产品需求市场调研

3d打印行玩家和厂商的态度却分别始于2016年。然而2018年，三年过去，行业大部分玩家已经选择沉下心来认真做实事，特别是那些技术转换、产品实现等的尝试，都在积蓄能量。所以，未来，将会有更多的新技术涌现、更多新产品的出现，甚至还有足够多的话题引起关注。在2018年总结，我想说些话。这些话大部分都不是毫无诚意的套话，因为确实很多好产品，且不仅仅是说一说或者散布看两眼。做产品大家都知道，要经过“需求分析”、“市场调研”和“可行性研究”的部分，每一块部分都需要深入、严谨的思考才能做好。就拿需求分析来说，“性能年前就能达到现在的”是一方面，另一方面，在你的用户定位一定是科技迷的情况下，你如何让他认为你要做的这款产品或服务，在传统上将一直优于或超越原来的行业，才是关键。因此，做好需求分析，是一个产品从业者极其重要的业务能力。关于需求分析可以参考（这里分享一个理念：ai产品首先要把ai（人工智能）真正普及到生活方方面面，切忌拿二维码替代一切，有情感的二维码更能留住用户。）我不太感兴趣的是，2018年人工智能在各个领域的融合——像3d打印机，尤其是打印智能家居。看到这里，有两个问题：ai在各个方面的融合，未来的能力体现在哪里？作为普通用户，你会用上吗？还是说只是感受ai技术带来的便利？这两个问题，不同背景的人有不同的看法。对于不同人来说，未来还会发生很多突破性进展，所以它的能力体现，更多的是我自己对技术的敏感程度，以及它自身具备一定的创新力。为什么我用这样的形容方式？也是因为我本身正是从ai的那个角度来考虑这件事情，而ai又是由大数据、神经网络等各方面核心组成的。但无论是那个角度，ai和各个专门领域都不同，那么我们在研究产品的时候，应该以技术与产品二者兼顾的角度为更合适的。由于这里涉及到传统设计模式转换和用户对技术的新理解，因此我们在讨论过程中，经常讲到“设计驱动”，用户的智能化升级，正在朝向我们所期望的方向发展。关于用户体验我想说的是，在传统的产品设计中，是不怎么去关注用户体验的，因为一来它体现的是技术水平，二来它无法被感知到。然而，当我们深入到某一个领域时，我们会发现，一些被忽略的问题就会自然暴露出来。关于这点，我就不剧透了，就跟大家分享一下我理解的用户体验：用户看到我们的产品需要了解我们的技术和方案，来制定日常使用的使用场景，体验我们的细节方案；这一系列过程在让用户最大限度的了解产品之外，还能通过自身体验去了解。

欧洲疫情暴发已经一年有余，到现在他们还在封城，人们对于生活用品的需求量急速上升。而随着全球疫情的变化及各国疫情政策的调整，人们对于各类产品的需求也不断变化。在封锁的一年时间内，销量暴涨和暴跌的产品分别是哪些呢？来看看英国PriceSpy网站的统计结果。某些行业的商品（例如与婚礼相关的商品）需求降为零，而其他行业（园艺、家居、游戏）的需求却很大。01暴涨产品自封锁开始，摄像头市场竞争激烈，很多人跟自己的亲友保持联系的方式变成视频，所以摄像头的普及率猛增了2065％。而采购商看准了这样的商机，将商品的价格平均上调了18英镑。同样，烘焙用品、面包机等商品的受欢迎程度提高了179％，这导致购物者平均比封锁之前多支付32英镑。此外，随着体育馆等公共区域的关闭，过去一年来，保健和健身设备在人气方面被证明是最大的赢家，并且在许多相关品类上都有所增长。哑铃被证明是最受欢迎的商品，自2020年3月23日封锁开始以来，其普及率增加了2573％，平均价格上涨了7英镑。其他受欢迎的物品包括配重板，其受欢迎程度增加了2096％，跑步机增加了1130％。随着酒吧和餐厅的关闭，英国民众决定把“它们”搬到家里。在过去的一年中：他们对啤酒的喜爱度增加了615％，产品的平均价格提高了43英镑。厨房炊具套装受欢迎度增加了536％。烤箱的受欢迎程度也增加了322％，价格上涨了67英镑，露天用餐产品的价格有所上涨，露台取暖器的受欢迎程度大幅提高了3500％，价格上涨了20英镑。关于个人护理用品，据调查：人们对理发器的需求增加了260％，价格上涨了8英镑。香薰蜡烛和香薰棒的需求则实现了1933％的巨大增长。综合来看，截至目前为止，最热门的产品及其价格上涨详情如下：02暴跌产品当然，有上涨的就有下跌的，这些在很大程度上也反映了他们生活方式的突然转变。据调查，手提箱和包包的销售额下降了81％；防晒霜下降了50％，滑雪头盔的销售额减少了71％。此外因为居家隔离，跟美容、装扮相关的产品销售额也相应下跌。据调查，由于大多数人在家穿居家服，所以熨斗和挂烫机的需求下降了56％，假发、假睫毛下降了79％。在这段时期内，诸如洗衣机和滚筒式烘干机等商品的销售额也有所下降。综合来看，截至目前为止，需求下降的产品及其价格下跌详情如下：via：PriceSpy平台英文版032021年“火爆”VS“出局”去年最火的与居家办公相关的电子与非电子商品，在今年可预期的是，随着英国人开始回归办公室上班，整体需求将会有所下降。火爆：户外居家旅游用品户外居家旅游用品，将依然在未来一年受到欢迎。英国的PwC在今年一月针对英国消费者进行调研，以看到解封后英国人最想做的事是，跟许久不见的亲朋好友碰面聚会以及度假旅游。也因此相对应的娱乐场合包括餐厅、酒吧与现场表演活动成为英国人最期待的活动场合之一。然而即使在今年六月底英国全面解封，不少英国人期待可以再跟亲朋好友聚会，但是却选择减少外出，或是减少去餐馆用餐。这表示在自家户外庭院的聚会聚餐的用品，如户外家具家饰、户外餐厨用品、户外餐具、户外游戏用品等等，将受到青睐。另外，虽然不少英国人表示在解封后，想要旅游度假，但实际上，因为各国疫情与解封进度不同，出国旅游将困难重重。因此，在国内进行轻旅游、短假期等将成为英国人的主要选项，诸如露营用品、旅居车、户外运动用品、简易旅行用品等等，将会受到欢迎。受到疫情的影响，彩妆商品的销售在去年一整年完全在低点，彩妆业者苦不堪言。在今年，随着疫情的好转，可以预见的是彩妆的销售将好转，崇尚自然妆容的趋势与肌肤保养的重视，使得护肤品及彩妆行业产品在未来的一年将会继续好转。出局：居家办公电子商品去年最火的与居家办公相关的电子与非电子商品。在今年可预期的是，随着英国人开始回归办公室上班，整体需求将会有所下降。原作者：一贸通服务原出处：邦阅网

一、前言随着数字化转型、新基建等概念的不断深化，国内互联网产业与市场迎来了繁荣发展，随之而来的是国内企业的营销体系快速发展与日渐激烈的市场竞争。与此同时，海外相对完整的管理方法与营销经验被越来越多国内企业所接纳，并形成具备本土特色的管理与营销体系，以期强化企业营销与产品竞争力。而在众多概念中，「产品市场」被提及的频次越来越高，虽然有着激烈讨论，但始终缺乏相对完整统一的职责与能力解读。那么，到底什么是产品市场？今天我们来聊一下。二、什么是产品市（一）产品市场起源虽然产品市场在近些年在国内互联网行业逐渐兴起，但产品市场（Proct Marketing）的概念雏形最早可追溯到1992年。时任哈弗商学院高级副院长Steven C. Wheelwright在其出版的《Revolutionizing Proct Development》第一次提出产品市场的概念。在书中，Steven指出「企业可以创建一个将营销、制造/交付和产品设计整合在一起的的结构体系，以便在原型创建的关键设计-构建-测试周期中，快速迭代并解决业务问题」。而这一概念也在诸如本田、索尼等实业企业的实际生产过程中得到了有效验证，并与TPS（Toyota Proction System）等诸多管理概念、营销概念一起，在企业发展过程中得到了广泛应用，产品市场正式进入众多企业的视野。随着互联网飞速发展，巨头企业新老交替，诸如Oracle、Symantec、Google、Microsoft等互联网巨头也将之引进自身营销体系中，并结合互联网特性进行完善与重构，逐渐形成我们现在所看到的产品市场。（二）产品市场定义历经多年发展，我们会发现产品市场所面向的产品、职责范围、合作对象、交付形式不断变化，但产品市场的定义概念却始终未发生改变，即“结合洞察与调研，明确产品定位/主张，制定产品路线图，通过特定渠道以特定形式的营销形式传递给目标人群，持续推进销售以收获商业价值，并将市场反馈进行解析，驱动产品迭代。”如果套用几个常见概念来解释，我们可以将至视作「KANO+U&A+STP+PMF+GTM」。相较于早期产品市场，现有产品形态已从传统实物延伸到数字化虚拟产品/服务，营销形式在原有形式上扩充到数字化营销。市场反馈形式更加丰富、即时，驱动产品开发迭代速度更加敏捷。在展开后续解读能力与流程前，我们先解决几个常见小问题，也许会在帮助大家更好地开始后面的问题。· 产品市场是ToB行业特有的职位吗？当然不是，虽然产品市场在ToB行业日渐火热，越来越多ToB企业开始设立相应岗位，但这并不是一个新兴概念。正如上文所提，在很多相对成熟的ToC企业很早就设立了相关职位。ToB产品市场的话题性逐渐凸显，主要是由于ToB行业所需的专业知识储备门槛较高，以及早期市场及流量红利消退所带来的竞争压力背后的精细化运营需求日渐强烈，其重要性与稀缺性开始凸显。· 产品市场跟Growth到底是什么关系？首先，明确我们所指的Growth是什么？我们最常接触到的Growth主要包含四个要素：专业的增长团队、优质的产品基础、针对性的增长策略、快速的测试/迭代。Growth虽然时常与PMF等概念捆绑在一起，但其实质是精准、低成本高效的覆盖用户全生命周期的营销/运营方式。在目前很多语境下，Growth的概念被泛化。对于产品市场而言，Growth作为以数据驱动为核心的营销方式，是产品市场GTM过程中的重要手段之一，帮助产品市场更高效的拿到相应商业结果。