产品研发管理系统

受访者 | 王颖奇采访者 | 伍杏玲在软件研发过程中，各角色的日常工作很多时候是这样的：产品经理打开 A 软件撰写产品需求，项目管理人员打开 B 软件录入项目进度，测试人员打开 C 软件提交测试结果，开发人员打开 D 软件撰写开发日志……至于对于研发管理者来说，如何在各项软件中切换查看各项事宜、追踪项目进度、统计研发人力投入，是极为头疼且容易遗漏的事。甚至还有一些研发团队压根没有使用研发管理软件，仅通过 IM 软件、Word 文档“口口相传”，这样在团队沟通、协作和管理上，将会消耗大量人力成本，影响研发的效率。你是否想过，能否将各角色使用的工具全集成在同一平台，让大家一同协作管理就好了？随后你可能会立即否定：将这么多的工程软件集中在一块，难度太大了！王颖奇便是这个迎难而上的人。放弃金山技术总监，自立门户我第一次见王颖奇，他身着白色 T-shirt、漂白牛仔裤、白色板鞋，利落的板寸使他看起来像一位 20 多岁的程序员。他笑着给我计算道：大学毕业后在金山工作 7 年，第一次创业 3 年，接着做了 1 年的投资，目前的二次创业已有 4 年，这都工作 15 年了。可谈及 15 年前他入职金山公司的情景仍历历在目：本来他打算考研的，后来金山来湖南大学校招时，他的第一份简历就投给金山，没想到被顺利录取，于是他放弃考研，直接去金山实习后工作。这一待，便是 7 年。王颖奇这七年王颖奇走的是扎实的技术转管理路线：他先是作为一名基层程序员敲了三年的代码后，开始带团队，走向边管理边写代码的道路。后来随着他管理的人越来越多，王颖奇在 28 岁时已成为金山的技术总监。2010 年，中国移动互联网时代来临。时任金山无线负责人的王颖奇敏感地看到一些机会，于是他离开金山投身移动互联网创业中。“那时候手机 App 上的应用很少”。最后在分析用户需求后，“中国在日程、闹钟、农历的生日，在过去包括到现在没有特别好的解决方案”，所以他选择做对用户很有需求价值的闹钟应用，创立正点科技。第一次创业失败，开发者决心“赋能开发者”正点闹钟先是发布在塞班和安卓手机上，几个月后已拥有了上百万的用户量。可现实是正点闹钟一直摸索不到合适的商业模式，三年后，王颖奇不得不把它停掉。王颖奇从这次失败的创业经历总结道：有价值的产品不一定是有价格的。“劳动是没有价格的，但它有价值，就跟我们空气跟水一样，它有价值，是不可或缺的，但大部分的空气和水都是没有价格，是不需要付钱的。我觉得当年的正点闹钟实际上做的是空气跟水，它可能是一部分人的刚需，但是没有人愿意付钱。”在第一次创业失败后，王颖奇进入晨兴资本一边当投资人一边思考着自己的下一次机会。从程序员到创业者，再到投资人，王颖奇那时才不过 30 岁出头。王颖奇在当投资人的一年多时间里，王颖奇见了国内外很多创业孵化项目，同时他不断思考和讨论：什么是适合自己做的产品？在人们不断催促程序员加班加点开发出优秀产品的时代，开发者出身的王颖奇决定另辟蹊径：赋能开发者。有多年研发和研发管理经验的王颖奇太明白工程师和技术管理者的“痛”：工程师们来回切换项目记录软件，由于并行的研发项目很多，管理者难以追踪实际研发情况，往往到Deadline 才得知项目延期。王颖奇想提高研发的管理效率，想将项目研发和管理集成到一个一站式研发管理工具上，这样的话研发团队从需求、研发、测试、交付，整个产品的研发生命周期都能在这个平台上进行管理。这便是 ONES。最严 CEO：全体员工都要考 IT 证书！“一站式”是一个怎样的概念？ONES 集成项目进度管理、项目集管理、知识库管理、测试用例与测试计划管理、持续集成与交付管理等功能，覆盖整个软件研发的生命周期：需求管理、版本迭代、进度跟踪、总结沉淀、反馈管理……各角色可通过授权查看自己的功能模块，各人员可在同一个软件协同与管理。和很多 SaaS 系统一样，ONES 也面临着该如何保证数据安全性的问题。前安全技术专家的王颖奇在这方面有严密的部署：云端采用多云部署，在阿里云、腾讯云、Azure 均有部署。公有云一般放在阿里云，当然还会有备份。有人需要用独立实例存放的话，ONES 也都支持，同时 ONES 正在进行中国信息通信研究院的可信云认证。有意思的是，技术人出身的王颖奇对员工的 IT 素养要求非常高：竟然要求非技术岗位全都要考 PMP（项目管理专业人士资格认证） 和 DevOps Master！他指向旁边的公关人员，你不信可以问问他们，IT 类岗位先别说，商务、市场、公关等非研发岗位全要去考的！996 不是魔咒，007 是常态谈及程序员绕不开的 996 和 35 岁魔咒，王颖奇直言，对他来说并不存在“996”的说法，因为在他工作的这十多年来，他一直是处于 007 的状态，每天都在想工作的事儿。从 21 岁实习起，他住在金山旁边的小区，两分钟走路上班，通常是十点上班，下班后在晚上在公司看书看到差不多凌晨一两点才回去睡觉。那么周末会正常休息吧？他笑了笑，作为 ONES CEO 的他今年下半年的每一个周末都已经有工作行程了。他并没有“加班”的概念，因为他内心是充满热爱。年轻的时候他热爱编程，追寻技术知识。而现在，他热爱 ONES 这份事业。至于“35 岁危机论”，他说危机其实并不是在 35 岁才出现，可能在更早期就已经出现，“很多事情是可以推演出来的。”而他均不相信这些“论”，当时快 35 岁时他放弃当投资人，顶着压力，从零开始第二次创业，跟 CTO、还有两个工程师，四个人租了一个房子，两两睡上下铺，在客厅办公。4 年过去，ONES 已在全国建立起深圳、北京、上海、西安四个办公地点。回首王颖奇这一路走来，看起来像是其他人说的“运气很好的人”：毕业进入金山公司，“运气很好”，在很年轻时成为技术总监；“运气很好”，第一次创业赶上移动互联网的萌芽；“运气很好”，第二次创业时赶上 To B 浪潮……但归根到底，这一切源于王颖奇本身最大的两点性格特点：好奇心与勇气。因为有好奇心与勇气，让他离开金山的舒适区去创业；因为有好奇心与勇气，即使成为投资人后也愿意从零开始第二次创业；因为有好奇心与勇气，让他不遗余力地为提高研发效率而前行着。【End】

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研发项目申请。申请列入新产品研发计划的项目，应提交技术经济可行性研究报告和计划任务书，报上级领导审批同意。第4章 研发调研与分析第10条 调研范围。新产品可行性分析必须对产品的社会需求、市场占有率、技术现状、发展趋势及资源效益5个重要方面进行分析论证及科学预测。第11条 调研内容。1．调查国内市场和重要客户及国际重点市场的技术现状和改进要求。2．以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格及使用情况。3．广泛收集国内外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。第12条 可行性分析内容。1．论证该产品的技术发展方向和动向。2．论证市场动态及发展该产品所具备的技术优势。3．论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、能源等）。4．初步论证技术经济效益。5．写出该产品批量投产的可行性分析报告。第5章 新产品研发与试制第13条 研发与试制要求。1．新产品研发经过市场调研后，确定试制目标和实施方案，由产品研发部人员进行研发和试制。2．经过小批量试制、试销，稳定工艺、完善工装和检测等程序，制定产品标准后，才能大批量投产。第14条 研发标准。1．国家级、省级新产品设计必须采用国际标准或采用与国际先进水平相当的标准。2．新产品定型投产前必须通过标准化审查，未经审查不得投产。第15条 试制。新产品试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。1．样品试制。样品试制是指根据设计图纸、技术文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行试验，以考察产品的性能和设计的合理性。此阶段应完全在产品研发部进行。2．小批量试制。