产品研发项目管理系统

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研发项目申请。申请列入新产品研发计划的项目，应提交技术经济可行性研究报告和计划任务书，报上级领导审批同意。第4章 研发调研与分析第10条 调研范围。新产品可行性分析必须对产品的社会需求、市场占有率、技术现状、发展趋势及资源效益5个重要方面进行分析论证及科学预测。第11条 调研内容。1．调查国内市场和重要客户及国际重点市场的技术现状和改进要求。2．以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格及使用情况。3．广泛收集国内外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。第12条 可行性分析内容。1．论证该产品的技术发展方向和动向。2．论证市场动态及发展该产品所具备的技术优势。3．论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、能源等）。4．初步论证技术经济效益。5．写出该产品批量投产的可行性分析报告。第5章 新产品研发与试制第13条 研发与试制要求。1．新产品研发经过市场调研后，确定试制目标和实施方案，由产品研发部人员进行研发和试制。2．经过小批量试制、试销，稳定工艺、完善工装和检测等程序，制定产品标准后，才能大批量投产。第14条 研发标准。1．国家级、省级新产品设计必须采用国际标准或采用与国际先进水平相当的标准。2．新产品定型投产前必须通过标准化审查，未经审查不得投产。第15条 试制。新产品试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。1．样品试制。样品试制是指根据设计图纸、技术文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行试验，以考察产品的性能和设计的合理性。此阶段应完全在产品研发部进行。2．小批量试制。小批量试制是在样品试制的基础上进行的，它的主要目的是考核产品的工艺性，以进一步校正和审验设计图纸。此阶段以研究所支持为主，由工艺室负责技术文件和工具设计，试制工作部分转移到生产车间进行。第6章 新产品鉴定第16条 新产品鉴定。1．新产品鉴定是对新产品从技术和经济上作全面的评价，以确定是否可进入下阶段试制或正式投产，它应对社会和客户负责，要求严肃、认真和公正地进行。2．在完成样品试制和小批试制的全部工作后，产品研发部方可按项目管理级别申请鉴定。第17条 鉴定的类别。1．鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准跨流程进行。2．属于已投入正式生产的产品系列的，经过批准，样品试制鉴定和小批试制鉴定可以合并进行，但必须具备两种鉴定所应有的技术文件。第18条 新产品样品鉴定必须具备的条件。1．符合试制计划规定的技术经济指标要求，有检测验证报告。2．有产品研制任务书或合同书、产品图纸、标准、研制报告等技术文件。3．有产品应用功能试验报告或用户试用证明。第19条 新产品定型或投产鉴定必须具备的条件。1．工艺稳定合理，具有正式投产必需的工艺规程、操作规范、工装、设备、检测手段及质量保证能力。2．符合标准化要求，试生产的产品质量合格稳定。3．有试生产的技术文件，原始记录健全，数据可靠。4．技术经济指标先进，符合设计要求，试销用户反映良好。5．符合环保、安全、卫生等有关规定。第7章 新产品成果评审和报批第20条 成果报审。新产品根据鉴定级别，按照国家有关科技成果与技术进步有关奖励条例和本公司“关于技术改进与合理化建议管理办法”办理报审手续。第21条 评审时间。为节省开支，新产品成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行，成果报审手续必须在评审鉴定后一个月内办理完毕。第8章 研发周期管理第22条 简单产品的研发周期。对于简单产品，公司已具有成熟制造和应用技术的产品以及由基型派生出来的变型产品，允许直接从技术设计或工作图设计开始，研发周期定为 个月。第23条 经过试验考验的产品的研发周期。从大专院校或有关科研设计机构移植过来的经过试验考验的产品，必须索取全部论证、设计和工艺（含工装）的技术资料，并应重新调查分析论证，对于这类产品，研发周期定为 个月。第24条 新类别产品的研发周期。属于老产品在性能和结构原理上有较大改变的研究以及新品类产品的研发，研发周期一般规定为个月，具体程序周期规定包括以下六个方面的内容。1．调研论证和决策周期，一般产品为 个月，复杂产品为 个月。2．产品设计周期（含技术任务书、技术设计和工作图设计）为 个月。3．工艺（含工装）设计周期为 个月。4．产品试制（含工装制造、样品鉴定）周期为 个月。5．批量试制周期为 个月。6．产品鉴定和移交生产周期为 个月。第9章 研发项目财务管理第25条 新产品研发资金来源。1．科技研发贷款以及需要固定资产投资支持的技术改造贷款。2．公司利润留存中的生产发展基金、新产品试制基金。3．公司固定资产折旧基金按规定允许使用的部分。4．按国家规定范围摊入生产成本或经财政部门批准按销售收入一定比例从成本中提取的研发费用。5．属于公司的新产品（科研）项目，从公司自筹资金中按规定拨给的经费。6．可作为研发新产品（科研）费用的公司对外的技术转让费。7．按国家有关规定向社会集资得来的费用。第26条 新产品研发资金的主要支出范围。1．新产品设计、研制及在设计、研制中购置所需仪器、仪表、工模夹具、专用设备。2．消化吸收国外先进技术、引进样机样品以及实现国产化的研发。3．推广新技术、新工艺以及新产品研发软课题研究。第27条 新产品经费管理。新产品的试制经费按单项预算拨给，单列账户，实行专款专用。经费经主管副总审查、总经理批准后，由产品研发部掌握和财务部监督，不准挪作他用。第10章 奖励与惩罚第28条 优秀产品研发奖。本公司设立优秀新产品研发奖，每年评比一次，对评选出的在新产品研发工作中做出显著成绩的人员给予奖励。第29条 惩罚。对于在新产品鉴定工作中弄虚作假、违反财经纪律者，由各相关业务部门宣布其鉴定结果无效，并对直接责任者和有关领导给予行政处分。第11章 技术文件资料管理第30条 技术资料管理。1．图纸幅面和制图要符合国家有关标准和公司标准。2．成套图册要按顺序编号，蓝图应与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号连贯。3．产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档保存。4．验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。5．