产品需求调研

导语：需求，大家再熟悉不过了。在产品设计的时候，什么是产品需求？什么是用户需求？什么是商业需求？到底怎么进行产品需求分析？看到这一些列问题你是否一脸懵逼？这是因为你对需求分析和理解的不够透彻。本文作者为大家分享了关于产品设计需求分析研究，希望可以帮助大家做好需求分析，理解需求分析。一、需求到底是什么？在工作中我们经常提及需求，谈及需求分析，但就一个简单的需求，我们真的了解吗？真的知道什么是真正的需求吗？天天被客户说你没有理解我的意思，你没有了解我的需求。那么什么是需求？百度百科中解释需求指人们在某一特定的时期内在各种可能的价格下愿意并且能够购买某个具体商品的需要。而关于需求也有人解释为需求是由个体在生理上或心理上感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态，它是个体进行各种活动的基本动力。产品是为了满足人们的需求而被生产出来的，因为需求的驱动，才会使得用户需要产品。因此需求，既不是功能，也不是产品，不能把功能和需求混为一谈。需求是用户面临的某一个问题，产品或者产品功能只是为了解决用户需求的解决方案。1. 需求类型介绍产品的需求都有那些类型呢？需求按照产品属性可以划分为：idea、新增、优化、Bugfix；按照产品职能可以划分为：功能类需求、运营类需求、数据类需求、设计类需求；按照产品价值划分为用户需求和商业需求；按照产品性质划分为显性需求和隐性需求。2. 需求相关理论在产品设计中的应用马斯洛需求层次理论（hierarchical theory of needs），马斯洛，可以说是我们需求理论界的祖师爷，他认为，人的需要由生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个等级构成。下面我们看看产品设计中的应用：生理需求方面应用、安全需求方面应用、社交需求方面应用、尊重需求方面应用和自我实现需求方面应用。1）生理需求方面应用 生理需求即满足人类的最底层，最基本的生活需求，包括衣、食、住、行、用等。生理需求是推动人类生存的动力，只有生理需求得到满足，人们才会追求更高层次的需求。比如：唯品会、饿了么、美团外卖、百度地图、WiFi万能钥匙。2）安全需求方面应用 安全需求即在满足人类的生理需求的情况下，满足人类的安全和社会保障，包括健康、社会秩序、法律、和平、医疗、教育等，人类需要安全感。比如：支付宝、360、查悦社保、优健康、全民反诈。3）社交需求方面应用 社交需求即归属与爱的需求，体现在个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，包括友情、爱情、熟人社交和陌生人社交等的社交需要。比如：微信、Soul、珍爱网、探探、陌陌。4）尊重需求方面应用 尊重需求即较高级别的需求，满足前几种需求的前提下，用户开始关注高级需求，包括内部尊重和外部尊重。自尊和希望受到别人的尊重。比如：朋友圈和抖音的点赞、评论，电脑开机助手。5）自我实现方面应用 自我实现需求即最高级别的需求，实现自己的理想抱负，实现自己的追求，成为伟大的或具有影响力的人物。在人生道路上自我实现的形式是不一样的，每个人都要创造机会去完善自己的能力，满足自我实现的需要。比如：微博认证、知乎认证、网易云音乐会员、QQ会员、抖音认证圣经人性七宗罪圣经人性七宗罪（seven deadly sins），天主教称七罪宗，或称七大罪或七原罪，属于天主教教义中对人类恶行的分类。最本质的需求是人类原始的本能欲望，在《圣经》中，人类有七宗罪：色欲（lust）、暴食（gluttony）、贪婪（greed）、懒惰（sloth）、愤怒（wrath）、嫉妒（envy）和傲慢（pride）。一款好的产品，需要对人性做透彻的分析，才能完成其设计。比如：快播、王者荣耀、拼多多、狼人杀、大众点评。3. 需求层次的规律需求是不变的，变得是满足需求的产品。从古至今，人类的需求几乎没有发生改变，如为了满足人类移动的更快的需求，历史上有马车、自行车、汽车、火车、飞机，互联网的产品则是摩拜单车、哈罗单车、滴滴出行、12306、携程。传统产品：互联网产品：因此，在进行产品设计中一定要把控需求来源，提高需求质量。二、需求如何进行获取？聊了这么长的需求，那么需求到底如何进行获取？都有那些渠道和方法呢？看了相关的视频和书籍进行了一定的了解，只要路子野，就不会有悲伤！关于需求也有相关的获取渠道和方式。1. 需求获取渠道需求的获取渠道，包括内部渠道和外部渠道，通过多种渠道来获取用户需求。内部渠道包括产品、老板、同事和自己，外部渠道包括市场、用户、竞品和合作伙伴。