小批量试制是在样品试制的基础上进行的，它的主要目的是考核产品的工艺性，以进一步校正和审验设计图纸。此阶段以研究所支持为主，由工艺室负责技术文件和工具设计，试制工作部分转移到生产车间进行。第6章 新产品鉴定第16条 新产品鉴定。1．新产品鉴定是对新产品从技术和经济上作全面的评价，以确定是否可进入下阶段试制或正式投产，它应对社会和客户负责，要求严肃、认真和公正地进行。2．在完成样品试制和小批试制的全部工作后，产品研发部方可按项目管理级别申请鉴定。第17条 鉴定的类别。1．鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准跨流程进行。2．属于已投入正式生产的产品系列的，经过批准，样品试制鉴定和小批试制鉴定可以合并进行，但必须具备两种鉴定所应有的技术文件。第18条 新产品样品鉴定必须具备的条件。1．符合试制计划规定的技术经济指标要求，有检测验证报告。2．有产品研制任务书或合同书、产品图纸、标准、研制报告等技术文件。3．有产品应用功能试验报告或用户试用证明。第19条 新产品定型或投产鉴定必须具备的条件。1．工艺稳定合理，具有正式投产必需的工艺规程、操作规范、工装、设备、检测手段及质量保证能力。2．符合标准化要求，试生产的产品质量合格稳定。3．有试生产的技术文件，原始记录健全，数据可靠。4．技术经济指标先进，符合设计要求，试销用户反映良好。5．符合环保、安全、卫生等有关规定。第7章 新产品成果评审和报批第20条 成果报审。新产品根据鉴定级别，按照国家有关科技成果与技术进步有关奖励条例和本公司“关于技术改进与合理化建议管理办法”办理报审手续。第21条 评审时间。为节省开支，新产品成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行，成果报审手续必须在评审鉴定后一个月内办理完毕。第8章 研发周期管理第22条 简单产品的研发周期。对于简单产品，公司已具有成熟制造和应用技术的产品以及由基型派生出来的变型产品，允许直接从技术设计或工作图设计开始，研发周期定为 个月。第23条 经过试验考验的产品的研发周期。从大专院校或有关科研设计机构移植过来的经过试验考验的产品，必须索取全部论证、设计和工艺（含工装）的技术资料，并应重新调查分析论证，对于这类产品，研发周期定为 个月。第24条 新类别产品的研发周期。属于老产品在性能和结构原理上有较大改变的研究以及新品类产品的研发，研发周期一般规定为个月，具体程序周期规定包括以下六个方面的内容。1．调研论证和决策周期，一般产品为 个月，复杂产品为 个月。2．产品设计周期（含技术任务书、技术设计和工作图设计）为 个月。3．工艺（含工装）设计周期为 个月。4．产品试制（含工装制造、样品鉴定）周期为 个月。5．批量试制周期为 个月。6．产品鉴定和移交生产周期为 个月。第9章 研发项目财务管理第25条 新产品研发资金来源。1．科技研发贷款以及需要固定资产投资支持的技术改造贷款。2．公司利润留存中的生产发展基金、新产品试制基金。3．公司固定资产折旧基金按规定允许使用的部分。4．按国家规定范围摊入生产成本或经财政部门批准按销售收入一定比例从成本中提取的研发费用。5．属于公司的新产品（科研）项目，从公司自筹资金中按规定拨给的经费。6．可作为研发新产品（科研）费用的公司对外的技术转让费。7．按国家有关规定向社会集资得来的费用。第26条 新产品研发资金的主要支出范围。1．新产品设计、研制及在设计、研制中购置所需仪器、仪表、工模夹具、专用设备。2．消化吸收国外先进技术、引进样机样品以及实现国产化的研发。3．推广新技术、新工艺以及新产品研发软课题研究。第27条 新产品经费管理。新产品的试制经费按单项预算拨给，单列账户，实行专款专用。经费经主管副总审查、总经理批准后，由产品研发部掌握和财务部监督，不准挪作他用。第10章 奖励与惩罚第28条 优秀产品研发奖。本公司设立优秀新产品研发奖，每年评比一次，对评选出的在新产品研发工作中做出显著成绩的人员给予奖励。第29条 惩罚。对于在新产品鉴定工作中弄虚作假、违反财经纪律者，由各相关业务部门宣布其鉴定结果无效，并对直接责任者和有关领导给予行政处分。第11章 技术文件资料管理第30条 技术资料管理。1．图纸幅面和制图要符合国家有关标准和公司标准。2．成套图册要按顺序编号，蓝图应与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号连贯。3．产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档保存。4．验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。5．技术资料的验收汇总及管理由产品研发部负责。第31条 新产品证书办理。1．新产品证书由产品研发部负责办理。2．产品研发部门负责提供办理证书的有关技术资料和文件。3．在新产品鉴定后一个月内，产品研发部负责办理完新产品证书的报批手续。第12章 附则第32条 本制度由产品研发部负责制定、修改和解释。第33条 本制度自发布之日起执行。2.新产品研制计划管理制度下面是某企业新产品研制计划管理制度，供您参考。制度名称：新产品研制计划管理制度第1章 总则第1条 目的。为加强公司新产品研制计划的管理，制订科学合理的研制计划，提高研发工作绩效，从而提高公司的技术研发水平，增强公司的竞争实力，特制定本制度。第2条 适用范围。本制度适用于公司新产品研发与试制计划的编制、实施与调整等各项工作。第3条 管理职责。产品研发部经理负责组织制订新产品的研制计划，相关部门负责严格执行研制计划。第4条 新产品研制计划的工作内容。1．编制研制计划，包括研发计划与试制计划。2．组织计划实施与计划调整。3．检查考核计划执行情况。4．建立研制工作的各项统计资料和数据。第2章 计划编制第5条 年度研制计划编制时间要求。年度研制计划应于每年度预算下达之后的七个工作日之内完成，在十个工作日之内报主管副总与总经理审阅，并转交给各相关部门作相关的部门计划。第6条 计划编制依据。1．相关国家法律法规。2．国内外市场分析数据。3．公司经营发展战略与产品规划。4．本年度研制计划执行情况预测及下年度人力、物力和财力的实际耗用预测。第7条 优先纳入研发计划的产品类别。凡符合下列条件之一的新产品，应优先纳入新产品研发计划。1．节约能源和原材料、出口创汇、防止环境污染的新产品。2．消化吸收引进技术和进口设备、基本实现国产化的新产品。3．符合国内外市场急需、应用量大的新产品。4．国内高新技术研究成果产业化的新产品。第8条 研制计划的审批原则。1．符合技术发展方向且技术经济效果良好的产品方可列入研制计划。2．研制计划报批手续需完备，准备资料需齐全。3．避免重复安排，新产品研制允许不同途径的探索，但平行进行的研制项目组原则上不应超过两个。4．研制经费许可。研制经费在一般情况下不可超出预算。第9条 研制计划评审。1．产品研发人员负责编制研制计划，由产品研发部经理审核签字。2．主管副总组织相关部门及人员对经产品研发部经理签字后的研制计划进行评审，对其各项计划的合理性、可行性进行评估。3．若评审通过，与会人员会签“研制计划评审表”，报总经理签字确认。若评审通不过，则将该计划退回修改。第3章 计划实施与调整第10条 执行研制计划。1．研制计划一经批准下达，即应组织实施，以维护计划的严肃性。2．研制计划的实施等相关工作，按分级管理的原则进行。第11条 研制计划执行控制。1．产品研发部开始项目研发后，派出专员随时了解和掌握研制工作的实际现状和进度状况，如发生进度延误，应督促相关部门进行改善。2．产品研发部对已发现的问题或不良现象，会同相关人员查明原因，并组织研制人员对每天的研发状况进行总结。第12条 研制计划调整原因。出现下列情形之一者，产品研发部可申请调整研制计划。1．政治、社会、经济环境发生大的变化，导致公司需改变经营策略。2．公司内部发生重大变化，致使公司需改变产品规划。3．行业内同类产品竞争对手的产品策略发生重大变化。4．出现其他影响因素导致研制计划必须进行调整。第13条 研制计划调整申请流程。1．产品研发部在遇到上述情形后，要对现有情况进行评估，以确认是否必须进行研制计划调整。