· 产品市场与产品营销、产品运营、市场营销的同异产品市场与产品营销、产品运营的三者整体工作职责没区别，都是Proct Marketing。但在不同公司的组织架构、工作职责不尽相同，目前产品市场主要集中在市场部、运营团队，以便拉近与销售团队的距离以及更加敏捷的展开营销活动。还有一部分产品市场归属于产品团队，便于提供基础商业化支持。这里有一个有趣的小现象，很多大厂的产品营销更偏于产品GTM，而初创公司的产品市场有更多机会去制定产品路线。市场营销与产品市场相比，其核心目的是通过不同形式找到并触达目标群体，告诉目标群体“我们是谁，我们是干什么的”。而产品市场则是协助产品团队打造满足目标群体需求的产品，并说服他们购买，创造收入价值，相较而言更加聚焦。（三）产品市场职责结合前面的定义，其实我们对产品市场有了相对清晰的定义。那么通过招聘网站的一份资深产品市场的招聘JD，我们一起来看看产品市场具体的工作职责。（1）工作职责· 与关键团队通力合作，制定战略级产品愿景与服务场景，为每个产品划定开发和发展细分市场。· 信息收集与跟踪，包括市场信息，竞品信息，产业/行业研究，客户需求调研，以深入了解产品定价、未开发的产品机会、买家角色和当前用户满意度，通过分析潜在客户现金和其他买家/用户流程，衡量和优化与产品采用和使用相关的买家旅程。· 通过与跨职能利益相关者合作，维护和管理竞争情报和比较；· 对目标客户群进行分类与分层，确定产品的初始核心定位与差异点；· 结合用户NPS、用户访谈等信息对产品功能价值进行评估，驱动产品迭代；· 制定定位声明、产品信息和相关证据，通过确定吸引客户的关键产品和功能价值，将新产品/服务与其他产品/服务区分开来。· 开发销售工具，让一线团队更加有效率的开展工作（包括演讲材料，定制化提案，FAQ，话术脚本等等）；· 开发产品营销材料，包括案例，参数表，白皮书，产品说明，FAQ，产品特性表，竞争对比，以及公司官网所需材料等等；· 开发产品推广和客户教育所需的培训材料；· 向内部销售和营销团队进行产品演示以及发布，在适当的情况下协助销售人员深入了解产品；· 将产品的价值主张向业务拓展和销售团队进行布道，并共同开发客户（培育KA客户，拓展战略伙伴等等）。· 驱动和领导产品上市项目，并借机强化公司的思想领导力和技术领先性感知；· 负责产品上市的全部策划工作，与营销团队和产品管理团队紧密合作，确保产品成功上市；· 通过与跨职能团队合作推出和推广我们的产品，执行上市计划。· 将公司产品上市策略和整体营销活动进行整合，以加速销售线索和需求的挖掘；· 通过与相关商业利益相关者合作，制定市场营销活动、促销活动和销售技巧，掌握上市策略。· 驱动并监控营销团队对于目标受众的触达与影响，并进行需求挖掘，包括对用户社群的管理、参与，用户需求和使用中的反馈；（2）任职资格· 5年以上营销经验，并担任过Proct Marketing、顾问、产品经理等职务；· 具有战略领导能力，是一个有远见的创造性思维者，在定位和推出满足和超越业务目标的差异化产品方面取得过成功；· 理解中国企业级市场，包括并不限于SMB，KA企业；· 在没有正式授权情况下影响跨职能团队的能力，影响销售、市场营销和产品管理并与之合作的能力尤为重要；· 对产品上市、新产品导入相关项目有实操经验；· 敏锐的分析和解决问题能力，能够使用分析工具做出明智的、数据驱动的决策；· 对直观表达营销内容所需的工具或方法有理解，如PPT，白皮书，Datasheet，网页，视频等等；· 具有极强的口头表达和写作能力，并对细节十分关注；· 具有丰富的演讲和Demo演示经验。能够根据不同层级的需求进行针对性的产品价值阐述；· 具有强大的跨部门沟通能力，出色的沟通和表达能力；· 出色的组织和时间管理技能结合上述典型的产品市场职能与任职要求，我们可以看到产品市场需要具备面向商业洞察、产品设计、市场营销、产品销售四个不同象限的能力，即商业分析能力、领域专业能力、营销能力、商务/业务能力，并与产品、销售、营销等不同团队进行深度合作。乍一看这些工作职能，也许很多人会觉得想要满足这些工作职责需要至少2-3人小团队才能胜任。但这都是产品市场必须具备的基本能力。这些能力确保产品市场对于以上四个团队所具备能力、交付形式、交付价值具有体系化的了解，从而实现更好的紧密合作，实现合作效果最大化。三、产品市场工作模块（一）商业洞察虽然很多实际场景下，产品市场是在产品已经灰度测试或者临近上线前才介入。但作为对商业结果负责的产品市场，其实在产品立项或者功能设计之初就应介其中，协助产品经理完成早期产品商业立项。这其中主要包括：· 产品市场洞察· 产品商业化洞察· 产品路线图我们需要通过这三份报告实现以下三个目标：· 产品能够满足目标群体的特定需求，帮他们解决痛点，具有差异化市场定位；· 产品能够带来可预测、可量化的商业结果；· 通过市场、目标客户、竞争对手的深入洞察，引导产品战略/路线图，使产品能随着市场发展能够持续快速迭代。（1）产品市场洞察我们在进行产品市场洞察的主要目的是帮助产品经理找到某些目标群体的特定场景需求，帮助产品找到合适的定位，以及这些需求背后可能的商业价值。因此，产品市场洞察主要包括：市场需求&市场规模、竞品格局（风险）&竞争优势、投入产出评估。<1>市场需求&市场规模每个产品的存在都是为了帮助解决某些群体的特定问题，因此想要挖掘更加具象、真实、贴近用户场景的市场需求，我们可以通过采用第一方访谈、第三方中立调研访谈或者第三者观察等方式对最初预定的目标受众开展调研，直面用户并记录用户行为并解决以下问题：· 用户在什么样的业务场景下所遇到了什么问题以及延展问题，这个场景以及问题是否是高频出现；· 用户如何解决问题，目前解决问题的方式是否存在优化方式（压降成本/提高效率/效果提升等）；· 用户所需要得到什么样的结果；· 问题是否普遍存在（个体特殊问题/市场普遍问题）；· 问题是否在未来越发凸显且越被用户重要（机会驱动演变成需要驱动）；· 用户是否有意愿为解决这个问题买单，这个意愿的优先级、可能的付费区间。在挖掘市场需求的同时，我们也需要预测这一需求下的市场规模，这部分内容很多时候会出现在初创公司的融资计划书中，因此回答以下问题需要包含现在、未来（短期）1-3年（中期）、3-5年（长期）三个不同区间的预测。· 现有的市场规模有多大，增速预测如何？（宏观市场/细分市场）；· 现有的市场边界在哪里（行业边界/收入边界/场景边界/目标人群边界）；· 市场边界是否会发生改变（收窄/扩张/被吞并）；· 市场对应的行业展趋势如何，是否有相似产品，以及这些产品其所处阶段；· 市场的上下游产业、衍生品、目标群体的发展状况如何；· 资本、政府、社会公众对于这个市场的关注程度、接纳程度如何；· 目前这个市场成熟度如何，是否处于最佳窗口期。在市场规模报告撰写过程中，建议在开展市场规模测算前，慎重选择数据源、统计口径、分析模型，并在整个报告中作为统一选择。不建议直接选取一些第三方报告的数据进行汇总。因为不同研究机构的数据来源、统计口径、分析模型的因子设计逻辑不尽相同。如果仅是“做个报告”，这样选择无疑是最高效的。但想要真正意义的进行指导工作，这样做很可能事倍功半。在进行市场需求报告撰写过程中，经常会有一些同学过度迷信IDC、Gartner等行研机构报告，但需要指出的是这些机构所输出的报告并不能形成有效的细分市场指导或者商业建议。相较于这些报告，我更倾向于券商、风投机构所产出的专业报告，其商业洞察与理解高于行研机构（非常推荐各位产品市场多看券商出品的深度研报，有助于建立商业逻辑）。<2>竞争格局（风险）&竞争优势当完成市场需求&市场规模报告后，我们知道了这一块商业蛋糕到底有多大之后，那么就需要调研整个市场到底有哪些玩家以及这些玩家的实力情况，因为这可能直接影响我们产品的上市之后的表现。因此，我们需要在调研过程中解决以下问题：· 市场上的玩家数量是多少，体量规模的分布（公司规模/融资情况/公司估值/营收构成/投资方/营收增速）；· 谁是主要竞争对手，其所占的市场份额、头部企业渗透率（整体市场/垂直细分市场）；主要竞争对手的标杆客户、标杆行业；· 主要竞争对手上下游企业管理情况（销售模式、产品模式）；· 现有竞争对手的商业模式，产品结构，主力产品（营销模式/销售模式/交付模式、主打产品/粘性产品、高利润产品/高流水产品）；· 可能的跨界竞争对手是谁（资本/产业上下游）；· 进入这个市场的门槛是什么（资本/技术/人力/时间）；· 我们是否可以通过差异化获得阶段红利（技术/资本/流量/品牌名誉）；· 可能的客户忠诚度；· 我们是否处于领导地位。在这一过程中，我们常使用SWOT、Porter's Five Forces等模型对进行信息拆解整合，以便更加清晰了解双方整体的对比情况。由于内容来源相对繁杂，一般我们通过客户访谈、公开信息、行业会议、行业报告、行业顾问等来不同消息源，帮助我们完成竞内容收集，这一过程中我们不只是拘泥于以上问题，可以进行横向展开，挖掘我们可能的竞争优势或劣势。<3>投入产出评估在完成以上报告之后，我们对市场情况以及竞品相关情况有了相对清楚的认知。结合内外部数据，我们开始评估自身情况，一方面是参考外部相似产品的数据，一方面是同公司同类产品的相关数据，评估主要包括投入成本、产出效果、商业收益三部分，其中包括· 投入成本-基本成本（人力/时间/财力）；· 投入成本-附加成本（合作伙伴/技术资产等）；· 产出效果-对于客户业务价值影响（人力/时间/财力/技术）；· 产出效果-产品对于可能带来的学习成本（人力/时间/财力）；· 商业收益-收入规模、收入增速预测、收入稳定性、收支平衡预测；· 商业收益-资本利用率、成本费用利用率；· 商业收益-市场覆盖率预测、ARPU；· 竞品相关投入成本、收益。