技术资料的验收汇总及管理由产品研发部负责。第31条 新产品证书办理。1．新产品证书由产品研发部负责办理。2．产品研发部门负责提供办理证书的有关技术资料和文件。3．在新产品鉴定后一个月内，产品研发部负责办理完新产品证书的报批手续。第12章 附则第32条 本制度由产品研发部负责制定、修改和解释。第33条 本制度自发布之日起执行。2.新产品研制计划管理制度下面是某企业新产品研制计划管理制度，供您参考。制度名称：新产品研制计划管理制度第1章 总则第1条 目的。为加强公司新产品研制计划的管理，制订科学合理的研制计划，提高研发工作绩效，从而提高公司的技术研发水平，增强公司的竞争实力，特制定本制度。第2条 适用范围。本制度适用于公司新产品研发与试制计划的编制、实施与调整等各项工作。第3条 管理职责。产品研发部经理负责组织制订新产品的研制计划，相关部门负责严格执行研制计划。第4条 新产品研制计划的工作内容。1．编制研制计划，包括研发计划与试制计划。2．组织计划实施与计划调整。3．检查考核计划执行情况。4．建立研制工作的各项统计资料和数据。第2章 计划编制第5条 年度研制计划编制时间要求。年度研制计划应于每年度预算下达之后的七个工作日之内完成，在十个工作日之内报主管副总与总经理审阅，并转交给各相关部门作相关的部门计划。第6条 计划编制依据。1．相关国家法律法规。2．国内外市场分析数据。3．公司经营发展战略与产品规划。4．本年度研制计划执行情况预测及下年度人力、物力和财力的实际耗用预测。第7条 优先纳入研发计划的产品类别。凡符合下列条件之一的新产品，应优先纳入新产品研发计划。1．节约能源和原材料、出口创汇、防止环境污染的新产品。2．消化吸收引进技术和进口设备、基本实现国产化的新产品。3．符合国内外市场急需、应用量大的新产品。4．国内高新技术研究成果产业化的新产品。第8条 研制计划的审批原则。1．符合技术发展方向且技术经济效果良好的产品方可列入研制计划。2．研制计划报批手续需完备，准备资料需齐全。3．避免重复安排，新产品研制允许不同途径的探索，但平行进行的研制项目组原则上不应超过两个。4．研制经费许可。研制经费在一般情况下不可超出预算。第9条 研制计划评审。1．产品研发人员负责编制研制计划，由产品研发部经理审核签字。2．主管副总组织相关部门及人员对经产品研发部经理签字后的研制计划进行评审，对其各项计划的合理性、可行性进行评估。3．若评审通过，与会人员会签“研制计划评审表”，报总经理签字确认。若评审通不过，则将该计划退回修改。第3章 计划实施与调整第10条 执行研制计划。1．研制计划一经批准下达，即应组织实施，以维护计划的严肃性。2．研制计划的实施等相关工作，按分级管理的原则进行。第11条 研制计划执行控制。1．产品研发部开始项目研发后，派出专员随时了解和掌握研制工作的实际现状和进度状况，如发生进度延误，应督促相关部门进行改善。2．产品研发部对已发现的问题或不良现象，会同相关人员查明原因，并组织研制人员对每天的研发状况进行总结。第12条 研制计划调整原因。出现下列情形之一者，产品研发部可申请调整研制计划。1．政治、社会、经济环境发生大的变化，导致公司需改变经营策略。2．公司内部发生重大变化，致使公司需改变产品规划。3．行业内同类产品竞争对手的产品策略发生重大变化。4．出现其他影响因素导致研制计划必须进行调整。第13条 研制计划调整申请流程。1．产品研发部在遇到上述情形后，要对现有情况进行评估，以确认是否必须进行研制计划调整。2．产品研发部确定需要调整研制计划时，应编写“研制计划调整报告”，报主管副总批示。3．技术研发部根据批准的“研制计划调整报告”编写“研制计划调整通知单”。4．与产品研制相关的部门，如生产部、财务部等职能部门，负责根据“研制计划调整通知单”调整本部门的计划。第4章 附则第14条 本制度由产品研发部负责制定、修改和解释。第15条 本制度自发布之日起执行。二、产品研发管理表格三、产品研发与设计管理流程四、技术研发管理1. 新产品研发设计方案下面是某公司新产品研发设计方案，供您参考。方案名称：新产品研发设计方案一、目的为了规范本公司产品研发工作流程，满足公司对产品研发工作的要求，特制定本方案。二、适用范围从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止。三、技术任务书设计（一）技术任务书的审核流程由产品研发项目经理向研发部经理、主管副总提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。技术任务书经主管副总批准后，作为产品技术设计的依据。（二）技术任务书的作用确定产品最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构。（三）技术任务书的内容1．设计依据：国内外技术情报、市场经济情报、公司产品研发长远规划和年度技术组织实施计划。2．产品用途及使用范围。3．针对计划任务书提出的改进意见。4．基本参数及主要技术性能指标。5．总体布局及主要部件结构叙述，即用简略画法勾出产品基本外形、轮廓尺寸及主要部件的布局位置，并叙述主要部件的结构。6．产品工作原理及系统，即用简略画法勾出产品的原理图、系统图，并加以说明。7．国内外同类产品的水平分析比较，即列出国内外同类型产品主要技术性能、规格、结构、特征一览表，并作详细的比较说明。8．新产品标准化综合要求如下。（1）新产品应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目标与范围，提出贯彻标准的技术组织措施。（2）新产品预期达到的标准化系数，即列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围内的标准件、通用件系数指标。（3）对材料和元器件的标准化要求，即列出推荐选用标准材料及外购元器件清单，提出一定范围内的材料标准化系数和外购件系数标准。（4）与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求。（5）预测标准化经济效果。（6）关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。9．对新产品设计方案进行分析比较，运用价值工程着重研究、确定产品的合理性能（包括消除剩余功能）及通过不同结构原理和系统的比较分析，从中选出最佳方案。10．组织有关人员对新产品设计方案进行评价，共同分析设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要。11．叙述产品既满足用户需要又适应本企业发展要求的情况。12．新产品设计试验、试用周期和经费估算。四、技术研发（一）技术研发的目的在已批准的技术任务书的基础上，完成产品的主要计算和主要零部件的设计。