2．产品研发部确定需要调整研制计划时，应编写“研制计划调整报告”，报主管副总批示。3．技术研发部根据批准的“研制计划调整报告”编写“研制计划调整通知单”。4．与产品研制相关的部门，如生产部、财务部等职能部门，负责根据“研制计划调整通知单”调整本部门的计划。第4章 附则第14条 本制度由产品研发部负责制定、修改和解释。第15条 本制度自发布之日起执行。二、产品研发管理表格三、产品研发与设计管理流程四、技术研发管理1. 新产品研发设计方案下面是某公司新产品研发设计方案，供您参考。方案名称：新产品研发设计方案一、目的为了规范本公司产品研发工作流程，满足公司对产品研发工作的要求，特制定本方案。二、适用范围从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止。三、技术任务书设计（一）技术任务书的审核流程由产品研发项目经理向研发部经理、主管副总提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。技术任务书经主管副总批准后，作为产品技术设计的依据。（二）技术任务书的作用确定产品最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构。（三）技术任务书的内容1．设计依据：国内外技术情报、市场经济情报、公司产品研发长远规划和年度技术组织实施计划。2．产品用途及使用范围。3．针对计划任务书提出的改进意见。4．基本参数及主要技术性能指标。5．总体布局及主要部件结构叙述，即用简略画法勾出产品基本外形、轮廓尺寸及主要部件的布局位置，并叙述主要部件的结构。6．产品工作原理及系统，即用简略画法勾出产品的原理图、系统图，并加以说明。7．国内外同类产品的水平分析比较，即列出国内外同类型产品主要技术性能、规格、结构、特征一览表，并作详细的比较说明。8．新产品标准化综合要求如下。（1）新产品应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目标与范围，提出贯彻标准的技术组织措施。（2）新产品预期达到的标准化系数，即列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围内的标准件、通用件系数指标。（3）对材料和元器件的标准化要求，即列出推荐选用标准材料及外购元器件清单，提出一定范围内的材料标准化系数和外购件系数标准。（4）与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求。（5）预测标准化经济效果。（6）关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。9．对新产品设计方案进行分析比较，运用价值工程着重研究、确定产品的合理性能（包括消除剩余功能）及通过不同结构原理和系统的比较分析，从中选出最佳方案。10．组织有关人员对新产品设计方案进行评价，共同分析设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要。11．叙述产品既满足用户需要又适应本企业发展要求的情况。12．新产品设计试验、试用周期和经费估算。四、技术研发（一）技术研发的目的在已批准的技术任务书的基础上，完成产品的主要计算和主要零部件的设计。（二）技术研发的内容1．完成设计过程中必需的试验研究，包括新材料元件的功能或模具试验，并写出试验研究大纲和试验研究报告。2．做出产品设计计算书，例如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算。3．画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图并校准。4．运用价值工程，对产品中造价高的、结构复杂的、体积笨重的、数量多的主要零部件的结构、材质精度等选择方案进行成本与功能关系的分析，并编制技术经济分析报告。5．绘出各种系统原理图，如传动、电气、液气路等系统。6．提出特殊元件、外购件、材料清单。7．对技术任务书的某些内容进行审查和修正。8．对产品进行可靠性、可维修性分析。五、工作图设计（一）工作图设计的目的目的是在技术设计的基础上完成供试制（生产）及随机出厂用的全部工作图样和设计文件。（二）工作图设计的要求设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定，设计绘制各项产品工作图。（三）工作图设计的内容1．绘制产品零件图、部件装配图和总装配图。（1）零件图，包括图样格式、视图、投影、比例、尺寸、公差、形位公差、表面粗糙度、表面处理、热处理要求及技术条件等应符合标准。（2）部件装配图，除保证图样规格外，包括装配、焊接、加工、检验的必要数据和技术要求。（3）总装配图，应给出反映产品结构概况及组成部分的总图，总装加工和检验的技术要求，给出总体尺寸。2．产品零件、标准件明细表及外购件、外协件目录。3．产品技术条件应包括以下四个方面。（1）技术要求。（2）试验方法。（3）检验规则。（4）包装与储运标志。六、编制试制鉴定大纲（一）编制目的1．为了便于下一阶段试制工作的开展。2．可以有效评估试制工作成果。（二）编制要求1．能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。2．能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。3．能提供分析产品核心功能指标的基本数据。4．试制鉴定大纲还必须提出工艺、工装、设备、检测手段等与生产要求、质量保证、成本、安全、环保等相适应的要求。（三）编制内容1．文件目录，包括图样目录，明细表，通用件、外购件、标准件汇总表，技术条件文件，使用说明书，合格证，装箱单，等等。2．图样目录，包括总装配图、原理图和系统图、部件装配图、零件图、包装物图及包装图、安装图（只用于成套设备）。3．包装设计图样及文件，含内、外包装及美术装潢和贴布纸等。4．随机出厂图样及文件。5．产品广告宣传备样及文件。6．标准化审查报告。（1）产品工作图设计全部完成，工作图样和设计文件经研发部经理及主管副总审查后，由技术研发部编写标准化审查报告。（2）标准化审查报告的类型包括样品试制标准化审查报告和小批试制标准化审查报告。（3）通过对新设计的产品在标准化、系列化、通用化方面做出总的评价，以确定产品研发设计的成果。2.新产品研发实施方案下面是某公司新产品研发实施方案，供您参考。五、产品工艺审查报告六、产品设计任务书七、样品鉴定计划书文书名称：样品鉴定计划书一、鉴定内容此次样品鉴定计划用于针对样品质量进行鉴定，按计划书鉴定后所出具的结果仅对所鉴定样品的质量负责。二、鉴定原则1．鉴定是对新产品从技术上、经济上作全面的评价，以确定产品是否可进入下一阶段试制或正式投产，各鉴定人员要保证鉴定过程认真和公正。2．在完成样品试制和小批试制的全部工作后，鉴定人员应按按项目管理级别申请对样品进行鉴定。3．鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不得对样品进行跨阶段鉴定。三、鉴定要求（一）总体要求属于已投入正式生产的产品销售的系列，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行，但必须具备两种鉴定所应有的技术文件、资料和条件，不得草率马虎。（二）按鉴定大纲备齐完整成套的图样及设计文件1．备齐鉴定应具备的图样及设计文件，供鉴定委员会使用。2．备齐生产应具备的图样及设计文件，作为产品定型后、正常投产时制造、验收和管理用的成套资料。3．备齐样品设计文件，随样品交给鉴定人员进行鉴定。（三）鉴定结论组织对样品进行技术鉴定后，鉴定人员需履行技术鉴定书签字手续，其技术鉴定的结论包括以下内容。1．样品鉴定结论内容（1）明确样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性等，确定样品能否投入小批试制。（2）标明样品应改进的事项，搞好试制评价。