外部获取渠道：市场：产品设计需求会受到行业政策的调整而变化，如政策对顺风车业务的需求影响。用户：产品就是为了满足用户的需求而服务的，需要及时的了解我们的用户，了解我们的目标用户。竞品：知己知彼，方能百战百胜。在同领域的竞争对手，通常来说两者之间是相爱相杀的关系。我们既要了解直接竞品，又要了解间接竞品。如碎片化时间、场景相同、用户也相同、但需求不同的抖音与快手、微信读书与网易云音乐。合作伙伴：合作伙伴能够给企业带来资金资源、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业之间的合作。内部获取渠道：产品：通过用户使用产品时所产生的行为数据，来进行产品战略规划和设计，因为用户的行为即是用户的需求。老板：产品设计在满足用户需求的同时必须兼顾企业的战略需求。而这方面需求通常是由老板或公司的高层来进行掌舵的。同事：产品的开发流程，从产品规划到需求分析，从需求分析到产品设计，从产品设计到产品开发，从产品开发到产品测试运维等，涉及了很多的同事，他们对用户也有所理解，间接了解用户的需求。自己：作为产品人，我们也应该成为产品的用户，成为产品的目标用户，这样才能不断为用户思考，为用户解决需求。2. 需求获取方式需求的获取方式，包括内部方式和外部方式，通过多种方式来获取用户需求。内部方式也同样包括产品、老板、同事和自己，外部方式包括市场、用户和竞品。市场：通过了解国家的法律法规、政策方针、了解市场的行业动态和数据报告。用户：通过用户调研和用户反馈来进行了解用户的需求，从而为用户进行服务。常见的用户调研包括有：观察法、单人访谈法、焦点小组、问卷法、头脑风暴法、自我陈述法和实验法；常见的用户反馈包括有：论坛、贴吧、微博话题、Appstore的产品评价等。竞品：需要持续性的进行相关竞品分析，了解优势与劣势，了解相同与不同。查阅相关的竞品分析报告，进行快速了解。内部获取方式：产品：通过一次次的数据埋点产生的用户行为数据，有效的用户行为数据分析，出具有业务价值的数据分析结论。老板：及时与老板进行高效沟通，结合企业的战略定位与战略规划，明确产品的战略规划。同事：与同事进行产品头脑风暴，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。自己：作为产品人，我们要用心观察生活，使用更多的产品，体验更多的产品，总结产品经验与规律。3. 需求记录不仅我们需要了解需求，同时各种各样的需求也要规范的进行记录，我们通过需求卡片来进行需求记录，包括需求编号、需求类型、需求来源、需求内容、需求场景、记录时间、记录人员等。三、需求分析怎么进行？需求也有真伪，获取了需求，接下来我们需要进行需求分析，分析哪些需求是真需求，哪些需求是伪需求；哪些需要是必须要做的，哪些需求可以不用做；哪些需求先做，哪些需求后做；如何进行筛选需求等，常见的需求分析包括：需求筛选、需求透视、需求排序。1. 需求筛选初步进行需求筛选，包含有4个分析纬度，真实性、一致性、价值性和可行性。真实性：需求是否是目标用户的真实需求，自己不要YY需求，同时也要对用户嘴上说的需求进行斟酌，需求是否真的存在。如用户说星巴克不好喝，但实际是因为太贵了，没钱。一致性：是否符合产品定位？需求分覆盖面有多大？有多少目标用户有这种需求？这个需求有多大程度上的代表性？如用户需要从家门口做地铁去公司上班。价值性：需求能带来多少价值？（用户价值、企业价值）需求实现要多少成本？（人力、金钱、时间） 需求投入产出比如何？不赚钱，产品人怎么活！企业怎么活！可行性：需求按照目前现有的人力物力和财力能够实现，过滤掉企业能力范围以外的产品需求，但是我们可以和别的企业达成战略合作，求同存异，互利共赢。2. 需求透视需求透视就是从获取的表面需求中提炼出用户的本质需求，理解用户的本质需求，则有利于我们更好地提出产品需求，分析表面需求、本质需求和产品需求。再来一个小案例：有一天大冰哥和朋友去看电影，走在了街上突然发现没吃饭饿了，大冰哥想吃火锅，但由于要和他的朋友一起看电影，时间来不及，于是它们一起吃了山西刀削面，解决了吃饭问题，然后两人一起去看电影了。那么上面小大冰哥的用户描述需求是想吃火锅，但用户实际想要的只是没有吃饭，只要吃饭了就行，而他们的潜在需求有饮料，啤酒和水果等。3. 需求排序根据企业的战略定位、产品规划和用户需求，我们需要对记录的产品需求重要性进行优先级排序。具体而言，通过需求类型、需求频率、需求强度和需求逻辑来进行需求的优先级排序。1）需求类型依据KANO模型对需求做出的分类，考察需求的类型，包括基本型需求（痛点）、期望型需求（痒点）、兴奋型需求（兴奋点）。