（二）技术研发的内容1．完成设计过程中必需的试验研究，包括新材料元件的功能或模具试验，并写出试验研究大纲和试验研究报告。2．做出产品设计计算书，例如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算。3．画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图并校准。4．运用价值工程，对产品中造价高的、结构复杂的、体积笨重的、数量多的主要零部件的结构、材质精度等选择方案进行成本与功能关系的分析，并编制技术经济分析报告。5．绘出各种系统原理图，如传动、电气、液气路等系统。6．提出特殊元件、外购件、材料清单。7．对技术任务书的某些内容进行审查和修正。8．对产品进行可靠性、可维修性分析。五、工作图设计（一）工作图设计的目的目的是在技术设计的基础上完成供试制（生产）及随机出厂用的全部工作图样和设计文件。（二）工作图设计的要求设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定，设计绘制各项产品工作图。（三）工作图设计的内容1．绘制产品零件图、部件装配图和总装配图。（1）零件图，包括图样格式、视图、投影、比例、尺寸、公差、形位公差、表面粗糙度、表面处理、热处理要求及技术条件等应符合标准。（2）部件装配图，除保证图样规格外，包括装配、焊接、加工、检验的必要数据和技术要求。（3）总装配图，应给出反映产品结构概况及组成部分的总图，总装加工和检验的技术要求，给出总体尺寸。2．产品零件、标准件明细表及外购件、外协件目录。3．产品技术条件应包括以下四个方面。（1）技术要求。（2）试验方法。（3）检验规则。（4）包装与储运标志。六、编制试制鉴定大纲（一）编制目的1．为了便于下一阶段试制工作的开展。2．可以有效评估试制工作成果。（二）编制要求1．能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。2．能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。3．能提供分析产品核心功能指标的基本数据。4．试制鉴定大纲还必须提出工艺、工装、设备、检测手段等与生产要求、质量保证、成本、安全、环保等相适应的要求。（三）编制内容1．文件目录，包括图样目录，明细表，通用件、外购件、标准件汇总表，技术条件文件，使用说明书，合格证，装箱单，等等。2．图样目录，包括总装配图、原理图和系统图、部件装配图、零件图、包装物图及包装图、安装图（只用于成套设备）。3．包装设计图样及文件，含内、外包装及美术装潢和贴布纸等。4．随机出厂图样及文件。5．产品广告宣传备样及文件。6．标准化审查报告。（1）产品工作图设计全部完成，工作图样和设计文件经研发部经理及主管副总审查后，由技术研发部编写标准化审查报告。（2）标准化审查报告的类型包括样品试制标准化审查报告和小批试制标准化审查报告。（3）通过对新设计的产品在标准化、系列化、通用化方面做出总的评价，以确定产品研发设计的成果。2.新产品研发实施方案下面是某公司新产品研发实施方案，供您参考。五、产品工艺审查报告六、产品设计任务书七、样品鉴定计划书文书名称：样品鉴定计划书一、鉴定内容此次样品鉴定计划用于针对样品质量进行鉴定，按计划书鉴定后所出具的结果仅对所鉴定样品的质量负责。二、鉴定原则1．鉴定是对新产品从技术上、经济上作全面的评价，以确定产品是否可进入下一阶段试制或正式投产，各鉴定人员要保证鉴定过程认真和公正。2．在完成样品试制和小批试制的全部工作后，鉴定人员应按按项目管理级别申请对样品进行鉴定。3．鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不得对样品进行跨阶段鉴定。三、鉴定要求（一）总体要求属于已投入正式生产的产品销售的系列，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行，但必须具备两种鉴定所应有的技术文件、资料和条件，不得草率马虎。（二）按鉴定大纲备齐完整成套的图样及设计文件1．备齐鉴定应具备的图样及设计文件，供鉴定委员会使用。2．备齐生产应具备的图样及设计文件，作为产品定型后、正常投产时制造、验收和管理用的成套资料。3．备齐样品设计文件，随样品交给鉴定人员进行鉴定。（三）鉴定结论组织对样品进行技术鉴定后，鉴定人员需履行技术鉴定书签字手续，其技术鉴定的结论包括以下内容。1．样品鉴定结论内容（1）明确样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性等，确定样品能否投入小批试制。（2）标明样品应改进的事项，搞好试制评价。2．小批试制鉴定结论内容（1）样品的生产工艺、工装与产品测试设备、各种技术资料的完备与可靠程度，以及样品的资源供应、外购外协件定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。（2产品制造应改进的事项，搞好样品生产工程评价。四、样品成果评审与报批1．新产品（科研）成果根据鉴定级别，公司应按照国务院、国家科委有关科技成果与技术进步有关奖励条例和公司“关于技术改进与合理化建议管理办法”办理报审手续。2．为节省开支，公司的新产品（科研）成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行。3．成果报审手续必须在评审鉴定后一个月办理完毕。4．成果奖励分配方案由产品研发小组共同商定后报产品研发主管签字，经总工程师批准后执行。五、新产品证书办理1．新产品研究成功后，评审小组应组织评审。2．新产品的相关证书由总工程师办公室负责办理。3．产品研发小组负责提供办理证书的有关技术资料和文件。4．在新产品销售鉴定后一个月内，总工程师办公室负责办理新产品证书的报批手续。八、设计更改申请书领取本资料的Word、PDF版完整内容方法：1.本资源编号：126。2.关注+评论+转发，然后私信“资料”。

科研项目管理系统是最近几年科研人员比较关注的一款软件，科研人员在处理一系列的行政问题时，不了解流程而把事情变得复杂。南京宇凡软件在此基础上研发了一款针对科研项目管理的软件，可以帮助科研机构和高校科研成果进行管理。项目管理五大过程IPD集成产品研发体系研发项目管理智能化的必要性和建设目标iMIS-PM研发项目管理业务蓝图设计iMIS-PM架构和优势iMIS-PM产品特色项目模板管理--WBS仸务分解结构精细化项目过程管理-- 事前计划、事中控制监督、事后总结分析人性化便捷操作-- 可自定义首页、功能菜单、支持多国语言iMIS-PM项目实施方法论宇凡科研项目管理系统是一个全生命周期管理，强化科研项目的精细化管控，提高科研以及工作效率的一款软件。项目从选题到验收，全生命周期纳入管理，项目履历使项目过程一目了然。