2．小批试制鉴定结论内容（1）样品的生产工艺、工装与产品测试设备、各种技术资料的完备与可靠程度，以及样品的资源供应、外购外协件定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。（2产品制造应改进的事项，搞好样品生产工程评价。四、样品成果评审与报批1．新产品（科研）成果根据鉴定级别，公司应按照国务院、国家科委有关科技成果与技术进步有关奖励条例和公司“关于技术改进与合理化建议管理办法”办理报审手续。2．为节省开支，公司的新产品（科研）成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行。3．成果报审手续必须在评审鉴定后一个月办理完毕。4．成果奖励分配方案由产品研发小组共同商定后报产品研发主管签字，经总工程师批准后执行。五、新产品证书办理1．新产品研究成功后，评审小组应组织评审。2．新产品的相关证书由总工程师办公室负责办理。3．产品研发小组负责提供办理证书的有关技术资料和文件。4．在新产品销售鉴定后一个月内，总工程师办公室负责办理新产品证书的报批手续。八、设计更改申请书领取本资料的Word、PDF版完整内容方法：1.本资源编号：126。2.关注+评论+转发，然后私信“资料”。

产品创新已经成为现代企业尤其高科技企业赢得未来竞争的不二法门，然而许多企业在产品及技术创新方面普遍效果不佳，产品缺乏竞争力，只好大打价格战，技术进步缓慢，根本谈不上核心技术突破。是企业不重视研发吗？在研发方面投入不足吗？有些企业也许是，但大多数企业应该说对研发是非常重视的，也建立了一支颇具规模的研发队伍。然而，由于缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划，致使开发的大量产品真正成为拳头产品的很少，经常开发错误的产品或不合适的产品，而且开发的众多产品缺乏一致的定位和特色，缺乏核心技术和产品平台支撑，模块、组件的共享性很差，产品创新效率低下。所以，制定正确的产品战略和清晰的产品规划是产品创新的首要环节和重中之重。1以客户为中心搭建模型在产品开发之前，如何确定正确的方向和定位，制定前瞻性的、有效的产品规划，以确保在正确的时间、开发正确的产品，是企业高层、产品管理人员需要提升的关键能力。以客户为中心，以目标为导向的战略管理框架叫五看三定模型：首先是看行业趋势，看行业趋势是战略洞察的核心，我们要抓住行业趋势变化的部分。第二个看市场，以客户为中心讲的就是看市场，大的行业趋势大方向确定了之后要确定我们的市场是什么，我的客户是谁，这里的核心就是目标细分市场，目标细分市场是业务生成的核心输入。第三看竞争对手，看自己的竞争强度怎么样，自己最强大的竞争对手是谁，看竞争市场的情况。第四看自己，公司的核心优势在哪里，看我的组织能力怎么样。第五看中前四个都是输入，只有第五个看机会才是输出，我们要把我们的机会明确的标识出来，成为企业战略规划的核心输入。三定主要是定控制点、定目标、定策略：第一就是定控制点，控制点就是设计一个业务的时候一定要强调未来3-5年是产生利润的，同时要防止被抄袭。第二个就是定目标，所有战略落地最终的方向都是为了完成目标，但是目标要分解到组织（越小的组织越好），目标要分解到产品，目标要分解到行业，目标要分解到客户。第三个是定策略，策略不只是产品策略，还有目标细分市场策略、产品解决方案策略、市场拓展策略、品牌策略、成本策略等等。产品开发有很多的核心业务，每个核心业务都有一个指导思想，每项业务都要指向4个核心思想：1）把产品开发当作投资管理：整个产品的开发是有所为有所不为的，第一我们只能聚焦在有优势的地方，第二个是要有明显的利益回报的，在产品规划的过程中要把握产品开发的控制点。2）有市场驱动产品开发：理解客户的真正需求，围绕市场需求进行开发，帮助客户获取成功，同时要预测客户需求及行为趋势，以用户为中心设计，并持续和客户保持沟通以验证产品。3）快速高效的推出产品：快速不是局部快速是整体快速，高效不是产品多，关键是产品要获取商业成功，因为开发出产品原型不等于产品成功上市，高效强调的是团队的合作。4）在设计中构筑质量和成本优势：首先产品开发一定要有质量和成本的目标，一定要有质量和成本的优势（目标不决定优势，优势是体现在竞争力上的），一定要在设计中保证质量成本目标实现，而每个成本目标的实现在价格可以体现。2研发体系建设中的必备因素集成产品研发体系的建设需要建立并行的设计流程，而并行设计流程的核心就是协同和关联。1、协同的概念协同一直是企业所追求一种新型研发生产模式，协同设计给企业所带来的不仅仅是从工作方式与业务流程上的调整，更多的是体现在产品研发过程的细节和研发生产的应用过程。所谓协同，就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协同一致地完成某一目标的过程或能力。完成协同工作需要借助于协同软件，基于研发体系的协同就是用信息系统管理产品生命周期的全过程，能贯穿于产品规划、设计、生产、使用、回收等的全过程。它包含了集成产品研发平台（IPDP）、企业资源计划管理（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）。其核心就是集成产品研发管理平台IPDP。集成产品研发平台系统强调整个研发过程中数据的创建、研发过程中业务的协同、人员和数据安全的控制、设计过程中的配置、整个平台内部的交流沟通。集成产品研发平台（IPDP），是将企业所有和产品相关的数据全部纳入到平台下进行统一管理，此外这个管理平台也是企业发布数据的唯一有效平台。平台规划涉及企业众多部门，从产品概念设计开始，到产品方案设计，从产品详细设置到工艺规划、零部件制造或者采购，一直到组装销售，关联产品的整个生命周期。并通过BOM与其他系统交互信息。协同体现在数据集成、过程集成、知识集成三个方面。互联网技术的发展已经为高效协同提供了技术条件，而高效协同又可以大幅提升企业项目运行的效率和质量；协同分以下几个层面来实现：设计部门内部同专业之间的协同，如大型结构设计协同；设计部门内部跨专业之间的协同，如设备的协同；内部同地域跨部门的协同，如设计与采购的协同；内部跨地域的协同，如设计与工程安装现场的协同；与外部企业的协同，如与供应商、客户的协同。协同需要一个公共共享平台，支持不同部门的不同业务协同，或者同一部门不同人员分工的设计协同。可以把协同平台分为三类协同，即基于属性关联的产品设计协同、基于数据集成管理的部门协同和基于项目管理的工作任务协同。2、基于数据集成管理的部门协同企业信息化协同工作环境下，对于协同工作的开展可以涵盖企业所有部门，例如：大型设计的团队协同（不同区域的公司级协同、甚至全球协同）；设计研发与工艺的协同；设计与生产制造的协同；设计与市场销售的协同，快速得到市场的体验反馈；设计与售后服务部门的协同；市场销售、设计、工艺、生产、售后等部门相互之前协同办公，才能提高企业的运营效率。无论是部门与部门之间的协同还是单一部门内部协同，都要找准确工作开始的出发点，不能盲目跟风，要着眼企业现实的研发体系情况而论。素材来源：乔诺之声、SOLIDWORKS增值服务2020，我们还为各位精英准备了“修炼秘籍”，赶紧添加小秘书（yzcjzl）来领取秘籍吧~进入秘密基地，还有更多好礼等着你~作者：可为商学院