如微信产品，用户的基本需求（痛点）是聊天，微信表情则为用户的痒点（期望型需求），没有表情包也照样聊天撕逼，而微信红包则是用户的兴奋点（兴奋型需求），在撕逼完后还可以发红包互相伤害！2）需求频率用户在单位时间内使用产品的次数即为需求的频率，频率越高，需求对用户越重要。如产品设计时，把高频率的功能放在一级，把低频率的产品功能放在二级甚至于三级等。3）需求强度需求的强度可以参考马斯洛需求层次理论，包括必要性、高频次和持续性。4）需求逻辑需求之间也存在着一定的逻辑关系，需有也有先后，先完成第一步需求，才能完成第二步需求。如微信视频，必须先有微信好友，才可进行微信好友视频。需求不变，变得是适应需求的产品，把控需求来源，提高需求质量。本篇文章为大家介绍了产品与需求、需求理论知识和应用、需求获取和分析研究，相信基于以上需求分析理论和方式方法，在以后大家对需求分析的处理能够有所新新思路，高效打造出一个有价值的优秀产品。希望能给到小伙伴建立自己的产品需求分析体系一些启发。参考文献：https://ke..com/item/%E9%A9%AC%E6%96%AF%E6%B4%9B%E9%9C%80%E6%B1%82%E5%B1%82%E6%AC%A1%E7%90%86%E8%AE%BA/11036498?fr=aladdinhttps://jiahao..com/s?id=1613553371563641328&wfr=spider&for=pchttps://ke..com/item/%E4%B8%83%E5%AE%97%E7%BD%AA/29700?fr=aladdinhttps://www.sohu.com/a/236294654_163497https://ke..com/item/%E7%AB%9E%E5%93%81/2313080?fr=aladdinhttp://www.woshipm.com/pmd/4343278.htmlhttps://ke..com/item/%E8%80%81%E6%9D%BF/1977https://zhuanlan.hu.com/p/151311536?utm_source=wechat_sessionhttp://www.woshipm.com/operate/742247.htmlhttp://jiahao..com/s?id=1663323869315685791&wfr=spider&for=pchttp://www.woshipm.com/pmd/297999.html本文由 @Hello_大冰 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

“产品思维是透过现象看本质的能力，并通过产品化方案，从根源上解决问题的思维方式。” 需求分析能力的强弱，也决定了产品所提出的解决方案的质量。本篇所讲的需求分析除了常规的分析方法介绍，更重要的是对自己以往项目的复盘。需求来源在实际工作中，需求来源主要分为4个维度：企业、产品、竞品、用户。再高阶一点的产品可能能看到来自市场的需求，这点我后面再说。企业来自企业的需求主要包括上级、运营、客服、销售等团队，他们根据自身业务的规划或想法向产品提出一些要求。例如，运营为了促进产品的拉新，希望做一个邀请活动，这时候就需要产品来协助邀请页面的落地。产品来自产品的需求是指由产品各项数据指标驱动形成的需求，比如某天数据分析师发现近期短视频内容发布大幅提升，但是vv（video view）还是维持在一个较低水平，这时便需求产品去分析其中存在的问题，并提升相关指标。竞品增长如逆水行舟，不进则退。竞品的进步也是产品需求的重要来源之一，尤其是头部竞品。用户用户反馈、投诉等虽然不是每一个都能构成需求，但总有小部分用户掌握了真理，提出的问题确实有利于产品改善。市场来自市场的需求是整个社会和时代的进步带来的，比如说pc到移动客户端的迁移，文字到视频的迁移。这种变迁从小来说改变的是用户的偏好，往大了说则会带来整个市场供需的转变，曾经正确的解决方案也会慢慢变得不受欢迎，取而代之的是新的风口和机会。如果能洞察到这种供需的变化，再加上一点契机和时运，或许你也能开启一个n.0时代。详情参考淘宝、微信、抖音。需求分析最重要的一点做正确的事情远比正确地做事重要，尤其是当你达到一定高度的时候。资源是宝贵的，不要把它们消耗在一件没有意义，或者影响很小的事情上。就比如大张旗鼓地花5个人的开发团队去做一个交互效果特别好、平面设计倍棒的广告页，然而这个广告的标的本身就没什么市场，结果转化寥寥无几，投入进去的远远大于产出。