集成产品开发(Integrated Proct Development，简称IPD)是一套领先的、成熟的产品开发管理思想、模式和方法，是以产品运营为主线的流程管理解决方法。集成产品开发思想是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，它被IBM、波音、诺基亚、杜邦、思科、华为、方太、许继电气等国内外许多企业成功实施，被证明是一种高效的产品开发模式。集成产品开发思想在国内外许多企业的成功实施，使得国内其他企业逐步借鉴和推行集成产品开发思想。信息技术的进步为团队的管理和运作提供了有力的支持工具，随着PDM/PLM技术在企业研发部门的实施应用，越来越多的企业关注PLM如何更好的与IPD管理思想融合起来。本文介绍PLM技术与集成产品开发项目的一体化集成管理思想，阐述IPD管理过程，为企业实施IPD提供参考意见。一、现代企业产品研发面临的挑战和问题面对竞争激烈的市场和客户个性化需求的提升，客户对产品的要求越来越高。为了提升核心竞争能力，降低产品设计成本，许多企业采取提升产品创新能力来提升产品的附加值。所以，企业产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品，提升产品的附加值。在这种环境下，现代企业产品研发面临着巨大的挑战，分析如下。1)客户个性化需求越来越多，市场变化越来越快。客户个性化需求要求产品进行创新设计，开发符合客户个性化需求的产品成了企业产品研发面临的主要问题。此外，个性化需求的增加导致企业研发部门产品系列和规格逐步增加，导致开发的内容越来越多，给研发人员增加了大量的工作，也影响产品上市周期。其次，市场变化造成频繁地修改设计，产品设计变更如何与企业其他部门之间保持同步协同，并及时的通知现场生产人员或供应商等。2)产品更新换代速度快，产品生存周期越来越短。现代市场战略由资源经济转变为了知识经济，产品更新换代速度快，尤其在电子制造行业，这样要求制造企业进行技术革新和创新。如果产品没有事先规划，没有紧跟市场需求，没有及时推出新产品，就会失去市场。同样，企业产品规划不好，产品太超前或落后于市场，也会使得企业失去大量市场机会。3)产品由单一产品发展到多元产品，涉及到多学科和多领域。市场需求使得产品由单一学科发展到涉及多学科和多领域，各技术学科如何在产品研发过程中融合，使研发出来的产品成为客户真正需要的产品。多元化、技术集成化为研发增加了技术和管理难度。4)研发管理体系日趋庞大和复杂。制造企业市场链的增加和业务的扩展，使得企业的研发体系日趋庞大和复杂，研发内部以及市场需求、研发。生产、采购、工程和销售业务的集成管理和协同工作成了企业研发管理的主要问题。如何采取先进的产品开发设计思想，形成并行研发环境，从新产品研发项目的整体任务分解状况和进展状况来控制产品研发生命周期过程，提供项目的状态信息以便规划项目的优化路径，找到影响项目的障碍环节，进行相应的调整，以保证项目的进度，缩短产品研发周期、提高产品质量、降低产品成本。这些问题给企业有效的研发团队和工作管理带来了一定的挑战。二、基于PLM的IPD核心设计思想和框架IPD作为先进的产品开发理念，把新产品开发看作一项投资决策，基于市场需求进行开发设计，采取跨部门、跨系统的协同并行工作方式，提升产品模块的重用性，加强产品开发项目考核，并借助IT技术提升项目管控力度。PLM产品全生命周期管理能有效集成IPD设计思想，建立统一协同研发工作平台，对整个产品开发过程中各种开发活动所涉及的产品信息进行统一的描述和表达。PLM按照产品分类管理思想，建立完整的、确定的和统一的产品信息模型，实现产品开发过程各个子系统之间产品信息的共享和交换。PLM能有效集成IPD设计思想，为企业搭建集成产品开发项目环境，如图1所示，在统一的管理平台上，PLM提供CAD数据源头规范和集成化(MCAD和ECAD等)、统一重用研发知识资源环境、统一用户和权限、统一项目/订单设计、一体化业务协同工作流程、统一产品BOM管理、产品数据信息共享和协同及基于项目制的项目考核体系等解决方案。图1 基于PLM的一体化IPD研发管理平台三、IPD过程管理和项目管理1.产品研发项目分类管理不同企业针对客户需求和产品线发展规划需要，按照项目模式划分产品开发类型，如表1所示，并基于PLM系统分类管理各类研发项目。产品研发项目是一个复杂的过程，由产品经理(LPDT)负责横向管理，各开发代表(RDPDT)负责纵向管理，整个产品开发过程需要市场、研发、生产、采购、销售和工程服务等人员的共同配合。PLM提供产品项目分类管理功能，基于项目管理的需要，按照产品系列对产品进行分类管理，建立产品分类模型和产品参数信息，根据产品开发项目不同类型，建立研发项目与对应产品关联数据视图。按照产品开发决策，统一管理项目组织和人员、项目结构化开发流程、项目阶段计划、项目质量定义和项目成本控制等，确保项目在统一协同的环境下开展。表1 基于IPD设计的产品研发项目类型2.产品研发项目过程划分为了更好的管理产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构和研发过程。使得每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。如图2所示，IPD完整的产品研发项目一般由需求阶段、概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段等组成。在企业实际操作过程中，产品开发流程因产品类型、产品目标市场、产品复杂性、组织结构和文化的不同而做相应调整。这些过程在LPDP统一管理下，由不同的RDPDT组织完成，管理者负责整个项目的监控和风险控制。图2 集成产品开发项目过程和阶段划分示意图3.结构化流程与项目管理在产品研发项目中，PLM项目管理和企业业务流程是紧密结合在一起的。PLM系统通过项目管理和业务过程管理，建立企业级协同项目管理平台，对项目资源、成本、预算和进度进行合理管理，为决策人员提供决策支持。项目管理主要由项目决策及管理层次、任务执行层次和流程管理层次组成。项目管理层次一般由项目管理人员或项目经理组成，主要进行项目立项、项目立项评审、组建项目团队、计划编制和项目信息发布等工作;任务执行层次负责项目任务的执行，项目组成员接收到任务后，根据项目任务的要求开展任务工作，并实时汇报任务执行情况;流程管理层次由基础业务流程组成，任务执行员提交项目交付物时需通过项目流程进行审批。PLM提供协同项目管理和工作流程管理，基于企业产品研发项目管理需要，建立基于IPD设计思想的完整研发项目过程管理平台，IPD结构化流程分析如下。1)产品研发规划节点。