如果你是企业产品研发团队中的一员，那么肯定碰到过这样的问题：产品需求多，无完善的流程体系，且很多是口头需求需求管理混乱，交付阶段不清晰责任不明确，关键节点找不到对应负责人跨部门协作不顺畅，效率低下缺乏统一的管理平台，做不到项目全流程把控高效的产研团队需要高效敏捷的管理流程，不仅管好事，也能管好人。如何管好事？1. 建立需求池，做好需求分拣产品和研发每天都会接收到各种来自不同出处的需求：内部的、客户的、合作伙伴的……产品经理会基于这些需求建立需求池。这个需求池内的需求来自企业的各个板块，比如项目本身、合作伙伴、客户以及企业内部等等，做好用户的需求管理很重要。当然，需求池中的需求五花八门，那么我们就需要做一个分拣。这个分拣就需要产品经理来处理了，主要包括：需求合并、需求评审、需求转Bug这几项操作。针对已有的同类的需求会纳入「需求合并」的处理流程中，新需求会交由开发人员，从价值、成本、风险几个层面进行需求评审后创建开发任务。如果在前期预判时，需求的复杂度过高，会先由设计团队进行产品方案的设计，再创建开发任务。「需求评审」的好处在于，能将各类需求提前划分成「紧急」、「重要」、「一般」不同纬度，从而有序有条理的开始各项工作。随着需求的累积，轻流方案中提供的「需求管理看板」，可按各类需求模式累计数据自动生成不同看板，帮助管理者实时了解整体需求来源、状态进度等。这里需要指出的一点是，由于需求和Bug经常会被混淆，当业务人员在使用系统的过程中遇到问题，轻流产品经理也会帮助用户将问题进行需求和Bug的归类，并与研发团队沟通后将需求转Bug的处理请求流转到「Bug管理流程」。2. 流程化Bug管理，明晰关键节点互联网公司研发部门面临的诸多挑战中，一定有一条是：修Bug。一旦生产环境更新，就会引入大量Bug，修复不及时影响用户满意度，程序员加班修Bug，影响幸福感。因此，我们在方案中建立了一套轻流自身也在使用的全流程Bug管理系统。1）团队任何成员都可以提交Bug。2）负责任务分配的进行Bug测试&分配3）是否需要设计支持判定，如果不需要，则进行下一步。4）直接相关人员负责Bug修复并提交修复时长。5）测试人员进行测试。6）测试完成后确认时间进行上线。3. 规划迭代任务，整体提升交付效率产品管理这部分包括产品迭代规划和开发任务管理。清晰的产品迭代规划可以帮助产研团队划清阶段界限，固定交付日期。当然，为每一个阶段设定固定的交付日期，这一步需要不断的尝试、反思总结再实践，最终找到适合自己团队的节奏。其中，开发任务与产品迭代规划是关联的。让团队明确每一次开发交付的时间、产物，能够切实提高开发效率。如果面对一个复杂需求，可能会被拆分成多个开发任务，在轻流表单引擎中也可以记录“是否为该需求最后一个任务”。如何管好人？任务工时统计，形成人力成本的闭环控制随着客户增加，需求纷至沓来，面对新需求所需要的人力成本如何作出预判，从而更好的组织团队、管理项目？「开发日报」让研发工程师记录工作内容的同时，自动将其中的开发工时同步到开发任务中，统计开发任务实际需消耗的工时，可以帮助管理者细致了解团队成员的工作情况以及把控开发任务的进度，对之后的需求做出越来越准确的预判。产品&研发项目管理方案，本质是从我们自身经验出发提供一种通用性较强的方案以及一种团队管理的思路，帮助企业打通产品研发管理的全流程。当然，企业可以根据自身的个性化需求进行定制，开启你的高效管理之路。

图片来自网络近年来互联网行业发展迅速，敏捷研发管理体系备受推崇，被大量小型团队采用。但是在IBM成功经验的影响下，传统的基于CMMI构建的研发管理体系，与华为等公司采用的集成产品开发（IPD）模式就落后了吗？到底他们都是什么模式？又具有哪些优势呢？今天我们就来一一分析下。01基于CMMI的研发体系CMMI（Capability Maturity Model Integration for Software，软件能力成熟度模型集成）是在CMM（Capability Maturity Model for Software，软件能力成熟度模型）的基础上发展而来的。主要用于软件过程的改进，促进软件企业软件能力成熟度的提高，但它对于系统工程、集成化产品和过程开发、供应商管理等领域的过程改进都存在缺陷，因而人们不得不分别开发软件以外其他学科的类似模型。一般能达到CMMI3级别的，基本上就可以理解为各类流程、过程规则等已经达到一个较好的水平。在早期软件开发以瀑布式开发为主导的项目中，CMMI是可以提升软件公司的项目管理水平和标准化的。很多公司都会做CMMI体系的认证，但是项目执行中并不会完全按照CMMI体系进行推进，而且在实际中进行大量裁剪。所以现在CMMI更多是招投标中对公司项目管理体系的一种增值，在实际项目中应用较少，但是对大型的软件企业是有用的，现在比较流行的C端互联网项目基本不会采用。02基于IPD的研发体系集成产品开发 （Integrated Proct Development，简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的核心就是以市场为导向的产品开发，关注需求，将产品开发看成一项商业投资。强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。如果要用一句简单的话来概括IPD理念就是，做正确的事情，并把事做对。在项目早期，通过设置决策点来评估市场机会，不要想去满足所有用户，更不要期望去满足用户的所有需求，而是要把有限的资源集中在有潜力的新产品上。IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行即时协同的产品开发系统方法。目的就是实现跨部门的协同，用结构化的并行开发流程以及相关的考评工具来提升研发效率。如图所示：图片来自网络现有的很多软件公司都是采用IPD模式构建研发体系，但是要注意的是IPD是个全公司工程，必须具有从上到下的意识。这需要各个部门之间能紧密链接，对于中小企业IPD也不一定适用，因为项目评审环节分工的细密程度会造成一定程度的内耗，效率反倒下降。03基于敏捷模式的研发体系敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏捷开发中，软件项目在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行使用的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。敏捷开发也是互联网时代，中小型企业最流行的研发管理体系，主要理念就是敏捷迭代、小步快跑，快速改进、拥抱变化，用户参与等等。敏捷开发的实施流程如图所示：图片来自网络这是一种持续的开发模式，迭代的节奏是非常重要的，基于统一的节奏，产品、开发、测试、发布等不同岗位的人员就像建立了生物钟一样有规律地执行，团队间的协同能力得到极高的体现。这种模式的问题是由于其项目周期很长，所以很难保证开发的人员不更换，而没有文档就会造成在交接的过程中出现很大的困难。以上就是现在常见的三种软件研发模式，其中IPD模式被华为等企业广泛采用，优势是比较明显的，开发人员也可以快速了解公司研发思路，但是这种公司级体系的推行需要极其强大的执行力和学习能力。CMMI和敏捷开发是把事情做好的思路，各有优劣，只是近年互联网的高速发展，敏捷开发更为被推崇。对于每个公司和项目来说，采用研发体系应该因地适宜，并没有标准答案，这和团队的发展趋势、项目规模大小、业务形态等方面都有影响。并且研发体系也是一直在发展的，只有适合的才是最好的。本文为原创，需要转载请联系作者。图片来自网络，侵权联系删除。

近年来，科技企业竞争激烈、生存压力大，疫情带来的增长放缓使这一问题更加突显。过去粗放型、依赖烧钱的研发管理不再适用于注重投入产出比的今天。由此，企业产生了进行精细化研发管理以实现降本增效的需求。《2021中国企业数智服务市场趋势洞察报告》显示，企业绩效管理（EPM）类和研发管理类分别排名企业IT系统和应用欲采购类型的第一和第六。此外，老板与研发团队间对于研发效率的认知差异也引发了一系列科技行业乱象：996、35岁危机、CTO更换频繁等等。其背后的核心问题是大家无法对研发效率的高低达成共识，只能以增加工作时长、“优化”高薪人才和管理者等粗暴的手段解决问题。针对上述行业痛点，36氪近期接触到的「方云智能」给出了自己的解决方案：将AI技术应用于研发绩效管理，让研发效能看得见、说得清、理得顺，通过包含AI绩效评价、AI项目管理、AI资源管理、数字化汇报四大模块的综合解决方案，切实提升研发效率，并帮助老板认可研发团队价值。「方云智能」绩效看板「方云智能」自2017年开始内部自用产品开发打磨，2020年正式成立并于10月上线产品1.0版本，两个月内实现累计100万的销售额，验证了市场需求的存在。「方云智能」的AI绩效评价、AI项目管理、AI资源管理、数字化汇报四大模块服务了两个目标：围绕战略建立自上而下的管理体系，围绕经营建立自下而上的沟通汇报。