看到这里，可能很多人会觉得这一部分评估为什么要让产品市场来做，应该是商业决策（BI）以及产品经理来进行。这里要说明，请不要忽视投入产出报告的重要性，因为它在一定程度上会指导我们进行后续的定价与销售方式。比如我们可以为了放弃短期利润，追求市场规模；亦或者提高单体售价，维持较合理的人效比。在管理多产品线情况下，也帮助产品市场评估该产品的商业价值。<4>产品市场洞察交付在产出这三个报告的过程中，我们会将不同维度内容进行整合，并针对不同分析目标采用到非常多的商业分析模型，比如· SPACE矩阵· ECIRM战略模型· 战略钟· 波士顿分析矩阵· GE行业吸引力矩阵· 三四矩阵等等…在实际业务过程中，咨询公司会使用这些商业模型会比较多，甲方使用会相对少一些且商业洞察在很多公司并不被重视。因为这一部分的研究工作量多，交付物是并不直接产出价值的桌面报告，且报告准确性与权威性不一定被完全信任。但这一部分的意义在于帮助产品经理以及产品市场充分的考虑清楚，我们即将产出的产品到底具备什么样的商业价值。（2）产品商业化洞察在完成产品市场洞察之后，我们可能发现市场情况、竞争环境一片大好，现在也是进入市场的好机会，但我们肯定无法最开始时以大而全的姿态进入市场，需要先聚焦于特定市场需求逐渐展开，从而占据一块稳定的市场份额。而我们的产品其实目前已经有了大概雏形（产品形态、功能矩阵），因此我们需要结合现有产品雏形以及市场洞察去交付产品定位。因此，我们需要在产品商业化洞察报告完成以下几件事，比如· 产品形态· 用户画像· 定价与销售方式<1>产品形态结合前面的市场需求，我们需要先确定产品形态，因为这就决定产品最终可能的交付形式，因为这一步决定了我们的未来的营收与利润情况，这包括：· 这个产品到底是狭义的产品，还是解决方案，抑或是定制项目产品；· 产品是否可面向所有用户，还是特定用户群体（中大规模/高净值/标杆）；· 产品是否可大规模复制以及推广；· 产品的交付难度如何（SaaS/快速交付/长期驻场）。<2>用户画像如果说前面的产品市场洞察是相对宏观，那么这里的用户画像就是我们最直接的买家和用户。而用户画像也是每个产品市场在接手某个产品的（不管新旧）都要完成的首要必做任务。因为我们在常见的ToB采购流程中会遇到各种角色，包括发起者、使用者、评估者、决策者、采购者等多种角色，我们需对不同角色在不同阶段进行传递不同的产品价值。因此，用户画像主要涵盖四个主要内容即· 企业画像· 买家· 用户· 购买链路a.企业画像企业作为ToB业务所面向的第一主体，是产品的面向主体，因此我们需要梳理产品所面向企业的相关信息，如· 企业基本情况（公司规模/营收情况）；· 企业所属行业；· 商业/业务模式；· 常见业务场景；· 购买方式（服务前一次性付费/服务后一次性付费/效果分成/按量计费等）；· 区域特性；· 技术/业务偏好（SaaS/私有化，公有云/IDC/混合云）；· 行业中的标杆企业（行业影响力Top 5）；· 产品采买团队所属；· 采买主要角色；· 采买周期预估；· 主要的成交企业/潜在的成交企业。b.用户产品的实际使用者，对产品采购具有一定影响力，关注产品的功能性以及易用性，即发起者、使用者，我们需要梳理如· 用户所处的使用场景（关联业务/场景描述/频次等）；· 需要解决的实际业务问题（效果/效率等）；· 引发业务问题的牵引因素；· 用户自身成长需要（职业技能深度、广度的拓展、社交拓展等）；· 用户能力评估（新手/专家）；· 预算范围。c.买家买家是指产品的付款人以及影响付款的人对产品起决策作用，但不一定是产品的实际使用者，其更关注产品投入产品比、对于业务的整体效能的提升与现有各种系统的融合情况（评估者、决策者、采购者）。在买家里有着多种角色，比如业务团度TL、财务、CEO等不同角色，每个人需要解决的问题、评估维度、业务诉求、主要职责都不尽相同。因此，需要针对买家的不同角色需要评估其影响贡献，在构建买家画像过程中不仅是需要满足业务需求，还需要考虑这些角色的个人诉求。· 财务/采购：经济成本；· CTO/CIO：技术成本；· CEO/COO：业务成本；· 业务Leader：业务效果；· High Level：政绩效果。我们在构建用户以及买家画像过程中，不仅需要完成上述的问题，还需要从三个不同维度进行描述，包括人本属性（地域、性别、年龄）、业务属性（职位、业务诉求、信息获取渠道）、心理属性（态度、价值观），从而建立典型用户/买家画像档案。用户/买家画像档案是一个动态的文档，需要随着产品迭代持续调整，而这个迭代需要产品经理、产品市场、销售等团队共同完成。这里需要注意的是虽然在早期调研过程中，存在深度访谈样本量较少，访谈调研质量、内容不够客观等诸多问题。但请不要凭借幸存者偏差去构建用户画像，因为可能会忽略实际用户情况，以及对于用户的购买意愿、忠诚度过于乐观，这容易造成后期营销落地困难等问题。d.购买链路购买链路撰写与用户以及买家画像撰写是同步进行的，常见购买链路包括产品流程链路、决策角色流程链路。这里只提供两个粗维度展示，不同行业不同企业不同产品存在不同分支流程。我们可以把前面的用户及买家画像填充到其中。而购买链路的意义在于指导产品市场了解需要在在什么时间、什么环节帮助营销或者销售团队对什么角色提供什么样的内容帮助他们推进商业转化。也为我们后续商机运营提供基础信息。· 产品流程链路· 决策角色流程链路<3>定价与销售方式在前面市场需求&市场规模、投入产出评估以及产品形态等报告中，我们对于未来营收、投入都进行了测算与研究。因此，我们进行定价以及销售方式的制定过程相对简单。定价过程中，我们关注整体的营收、成本、毛利、净利润等商业化指标。比如我们关注产品毛利，那么可能就需要结合「产品单价*当年销量预测*3年复合增长率」（最差/最优市场情况，3、5年复合增长分别测算）-「不动产投入+市场费用+销售费用+售后支持费用+产品费用+人力成本+研发成本」，从而倒推产品定价，这一部分不做展开。<4>产品商业化洞察交付（3）产品路线图结合完整的产品市场洞察以及产品商业化洞察，我们对市场需求、用户、竞争对手都有了清晰认知。产品经理也有着初步产品路线以及功能矩阵，所以我们需要协助产品经理开始梳理MVP版产品路线图并制定产品优先级。在落地执行的过程中，产品路线图并不是一成不变，因为前期调研与预测不一定完全契合市场实际需求，产品不一定PMF。那么，我们该如何确定产品功能优先级，一般而言我们主要从以下维度进行考量：· 市场普遍性（整体市场xx个用户需要/xx%用户需要/某行业xx%用户需要）；· 用户成熟度（潜在用户需要/忠实用户需要/流失用户需要）；· 用户贡献（高收入贡献用户需要/低收入贡献用户需要）；· 功能创新程度、技术卡位需要（技术先进性需要/技术壁垒需要）；· 行业影响需要（战略客户需要/长尾客户需要）；· 品牌公关需要；· 竞品竞争力、市场发展速度（竞争需要）；· 场景需求满足程度；· 功能上手难度；· 功能完成度；· 功能风险。一般而言，产品路线图按照月度、季度、年度不同时长进行划分，并且以多角色评分表的形式确保客观性与全面性。这样的好处在于产品市场在制定Go to Market策略过程中，更好把控不同产品、功能的研发进度、交付情况能力、产品风险、产品优先级，确保不同功能都能获得相应资源支持，确保营销效果最大化。不至于某阶段产品或功能集中上线，造成推广的手忙脚乱或者用户疲倦。与此同时，产品路线图需要定期进行迭代与更新，一方面是及时调整产品方向，一方面是挖掘更多的商业价值。（二）Go to Market产品市场的前序商业洞察完成后，我们就要基于这些报告开始准备GTM策略。GTM主要包括三个部分：产品包装、组织赋能、对外营销。在这里并不展开每一部分怎么具体的落地，因为不同公司存在着不同的SOP。（1）产品包装GTM是一个持续触达用户全生命周期的过程，这就要求在认知触达、心智培育、价值发现、续约/增购过程中，我们有大量营销内容、产品内容帮助用户强化认知，使其了解并认可产品及价值并持续使用产品去解决业务问题，还乐意分享给他人。随着营销方式、营销渠道逐渐丰富，在进行GTM过程中可以采取的方式愈发多元化，但竞争对手也可以采取同样形式。那么，更具针对性的产品价值提炼成了赢得客户的关键。<1>产品核心主张我一直认为产品核心主张是最彰显产品市场以及产品经理能力的具象内容。因为你需要清晰的产品定位和最高效的描述，在最短的时间告诉目标群体，你到底是干什么的。这个内容在电销、线上营销中尤为重要，可能SDR还没介绍完，网页只浏览了第一屏的Banner，对方已经挂了电话或者关掉了网页。因此，结合商业洞察，确定目标人群、使用场景、竞品对比之后，我们来确定产品的核心信息，包括：· 产品定位；· 产品描述；· 产品亮点功能；· 核心价值主张。在进行定位、描述、主张的过程中，我们从来不需要强调产品有多厉害，而是应呈现对于客户而言，产品能够带来什么样的业务价值以及跟竞品的价值差异。这里常遇到的问题，不只是对于用户场景的挖掘与提炼，更重要的是基于使用者视角的语言习惯（也就是我们常说的用户视角），这个语言习惯是产品市场能力差距的体现，需要持续培养。<2>产品基础信息及物料在确定基本信息后，我们开始与产品经理一起准备更加详细的产品资料。而这些资料是产品定位、描述、核心价值主张的重要支撑：· 一页产品介绍；· 产品特性表/参数表；· 产品发布/更新说明（ChangeLog）；· 说明文档/帮助文档；· 用户使用路线图；· 客户案例/最佳实践；· 竞品功能/参数对比表；· 通用/行业解决方案；· 产品/解决方案Demo（演示）；· 客户证言（文字/VCR）；· Logo墙。