公司最高决策层根据客户的要求和市场预测确定新产品的发展方向，由产品研究中心收集资料，编制新产品研发规划，经决策层讨论通过后向产品开发部门下达产品设计任务书，并指定项目经理全面负责新产品的研发直至产品批量正式给客户供货。2)设计、试制、测试、试验和定型节点。从样件的方案设计、技术设计、试制、测试、试验到改进设计、试制、试验此阶段是一个反复的过程。如中间过程的评审不能通过，则需要反复进行改进设计、试制和试验直到产品鉴定确定小批试生产用图。对于研发体系庞大的企业，这个过程管理困难，难以形成协同设计过程管理体系。3)生产技术准备节点。在对样件进行改进设计的同时，对部分有把握的零部件可以提前进行生产技术准备。当改进设计、试制、试验结束，经评审通过后即可进行大规模的生产技术准备。主要包括工艺设计、公司内自制设备及工装的设计制造，公司外设备订货、协作件的配套选点，生产用原辅材料的采购等。4)小批试生产节点。在生产技术准备阶段完成之后即进行小批试生产。小批试生产一方面要验证工艺工装能否满足批量生产的需要，另一方面要对小批试生产的产品进行各种行为试验，以确定其产品质量与技术水平是否满足设计要求。小批试生产之后要递交给客户进行评审批准，评审通过之后，产品、工艺、装备等各项技术文件经修改后即可转为正式生产用文件。5)批量生产节点。在产品批量投产前必须完成售后服务的准备工作，包括新产品的各种技术文件、在上述各阶段工作完成之后，制作样机，经客户确认后即可批量生产。在以上研发项目节点中，企业决策者和产品经理负责项目策划、项目监控和风险管理，通过配置管理、质量保证、采购管理、度量与分析、生产管理、工程服务和市场营销等组织行为配套完成产品研发项目。4.产品开发质量控制产品质量管理不能只局限于制造过程，因为70%质量问题根源在制造过程之外。IPD结构化设计流程中的质量控制节点负责质量策划、质量控制和质量保证。PLM系统管理IPD结构化流程，LPDP在系统中制定项目计划、任务分解和发布任务、监控项目进度、协调和分配相关资源。子任务负责人也可以根据项目一级计划对子任务进行分解。在整个协同项目管理过程中，质量管理师(PQA)可以及时管理和监控开发过程，对产品开发质量进行控制。5.产品开发成本控制Munro and Associates统计认为产品设计仅占5%的企业成本，但影响产品70%的生产总成本。产品开发有关的成本包括开发成本和产品设计成本。开发成本是研发部门为开发产品而支出的期间费用，由公司级成本控制中心每月进行核算。产品的生产成本，主要是材料成本，如要考虑制造工艺(在设计中，产品的可制造性也是影响成本的一个重要因素)，则加上制造费用，从而形成产品的生产成本。而影响产品生产总成本主要是产品设计成本，因此，需要从设计源头来控制产品设计成本。PLM系统在IPD结构化流程中增加产品设计成本控制点，并为企业建立基础共用模块，在不同产品、系统之间共用零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。不同产品、系统之间，可以共用零部件、模块和技术，在开发中尽可能多地采用这些成熟的共用基础模块和技术，从而使质量、进度和成本得到很好的控制和保证，并降低产品开发中的技术风险，缩短产品开发周期和降低产品成本。对于不能通用的模块，PLM系统提供新增物料控制流程，对新增物料进行控制，最大的使用库存物料和替代件。四、结束语IPD是新产品开发管理的一种新模式，能为企业产品技术创新提供有效的设计和管理手段。通过建立研发管理体系，可以为企业新产品开发提供思路、途径和组织保证，能够保证最大概率地开发出满足客户需求的竞争产品。制造型企业应根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略，对开发过程进行优化，并依靠IT技术，建立PLM一体化集成产品开发项目平台，制订可行的实施IPD变革的风险防范措施，对实施过程中可能遇到的困难及时防范与处理。

编辑导语：在上一篇文章《超硬干货：如何把需求变成产品方案？》中，作者从前期准备、方案设计、需求评审三个层面，为我们分享了如何把需求变成产品方案。本篇文章中，作者和我们聊一聊在评审会之后，进入到产品开发过程有哪些关注点。上一篇文章，我给大家介绍了把需求变成产品方案过程，以及为了通过需求评审，要注意的几个点。那通过评审会之后，我们产品要做的工作，就是推进项目、关注进度、并按时上线。所以，这篇文章，我会在“实用”的层面，从项目排期—>需求开发—>上线前体验—>产品上线，这四个步骤，给大家从介绍下，在产品开发过程中要关注点。一、项目排期通过评审会的需求，需要根据需求的优先级，进行资源分配，排期开发。如果大厂的话，一般都会有项目经理来支撑这块工作；如果是中小公司的话，通常是由研发负责人来承担分配任务的角色的。此时，我们产品需要做的工作就是，关注自己需求的排期情况。如果是较紧急的需求，或领导比较关注的需求，要尽可能需求提高优先级，为自己的争取开发资源。在这个场景下，沟通技巧就很重要了。如果是优先级较高的需求，我的方法是：先跟对方陈述需求背景，然后强调需求尽快实现重要性，辅以领导关注的背景，将压力传递过去，提高需求优先级。其次，在沟通时，最好是线上沟通，否则资源紧张排不上期，后面领导问起来，也有文字留档。二、需求开发需求排期之后，一般项目经理会通过既定渠道告诉你，你的项目已经分配到对应的开发了，那次是，我们就可以跟进需求开发的情况了。根据经验，在开发阶段，是最容易导致需求延期的。所以，我们要利用项目管理的方法，尽可能避免出现延期的风险。总的来说，需求开发跟进过程要保证分工具体、工作量化、风险可控这三个点。1. 分工具体：方案同步，拆解工作首先，在开始之前，我们首先要根据需求文档，跟对应的开发阐述需求。力求对方和自己要实现的需求预期是一致的，如果是多端合作的大需求，工作分配要具体到人的话，每项工作，每个功能模块都必须拆解出来，并以会议形式同步。关注明确需求的负责人，将负责人落到会议纪要，并最终在项目群群里同步。2. 量化工作：明确开发周期在同步好方案后，就需要明确开发的开发时间。即：我们要关注谁，在什么时候开始，预期什么时候能完成。我们团队的开发流程，一般是需要开发根据需求文档，出技术方案，然后提交到技术团队，进行内部技术方案评审，评审通过之后才能知道具体的开发工作量。所以，在前期沟通方案时，我也会先跟对方明确技术文档完成时间和上会时间。在明确技术方案之后，再和相关同事对齐具体的开发排期，并在群里同步。这里我有个小技巧，就是我一般会在开发评估的时间上，多加上1-2天，然后再同步出来。因为人都是会高估自己工作能力的，所以在开发过程中，很可能会超出既定预期的。我们团队的项目经理会通过“甘特图”来明确项目的进度和落地进展。所以，工作量如果确定下来，我们可以用上面甘特图的方式，将拆解出来的任务、预计进度、实际进度，统统进到表中。我们一般是在“腾讯文档”上，通过建立共享文档的方式，来给团队各成员同步项目进展的。3. 