在前一方面，AI绩效评价、AI项目管理、AI资源管理分别实现了以下功能：AI绩效评价：明确目标、智能评价，通过绩效看板实现绩效的可视化以及绩效排名，激发员工主观能动性。据「方云智能」CEO于振坤介绍，通过对绩效的智能监督评价，管理者可以合理评估员工工作情况，员工也可以受到多劳多得的激励，真正提升工作效率。公司所服务的客户中，有一家根据绩效评价结果，将第一名和最后一名员工的年终奖差距拉到了20倍，用实打实的好处激励员工努力工作。在使用「方云智能」产品的团队中，也有多位CTO反应员工已经开始主动要活。AI项目管理：通过智能分析流程瓶颈，推动员工自管理，保障任务按期率。AI绩效管理系统通过对员工每日任务进行规划和实时任务提醒，帮助员工记住需要干的活，进而将任务按期率由不足50%提升至97%。而针对任务量大的员工，系统也会提前提示延期可能性，明确责任归属。针对监测到的异常行为数据，系统也会对管理者进行风险预警，让其作为最后一条防线和员工沟通。于振坤告诉36氪，“方云AI风控模块”曾经发现一家客户公司的某位员工多次提交并删除相同的代码来刷代码量，这类问题其实过去通过对公司内部数据的调取是可以查到的，但是费时费力。通过将AI技术应用于该场景，「方云智能」成功将管理者从微观管理中解放出来。AI资源管理：根据员工工作量饱和度智能编排工作，提升时间利用率。在传统的研发管理中，研发任务的分配和排期需要依赖管理者人工进行。这一方式既难提升员工时间利用率，也存在难以应对紧急任务的问题。一旦遇到紧急任务插队，之前的任务排期将全部作废，打乱研发团队工作节奏。「方云智能」的系统通过将任务排期规划和任务执行跟踪交给人工智能，大大减轻了管理压力，并将员工时间利用率从不足60%提升到90%以上。一样的工作量，更少的工作时间。在数字化汇报方面，「方云智能」通过“业财研一体化”，用数据化的方式和财务的语言帮助研发团队向老板解释研发团队的价值。具体而言，研发财务一体化指对研发成本的精细化核算，研发业务一体化实现了对研发和业务价值的绑定，业务财务一体化明确了业务与公司收入的关系。「方云智能」AI绩效管理系统通过三方面数据结合起来解释研发团队的价值，帮助研发团队和老板沟通，降低被“优化”风险并拿到更多年终奖和工资。「方云智能」目前已实现API对接的系统包括TAPD、Tower、JIRA、禅道、SonarQube、GitLab、Zabbix、Ehr、企业微信、钉钉等，支持不同企业根据企业战略对数据运算权重的个性化定制，以实现对研发速度、质量、系统稳定性等等不同方面的考核侧重。在市场渠道方面，「方云智能」拥有一个五千名CTO/CIO组成的“科创人”社群，并基于社群构建了更大范围的市场合作网络，与许多toB企业联合获客，降低获客成本。此外，「方云智能」也通过腾讯云、华为云、51 CTO、极客邦等数十家管理社群活动合作，跟IT垂直领域的媒体和机构形成了良好的合作关系，能够以较低成本获取活动资源，实现接近百万的单场活动销售额。「方云智能」的盈利模式分为两部分：以员工数为计价基础，含云端SaaS及私有化部署的产品订阅服务。以项目为计价基础，含软件工具、绩效提升服务、行业最佳实践、工具使用培训等的综合解决方案。据介绍，「方云智能」产品上线以来的四个月月均销售额在50万左右，利润率达40%；目前已有付费用户企业13家，70家潜在客户正在试用。谈及2021年的发展规划，于振坤表示，「方云智能」重点将放在产品的销售推广，争取在2021年实现千万级的年销售额；并继续发力AI技术与管理场景的深入结合，提升产品性能，帮助客户切实解决管理场景中的问题。据了解，研发管理赛道去年的全球市场空间是135亿美金，今年增幅在20%左右。36氪报道过的相关企业包括思码逸Merico、Worktile、ONES等。于振坤表示，「方云智能」所做的内容与其存在重合也存在差异。就思码逸Merico而言，其针对的是AI技术与代码质量评估的结合，而不侧重企业服务和项目流程管理；就Worktile和ONES而言，其针对的是项目流程管理，但提供的是工具，操作上更多仍依赖于管理者人工进行。「方云智能」则是以提升团队绩效为目标，将AI技术应用于项目管理和协同，深入场景实现自动化管理，将数据智能转化为生产力和生产资源。代码评价并非「方云智能」的关注重点，公司主要采用客户企业所提供的内部代码评价工具，并以开源代码评价工具作为补充。于振坤表示，选择这一方式切入企业服务也是因为AI+项目管理的门槛较高，需要同时具备管理和技术两方面经验和能力。公司有信心通过这一手段实际解决客户的问题，帮助客户降低成本，进而从中获得公司自己的成长。在创始团队方面，「方云智能」CEO于振坤为前随行付CTO，pre-IPO退出；中国人民大学 EMBA学位，具有500人研发团队管理经验，4年人均产能提升5.3倍。合伙人谭健为英国Essex大学硕士，具有10年研发管理经验，7年质量管理经验，为30余家研发团队提供咨询服务。CMO李晓烽为科创人公众号主编，具有10年媒体工作经验，5年战略定位咨询经验。合伙人胡豫陇为清华大学信息科学与技术专业博士后，研究领域为大数据行为分析。此外，「方云智能」机构合伙人随行付支付有限公司为高阳科技（00818.hk）并表子公司，是一家年交易额2万亿的持牌支付机构，负责给予应收账款保理支持，保障健康的现金流。目前，「方云智能」正在寻求六百万元人民币左右的天使轮融资，融资所募集资金将主要用于销售推广、产品研发及公司运营。拓展阅读：36氪首发 | 以数据驱动研发团队效能提升，代码库分析平台「思码逸Merico」获数千万元Pre-A轮融资36氪首发 | Worktile完成新一轮融资，希望做中国的Atlassian 36氪首发 | 研发管理工具「ONES」收购协作工具「Tower」，要做中国研发管理的Jira + Trello

36氪获悉，企业级研发管理工具「ONES」宣布完成对协作工具「Tower」的收购，进一步拓展其研发管理业务版图。收购后，ONES将提供覆盖从小团队到中大型企业的研发管理解决方案。Tower协作工具于2012年正式发布，经过8年的发展，已积累了近千万的用户基础，在互联网、教育、零售等领域均形成了成熟解决方案，为近百万团队提供协作服务，标杆客户包括Bilibili、YY欢聚时代等。本次收购方ONES为企业级研发管理服务商，成立于2015年，先后发布了项目进度管理、知识库管理、测试用例管理等多款企业级产品，贯穿研发全流程。ONES面向中大型企业提供专业级研发管理工具，当前已经服务小米、浪潮软件、招商基金等众多中大型客户。此前，ONES曾于2019年获得嘉御基金领投千万美元B轮融资，以及2018年9月获华创资本600万美元A+轮融资。本次对Tower的收购，将让ONES覆盖从中大型企业的研发管理延展到小团队轻量项目协作场景，有能力为各类规模的企业提供全面解决方案。研发管理工具是每个行业的软件开发基础设施，ONES表示，此次Tower加入到ONES产品家族，使客户可以根据团队规模和自身工作方式更灵活的选择产品。在未来，ONES将整合自身的专业产品和服务能力，并充分发挥Tower轻量敏捷的产品优势，实现研发管理工具的国产替代，持续助力企业高效管理。放眼海外，我们可以从ONES对标公司Atlassian（NASDQ: TEAM) 的成长历程来看这一赛道的发展。成立之初，Atlassian通过Jira和Confluence等产品为技术部门提供项目管理和研发工具，此后通过收购拓展新领域，补齐了小团队协作场景的能力——2017年，Atlassian以4.25亿美元收购轻量级项目管理工具Trello，也是其全面覆盖小团队到中大型企业的重要里程碑。Trello的加入为Atlassian带来了更多的用户群，同时吸引了企业客户增购产品套件，促进整体利润增长。根据 Atlassian 发布的财报显示，Trello在2018年为Atlassian带来 12789 位新增客户，2019年又带来了2500个新增客户，整体收入上涨33%。而在协同办公领域，无论是中国还是全世界，一个清晰的趋势是：赛道正在进行新一轮整合和大变局。