随之这些详细信息逐渐的完善，我们就可以去制作各类详细地延展通用型基础物料，产品、案例、解决方案不同方向，去覆盖常见的基础营销场景。· 产品介绍（单页手册/落地页/PPT/EDM）；· 案例集（手册/专题页/PPT/EDM）；· 解决方案集（手册/专题页/PPT/EDM）；· 产品/解决方案Demo（演示/体验）；· 产品培基础训课程（对内/对外）。产品相关物料在完成第一版内容后，需要跟销售、营销、售后等不同团队共同评估并迭代，因为这些团队不仅仅是这些物料的使用者，也是因为他们与用户在一起的时间最长，对于用户的理解更加深入。对于产品基础信息及物料的迭代周期可以跟结合产品迭代优先级以及对于业务重要性、工作量进行制定（比如我们可以随时更新营销落地页，但我们不可能随时更新产品介绍PPT以及线下物料）。在更新的同时，同步所有相关团队，确保所有团队所拿到的产品基础信息及物料内容是一致的，避免面对同一问题，销售和售后给出的解释不同。（用好知识共享平台就ok了）（2）组织赋能在完成产品包装后，我们需要先进行公司内部的产品演示以及发布，将产品价值主张向销售、营销、售后团队进行布道，协助不同团队深入了解产品以及产品核心价值。销售、营销、售后团队通过各类必备知识与素材、培训去了解产品，吸引新客户和黏住老客户；与此同时，结合他们实际营销以及销售过程中所遇到的相关环节，准备相关物料，即销售工具包。这里需要说明的是，产品市场通常提供通用型销售工具包，针对个性化场景的需求可以让售前或者销售自行完成。组织赋能的目的不是对产品进行使用培训讲解，而是告诉销售、营销、售后团队应该将产品如何卖、卖给谁、跟谁一起搭着卖（这一点在多产品线下尤为重要）。<1>内部布道· 产品内部发布（内部感知）；· 产品Demo sprit（内部演示/业务一线问题反馈）· 面向电销/直销销售产品培训（产品使用培训/产品演示培训/销售方案培训/话术培训/激励方案/成单及丢单分析/竞对分析）；· 渠道合作/生态伙伴培训（同上）；· 客户成功/售后产品培训（产品使用培训/产品演示培训）；<2>销售工具包除了前面提到的产品基础信息以及物料外，产品市场需要为销售团队准备更多内容以应对购买链路中所遇到各种问题。· 针对不同阶段客户的产品介绍话术脚本（电销/直销/渠道合作/生态伙伴/不同长短版本）；· 竞品对战卡（单竞品/多竞品，单产品/解决方案）；· 产品百问百答；· 对接人画像档案；· 行业/决策角色定制化体验/演讲材料（行业实践等）；· 技术文档（性能测试报告、信息安全承诺书、保密承诺书）；· 竞品资料（项目提案、报价方案、协议合同、产品介绍、行业案例手册）。<3>商务赋能· 销售模式/定价模式方案；· 折扣/促销方案；· 报价单；· 商务合同模板；· 商标、专利、软著申请；· 标书/招标评分表；· ISO9001等专业认证；· 服务流程说明（售前咨询服务流程、售中交付流程、售后运维流程）。商务赋能部分，产品市场可以与售前支持、商机运营等同学共同完成。产品市场更多的是作为项目经理，推动相关物料交付，并结合业务团队的需求推动迭代。（3）对外营销在完成内部赋能之后，我们就可以将产品推向市场。为了确保针对不同角色以及其所处的不同生命周期中，我们都能够传递充足的产品价值。我们前期准备的相关内容可以因地制宜的进行服用，在这一过程中，我们希望在最短的时间让客户了解我们的产品价值，并产生体验或者购买的欲望。但营销预算、营销排期都是相对有限的，因此产品市场需要对产品或者功能进行评估，确保营销的投入产出比。这一块我们可以复用「产品路线图」的相关评估维度与标准。因为，不同优先级可能涉及到的营销方式不同，这里我以市场营销的常见角色进行简单拆解。<1>品牌公关品牌公关作为覆盖面最广的营销手段，其主要集中在大众媒体、专业媒体、行业媒体。一般而言中小版本升级这一类低优先级，并不需要大张旗鼓地进行推广。因为中小版本可能只是修复某些Bug、优化产品体验，并不会对产品的业务价值带来大幅提升，且受众多为已有用户。但在新品发布或大版本升级以及标杆客户的最佳实践等场景，品牌公关是必须品。一方面通过舆情反馈了解目标群体以及大众对于新产品的最初反馈，以便调整后续GTM策略；一方面品牌公关在销售BD中大型客户的过程中具有奇效，标杆灯塔作用明显。· 产品发布报道（发布会/通稿/专访）；· 行业客户案例解读（客户专访/企业专访/赢单战报）；· 各类奖项、报告、认证、标准。<2>广告投放广告投放作为目前ToB最为高效的Leads获取渠道，超过80%的ToB企业都在使用营销方式且预算足够充足，因此用好广告投放能够确保我们获取充足精准流量，这包括· SEM搜索引擎优化（百度、搜狗、360、Google）；· 效果广告投放；· 品牌广告投放。其中SEM最为主流。作为最了解产品和市场的同学，这就需要产品市场需要为广告投放提供两部分内容· 相关产品的关键词、长尾词、衍生词等相关词包，设立投放单元和投放计划。并根据产品的不断迭代调整词包以及创意；· 相关落地页的网页布局、内容设计、转化路径设计。广告投放一般都有专门投放同学负责，但落地页作为主要阵地，是每个产品市场的核心承载，好的落地页能够有效的转化投放所带来的流量，这就要求产品市场对交互设计、数据分析、文案有着较高水平。<3>内容营销内容营销作为现在最主流的ToB营销方式，被越来越多ToB企业重视，原因有四个：首先，自然人会天然抗拒粗暴的产品推销，但对于能够帮助他解决业务问题的优质内容，容忍度会高一些；其次，优质的内容营销将为我们的产品或者网站带来意想不到的长尾流量，潜在用户会搜索查询相关资料时都会查询到我们的内容；再次，优质的内容营销更容易帮助产品以及营销形成卡位效果，占领目标人群心智，使产品在竞争中更容易取得语境优势；最后，我们通过不同组合、拆解进行反复利用优质内容，放大营销效果，最常见内容营销形式包括· 电子书/图谱/报告/白皮书/出版物（方法论）；· 注册-试用-活跃-留存-召回用户全周期EDM（区分用户不同角色、使用频次、使用深度、使用功能情况）；· 案例集（客户案例/最佳实践）；· 免费试用（API接入、SDK接入）；· Demo体验（场景最佳实践）；· 产品培训/认证；虽然内容营销的内容形式以及优势非常明显，但缺陷也十分明显。一个是专业内容的产出周期更长、工作量/内容质量相较于其他形式要求更高，一个是我们在讲“故事”的过程中，很多内容确实缺失无法落地（比如我们想推广的某功能，吹得天花乱坠，可是连一个最佳实践都没有跑出来），这个都是需要协调产品经理、售后团队或者产品市场自身进行输出。与此同时，内容营销同样需要数据驱动，找到目标人群最感兴趣的内容命题，或者测试我们对外所营销的概念观点是否正确。在上述的内容营销手段中，EDM是其中最有意思以及复杂的，EDM不仅仅是一个大渠道或自由度更高的展现性水，更是一个复合型内容营销手段。在EDM过程中，需要产品市场对不同阶段不同角色的用户有着深刻了解，详情可以看之前写过的「如何提高B端产品的EDM打开率？我遇到了6个大坑」。<4>活动运营活动运营主要包括三部分，第一部分是各类自有活动的筹备，主要是结合产品功能优先级进行策划；第二部分是各类行业协会、组织的参与，主要评估该类别所聚拢的人群是否为我们的目标人群，该类别是否能够帮助我们触达相关目标群体；第三部分是外部活动赞助的投入产出比评估。与此同时，在不同用户阶段我们也通过不同的活动形式传递不同的产品信息。在这里不做线上线下的区分，但常见的活动形式包括以下几种：· 媒体发布会（行业传播）；· 大型峰会（商机拓展/转化）；· WorkShop（商机拓展/转化）；· 定向闭门/沙龙（商机转化）；· MeetUp（行业传播）；· 公开课（商机拓展）；· 外部会议演讲（行业传播、商机拓展）。不同活动在很多情况下存在多个目的，这个结合具体的产品情况而定。个人最喜欢老带新的定向闭门，线索质量高、销售参与度高、客户参与度高，客户调研反馈精准，效果普遍可预测。不管是新品发布还是老货持续卖，都能得到不错效果。<5>用户运营在对外营销过程中，单纯的“王婆卖瓜”并不能完全获取用户的认可，因此客户背书与推荐分享极为重要，用户运营成为了GTM重要组成部分，以社区、社群形式覆盖用户全生命周期。售前解决用户购买疑惑，提升产品认可度；售中提高用户使用深度与使用次数；售后鼓励用户积极反馈与发声，促进产品迭代并成为产品代言人，或者完成一定程度老带新自服务。常见的用户运营形式包括：· 相关社区/社群（一线使用者/High Level）；· 种子用户、灰度体验邀请；· 产品比赛；· 鼓励分享产品最佳实践（文章、演讲、课程）。在看到用户运营价值的同时，我们也要注意到用户运营也存在很多弊端，比如投入的人力成本、时间成本过大，产出价值不好评估，社群运营需要强体制管理，所运营群体与销售团队形成踩脚等等。我们需要评估用户粘性、使用深度的同时，也需要评估所运营群体的商业贡献。目前而言，很多社群已逐渐成为部分团队内容分发的渠道，这样的运营方式在一定程度上不一定能带来积极的反馈。（三）数据驱动产品市场在讲完了产品前期GTM的相关筹备内容后，随着产品正式的上市推广，我们需要量化相关营销动作以及协同动作，以评估我们所带来业务价值并评估其准确性。产品市场作为连接产品和销售团队的桥梁，因此也需要进行产品与业务的双线推动。因此，我们需要考量PipeLine以及产品迭代两部分。