。2004 年戴森研制出了第一代高效数码马达 V1。当马达足够小、足够轻，就可以脱离地面、被拿在手中，从此不再受电线束缚；由此2011 年戴森第一款无绳吸尘器 DC35 应运而生。近 20 年内戴森围绕马达进行研发应用于主流产品。在转速指标方面，V10 马达已接近家用所需功率的上限，Supersonic 吹风机所用的 V9 马达首先是体积缩小到可以放在手柄中。此外当电机转速过高时，鼓风机发出类似牙钻的声音，为了解决这个痛点，Dyson在传统的 11 个电机叶片的基础上增加了两个叶片，使得电机产生的一个声音频率超出了人类的听觉范围，即超声波。因此，戴森的产品噪声比同类产品小得多。与传统的重约 800 克，转速每分钟不超过 41000 转的马达相比，V10 数码马达实际上为最终产品的设计提供了更大的操作空间，即将气旋组和集尘筒旋转 90 度，使得马达、集尘筒和气旋组呈直线流线性，这样产生了一条直线气流路径——吸力较戴森 V8 无绳吸尘器提升 13%，而且大幅降低噪音，真正改善了最终产品的性能。对戴森产品开发而言，数码马达的升级意义主要体现在以下两个方面：其一，单品类迭代性能，保持领先竞争优势；其二，以马达为核心部件形成范围经济，催化出更多细分品类，如车用吸尘器、扫地机器人、吹风机等等。 单品类推陈出新持续迭代，追求极致性能 戴森单品持续迭代升级，家电“颜值担当”、“黑科技担当”的口碑赞誉使戴森声名鹊起，成为“消费升级”、“品质生活”的标志性符号，跻身高端生活电器品牌的代表。以核心品类吸尘器为例，公司推陈出新持续迭代，实现产品力的不断升级。新增产品功能设计，智能化方向发展。戴森在 2019 年推出了带有识别地面材质、调节电机转速的智能化产品，新增清洁提醒和自动模式功能。清洁提醒功能上，例如 V11系列首次内置了动态负载传感系统（DysonDLS），当 DLS 系统监测到机器内部压力陡然下降时，屏幕会提醒有堵塞；如果是缓慢下降，则会提醒清洁滤网；如果用手堵住吸管时，屏幕上会出现“气管堵塞”的黄字提醒，同时还有一个动态画面提示发生堵塞的具体位置。此外，自动模式功能上，戴森在高扭矩地毯吸头、V11 数码马达及电池中嵌入三大微处理器，实现在不同材质地面之间吸力的自动调整；同时吸尘器尾部装配了液晶屏，能智能显示运行模式与机器状态。零部件持续升级，优化单品类产品性能。以吸尘器系列为主，产品性能优化主要体现在吸力和运行时间的持续提升。针对区域市场客户群体特征，定向优化产品功能。戴森从创始之初便极为关注全球各市场差异并针对该差异提升产品性能。对日本市场，为了平衡不同地区用户习惯和解决机器人在亚洲公寓式住宅玄关处爬坡难的问题，360eye 扫地机器人在 2015 年 10 月产品最终在日本上市。对于中国市场，随着中国家庭的清洁痛点和需求越来越多样化，消费者对吸尘器的性能需求也变得更为多元。在 V11 研发过程中，戴森上海实验室的工程师耗费了 18 个月走访了中国消费者的真实家居环境，模拟铺设了中国消费者家中常见的硬木地板、地板缝隙和地毯，发现清洁模式需要更大的吸力，由此 V11 采用强劲的数码马达并通过加大叶片设计和增加三重扩散片，使其吸力较 V10 提升了 40%；戴森Digital Slim 轻量无绳吸尘器，同样专为中国用户设计，轻便且吸力强大，为戴森史上最轻无绳吸尘器。多种型号，覆盖各类潜在消费者。戴森无绳吸尘器系列共计 11 款产品重磅亮相。从入门款到旗舰款，从轻量型到智能型，新升级的 V7、V8、V10、V11 无绳吸尘器全方位覆盖中国消费者不同的家庭清洁习惯和差异化需求。另一方面，完善产品线布局，提供轻奢产品“门槛效应”所需的低价“入门款”，从而引导、培养购买力较低群体的消费习惯。在戴森极致性能的追求下，为其占据绝对的高端市场提供有力支撑。戴森 V 系列吸尘器的迭代升级使其具备绝对的竞争力，在高端市场上占据主导地位；从近两年双十一数据，位列前十的电商品升级产品专注于性价比和中端市场，均价大部分低于 2000 元。围绕马达技术迁移新品类，实践中明确能力边界 戴森 CEO Max Conze 表示：“对我们来说，亚洲是一个巨大的增长领域。五年前，我们售出的 85%都是吸尘器。现在，80%以上的产品来自新产品。”