就在前两天，CRM巨头Salesforce宣布以超过270亿美元的价格收购聊天软件开发商Slack，后者曾在协同办公领域风头一时无两——Slack于2019年6月在纽交所上市，开盘价为38.50美元，却在今年受疫情和快速上升的ZOOM和Microsoft Teams等产品影响，股价在11月中旬跌破25美元，最终被收购。而在中国，团队协作是企业服务中发展较早的领域，发展较早的第一梯队包括Teambition、Worktile、Tower等，赛道普遍面临的问题是变现能力较弱，但因为离业务较近，成为很好的接触企业客户的入口。除了Tower外，Teambition于2018年4月被阿里收购，并与阿里云、钉钉等产品进行整合。而今年疫情以来，巨头在企服生态中更是快马加鞭，钉钉、飞书、企微你追我赶，各家都在试图补齐自己的短板，迅速拓展市场，收并购便是合理选择，这也进一步加速了赛道的洗牌和整合。相关阅读36氪首发｜研发管理工具「ONES」完成千万美元 B 轮融资，嘉御基金领投提高企业研发迭代效率，「ONES」获华创资本 600 万美元 A+ 轮融资对标 Atlassian，「ONES」要成为企业一站式研发管理平台Tower完成2000万元A+轮融资，从薪酬管理系统“知人”寻变现之法彩程设计推出“轻量级”在线项目协作工具Tower，专门面向20人以下的小团队

研发工时管理系统（Timesheet）主要面向产品研发、软件研发型企业（如：汽车设计研发，铁路系统研发，航空、航天研发机构等），其主要用途是收集、统计、审核和分析在研发项目上的各项工作任务内容所花费的工时，用来核算实时的项目人工成本投入，进而达到项目研发成本的控制和管理。可以通过软件的管理，提高员工和项目执行效率，降低项目人工成本。研发工时管理系统（Timesheet）可通过项目工时及费用报销管理、项目任务进度跟踪管理、项目过程及文档管理等功能模块，最终形成项目工时及成本统计报表。借此可提升员工工作效率，增进项目团队间协作；不但可管理项目进度，可节省项目人力成本支出；增进团队协作与沟通，用于降低项目执行过程中团队沟通成本；通过对员工工时进行审核，掌握员工的忙闲情况，由此减少单个项目成本支出；统计项目所发生的差旅费和项目加班费等。研发是企业保持核心竞争力的基石。对于软件公司来讲，如何计划研发项目目标、保障项目的稳定运行，如何分配人才、资源，把控项目成本呢？这些一系列问题摆都在管理者面前！所以，引入“研发工时管理系统”是保障研发项目的高效运行的有力武器。而如何选择最适合自己的系统也是软件研发企业所面临的问题。根据经验来讲，软件公司选择“研发工时管理系统”基本分为5种心理历程：（1）开源的工时管理软件：网络上搜索寻找免费的工时软件，自行安装测试。优势点：免费；不足点：软件稳定性较差、无售后和实施服务、无详细文档等问题显著。大部分软件公司在选择软件时，基本都会只局限于软件本身，认为只要找个类似的软件能用就行。但由于每款软件都有不同的着重点，最终会造成理解和使用上的偏差，不能满足需求。结果都是使用一段时间后因受限或达不到预期效果而放弃。（2）找寻可增加在现有系统中的功能模块：在现用的OA或ERP等软件系统中增购工时模块。优势点：费用较低，可以在一个系统中解决问题，不用再增加新系统；不足点：功能局限性较大，大部分的工时模块只是个“日志”的作用。软件公司会觉得工时只是个较简单的功能，直接在现用的系统中增加工时功能就行。但实际的情况是，每个系统都有着重的方向和特性，有的系统并没有工时模块，有的系统虽然有类似功能，但是只是个“excel”的应用，实际使用中并不能满足工时的收集、管理、分析等需求，最终的结果是钱花了，却无法达到预期的效果。（3）基于现有产品做二次开发：结合自身的研发能力，在已有产品上做二次开发。优势点：投入较小，觉得可以更契合自身的需求；不足点：受限于产品本身的框架，会存在局限性，开发难度难把控。软件公司利用自身的研发能力，结合现有产品的接口，觉得基于现有产品进行二次开发会比较合适。但每款产品都有自身的业务方向和特性，最终容易导致二次开发难把控、无法准确预估投入成本等问题。也可能出现因产品问题导致不支持自定义审批、不支持多渠道的消息提醒、不支持移动端等情况的出现。（4）自研工时管理软件：利用自身的研发能力，结合实际的需求，进行独立开发。优势点：结合自身的需求来研发所需的工时系统，会更契合实际的业务需求；不足点：开发周期长、投入成本高、后期维护管理难度较大等问题。工时管理系统本身是一套完整的信息化管理系统，虽然觉得自行开发会更好些，但是其投入的时间、资源、各类成本是很难预控的。后期再随着企业的管理需求的变动，会进入“修修补补”的死循环。（5）商业工时管理软件或放弃：寻找符合当前和未来规划的商业软件或放弃选择。优势点：产品和服务比较完善，稳定性和专业性强，可结合需求开发调整；不足点：投入的费用略高。优秀的商业工时管理软件供应商基本都经受了市场的洗礼，产品的契合度高、数据安全性好，具有完善的售后服务，且能够结合客户经验和需求提供合适的解决方案，能提供完善的实施和售后服务。研发工时管理系统是解决企业遇到的工时管理及成本问题，是软件企业早晚都要使用的管理软件。但选择软件的过程中除了关注产品本身之外，还需关注适合的解决方案、后续能否持续迭代等因素，这样才能真正的“落地”并达到预期的目标。综上所述，选择一套商业的「研发工时管理系统」会是每个研发企业的最终选择。每个研发企业都在不停的发展，而在不同阶段的经营环境下所面临的挑战与需要解决的问题会有不同。如何选择一款真正适合自己企业的研发工时管理系统，需要重视每种方式背后隐藏的显性和隐性成本。建议专业的事情还是交给专业的团队来做较合适，可参见《如何选择合适的工时表(Timesheet)及工时管理软件系统？》一文。

研发无小事，事事要重视。短期看效益，长期看体系！做了几年的产品，刚混熟了产品圈，今年又临危受命负责整个研发团队，对过去分散式的研发体系（研发在各事业部）进行整合，研发统一管理。过去我们一个产品一个产品的突破，逐步形成了多产品线的研发模式，这种模式突出的优点就是敏捷迅速，能结合市场快速的试错，拥抱变化。但是当业务发展到一定阶段，这种太过分散式的管理就会产生一系列的问题，又给发展带来一定瓶颈。结合自身团队，突出的问题表现在：产品分散重叠，产品线之间信息缺乏共享，公共部分产生重复开发；缺少统一技术路线，多语言，多技术体系，不利于深度积累和合作协同；研发人员分散管理，容易产生资源缺乏和浪费，且协同成本巨大。其实这些问题在一些大的互联网公司都经历过，像腾讯、阿里这样的公司他们经历的时间也更长，毕竟业务发展太快，来不及调整只能往前冲。如何打造一个既能解决以上问题，又能依然保持早期的敏捷灵活，这的确是一个难题。这就像春秋战国一样，划分诸侯国容易，但是再把他们合起来那就太难了。难点1：某些业务和产品已经成型，我们知道存在很多重复和浪费，但共享重构是需要付出巨大时间成本和人力成本的，既要修车又不能把车停下来。难点2：每个团队的技术路线已经成型了，切换的成本是巨大的，但不切换未来的成本会更高，很纠结。难点3：山头已经形成，打破山头重新组合，虽然说是不破不立，但必然带来很多不安定因素。图1:IPD研发管理体系好在IPD（集成产品开发）的研发管理模式，给我提供了一定的理论基础。经过一个季度的推行，虽然取得一些成果，但依然离我的期望有很远的距离，过程也比较累。近几年很多大公司都在向集成研发，共享研发方向转型，这是一个趋势。特别是阿里的中台战略就是一个特别典型的案例，通过设立共享事业部整合内部的研发资源，通过中台架构积累共享的平台能力，经过几年的阵痛，阿里的中台战略逐渐开始显露威力。所以组织架构转型，着手打造一个优秀的研发体系，从长远看对业务的发展具有很大的推动作用，否则后面会越来越慢，越来越乱。我在《互联网产品运营体系总结之产品设计》一文中曾总结了产品设计的框架模型，顺着我做产品的习惯，研发体系可以虚拟成我要做的产品，相对应的我依然提炼了一个框架模型。图2：研发体系思维框架前提：清晰的业务模式技术是为业务服务的！不管是技术驱动还是市场驱动，首先要清晰的了解公司的战略方向和规划，清晰的了解业务模式，因为不同的业务模式对于研发的要求也不是不同的，世上没有万能的理论和方法，只有因地制宜的实践。