（1）推动PipelLine由于整个GTM策略以及相关物料都是由产品市场提供，因此对于PipelLine不同转换环节都需要进行评判，比如· Leads数量（SEM投放新注数量、ROI，活动营销、内容营销所带来的新注数量等）；· MQL数量/SQL数量/Booking（SDR转出量、销售跟进拜访情况等）；· 最终转化率/转化周期；· 胜率（产品客观因素除外）；· Upsell率、Upsell金额/续约率。以上数据能够有效反馈产品市场所制定的产品定位、主张是否准确，所准备的相关物料以及销售工具包对于销售等团队的业务价值。如果相关指标不够健康，需要及时沟通需求并进行调整。（2）推动产品迭代Go to Market面向的对象不仅包含新客户也包含着已有用户，因此我们需及时将相关情况以及信息反馈给相关的产品经理，帮助他们进行产品迭代。虽然在评估产品增长或者产品健康度时所需要的用户行为指标或者评估方式不同（用户活跃、用户功能使用深度、NPS等等），但推动产品迭代时我们主要是反馈两类信息，即产品体验与产品功能价值。<1>产品体验我们进行GTM时经常会出现一种场景，就是用户想要解决某些问题，也知道我们的产品能解决某些问题（或者不知道），但不知道怎用我们的产品。产品经理所设想的产品使用路径和用户实际使用场景存在差异，用户的技能储备、角色都可能产生使用摩擦，从而影响业务价值呈现。因此，我们需要结合用户的产品使用深度、使用频次等数据指标评估是否需要在产品内容植入相关功能使用的OnBoardcard、弹窗，或者以站内信、EDM形式引导用户。甚至某些复杂、繁重的功能是否有必要进行相关公开课或者Workshop来降低用户的使用门槛。与此同时，积极收集销售团队在客户演示过程中的实际问题并进行统计分类，进一步优化产品体验。常见指标：· 产品活跃；· 产品留存；· 已有功能使用频次/深度；· 新功能使用情况；· 老用户流失/召回情况。<2>产品功能价值顾名思义，这是用户以及买家选择我们的最终目的。产品经理在很多时候会专注在售前售后的用户需求上。因此，产品市场在PipelLine以及对外营销过程中收集反馈都能够帮助产品经理更好的进行迭代，但在这一过程中，产品市场需要帮助产品经理进行评估，相当于再进行一次前文所述的商业洞察。四、产品市场的能力矩阵前面讲完了产品市场的各类工作内容，那么最后我们来归纳一下产品市场的所有需求。（1）学历要求一般而言，产品市场需要具备市场营销或商科学位，里面不细分BBA、MBA、MarketingMA/MS，也不细分Integrated Marketing、Marketing Analytics、 Marketing Research这些学科分支。（2）能力要求前文我们提到了产品市场在需要具备商业洞察、产品设计、市场营销、产品销售不同象限的能力，并讲解了不同能力在不同工作内容上如何应用，大体总结如下表。相较于其他市场营销职能，随着现在各领域的产品呈现垂直细分、场景化等特性，这对于产品市场的学习能力提出了越来越高的要求。一方面是专业知识门槛不断的提升，一方面是技能域的不断拓展。而在这一过程中，产品市场作为产品与市场的桥梁，其商业价值也将日益凸显。作者：小锅阿 不做运营的品牌不是好公关

编辑导语：B端产品与客户需求往往有着密切的关联，对于需求解决的问题，令不少产品经理感到头疼，如何照顾客户需求，发现问题并且应用至产品中去是一个不小的难题。本篇文章中，作者为我们提供了一些B端产品需求解决的思路，并且分享了他关于产品设计的实操经验。B端产品常面对客户所提的业务诉求，在客户阐述诉求及需求优先级时，难免因客户的主观意愿干扰，导致产品真正实现的功能并不能解决客户的业务问题，或解决该问题后又产生新的问题。而解决客户真正的问题，需要深度了解客户并还原业务场景，能真实的作为客户去模拟或参与到业务中去，才能发现产生问题的核心原因是什么。同时根据该问题在同业态影响用户的比例和竞品对相同问题的解决能力有了清楚的认知之后，才能清晰的定位该业务对平台的战略价值，从而给出该需求的优先级并合理的调度资源解决。该图为当接收客户需求时的具体执行路径，接下来将一一拆解执行步骤。一、确定需求价值需求价值的评判标准主要从四个方面看：1. 是否阻塞了用户的业务流程确定该问题需进行场景模拟，将发生问题的场景还原，即所有的触发条件和角色一步步推演，最后代入对应的操作步骤来评估是否阻塞，影响范围是什么？或对提出需求的客户进行实地场景调研以作精确评估。2. 是否影响了用户的核心利益需确定影响了哪些角色的利益？影响范围是怎样的？有同样影响的客户占当前客户总数的比重是多少？3. 影响角色有哪些？是否影响与平台的进一步合作？详列影响角色，重点关注对系统反馈能力较强影响平台口碑或进一步合作的角色，对其反馈的问题进行重点评估来做优先级管理。4. 是否影响销售开拓新用户？和销售沟通开拓用户遇到的具体问题，该问题是否为开拓新用户的核心因素？还是包含其他问题让用户综合考虑难以合作？同时确定该类型用户在潜在开拓市场的占比，同时对多个销售进行调研，确认该问题的权重。二、需求池调取该需求相关数据调需求池除确定有同等需求的用户范围外，同时为调研数据做准备。对有该需求的用户画像分析后同时确定该画像用户是否为平台的核心用户，占比多少。三、用户调研根据用户画像对要调研的用户进行细分，如按地区、经营类别、经营能力随机抽取部分用户，同时在非用户画像数据里随机抽取部分用户，用以确定用户画像的准确性，同时更深入的了解用户需求。为对用户的需求场景更深入的了解，最好有少部分用户采取线下调研的形式，部分用户采取电话或线上沟通的方式，尽可能多还原需求场景，除了解用户所属的需求点外，更多的是清楚和该需求有关的整个业务流程。如有需要，可部分用户调研以调查问卷的形式由销售或相关部门协助完成。调研完成后，确定调研结论，如用户画像有变化，调整用户画像。四、根据调研结果再次进行需求价值排序如需求优先级有下调，则可先完成优先级更高的需求。五、竞品调研竞品调研的主要作用：了解同需求各竞品是怎么理解并解决的。了解各竞品之间的竞争差异第2点的价值意义更重要，可进一步评估竞品的发力动作，预估其市场占有面，为平台的战略规划提供更有价值的信息支撑。六、需求设计需求设计前先进行场景模拟，或以自己为用户真实的走一遍场景流程。以顾客去饭店吃饭需预订为背景，进行场景推演举例。整体场景可拆分为预约前、到店前、到店后、离店后。以下为各场景流程推演说明：1. 预约前我们可以从结果考虑是否有两种结果，如有两种结果，即按两种结果拆分场景，预约可分为两种结果：预约成功，预约失败。1）预约成功逻辑推演预约前，我们需考虑如何定义预约成功？预约成功后如没到达，店铺是否会承担相关损失？从预约的需求本质考虑，顾客发起预约的本质是希望在特定时间到达店铺避免等位时间，或同时避免等待菜品上菜时间，从该角度考虑，店铺需提供提前预留空位服务同时提前准备所需菜品的服务。店铺需承担预留座位时潜在流失其他顾客的损失和提前准备菜品但未支付而造成的成本损失。从上即可推演出，预订如只预订位置，需支付一定的预订空位费用，如未到达，能一定程度平衡店铺潜在损失顾客的损失。同时，如预订了菜品，需支付菜品费用，避免因未到达，造成店铺的成本损失。那预约成功的场景应该为：顾客选择需要预约的时间并支付费用，或顾客选择需要预约的时间完成菜品选择并完成支付。2）预约失败的逻辑推演预约失败的条件为顾客期望预约的时间已约满，这种情况可推荐顾客选择其他时间，如其他时间未选择预约，则此次预约行为定为失败。预约失败的场景为：顾客选择需要预约的时间，平台显示当前时间不可预约并推荐顾客其他可约时间，顾客未选择，预约结束。如顾客选择其他时间，则是预约成功逻辑，该逻辑补充到流程图和对应的功能即可。2. 到店前到店前，顾客的状态分两种结果：1）原计划不变，正常等待到店逻辑推演顾客到店机会不变时，平台提供临近到店时间提醒，以便顾客更合理的安排时间，避免存在到店延迟的可能性。场景为：顾客等待到店，收到到店时间提醒，准时到店。2）原计划有变，需更换到店时间、迟到或不到店逻辑推演顾客如更换到店时间，需考虑是否对店家备菜有影响？如已备好菜则会造成成本浪费，需店家设置临近到店多长时间即不可更改时间。如迟到但超出迟到时间不长的场景，店家可设置预留时间，确保顾客到店完成本次服务，提升顾客的体验；如顾客超出时间过长，则除取消位置预留外，可提供菜品打包自提或外送服务，提升顾客的服务体验，对店铺产生粘性；如顾客不可到店，则可提供外送服务。场景为：顾客超出到店时间，但为店家可接受等待范围，顾客正常完成到店后服务；顾客超出时间过长或不可到店，可选择菜品是否打包自提或外送服务。3. 到店后到店后，顾客的状态分两种结果：1）到店就餐逻辑推演顾客到店后，可按原计划就位就餐或增加换位、合并桌位、加菜、打包等需求；同时，顾客也会存在对预订的菜品进行调换的可能，从商家的经济成本考虑，需在预订前就展示不可换菜的相关信息展示。场景为：顾客到店后，按原计划就餐或换其他位置或与其他桌位合并就餐，就餐后如有加菜或打包需求支付相关费用。2）到店不就餐，进行菜品打包逻辑推演顾客到店核心需求为取餐，这里需根据不同菜品及时计算出打包建议和对应的打包费用，协助商家完成结算。场景为：顾客到店取餐并完成打包费用支付。4. 离店后逻辑推演：顾客离店后，商家存在期望顾客再次到店的诉求，该诉求如何合理的触达用户？商家可根据顾客的预订喜好或点餐喜好，定时给顾客推送符合需求的信息，以便顾客进行二次消费。同时，需为商家考虑同一时段为更多顾客服务的问题，如特定时段预约顾客或桌位满座率较高，则可提前提示商家准备更多的顾客接纳服务，如增加桌位。场景为：商家设置提醒顾客，符合顾客口味或预约习惯的活动，促使顾客二次到店；平台定期根据商家的经营数据，推送特定时段接纳顾客能力调整的建议。可用同样的思路去推演竞品关于同样问题解决时，解决后的场景是怎样的，并评估对客户的价值性，以及进一步的优化空间有哪些？