10 年前，戴森就开始投入对马达的研发，到 2009 年，戴森引入了戴森 V2 数码马达，当时，其转速可高达每分钟 10.4 万次，而重量仅为 150 克。其后，戴森 V6 和 V8 都不断在功能上进行迭代。到今天，全新的 V10 马达已经可以达到每分钟转 12.5 万次，重量为 125 克，且在全球范围内已取得 934 项马达专利。戴森能够在新产品中获得高额营收，主要是得益于范围经济，围绕数码马达这一核心部件呈现出现有产品的结构和布局，从吸尘器迁移到电风扇、电吹风和电动车，进而研发及制造成本得到有效分摊。可以说，一个不足拳头大小的数码马达，以超高的转速和科技含量，驱动了戴森绝大多数产品线，以及这家家族企业百亿的商业利润。明星产品-风扇：2009 年，戴森制造出了无叶风扇，颠覆了风扇技术。戴森利用了自己研发的专利空气倍增器 Air Multiplier 技术，无叶风扇吹出的风，是通过底座中的马达产生，圆形的设计让气流通过时更高效。戴森将制暖、送凉风以及净化空气多种功能集成在了无叶风扇上，使戴森系送风类产品在外形设计、风力制造与风速调配、能量节约方面，均卓然领先于市场。2019 年 7 月至 2020 年 7 月，天猫官方旗舰店销售额 3641.5万元。明星产品-吹风机：2018 年 10 月，戴森再次将核心数码马达技术延用到 Airwrap 美发造型器中，该产品随后迅速成为销量增长最快的戴森产品之一。新的吹风机名为Supersonic（超音速），它解决了噪音、重量和速度三大问题。核心部件是第 9 代电机，它的速度是传统电机的 8 倍，但重量减少了一半，尺寸减少了 6 倍，所以它可以放入手柄，通过向下移动重心来减轻手腕的负担。在戴森官方旗舰店，一台吹风机的售价为2990 元，是某电商平台上销量最高的飞科吹风机的 54 倍、飞利浦吹风机的 17 倍、小米吹风机的 16 倍。2019 年在京东商城的吹风机销售排行中，戴森稳坐前三；2019 年7 月至 2020 年 7 月间，天猫官方旗舰店销售额 6 亿元，当年销售额占比 28.6%。有待提升-扫地机器人：2017 年和 2019 年，戴森上市了 360eye 与 360heurist 两款成熟产品，但错过最佳引入期，扫地机器人是戴森当下竞争力较为羸弱的领域，相较于竞品，存在售价高和电池效率低等不足，目前淘数据口径下戴森扫地机器人销量份额仅为0.3%，销售额 561.3 万元。尝试失败-汽车：2016 年，戴森宣布他将投资 25 亿英镑来制造一辆汽车。从家电行业到汽车行业，其逻辑是基于第一线的思维方法——戴森在空气动力学和电机的核心技术上积累了大量的知识。然而，家电行业和汽车行业是两个完全不同的市场，试图复制电吹风在汽车行业的成功路径，让戴森付出了高昂的代价。汽车工业是世界上壁垒最高的行业之一。产业链极其复杂，高度依赖于产业协同和技术积累。当戴森用他之前的产品理念彻底抛弃现有的行业标准，自产自销，拒绝代工时，就等于选择了一条极其艰难的重资产之路，共投资 42 亿人民币，2019 年 10 月宣布放弃进军电动车行业的机会，壮士断腕。3）SEB：收购兼并与全球扩张 SEB 扩张脚步频繁，平均每 1.2 年收购一家公司 SEB 的收购之路始于 1968 年，SEB 收购了其在法国的竞争对手 TEFAL 及其在德国、比利时、丹麦、荷兰和意大利的 5 家子公司。随后在 1972 年和 1988 年，公司收购了法国和德国的小家电品牌 Calor 和 Rowenta。1997 年以后，公司开始在全球频繁的收购。在 1997-2019 年这 23 年间，公司共计收购了 19 家公司，被收购方遍布欧美亚三大洲，平均每 1.2 年收购一次。伴随着收购，公司也开启了全球扩张的步伐，1972 年SEB 在英国和美国开设了分支机构。此后，在 90 年代，公司在全球近 30 个国家开设了分支机构，扩张迅速。并购成就全球小家电巨头，海外收入助推公司发展 SEB 是全球炊具和小家电企业的龙头企业，海外收入贡献了大部分的营收。2019 年公司的收入中，来自西欧地区的营收只占了 37.3%；2018 年来自消费者业务的收入中，法国地区只占了 11.4%。公司收入增长的主要动力也来源于海外市场。