风险可控：设置反馈节点，按时回收反馈在确定好项目安排之后，就可以正式进入开发阶段了。在开发阶段，最容易出现的风险的，就是因为开发未按照预定时间开发，导致延期。所以，我将从向下和向上的两个角度，来介绍如何让风险可控：1）向下管理：负责的项目，及时了解项目进展在开发过程中，我们项目根据甘特图排好期之后，还需要另外设置反馈节点，然后定期回收反馈信息，才能知道我们手里需求的开发的进度。我如果手里有多个需求在并行的话，我每天早上和下午都分别会花1-2小时，分别跟进开发的开发进度，并且叮嘱对方，如果有发现困难需要我支持的，要及时跟我同步。因为，在实际工作中，并不是所有开发都是很主动的，所以我们自己要主动去了解开发进展，看是否有方案上的调整，开发延期的情况。如果有方案上的调整，尤其是涉及产品功能的调整，我们要及时用文字方式，在群里跟项目成员同步调整的原因和调整后的结果。而后，尽快抽时间更新需求文档，明确调整时间。如果是大项目的话，可以定个一周/次的项目同步例会，以便定期和各方同步项目进展，以及遇到的困难。2）向上管理：跟领导及时汇报进展，同步困难在了解项目进展之后，我们也要及时和领导同步自己手中的需求进展情况，有困难要及时暴露出来。我见过一些刚入行的新同学，可能是碍于情面，不敢或不好意思跟领导说明困难，最终导致项目延期的。其实，这是一个非常不好的“学生气”。我们遇到问题时，能够适当寻求领导支持，对工作来说，也是很重要的。但注意，我这里说的要“适当”，是我们要注意把握“度”，遇到困难我们要先尝试自己解决，不能说每个需求都让领导支持，否则领导也会怀疑我们的工作能力。我的习惯是会在每周的周三下午，在有领导的项目群里，@下领导和对应开发，同步开发进展、完成时间和项目困难。我选周中是因为我预留了调整的时间，如果真有问题，周四周五可以及时调整，时间上才不会太紧。如果有人对进展或需求有问题的话，也可以及时在群里讨论解决。这样做，除了同步进展和预留时间之外，还有一个好处：在群里通过文字留档，起到保护自己的效果。三、上线前体验在需求开发完成后，需求离正式上线只有最后两步之遥——产品测试和产品走查。1. 产品测试在需求开发完成后，首先进入测试环节。测试环节，我们首先需要在测试环境，体验产品核心流程是否符合开发预期。然后，根据需求文档，给测试介绍整个需求的背景和需求预期，以便测试输出测试用例，这里主要是针对异常流程的测试。这里的重点是，必须让测试对产品的理解和你是一致的，否则容易出现部分异常流程没有测到的情况。最后，就是让测试同学的工作，也要遵循在开发阶段，需求推进的三步走策略——明确分工、量化工作、风险可控这三点。2. 产品体验走查在这个环节，主要是针对有前端页面的需求，在产品的使用流程和前端的页面设计的走查。这部分的工作，通常需要交互和设计同学支持，看这里的体验是否符合产品设计的预期。而在这个阶段，产品也需要和交互设计一起，体验产品的细节。这是一个非常磨炼产品人，可是却不能偷懒的工作。我见过所有优秀的产品经理，都对产品细节有极致的追求。我一开始其实也做的不好，主要是沉不下心来做这个事，所以也经常因为粗心出过错。但后来，我看过一本叫《清单革命》的书：书中主旨是：因为粗心出错的情况，在各行各业都比比皆是。但所有的复杂流程，都可以通过建立清单的方式，减少出错的情况。即：把工作中所有的必做项，都列成清单，在具体实施的时候，一项项勾兑完成。这样就能极大地减少出错的情况，做到不重不漏。后来我也建立了属于自己的《上线走查清单》，从页面中从上到下要关注的细节，流程中从入口到出口的页面，逐一体验通过。所以，我建议大家如果没有建立走查表清单的同学，也开始建立一套属于自己的清单，可以极大地减少，由于粗心导致的问题。而且，如果有问题但当前版本已经来不及调整的话，我们也可以把这个优化点放到需求池中，下个版本的规划中，再放进去。四、需求上线在完成上线前的测试和走查之后，需求就可以根据原定的时间安排上线了。而在上线前，可能还需要准备一些资料。如app上线的话，需要准备一些应用商店的文件、描述、图片；或是产品内帮助中心的文档、智能客服的描述；但如果是B端产品，可能需要准备新功能的客服或销售的培训文档等。因为产品的不同，需要准备的东西可能也不一样，这里大家要根据自己的产品或行业准备即可。当然，如果比较复杂的，也可以用上面说的清单的方式，来建立走查表。除此之外，我还想讲两个，个人认为非常重要的点：1. 关注数据变化：是产品优化的方向我之前有很多需求完成之后，没有及时关注数据变化的。当时我的领导在会上有“提醒”过我，他说：有些同学工作习惯还是要加强下，产品上线后不看数据的，你根本就不知道你这个产品功能有没有用户用。你不看数据和没做需求有什么区别？后来，我领导为了专门培养我这个习惯，隔三差五就会问我某个功能的数据情况。而后，我为了减少被领导问到的窘况，我每天早上都会花一个小时的时间，看产品数据，并尝试分析数据抖动的原因。2. 项目复盘：不复盘=白忙活产品的工作，失败的需求要远多于成功的需求。我们团队的产品，为了实现破圈，去年一年在产品上新增的功能，无一不是失败的。为了增加产品留存，我们增加过游戏模块，上过签到返现能力，也弄过积分体系、会员体系，可无一被用户接受。可失败之后，我们一直在复盘，因为复盘，是我们唯一能从失败中获取的最有价值的东西。我觉得对产品人来说，最好，也是成长最快的捷径，就是复盘。具体复盘的话，可以从整体的产品流程入手。从前期调研—>需求分析—>方案设计—>需求开发—>产品测试—>产品运营入手，对整个项目流程进行复盘。结合当时背景、遇到问题、当时处理方式等，进行反思和总结，最终得出优化的复盘方案。我们也可以从目标入手。对比目标预期和实际实践环节，对比差别，看到不足之处，以及如果重新做的话，我该如何优化实施环节。并且，我们还要结合产品数据表现，进行更全面的思考分析，输出优化的结论。这样，我们的项目，才形成了一个优化迭代闭环，在下一个需求或项目时，才不会重蹈覆辙。五、写在最后产品需求落地的过程，就是项目管理实操的过程。首先，我们要先明确项目排期，可以用背景+领导关注的阐述方式，提高需求优先级；其次，需求开发和测试过程中，要遵循分工明确、工作量化、风险可控这三个原则；然后，在上线前体验过程中，可以通过自建走查表的方式，减少出错的可能性；最后，需求上线之后，需关注数据变化，并及时复盘，记录优化点，输出改进结论。这样，我们才构建了一套完整的需求闭环。本文由 @豆奶 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