来辅佐我方对客户进行更好的服务。逻辑和场景梳理完后，根据场景定调功能。预订前应有的功能为：预约时间查询、选择预订桌位和菜品、买单、预约状态查看到店前：更改预约信息、设定自定义可更改的到店时间范围、到店提醒、自提打包费用支付、外送费用支付；到店后：桌位信息变更流转、加菜费用支付、打包或外送费用支付；离店后：顾客到店数据统计，制定营销活动定期推送；统计同时段的预约数据，并给出是否增加桌台以便接纳更多客户的建议。需求设计完后，和客户确认场景模拟下的功能是否能解决问题，收集客户建议并进行复盘再模拟。七、全量用户上线准备全量用户上线前，需进行部分客户灰度测试，测试阶段可分两步：符合该需求的准用户率先进入新版本功能试用，需产品或相关线下实施或运营到客户旁看客户使用的情况，同时结合场景评估是否满足客户的需求，如不满足且不阻塞当前核心流程，记录到下一个版本中进行迭代；如阻塞流程，即立即优化，优化后再面向市场。准用户试用通过后，再放量一定比例的该功能准用户和非准用户，由销售进行跟踪维护，如无适用问题即可放量全部用户进行升级；如有使用问题，记录相关问题优先级再进行排气解决。八、后续业务跟踪对新功能进行埋点，以收集该功能的使用数据，确认该需求上线后满足用户需求的基数是否与预设时一致，如一致，则代表针对该功能的用户画像准确，如不一致，需评估超出或低于预设使用该功能的用户基数的画像特点是什么？补充用户画像，同时完善下次调研时的流程，增加需求设计的准确性。本文由 @Alphia 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

2021在数字化改革的大潮中推动前行在政策和技术加速赋能下企业出口转型的痛点集中于何处？你的同行正在使用哪些跨境产品？正在面临转型或准备开始跨境电商的企业们你是否在寻找这样的报告——2021跨境产品需求分析报告“麒麟计划”充分秉持“深耕浙江产业带”，启动浙江省跨境产品需求调研。报告涵盖纺织服装饰品、医疗器材、箱包、母婴用品、个人护理及美妆护肤类、办公文教及玩具类、宠物用品等50余县（市、区）的200多种类型企业。产品需求报告背后，是出口企业转型痛点的剖析，和产品服务需求的深入探讨。通过报告，让我们一起来听听与你一同转型发展的制造业同行的真实声音：012021企业面临的主要困境当前企业出口转型时普遍面临四大跨境难题，即跨境平台如何选择、营销方案如何解决、跨境人才如何寻找、跨境物流如何走通；其他解决方案需求占比紧随其后。2021年跨境电商发展势头迅猛，全球跨境电商平台众多且各有特点，选择适合的跨境平台并不容易；而要做好跨境营销，除了需要了解目标市场的文化习俗，研究目标人群的偏好，分析广告数据，控制热点之外，高额的流量成本可能难以保证投资回报；随着互联网和信息技术的高速发展，跨境人才面临数量和质量双重考验；物流环节除了面对沟通、税务、通关、标准问题以外，还有法律法规、政治经济环境问题、财务和信息管理、时间差问题等，降低成本成为众多企业面临的大难题。据调研，2021企业出口转型亟需平台、营销、人才和物流解决方案的，分别占到了55.87%、46.68%、44.7%和32.39%的高比例。此外，供应链金融、商标注册、跨境支付、欧洲VAT等解决方案的寻求都占到了10%以上。02各类产品需求分析报告A物流产品需求物流产品市场空间极大，仅有4%的客户认为物流产品不需要；企业对海外仓产品的倾向度远高于其他物流产品；企业目前使用物流产品较分散，频率相对较高的是顺丰、邮政、亚马逊头程、DHL等。在跨境电商稳中有进的发展态势下，我国跨境物流行业市场规模逐年增长。据网经社披露的数据显示，2019年，我国跨境物流行业的市场规模达2.62万亿元，同比增长16.6%。在全球化上，中国快递物流行业的运力保持高速增长，来自国际物流行业数据显示，仅菜鸟跨境物流每天的运输量，已经与联邦快递、DHL、UPS旗鼓相当。从调研情况看，物流产品市场空间极大，近18%的客户对物流产品有非常大的需求，约40%的客户对物流产品有一定需求。在选择物流产品时，企业客户对海外仓产品的倾向度远高于其他物流产品；选择物流公司时，“价格”、“速度”是企业客户最看重的两个因素，合计所占比例超过84%。企业目前使用物流产品较分散，频率相对较高的是顺丰、邮政、亚马逊头程、DHL等。B知识产权产品需求超87%的客户对知识产权的个别产品或多种产品有需求；“价格”及“口碑”是企业在选择产品时最关注的两个因素。据2020世界知识产权指标报告数据显示，2019年全球约有1150万件商标申请，涵盖1520万个类别，同比增长5.9%，而且连续十年实现增长。其中，中国的申请数量最多，涵盖了约780万类。调研表明，大部分客户对知识产权有一定的了解，但仍有7%完全不了解，这意味着知识产权在培训中的知识普及力度还需进一步加大。在产品选择中，超87%的企业对知识产权的个别产品或多种产品有需求，其中有近33.33%的企业对商标担保、外观专利、版权保护、商标购买产品都有需求，“价格”及“口碑”是企业在选择产品时最关注的两个因素。C支付工具产品需求支付工具的需求有一定的潜在市场；费率的高低是企业选择支付工具时最看重的因素；企业较多使用Payoneer、温州银行以及宁波银行。经过多年发展，跨境出口电商已经在我国形成了成熟、稳定的产业结构，第三方收款工具的使用已经成为从业者的常态化操作方式。而跨境出口电商行业存在大量中小卖家，这些长尾用户对跨境收款工具的币种、费率、时效等单项服务能力需求突出，第三方收款工具以其门槛低、便捷、高效率和综合性获得广泛认可，50.5%的卖家将其作为最主要收款方式。根据调研数据，企业中超57%的客户对支付工具有需求，近34%的客户虽然目前没有需求但是未来很有可能需要，有一定的潜在市场。费率的高低是企业在选择支付工具时最看重的因素，其次是安全性，此两种因素所占比例超过70%。目前，企业使用较多的支付工具为Payoneer、温州银行以及宁波银行。

从日常工作内容来看，产品经理需要完成：竞品调研、用户需求挖掘、功能规划、需求文档撰写、需求文档评审、等等。产品经理要了解用户，了解市场，能够挖掘数据，能够观察竞品，能够有很强的的逻辑分析能力及自我管理能力等等产品经理的具体工作职责是什么：1、市场调研做一个产品。首先，要了解行业跟市场的情况，这个市场要在我们进来之后还有可以分的利润，如果说进来之后，发现市场已经被分完了，那我们还有什么做的意义？市场调研，就是要搞清楚市场上有没有赚钱的可能。2、竞争分析竞争分析就是这个行业有哪些人在做？他们做的情况是什么样子的？他们是怎么做的？3、产品策划重点是有关这个产品的设想，包括理念、实物、营销推广等等，去形成一个产品的开发思路。规划产品做什么功能，怎么做。画出大概的结构图，标注信息，工作分解，画产品图，需要绘制实际的功能、位置等，以便开发人员快速明白你的意思。4、需求的挖掘和分析在挖掘需求的过程中，就需要产品经理充分地了解用户，熟悉市场而且能够有很强的的逻辑分析能力及自我管理能力。通过需求挖掘，用户的反馈、客观数据的反馈做一些客观的数据分析，需要用一些数据去给自己的产品提供优化依据。产品经理还要清楚地了解用户是否真的要这个需求，什么情况下要，是否能为产品带来好处，如何权衡和评价优先级等。5、画产品图画图是产品经理必备的技能，然而，画图又不仅仅是画几个图而已。当我们画图时，一方面是对业务、需求、场景等进行梳理；一方面是在对需求、产品进行描述，并输出可视化的材料，供相关人员，阅读使用。画图，是需求分析的重要组成部分，是用可视化的方式，对需求进行梳理和展示。6、推动目标的实现当产品经理完成了前期的规划和设计，就需要利用各方资源把项目推动，产品经理可以使用进度猫制定项目计划，分配任务，跟踪项目进度。7、和开发人员协调：产品经理需要和开发人员对接，产品经理需要清楚自己想要的功能需要用到几个开发，这些开发人员需要花多少时间可以完成，自己应该如何去做工作的排序，应该优先开发哪些功能等。产品经理要掌握一些开发知识，这样才能够流畅地与公司的开发人员配合工作。8、项目管理与风险把控产品经理负责把握产品目标，时间节点，跟踪技术开发，完成产品测试验收，并按标准把关产品上线。项目执行中严格控制成本预算，把控产品质量，对项目可能出现的风险进行预测、防控，并制定应急预案。产品经理也有一个岗位的发展，那就是从项目管理到需求分析再到产品经理，而产品经理整个的工作过程，其实就是从需求出发，产出方案，拿到结果。