2019 年中国市场贡献了 55.0%的收入增长，而西欧地区的增量贡献只有 3.2%。公司收入持续稳定增长的背后，是海外市场强有力的支撑。目前公司共有 31 个知名品牌，其中 29 个都为收购获得，业务遍布全球逾 150 个国家，拥有 1300 家品牌商店。由近及远步步为营，收购标的针对性强 遍观 SEB 共 22 次收购，有如下五大特点： 以绝对控股为主。SEB 的收购都以获取对方绝对控股权为主，大部分直接收购其100%股权，少部分收购例如对巴西 Arno 和苏泊尔的并购，都以取得控股权为始，此后陆续增持至较高比例。高度的控股权有利于对被收购方的整合，避免双方在协作上的低效。 从发达国家到发展中国家。SEB 在 2007 年之前的收购主要以发达国家为主，发展中国家则主要以开设子公司等分支机构的形式来开拓当地市场，但效果并不理想；在收购了苏泊尔之后，公司开始了在新兴市场国家的大规模收购扩张之路，成效较为显著。 从跨国品牌到本土品牌。公司早期的收购中跨国品牌占比较高，这有助于快速扩张规模；后期则以当地品牌为主，开始借助当地的优势，深耕并融入当地市场。 早期收购频率较低，后期越来越频繁且类别更为丰富。SEB 在 1997 年之前的 30年间只收购了 3 家公司，与之后每 1.2 年便收购一家公司形成了鲜明对比，前期主要收购炊具小家电等面向 C 端的公司，后期则收购了 WMF、Krampouz 等面向 B端的公司，前期低频的同行业收购有利于收购整合经验的学习和积累，后期高频跨业务领域的收购则有助于公司收入的进一步扩张，提升公司的发展空间。 收购标的多为影响力较大的中高端成熟品牌。SEB 在选择收购标的时非常具有针对性，被收购方多为当地排名靠前的小家电或炊具企业，有较强的当地渠道，品牌影响力较大，如巴西小家电领导者 Arno、在哥伦比亚和委内瑞拉领先的小家电品牌 Samurai、美国高端炊具品牌 All-Clad、意大利不锈钢炊具领导品牌 Lagostina等。强有力的销售渠道保证了被收购方对 SEB 产品资源的承接，品牌影响力较大也有助于SEB在当地的扩张，成熟期品牌降低了公司经营的风险，便于SEB接管。SEB 收购的品牌绝大部分都维持了在当地的运营，并借助 SEB 的全球品牌和技术资源实现了自身的增长。收购逻辑：获得当地渠道经验，布局全球市场及产业链 通过收购快速获得当地市场的销售渠道和本土化产品经验：对于海外扩张，SEB 面临着两个选择：一是新设分支机构开拓当地市场，二是通过收购当地公司。新设分支机构面临着本土化、海外分支机构管理、销售渠道建设、品牌营销等难点，这使得早期 SEB 分支机构在国外市场的扩张不如人意；且炊具及小家电和当地的饮食习惯、自然环境等息息相关，照搬 SEB 的产品未免能符合当地市场的需求。收购当地的成熟品牌能够帮助公司快速掌握当地的销售渠道，了解当地的产品需求，更好地制定符合实际的扩张战略。 全球产业链布局的需要：欧美等发达国家人力成本居高不下，SEB 需要在新兴国家布局其生产基地，降低产品成本。收购当地现成的公司来生产产品对 SEB 来说无疑是最好的选择，这既有利于双方的衔接，又能降低公司管理的成本、保持了供应链的稳定性。目前，SEB 在全球拥有 41 个工厂，64%的产品都由自己生产，形成了欧洲和新兴国家两个层次的生产基地。在欧洲的工厂主要生产处于领先地位的产品，具有较高的技术和工艺要求，主要的研发中心位于法国；在发展中国家的工厂则负责生产符合当地需求的本土化产品以及面向成熟市场的贴牌产品。SEB 在中国建有7 个工厂，苏泊尔绍兴基地是公司最大的小家电生产基地。获取新的收入增长源：欧美等国经济增长承压，家电市场需求疲软，SEB 需要寻找新的增长源；而新兴国家居民收入水平增长较快，但炊具和小家电市场发展较不成熟，有很大的增长空间。SEB 可以通过收购快速抢占当地的市场份额，并享受到当地经济发展所带来的红利，获得较快的收入增速。 通过收购获得技术和产品，借助自身全球渠道资源进行扩充：通过收购，SEB 能获得被收购方领先的技术和产品，补充自身的短板。如 SEB 对美国 Wilbur Curtis 咖啡机和 WMF 的收购使公司确立了在前景广阔的专业咖啡机领域的全球扩张战略，公司也开始在 B 端发力，此后又收购了面向 B 端客户的 Krampouz 品牌。