在产品迭代中，产品经理要负责相关产品开发周期和进度的把控，进行跨部门协调和沟通，最终保证新版本按时上线，这就需要产品经理具有项目管理能力。今天，我们就来聊一聊项目管理。本文结构如下：项目管理不单单是在产品开发过程中进行，在对一个项目进行管理时，开发前的需求传达，项目排期，以及开发中的跟进开发，都是非常重要的，做好以上几点，版本按时上线也就不难了。一、需求传达由于程序猿们没有经历需求筛选，需求分析等步骤，因此当产品经理决定上一个新功能时，一定要和程序猿们进行完整的需求传达。在需求传达时，我们可以按照项目背景以及功能流程进行介绍。1. 项目背景介绍在进行项目背景介绍时，我们要清楚的告知程序猿这个新功能所针对的目标用户是谁，使用场景是什么，以及这个项目解决了用户什么需求，总结下来就是5w1h：who、when、where、what、how、why（谁，在什么时候，在哪，解决什么问题，如何解决的，为什么去解决）。为了形象而具体的讲述以上几点，我们用讲故事的方式为程序猿进行讲解，假设这次增加的是线上减肥课程的功能，我们可以这样来描述：“小明是一个26岁的白领，每天到了公司就是开会、敲键盘、赶项目，典型的脱发人群。小明每天下班就已经不早了，再加上地铁和走路的时间，经常很晚才到家，长期劳累且缺乏锻炼的生活使他体重上涨，为了健康，也为了找女朋友，小明痛下决心要减肥。但是由于小明每天下班晚，回家的路程又远，没有整块的时间去健身房，自己在家练吧又找不对方法，这使得小明非常苦恼。而我们这次上的新功能呢，就是帮小明这种没有时间去健身房，也不知道该如何减肥的人完成瘦身目标。你看：小明下班到家后，只需要打开手机app，选择适合自己的减肥教程，然后跟着教程进行训练就好了，训练完后还可以将系统生成的图片进行分享，发送到朋友圈中让大家来监督他减肥。所以我们这个功能不仅帮小明节省了往返健身房的时间，还帮他免去了请私教的钱，是一个真真切切服务用户的功能。”用讲故事的方式来描述项目背景的好处是，可以更好地把对方带入到使用场景之中，从而能感同身受的理解用户的痛点。最后在说新功能好处的时候，可以稍稍夸大一点，这样可以激发程序猿的工作热情，让程序猿觉得自己在做一件非常有意义的事。最好我们讲的故事能让程序猿产生“跃跃欲试”的心理。2. 功能流程介绍项目背景介绍完了，程序猿们对项目也有认同感了，接下来的就是功能流程介绍了。功能流程介绍分为业务流程介绍和数据流程介绍，业务流程介绍是站在用户的角度上来展示用户是如何使用的，按照用户的操作顺序，对照流程图进行讲解。比如：小明到家后打开APP，根据自己的需要选择相应的课程类别，选择类别后出现属于该类别的课程列表，然后再选择具体的课程进行训练，训练结束后系统将生成的图片供用户分享。如下图所示（已忽略所有异常情况）：业务流程介绍可以简短一些，只要让程序猿了解功能点和页面都有哪些就可以了。需要详细介绍的是数据流程，毕竟程序猿是天天跟数据打交道的，在介绍的时候要按照逻辑，以数据流为主线进行介绍，让程序员们知道每一个数据都是哪里来的。比如首先要在服务器存储相关的课程数据，在用户进入app选择课程类别时，前端向服务器索要有关课程类别的数据并进行展示，这里用UML序列图展示：在我们在按照数据流讲解完之后，程序猿就能比较清楚的知道自己要做一个什么功能了。到这里，需求传达就已经基本完成了，其实需求传达属于需求评审中讲解的内容，需求评审结束后，我们就要着手准备项目排期了。二、项目排期在进行项目排期前，我们一定要提前把原型和文档等资料交给程序猿们，最好在需求评审之前就开始让程序猿们提前熟悉，这样可以尽快的明确开发工作量。1. 明确工作量在这个阶段我们的主要任务就是和项目经理进行沟通，确认什么时候可以进行项目排期。因为在需求评审后需要给程序猿们一段缓冲期，程序猿们会利用这段缓冲期更仔细的了解需求，并思考开发方法；缓冲期结束后再进行项目排期。缓冲期的时间尽量让项目经理来定，我们不要太多的干预，程序猿对需求研究的越透彻，思考的越全面，在后面的开发中才会越顺利。在经过缓冲期后，程序猿们基本已经对项目的工作量了然于胸了，这时程序猿往往会提出一些建议，出现最多的情况有以下两种：程序猿希望对需求提出异议（比如页面交互，以及部分流程）；程序猿希望砍掉部分需求。针对第一点，我们一定要耐心听完程序猿修改需求的理由，千万不要觉得需求分析是自己的职能，他们提建议是在多管闲事，想把一件事做到面面俱到是很难的，有时候程序猿提的点子正好是你没想到的地方。当出现这种情况时，不要着急给答复，回去将程序猿给出的方案和之前自己的方案仔细对比一下，选出一个最优的。如果你觉得程序猿给出的建议更好，那么就采纳程序猿的建议，同时更新文档并告知其他团队人员。如果是第二点，那么就要分情况讨论了，如果是不那么重要的需求，可以放在下个版本，如果是自己本身也模棱两可的需求，那么直接砍掉就好了。但如果是核心需求，那么坚决不砍，绝不让步，核心需求是下个版本最重要的部分，是万万砍不得的。当把工作量弄清楚以后，下一步就是确认开发顺序和开发时间。2. 确认开发顺序这里主要需要确认的就是先开发哪些功能模块，后开发哪些功能模块，这里注意，有了开发顺序才能进行项目排期。在确认开发顺序的时候，我们仍然要和项目经理进行充分沟通，明确本次开发中有溢出风险的模块，也就是说出了问题会严重影响其他模块乃至整个产品上线的地方。举个栗子：假如我这次做的是一个智能穿戴设备的APP，那么最有溢出风险的模块是哪个呢？不是注册登录，也不是数据显示，而是设备与手机进行蓝牙连接的模块：注册登录我们可以用第三方登录来解决，如果数据展示因为工期问题做不完，我们也可以砍掉部分展示数据以保证按时上线。但蓝牙设备连接是不可能砍的，这是智能穿戴设备功能的基础。所以说，蓝牙设备连接就是有溢出风险的模块，在开发顺序中一定要放在前面，这样我们就可以先对蓝牙连接模块进行测试，这样出现问题时可以提前解决，不会影响其他功能。3. 确认开发时间当确定好开发顺序后，我们就可以根据开发顺序来确认每个模块的完成时间了，用甘特图是一个不错的选择，制作甘特图的时候，我们需要定任务，确职责。所以在表中我们要写明任务，负责人，起止时间，以避免后期的扯皮。而在开发过程中，前端在进行框架选取及页面开发的时候，是不需要后端提供数据的，在后端进行数据库设计以及编写接口的时候，也是不需要UI设计师切图的。因此前端开发和后端开发是可以并行的，如下图所示：后端的横向柱状图空缺的部分，是留给他们进行接口调试和bug修改的。上图这张甘特图只是举例，在实际的工作中，可以按每个模块来划分，将核心的、高风险的模块向程序猿重点说明，在开发的过程中也要更细致的跟进。如果项目有明确的截止时间，那么我们就根据截止时间来倒推每个模块的完成时间，如果时间实在不够，砍需求吧，程序猿们会感激你的。三、项目跟进经过前期的工作，我们终于把事情推进到开发阶段了，那么产品经理在开发过程中会很轻松么？当然不是，我们要对产品的结果负责，当然要对项目进行跟进。1. 鳟鱼和桥梁在项目跟进的过程中，我们虽然对敲代码没有发言权，但是我们要时刻清楚地知道项目动态，并作为程序猿们沟通的桥梁，遇到问题时要协调相关人员进行沟通，像鳟鱼一样提高团队的积极性和效率。