编辑导语：每个产品都是需要一系列需求的慢慢搭建，并且需求对于一个产品来说是非常重要的；我们对需求进行分配以及执行，需要一整个团队的配合以及执行，才可以最终达到一个好的效果；本文作者分享了关于产品是从需求开始的，以及怎么落地的做法，我们一起来看一下。项目一般是由一系列的需求组成的，需求来源于业务，业务需要通过一系列的流程串联起来，按照某种规则和规范循环执行；而在电商企业中的这些协作是通过对外或对内提供的一些软件产品和服务体现的。产品技术部的工作就是不断打磨这些产品和服务，让其与竞品形成差异化，在效率提升和成本控制上产生优势，所有的这些都源于我们对需求的把握与控制。无论企业愿景多大，业务战略与IT战略方向如何，都应该始于需求（用户、行业、市场、业务等），而终于需求的最终落地。一、需求的发现与获取有些需求是通过业务或产品提出来的，有些需求是自行创新整理出来的，需求的发现与获取通常采用以下几种方式：1. 访谈访谈顾名思义，就是通过交谈的方式获取需求；在电商企业中，产品经理需要不定期的与相关人员接触，深入了解业务状况以及即将开展的工作内容，并结合当前的产品及服务收集一些迫切解决的问题和痛点。访谈分为内部和外部，对于外部访谈主要是针对一些重要客户或有代表性的关键用户（2B型产品采用的比较多）。我们在访谈前要准备好提纲，在访谈过程中应该带有一定的目的性，集中一些流程或工作节点进行，不要过分的扩散，访谈后要进行梳理总结。2. 需求调研会需求调研会主要是针对谈过程中涉及的某些重大问题或企业确定的一个项目所进行的前期准备工作；在这个过程中，我们要确定重要的干系人（熟悉业务流程且可以确定一些流程及细节的人员），可以分别调研，必要时也可以将这些人组织在一起集中讨论。如果以会议的形式，需要我们要有较强的会议组织和掌控能力，而且要提前准备好会议议题、确定会议时间与地点，在会上要能够按照既定的议程进行。调研会的沟通效率及结果非常关键，充分、详实的会前准备工作是调研会成功的必要条件，正确的与会干系人选择是影响沟通成果的重要因素。3. 竞品分析我们都知道市场相似产品多如牛毛，很多产品都是抄来抄去的，但大部分都是形似而神不似；我们在做竞品分析时应该注重差异化，如何结合企业内部的资源做出区别于竞品的产品，为用户提供更优质的服务才是一个正确的选择。今天偶然想到在之前公司商城上有近百元的礼品卡未使用，于是乎想用掉，发现原商城地址、小程序、APP都已经下线了（与某生鲜合并了），有点莫名的感觉。回顾之前做的一些项目，似乎一直在跟着某些竞品屁股后面跑（到店到家、社区团购、鲜花、礼赠、牛奶周期配、旗舰店的堂食等），做的很早但没有优势，又缺乏运营与坚持，这也是企业最终不断的失去竞争力的原因之一。竞品分析要运用SWOT进行优势、劣势、机会与威胁的分析，找出差异化，做自己的特色产品，拼DD的成功值得我们借鉴。竞品分析需要了解行业，这里推荐一个小程序「报告查一查」，可以获取一些行业报告。4. 用户反馈对于APP和小程序等前端用户产品，企业要实时关注用户的行为与评论反馈；前端需求相较于后端生产的需求更多的是来自于用户，大的公司都会有用研部门，专门负责研究用户。通过调查问卷或用户评价来收集一些需求时，一定要注意问题的质量，可以通过招募体验官的方式进行（要给予优惠酬金等），注重UGC的内容与影响。此外，在用户反馈后，我们要根据结果进行分析（问题多数是选择性的），但前提是参与的用户数要达到一定的量才有代表性，否则很容易以偏概全。5. 数据驱动型需求数据的获取一方面是对于面向用户的前端产品通过埋点数据，形成分析报表，可以找出问题产生的原因。后端同样也可以通过操作频率、系统日志来分析系统使用状况和服务性能，从而形成整改的需求。另一方面，对于有些项目或产品，还要针对生产过程中的各种数据进行分析，如缺货分析、履单效率分析、商品报损率、GMV等。通过数据去驱动一些流程的优化，从而使业务运营得到改善。以上都是正常的需求获取方法，在互联网公司呆的久了，我们都体验过“快”和“变”的酸爽；很多老板的需求一般都是最急迫的，如果老板对于电商行业与玩法判断不准，通常都是一个失败的项目。如果为了职场发展，那么首先就要伺候好老板，老板爽了，你就会有莫大的好处，这在有些公司还是比较常见的，所以需求的获取莫要遗漏”时刻琢磨老板想法”这个途径。二、需求筛选与分类需求有了，多且杂。首先，我们可以按照重要性和紧急程度先进行区分，这就是四象限法。其次，对需求进行打标（分类）。分类的方式有很多种，比如按照前端产品与后端产品，按照问题BUG、现有业务流程优化、新项目等，也可以按照业务影响范围分为大、中、小等。在需求分类时，我们也可以利用KANO模型进行划分；KANO模型把需求分为基本需求、期望需求、魅力需求、无差异需求、反向需求。通过分类，我们可以将一些相似的需求进行合并，也可以去除一些不紧急不重要的需求，以便于更好的调整资源，也是为后续的需求优先级确定做准备。三、需求识别与梳理需求是来源于业务的，在些阶段应该站在业务架构的角度来识别与梳理这些已经筛选过且分类的需求；此时，我们要遵循如下图所示的几个原则：需求是要满足业务的，业务则要满足企业的战略规划（业务战略与IT战略），每个需求的实现时流程可能会受到影响；我们不能固步自封，要敢于打破旧的流程，通过优化重构来寻求最好的解决方法；但前提是要保证业务连续性，不能出现“孤岛”现象，最终适得其反。最后，要从企业规范、财务原则、信息安全等角度保证需求方案的合规性。当然这些对于原则2、4，我们在后续需求设计时会重点考虑，在此阶段，如果需求没有脱离业务战略，主要是工作通过识别这些需求，将一些需求串起来，尽可能的使其连续（通过分类或归属）。经过此过程，需求会更加清晰，相关的需求或相互有影响的需求都会识别出来，有些需求可以作为一些需求的子需求而存在，使其形成一个构建块；这些构建块可以形成一个或多个项目，便于后期的需求实现。四、需求优先级面对上述已经识别和梳理的需求先做哪个是非常棘手的问题；此时，我们通常会排优先级来确定，但根据工作经验，这种优先级很多时候都是拍脑袋决定的，冲突矛盾依然会存在。作为产品负责人应该寻找一种合适的方法去规划协调需求与资源，通过合理的需求优先级定义，可以保证协调项目与IT资源的正常协作，解决公司内部的冲突，能够创造最大的业务价值，更快的响应业务变化，同时也可以对需求进行取舍或分期实现。但这些需要企业内部相关人员能够从全局的角度去看待需求，以企业战略为愿景，业务战略为主，IT战略为辅去规划、设计、实现。五、VCR方法下面介绍的VCR方法，是本人应用实践过的，可以参考。VCR估算法是基于价值（Value)、成本费用（Cost)、风险（Risk)的优先级评定的过程与方法。这里的价值是由提出需求的业务方进行评价，产品技术部进行费用与风险的评价。在VCR方法中，采用9标度的评分标准，具体过程简单介绍如下：1. 列出所有的需求（项目）我们可以利用EXCEL列出要设定优先级的所有需求、项目或使用实例（这里以项目为例）。这里要注意，所有的项目都必须在同一抽象级别上，不要把个人项目与公司级的产品项目混合在一起；如果某些项目有逻辑上的联系（例如，只有包括项目A的情况下才能实现项目B）那么在分析表中只要列出驱动项目就可以了。在这个模型中根据其有效的范围或时间可以容纳很多不同类型的项目，但前提是要把相关的项目归成一类，便于分析与优先级的排序（参看前面介绍）。2. 估计相对利润以1~9划分等级（1代表可忽略的利益，9代表最大的价值)这些利益等级表明了与产品的业务项目的一致性。业务人员（提出需求者）是判断这些利益的最佳人选。在缺省情况下，利润和损失的权值是相等的，作为一种精化，我们可以更改这两个因素的相对权值。3. 估计相对损失估计出如果没有把应该实现的项目包括到产品中，将会给客户和业务上带来的损失。同样使用1~9划分等级，这里1代表基本没有损失，9代表严重损失。4. 计算总价值及价值占比总价值=相对利润+相对损失价值%= 总价值/总计价值 * 100%5. 估计相对费用根据项目的复杂度，根据需求的用户界面实际情况、重用当前代码的潜在能力以及所需要的测试量和文档等；产品技术可以估算出费用，使用1（低级）~9（高级）划分等级，同时计算每一个项目的费用占比。6. 风险估计产品技术要估计出每个项目相关的技术或风险相对程度，并利用1~9划分等级。1级表示你可以轻而易举地实现编码，而9级表示需要极大地关注其可行性、缺乏具有专门知识的人员，或者使用不成熟或不熟悉的工具和技术。相对风险估算完成后，计算风险百分比；在缺省情况下，利润损失、费用和风险的权值是相等的，可以自行设置；例如无需考虑风险，就可以把风险的权值设置为0。7. 优先级计算优先级=价值% / （（费用% * 费用权值） + （风险% * 风险权值））六、成本金额估算法如果我们是对外提供技术服务的企业，需求优先级的判定，在保证业务连续性的和相互最小影响的前提下，也可以采用成本金额估算法。在评估项目费用成本时，一般情况下都是以IT资源进行的，其中人工成本占据很大的部分。通常我们是将一个项目评估为“人天”，然后分配不同级别的技术人员，按外包项目的方式进行估算。这样确定优先级主要是考虑企业的最大利润，这在一些集团型公司（某一子公司为其他子公司提供技术服务，财务上是独立核算的）比较常见。当然这些需求优先级的确认是需要甲乙双方沟通谈判的，不适用于企业自研团队。对于需求优先级的确定，将需求进行分类非常重要，有些需求可以整合在一个项目中完成，有的需求则需要依赖于其它需求建设完成后才能开始，这些都可以通过整合采用循序渐进的建设方式。同时，我们还要考虑业务的期望程度、建设时间以及经费资源，对于期望度高、时间要求短、资源少时，必须尽早确定出所待建设项目中最重要的项目组合，这个有点类似于关键路径法。需求优先级的判定可以结合企业自身的特点来制定，以上也仅是参考，鞋合不合适，只有脚知道。七、需求文档一个项目（需求）可能会涉及到不同的产品及系统服务,需求文档的重要性不言而喻，它的详细程度与完整度会影响到很多方面。PRD文档，是各种沟通的媒介，所以我们要做到以下几个部分。规范及完整性是对需求文档的基本要求。变更要及时通知相关干系人，包括视觉设计师、交互设计师、测试和研发以及相关人。必要的流程图不可少，相对于纷繁的文字，清晰的流程图可以加快沟通的速度和内容的理解。要注意非功能性需求的影响和体现。功能性的需求很多时候只是冰山一角，产品和系统的复杂度多数来源于非功能及后端隐藏的实现过程。需求涉及多个产品协作时，要保证统一性原则，即流程统一，名字定义统一，业务目标统一，时间统一等。在此阶段要谨防前期配合紧密，后期疏于沟通协调的场景发生，要充分利用实时在线工具，如原型等可以利用墨刀、需求可以利用共享文档，避免各种变化产生的影响。八、需求执行对于一个需求有了明确的目标，了解其明确的约束以及明确的责任后，接下来我们就是制定计划，跟踪执行。目前对于需求的管理都是通过WEB管理平台实行的条目化管理，通过配置最小化权限来保证需求的执行。常见的工具有禅道、Readmine、Jira等。以JIRA为例，通常产品经理会先创建用户需求（业务需求或项目），然后分别由研发负责人创建系统需求，再根据系统需求创建开发任务，具体的需求及任务关系如下图。详细的执行过程参考下图，此流程是原公司结合产品技术内部实际需求设计的，个人觉得比较繁琐，还可以再简化一下：在需求执行管理过程中，要保证每个需求都要进入到JIRA中并分配好相关人员的角色权限，相关人员要及时的更新状态。后续我们可以根据JIRA中的数据进行需求管理的数据分析，知晓需求达成率、挂起率、延期时间等指标，以助于优化管理。九、写在最后本篇对需求的管理进行了简单的整理，源头管理好了后续的工作会轻松一些，但这都依赖于规范与制度；这些需求从领导到员工，从上到下严格执行才能达到效果。在实际的工作中，很多制度似乎都是要求干活的人遵守的，这是需求管理过程中的大忌，只有上下、内外都保持一致，才能更好的满足企业业务。最后感谢您的阅读！#专栏作家#较早的互联网电商行业从业者，有过多家电商公司的工作经验；撸过代码，10年以上的团队管理经验，目前的学习方向是供应链及业务构架等。本文原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议