在一次会议上，Boss曾提醒我说，“如果方向不对，管理做的越好可能离目标越远”，非常有道理，所以研发体系不只是一个技术活，它更是对公司战略分解的一个重要环节。图3：不同业务模式关注点那我们的业务模式是什么呢？基于自己的业务模式我们又关注哪些因素呢？用于举例说明，我简单的把业务模式抽象成：软件外包模式，产品销售模式，云服务模式和平台模式。前两种偏传统软件业务，后两种偏互联网业务，它们肯定会存在若干的差异（如上图表格，仅做示例，不全面）。当然还有其他关注维度的划分，比如：从领域上分为行业应用、大数据应用、人工智能、基础技术服务等等，不论什么维度或者多维组合，我们要清晰的知道我们在哪！而且我们也不能仅仅考虑当前的现状，还要考虑公司的战略规划和业务发展的要求，假如现在以做项目为主，但项目意味着源源不断的需求，这些需求沉淀积累就可能会变成产品，产品反过来又不断的支撑项目。软件产品互联网化就转变成云服务模式，云服务免费提供，服务开放也说不定变成平台。研发体系根据业务的变化和发展的不同阶段，要在时间和空间维度上建设的更加立体，有效的支撑业务的多样和多变！过早的投入是浪费金钱，太晚的投入是浪费时机，研发体系的建设也要讲究节奏！发展：高效的产品转化定制化的外包项目的毛利率在整个行业基本上不会超过30%，而产品（不管是单体软件还是平台上的功能，我们都可以称之为产品）代表着它具备通用性和普遍性，也就意味着产品具有很强的可复制能力，如何有效的支撑业务换句话讲就是看能否高效的进行产品的生产，不断满足更多客户的需求。现在产品经理的岗位越来越多，也越来越受重视，因为产品经理的职责是设计产品，带领产品发展，是公司发展的强大支撑。有的产品经理嗅觉敏锐，发现不为人知的机会，并有效的转化为产品上的解决方案，我们习惯成为市场型的产品经理，这一类产品经理是可遇不可求的，遇到了就是幸运。其实我们大多数都是从项目中去提炼普遍性的需求，最后转化为产品。图4：需求转化路径项目是需求的来源，它能不断丰富我们产品能力，前提是我们需要建立一个这样的体系，培养这样的意识去积极的挖掘项目中的产品需求。很多公司的研发团队分为项目团队、产品团队还有比较纯粹的技术支撑团队，所以设计一个合理的协作流程并有效执行，有效的实现需求的转化，这是研发体系要重点去建设的。（当然需求的转化也要考虑到我们的业务方向和定位，过度的需求转化会让我们战线拉的太长，导致资源分散。）动力：优秀的平台架构根据图4的需求转化模型，产品的丰满不仅需要项目需求源源不断的滋养，它也依赖底层平台的支撑。不论技术平台还是产品平台，平台的主要作用是：需求的通用性的高度抽象，使其更标准化，便于复用，提升效率；底层架构的设计、技术实现的封装，实现功能的可扩展性，支持更多场景。平台的核心是低耦合，高内聚，一个大点的团队，可能存在不止一个平台，比如：互联网业务和企业应用之间存在着较大的差异，可能构建不同的平台来支撑不同的业务。比如：我在负责掌上医讯业务时，它本身是面向C端的互联网应用，我们构建了代号为camel的平台用来支撑和该业务相关的产品和项目，在公司内部的其他团队可能也存在着其他的各种各样的平台。中台近几年特别火，阿里的中台架构开始被众多公司去学习模仿，但是如果我们不能理解中台的内涵，我们就会陷入更多的疑惑中，它和平台有什么区别？它到底承担什么作用？中台不是凭空而来，也不是平台化架构换个名字。中台化架构是平台化架构的自然演进。平台化目标是高内聚、低耦合；职责边界清晰；易于集成等。那么中台化架构进一步可总结为：高内聚、低耦合；数据完整性原则；业务可运营原则。简单的说，平台关注的更多是技术属性架构设计，所以平台的功能设计我们一般讲究业务无关性的设计原则，而中台在平台的基础上更关注的是业务属性的架构设计，它把业务的最佳实践进行更标准化、更具有扩展能力的设计。所以中台不是多个平台的集合，否则中台就毫无意义，而是它应该具备以下几个特点：公共业务组件的抽象设计，业务功能上实现更好的复用，减少重复建设，提高效率，降低成本；过去叫集成平台，现在叫共享中台，一种是被动的事后工作，一种是主动的事前规划，都是为打破孤岛而生；因为是主动共享，中台一个很大的作用就是它能快速孵化新产品，加快创新业务的发展进程，我认为这才是中台架构最有价值的地方。图5：医疗服务中台架构并不是所有的企业都适合做中台，像图3提到的那四种业务模式，前两种有平台就足够了，后两种就比较适合去构建中台，特别是平台化、生态化的企业。为了更直观的展现中台的架构。我简单设计了一个医疗服务行业的中台架构（蓝色部分为中台部分），图好画，事难做。如果阿里的中台没有成为集团战略强力的自上而下推动，也很难成功。因为中台架构首先要调整组织架构以适应新的业务架构，而且过程中充满了各种矛盾，没有组织的强力推动，中台是很难成功的。但中台一旦成功，这就是产品研发最强有力的动力，为业务提供源源不断的能量。基础：规范的研发管理远大的理想不可缺少，但基础的能力更需要关注，否则就是好高骛远，伟大愿景则如空中楼阁，没有根基！所有的管理都是管人、管事、管物、研发管理也是如此。研发管理更偏重工程管理，研发过程就像构建一座城市，更加系统化，更加立体化。图6：研发管理的范围相对于其他的管理侧重管人不同，它首先更关注对物的管理。首先物作为工具意味着成本，分散式的研发团队很容易犯的错误就是对技术栈的管理。就像我们团队，存在三种主流服务端语言，现在要搞研发协同，资源根据项目情况进行调配平衡，技术体系都不一样，我想帮你但我不会你的技术，我这里闲的蛋疼也只能看着你忙的焦头烂额。像我们这样规模的团队，人力一直都不够用，如果技术路线不控制，意味着研发成本根本没法控制，协同性太差也就意味着存在更多的浪费，效率是低下的。所以第一步就是要根据多数人使用的技术确定统一的技术路线，其他技术的团队和人员要逐步开始向这个技术路线来靠拢，大力推行微服务架构，支持异构系统之间的集成共享。同时建立新技术的引进制度，我们鼓励创新，但一旦引入生产环境，我们需要进行技术评审，因为每引进一项新技术也就意味着为团队增加一项成本，我们必须评估它带来的价值。其次，有些物是我们过程的成果，比如代码，文档，方案，这是我们的宝贵资产，过去它分散在各处，既不安全，而且不能形成知识，这就非常的可惜，所以这些都是我们做研发管理最基础的事情，没有这些基础，团队就无从建设，事情就混乱不堪。协同是我们提倡的，但是它是一种精神，一种态度，我们不能过度的依赖它。我们所依赖的是大家的职责是清晰的，因为屁股决定脑袋！过去我们完全产品线的团队划分，考核的指标是产品的指标，现在我们需要共享研发。谁去做共享的这部分？大家都在做广度，谁又该去做深度？完全依靠协同是不行的，必须职责清晰。研发体系是立体结构，是T字型结构，如图4和图5所示，我们既要兼顾事业（如产品线）的维度，又要形成前台-中台-后台的分层梯队，按照不同的能力进行组织的调整。所以大部分的改革首先要伴随着人员的调整，因为屁股决定脑袋，屁股不动思想就不会动！前几天在《领导力培训》上老师讲的，管理只要搞定了人，也就没有难办的事。我很认同，毕竟事在人为嘛！对事情的管理最基本的建立基本的做事流程，建立各种评审机制，这些相对都不难，难的是在没有形成研发文化或者low一点说是研发习惯之前，执行必须靠盯。我们做cmmi，做项目管理培训那些理论不知道学了多少遍，但回头想想，那些规范、流程基本都躺在文档库里睡大觉了。因地制宜，找到适合自己团队的方法，哪怕是很简单，关键是贵在坚持，在实践中不断的完善它，直至形成习惯和文化。啰嗦了这么多，其实很多思路也没有表达出来，也有很多东西没有想清楚，研发体系的建设是一个长期的工程，并非一日之功，我们只要保持足够的重视，不断的实践，就一定能做好。有人说研发部门是成本中心，其实我更愿意称它为效率中心、创新中心，因为它不仅仅是服务业务，更多时候是助力业务发展，是企业发展的核心动力。故研发无小事，事事要重视。短期看效益，长期看体系！附研发体系脑图供交流讨论：图7：研发体系建设思路脑图#专栏作家#经历程序员、技术负责人、产品经理等多种岗位，现在负责百洋智能科技的研发管理。关注医疗，早教领域，擅长技术应用型产品的设计和运营。本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议