项目动态我们可以用每日站立会的方法来进行，站立会表面听起来是开会，但是实际上我们不需要拘泥于开会的地点和形式，我们可以在每天早晨刚到公司的时候和程序猿沟通，也可以午休后在工位上进行，甚至一起上厕所的时候也可以。开会的内容主要是昨天都做了什么，今天要做什么，遇到或者可能会遇到哪些问题。然后我们要积极的去协调，来帮助程序员解决问题。最好在程序猿开发某个模块之前与他进行需求再确认，以确保最终开发出来的东西是我们心中所想的那样。在这个过程中，需要我们自身有主人翁意识，灵活而又勤快的去推动项目的进行。2. 异常情况处理虽然做足了准备，但还是经常会有异常情况出现，可能出现的异常情况有：（1）程序员对需求理解有偏差在项目的开发过程中，经常会出现这个问题，但这不能怪程序猿，毕竟写的再详细的文档，不同的人看也可能会产生不同的理解，还有可能是我们的文档写的不够详细。针对这个问题，我们应该把主要精力要放在预防上面：在程序猿开发某一个小模块前，尤其是新出现的或者是重点模块，主动去找程序猿进行需求再确认，再和程序猿讲明需求，也可以让程序猿口述一下需求，我们来听。最终目的就是要确认程序猿已经完全理解了需求，避免后续的更改与返工。如果在开发过程中仍然出现了对需求的理解问题，比如前端和后端对接口的理解不一，如果你此时不去协调，那么这个问题可能会被搁置，后期还是会爆发出来。还有可能是理解错误的一方将另一方说服，从而造成后期的返工和改动，这是很伤的。当发现双方有理解上的偏差时，一定要把双方叫在一起讨论，确保前端和后端都能正确的理解需求，再进行开发。在项目开始前一定和程序猿讲明，对需求有任何分歧一定要找你，大家商议解决，而不要私下讨论。（2）出现需求变更需求变更，无论是产品经理还是程序猿，看到这个词都会觉得头疼。出现需求变更的原因主要有三个：产品经理自己没有思考全面，比如对异常情况的处理不够细腻等等。我们应该尽量避免这种情况的发生，如果总出现这个问题，说明我们的工作是有疏忽的，程序猿也会对你产生不信任感。如果因为这个原因出现了需求变更，去找程序猿大爷说明吧，回来后对自己进行充分反思，并争取在下一次做得更好。老板要求改需求，这种情况我们看似无能为力，但实际上也是有操作空间的。对于老板的要求，我们首先要仔细的思考利弊，如果仍然觉得之前的方案好，拿出证据向老板说明。如果老板的方案更好，那么我们就要有技巧的向程序猿说明。同样可以利用讲故事的方式，向程序猿说明更改需求的原因与必要性。这时就是考验你和程序猿关系的时候了，没事的时候记得和程序猿们打好关系哦。自己脑袋中突然灵光一闪，觉得某个功能点有更好的方案。如果是这种情况，哪怕这个方案真的好，哪怕它能提升50%的转化率，我还是建议放在下个版本进行优化，如果我们站在程序猿的角度上想：“需求是你定的，我代码都写一半了，你突然有了更好的点子，然后就让我删除自己辛辛苦苦敲出来的代码，凭什么？”人非圣贤，谁也不能保证自己第一个方案就是完美的，当有了更好的点子时，我们不妨再增加一个优化版本，反正版本上线后我们也要收集用户反馈，把这个点子放在优化版本里不是更好么？（3）项目进度延期当发现项目进度已经落后的时候，我们首先要分析原因，根据原因来寻找解决办法。可能的原因有以下几个：①团队沟通不畅如果前期做好了预防，一般是不会出现这个问题的。但真出现了这个问题怎么办呢？此时我们就需要找到沟通不畅的当事人，询问原因，是成员之间不能正确理解对方的意思呢，还是互相不认可对方的观点。如果是沟通不畅的双方没有办法正确理解对方的意思，那此时我们要做双方的“翻译机”，确保成员之间理解统一；如果是互相不认可对方的观点，那么此时，抓上项目经理或开发主管，一起来商量谁的解决办法更好。总而言之，一定要确保团队成员对项目理解的统一，大家带着同一个目标前进。②程序猿能力不够之前也遇到过这种问题，程序猿小A难以完成分配给他任务，这时我们就要叫上技术的大佬，然后让程序猿小A去叙述他遇到了什么难题，让大家一起解决，解决问题的方法我们就不掺和了，做好团队之间的桥梁就好。③程序猿因为生活上的事导致情绪低落，开发积极性低我们都是人， 是有情感的动物，难免会因为生活上的的事情影响到工作，这时候，我们要从同事的身份中脱离出来，作为朋友，带着程序猿去吃点小菜，喝掉小酒，聊聊人生，看看美女，没事再给程序猿买点零食，送点温暖。此时对待程序猿要向对待自己女朋友一样温柔，帮他从情绪低谷中走出来，重新振作开始工作，这样无论是对于团队，还是对于他自己，都是有好处的。④对工期预估过于乐观，项目排期出现了问题项目排期，其实也是一个预估的时间，谁也不能保证一定可以准时完成，如果是项目排期出现了问题，一般项目经理会让大家用出神技：加班！！当然此时我们也不能眼睁睁的看着程序猿们加班，我们可以发挥自己的价值：砍！需！求！虽然心很痛，但是看着程序猿们日益稀疏的头发，还是咬咬牙把需求砍掉吧，找机会再加。如果砍无可砍，赶紧重新评估时间并向老大报告，避免因为自己项目的延期影响到整条产品线。总结目前我个人对项目的理解就是这些了，在最后做个总结，要想做好项目管理，产品经理要有以下几个意识：（1）主次意识在一个项目里，一定要分清主次，知道哪些是主要的、核心的，要时刻关注的，哪些是可有可无的，可以砍掉的。（2）风险意识在项目开始前，我们就要知道哪些模块是有溢出风险的，或者可控性不强的，比如想做智能穿戴设备，如果不打通蓝牙模块，后面的检测心跳，记录步数等各功能都是没有意义的。再比如我们把一部分外包给其他公司，这就属于可控性低的情况下。因为我们自己公司可以通过加强沟通，加班等方式来解决的问题，可能外包项目就解决不了，出现问题时双方的沟通效率就是比自己公司内部低。如果到项目结尾才开始验收外包部分，此时出了问题很大可能会影响项目的按时上线。对于高风险部分，我们应该提前做好预案，并在项目过程中对有风险的部分多加关注，将问题杀死在萌芽状态。（3）时间意识项目管理，无非就是通过资源的调动来达成目标。资源可以是人员，也可以是时间，而作为重要资源的时间，我们必须时刻关注，一旦失控可能会造成连锁反应。在时间的管控上面，我们不仅要做好项目时间管理，同时也要做好自己的时间管理，这样我们才能在项目中游刃有余的去应对难题。（4）沟通意识其实沟通在本文已经出现很多次了，我们要做团队沟通的桥梁，就要站在对方的角度，用对方能理解的方式和他进行沟通，多用举例进行说明，很多事情直接说可能说不明白，举个例子大家就很容易懂了。（5）主人翁意识在项目推进中，是需要我们产品经理和项目经理一起牵头的，我们要把自己当成老板，出现意外时多向下想一步，思考一下表象下真正的原因，然后去解决。我的诀窍就是：先假设这个问题不是偶然问题，然后站在更高层次去思考解决办法，这样就可以避免日后再发生此类问题。经常问一问自己：“这是问题的真正原因么？这样去解决以后还会发生么？”要尽自己最大努力，去做好团队中的“发动机”。本文由 @撒野的氧气 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。