收购来的产品和技术还能通过 SEB 的全球渠道使得其他被收购公司获益，如苏泊尔负责运营WMF 中国区业务，充分实现协同价值。 通过收购降低竞争：SEB 并购的对象全部都是炊具、小家电同行业企业，通过对竞争对手的并购，提升行业集中度，提高公司的盈利能力。SEB 现金流稳定，收购多以债务融资 公司的现金及现金等价物常年维持在较高的水平上，现金流也较为稳定。2019 年末，公司共有现金及现金等价物 7.6 亿元，近 5 年公司平均现金及现金等价物 6.3 亿元。公司 2018 年的 EBITDA 为 8.32 亿欧元，较 10 年前增长了近一倍，增长较为稳健。且公司近几年在收购时以债务融资为主，能维持较高的现金水平。2016 年公司以 16 亿欧元的价格收购 WMF 时，现金储备只下降了 3.6 亿元，但商誉有了较大的增长。SEB 债务成本低，近年发债较为频繁，长期债务增长较快。2019 年公司长期负债共有20.4 亿欧元，占总资产的 26.1%；流动负债 4 亿欧元，占总资产的 5.1%，资产负债率66.4%。公司自 2015 年起共发行了规模高达 23 亿欧元的债券：2015 年发行了 5 亿欧元、票面利率为 2.375%的 7 年期债券；2016 年以低于 1.5%的利率发行了 8 亿欧元的可转债；2017 年发行了 5 亿欧元的 7 年期债券，利率为 1.5%；2020 年 6 月发行了 5亿欧元 5 年期债券，票面利率为 1.375%。债券的密集发行和公司的收购密切相关，较低的债券融资成本也有助于公司的收购，但这也导致了公司长期债务的快速增长。但综合考量公司收购的资产质地、生息能力，通过负债形式并购优质资产具有一定的杠杆效应，亦是公司质地优良的体现。五、小家电精选上市公司分析（详见报告原文）1）新宝股份：从代工王者到自主品牌新秀的华丽转身【核心看点】 摩飞：既有品类的初步胜利。在较强产品力以及积极的营销打法下，多功能料理锅与便携式榨汁杯锋芒显现；围绕摩飞的品牌定位，公司 2020 年亦快速推出多款创新型产品，应用场景从厨房延伸至家居。目前多功能锅与迷你榨汁杯合计约占摩飞销售一半，其余产品占比一半，产品结构渐趋均衡，品牌力彰显。 延伸：品牌矩阵的打造。基于新宝在小家电供应链端的优势、组织架构形态以及既有的多品牌状态，市场一直对公司内部能否将摩飞的优秀复制至公司其他品牌寄予厚望。我们认为粗暴的复制在基本的商业逻辑上亦难以符合直觉，但这是一个足够广阔的市场，且公司在经营底层的优秀质地具有较高的类“期权”价值，对公司内销的增长也许可以更加乐观。 2B 端优质供应链的价值或可在中长期迎来估值重构。从“泛消费品”以及“泛制造业”出发，2B 业务优质供应链资源始终稀缺；新宝在制造端的高效、柔性在全球小家电领域遥遥领先，龙头位置当之无愧。2）九阳股份：进击的小家电龙头【核心看点】 享受小家电公司 3.0 阶段的经营质量。通常意义上讲，小家电公司在经历了单品类打天下的 1.0 时代、粗放扩张的 2.0 时代，再到有章法有格局的 3.0 扩张时代，意味着扩张进入良性与可持续的成果兑现期，就投资而言，这意味着公司在增长的质量和经营的稳定性上都处于尚佳的状态，建议积极把握稳健向上的经营周期。 传统头部品种稳定向上，新品类逐渐培育；研发、渠道、营销打法等高屋建瓴显龙头优势。 与兄弟公司 SharkNinja 的携手向前，勾勒公司的全球视野。3）小熊电器：迎风而上的创意小家电龙头【核心看点】 “长尾市场”的想象空间广阔。长尾品类虽然渗透率天花板有限、使用低频，但尝鲜属性极强，且购买者往往高估自己的使用频率，因此一个好的产品叠加适当的营销技法，在低基数基础上是能够实现特定品类的脉冲式激增的。此外，消费者需求千姿百态，在逐渐挖掘消费者需求的基础上，实现长尾市场的品类扩张。 “非长尾市场”的潜力。在本篇报告伊始，我们即提出除头部品种及长尾品种外，多数小家电品种的渗透率处于不低不高的位置。这意味着多数品种的市场仍然具有提升空间。在较为广阔的市场中，凭借公司多年积累的品牌力、市场感知度、渠道把控力，在“非长尾市场”依然有较大潜力。……（报告观点属于原作者，仅供参考。报告来源：招商证券）如需报告原文档请登录【未来智库】。