来源：金融界网　　所谓“看脸的时代”，看的不止是外貌，还有产品。　　好奇纸尿裤将皮卡丘、小猪佩奇印上“身”，成为年轻父母晒娃的新时尚。Babycare从几百个同类色中筛选出的“专属色”受到宝爸宝妈追捧，助力品牌达成销售额600%的年增长……事实证明，“颜值”已经成为撬动年轻父母消费的重要杠杆。儿童餐具折射审美观念，买尿裤也宣告“屁粮也要精致”，孕妇服饰也开始追求剪裁与设计，为的就是“妈妈也要美美的”。　　当然，成为母婴市场新主角的90后，影响的不仅仅是产品的“卖相”。　　4月12日，京东母婴宝贝趴品质盛典上，艾瑞发布《2021中国母婴消费市场趋势洞察》报告（以下简称“报告”）显示，母婴消费高端化、精细化、个性化趋势明显，带动母婴市场细分品类、IP合作产品及3岁+的儿童产品线发展。　　报告指出，90、95后进阶为母婴人群主力军，占比近六成，本科及以上学历的高知父母占比更是达到整体的66%。他们崇尚科学养娃，更舍得给孩子花钱，有更强的消费力和更高的消费意愿，对产品的新趋势也更加关注，喜欢“尝鲜”，对功效更“精细化”的养娃产品需求较高。　　与此同时，初为父母，在幸福喜悦之余，年轻的爸妈们也会因为孩子出生后个人时间被挤占及经济负担加剧产生“个人焦虑”，因为育儿知识和经验的匮乏带来“养育无力感”，加之市面上的母婴产品的良莠不齐带来的“选择紧张感”，因此，在带娃上他们需要更多专业的指导。　　面对年轻爸妈们的育儿压力与困惑，京东母婴推出“让育儿更轻松”的全新定位，希望与母婴行业的品牌与伙伴们一起，通过更专业更丰满的育儿知识、更放心更多元的商品选择、更贴心更可靠的服务保障为宝爸宝妈们提供更加放心、轻松的消费体验，与全球母婴品牌一起聚力共创、加速增长。　　看市场：母婴“生意”规模仍在持续增长 二胎家庭及3岁+儿童市场值得关注　　近年，人口出生率的持续走低成为消费行业重点关注的话题。报告显示，在2016年全面二胎政策开放，迎来人口出生率小高潮，近年来，人口出生率逐年走低，但总量依旧可观。在庞大的人口基数下，母婴市场规模持续增长，消费力提升、消费品质升级等因素刺激市场持续走高，艾瑞咨询推测2020年我国母婴市场规模达到3.25万亿元。　　报告显示，新生儿中二胎人口占比逐年攀升，2016年新生儿中二胎占比大于45%，此后逐年递增至2019年达到57%，二胎家庭成为未来母婴市场的需重点关注的人群。　　同时，随着新生儿出生率的下降，未来三年内0-3岁的婴幼儿占比将减小，3岁+的儿童人口规模占比将持续增高，也将带动儿童产品线的发展。　　高端化、精细化、个性化推动细分品类发展　　当下的父母们对母婴类产品的诉求表现为更加高端化、精细化和个性化。有机奶粉、儿童调味品、新技术新材料尿裤、婴童洗护、早教益智类玩具、抱娃神器等成为母婴细分市场的新增长点。　　90后父母表示“我给孩子买东西很舍得花钱”、“我希望母婴产品功能功效能够更加细化，更适合我的宝宝”……　　调研显示，面对宝宝的生长需要，曾经“一罐奶粉吃到大”的育儿方式已悄然变化，宝爸宝妈们会更注意选择不易上火、更接近母乳成分、营养元素更丰富的高端奶粉。京东数据也显示，羊奶粉、有机奶粉等高端品类销量上涨明显，与此同时，特殊配方奶粉销量也持续走高，适度水解、乳铁蛋白、微量元素、益生菌含量等更为精细的需求都成为年轻父母选择奶粉的新标准。　　奶粉品类生命线也被细分延长，从孕妇奶粉、早产儿奶粉、1-3段婴幼儿奶粉至5段以上学龄儿童奶粉，到更加精细的辅食品类，拌饭酱、各种辅食油、果泥蔬菜泥、添加各类微量元素的有机产品的儿童调料……类别及功效更为丰富。　　尿裤品类也逐渐走向“深高端”，新技术新材料迅速迭代，再生材质、快渗技术等新概念层出不穷，适用不同场景的细分产品受到欢迎，游泳、夜间、训练尿裤等产品销量不断攀升，过去两年，多款尿裤产品还因“颜值”更畅销。　　新的母婴消费时代已经来临。90、95后父母入场不久，却已经开始塑造全新的母婴市场形态。

图片来源：pexels中国大豆蛋白工业化生产始于20 世纪80 年代，主要原料为油料作物(大豆)榨油后的脱脂饼粕，主要产品为分离蛋白和浓缩蛋白，生产工艺和装备主要由国外引进。 近年来我国大豆蛋白市场保持稳定增长，2019年行业市场规模已经达到127.52亿元，同比增长2.3%。具体如下：2015-2019年中国大豆蛋白行业市场规模及增速资料来源：观研天下数据中心整理大豆蛋白产品有粉状大豆蛋白产品（soy protein powder）和组织化大豆蛋白产品(textured soy protein)两种。 粉状大豆蛋白产品是大豆为原料经脱脂、去除或部分去除碳水化合物而得到的富含大豆蛋白质的产品，视蛋白质含量不同，分为三种：1）大豆蛋白粉(soy flour)，蛋白质含量50-65% （干基计）；2）大豆浓缩蛋白(soy protein concentrate)，商品名如索康 (Solcon) 、康途网汤臣倍健蛋白粉、健康怡生大豆高钙蛋白粉，蛋白质含量65-90% （干基计），以大豆浓缩蛋白为原料经物理改性而得到的具有乳化、凝胶等功能的产品称为功能性大豆浓缩蛋白(functional soy protein concentrate)，商品名如索康S (Solcon S)；3）大豆分离蛋白(soy protein isolate)，商品名如索乐 (Solpro)， 蛋白质含量90% （干基计）以上。 组织化大豆蛋白是以粉状大豆蛋白产品为原料经挤压蒸煮工艺得到的具有类似于肉的组织结构的产品，视蛋白质含量不同，分为二种：1）组织化大豆蛋白粉(textured soy protein flour)，蛋白质含量50-65% （干基计），商名品如索太(Soytex) ，2）组织化大豆浓缩蛋白，英文名 textured soy protein concentrate，商品名如康太 Contex，蛋白质含量70% （干基计）左右。2019年中国大豆蛋白细分市场销量分布资料来源：观研天下数据中心整理目前我国粉状大豆蛋白销量占比为三分之一左右，组织化大豆蛋白的销量占比为三分之二。一、组织化蛋白1、需求量2019年我国组织化蛋白需求量为72.2万吨。具体如下：2015-2019年中国组织化蛋白需求量资料来源：观研天下数据中心整理2、应用领域组织化蛋白具有优良的吸水性和吸油性，以及动物蛋白纤维状结构和咀嚼感，规格有块状、粒状、糁状、条状等。通常情况，组织化蛋白产品的蛋白质含量达50%以上，是猪肉的3倍，复水后价格是猪肉的1/5。组织化蛋白替代动物蛋白可以降低生产成本，增加食品中大豆蛋白含量，改善膳食结构。目前，我国组织化蛋白的应用主要集中在肉制品、冷冻食品、方便食品、肉丸、休闲食品等方面，代表的食品有火腿肠、冷冻饺子、方便面调料、鱼丸、辣条、豆干等，使用比例分别为5%、10%、1%、10%、90%左右， 3、前景预测 未来随着居民对蛋白质需求的增长，中低端为主的组织化蛋白需求量将会继续增长，预计到2026年我国组织化蛋白需求量将达到117.4万吨。具体如下：2020-2026年中国组织化蛋白需求量预测资料来源：观研天下数据中心整理二、粉状蛋白1、需求量2019年我国粉状蛋白需求量为39.7万吨。具体如下：2015-2019年中国粉状蛋白需求量资料来源：观研天下数据中心整理2、应用领域粉状蛋白最主要的应用为蛋白粉，蛋白粉是一种针对特定人群的营养性食品补充剂。作为氨基酸补充食物，可为幼儿、老人、运动人群、术前术后病人和减肥人群提供因蛋白质缺失提供必需的营养。另外食欲不好或消化功能不良的人以及通过节食方法来减肥者、素食主义者都可能蛋白质摄入不足，这不仅会导致儿童发育迟缓，影响机体水分代谢，还可能导致免疫功能低下，睡眠不良和贫血等多种疾病。在这些情况下，优质蛋白粉就成为一种良好的补充品。 3、前景预测 由于蛋白粉的主要竞争对手为营养奶粉，因此其受到的竞争压力较大，未来我国粉状蛋白的需求量将进入饱和阶段，预计到2026年行业需求量为37.1万吨。2020-2026年中国粉状蛋白需求量预测资料来源：观研天下数据中心整理欲了解更多内容，请参阅我们的行业分析报告：《2021年中国大豆蛋白市场调研报告-行业调查与未来商机预测》《2020年中国大豆蛋白市场分析报告-行业调查与未来商机预测》更多好文每日分享，欢迎关注公众号