所以，在执行需求前，请一定问一问自己：这个需求做不做？你可以从以下几个方面来思考这个需求的价值|| 解决的话会带来什么？用户：提升XX体验？提高XX效率？产品：提高XX指标？企业：增加XX收益？XX战略布局？|| 不解决的话会有什么问题？用户：增加反馈？增加投诉？产品：指标异常？企业：收益异常？战略布局？|| 其他问题能解决到什么样的程度，能否超过或达到市场均值。是否与其他功能服务有关联或者影响（逻辑、流程、数据…）。是否现有功能中已有解决方案。结合当前生命周期的产品条件是否能体现出该解决方案的价值或最大价值结合当前市场需求的趋势是否符合该需求的上线条件需求分析的步骤1.分析用户1）明确需求对象：脱离用户的需求都是耍流氓，在进行需求分析时一定要知道核心用户是谁。如果发现这部分对象其实对你的产品来说是极小众或者根本不是目标用户的话，还是放弃吧，需求不成立。2）对用户进行分析：这一步需要明确你的用户的特征，具体可以从市场、社会、教育等角度看。当然，如果这些用户本就是你的产品服务着的，就更好办了，用户画像、用户行为等数据直接找数据部门拉即可。3）根据信息和数据抽象进行用户建模2.分析场景1）明确需求存在的场景：这个需求的主要场景是什么？比如你接到的需求是，我要做个企业OA。那么对于这个需求，你想到的主要场景有员工查看自己的考勤、进行请假、加班等申请；领导层需要对员工的申请进行审批，同时作为员工，他也要发起流程……2）梳理场景：在场景分析中你想到了千千万万个，但是核心的，能够决定你产品的框架层的就那么几个。这个时候很适合拿个思维导图出来，从根部到叶部进行层层梳理。3.分析问题在场景梳理出来后，针对各个场景进行问题分析，哪些要解决？怎么解决？上面这三个步骤可以有效避免为做需求而做需求的问题。很典型的一个例子，有个用户说我要一匹更快的马。你通过对用户、场景、问题的分析发现，这个“更快的马”的场景是这个用户要赶路去千里之外的老家，问题是他现在有的马太慢了。那么其实你要解决的是他快速回家的问题，而不是马的问题。4.分析需求将用户、场景等分析出来后，再结合这个需求的投入产出，当前产品生命周期阶段，市场的需求趋势，分析需求值不值得做；按照普通标准流程与需求方沟通，提供产品的解决方案，分析、评估解决方案可行性。

1、梁宁在产品30讲里面，提到了一个神奇的观察。全世界最知名的三个社交产品，微信、QQ和Facebook他们的产品经理张小龙、马化腾和扎克伯格，他们竟然都不是擅长社交的人，甚至说都是比较内向的人。这就有点违反我们日常的普遍认知了，正常不是应该最会社交的人，才最有可能做出做牛逼的社交产品嘛？张小龙在微信的公开课上，曾经说过，不打扰是一个产品的最好状态。不打扰，也就是不需要去切入其中，不需要去主动获取用户的观点，也不需要去说服用户该用什么不该用什么。最好的状态，就是不用打扰，但是用户都懂，都能通过潜意识直觉就会去用，而且在不经意间，就已经不可自拔。这种不打扰，深层的含义，是不让用户思考，让用户的第一个选择来自于潜意识的情感。关于理智和情感的最新脑科学研究表明，一个人做决策的时候，真正活跃的是情感，而理智只是个人主观意识的自圆其说的解释而已。所以，作为一个成功的产品经理，要做的不是听取那些用户讲的什么，而是看透本质识别用户潜意识中的真正需求，满足客户情感方面的需求。2、当年sony准备推出一款音箱，于是召集了一些潜在的用户，来讨论新产品应该主打什么颜色，黑色还是黄色？这些潜在的购买者经过讨论，最后给出一致意见，每个人都更倾向于黄色。调查研究会议以后，组织者为了感谢这些潜在用户，就告诉他们，在离开时可以选一只音箱带走，作为回报。然后他们每个人拿走的都是黑色。这些人为什么口是心非呢？用户研究到底能发挥多少作用呢？因为每个人当开始思考的时候，就已经开始被局限住了。换句话说，每个人都会基于自身所处的角色、环境、认知的判断，选择性的说出一些他自己都认为对的话。但是这些话是否代表本心不重要，重要的是在那个环境里面对就行。这也解释了为什么很多统计结果，只要换个问问题的方法，结果就会不一样。但是当用户真正做选择的时候，基于的判断就是最本心的情感了。那么，用户研究是否真的就么有用了呢？当然不是，因为真正的产品经理，对于用户的觉察都是基于人性的。每个人都有基础的情绪，比如恐惧，比如愉悦，比如焦虑。每个人同样也会基于角色和立场的不同说出一些不明确的，甚至违心的需求。所以当需要用行为，或者金钱做出选择的时候，往往和他们的言行差距很大。然后，有些产品经理花费很大精力做出了市场呼声很足的产品，然后让他们下载使用的时候，发现响应寥寥。3、所以好的产品经理，是懂得如果绕过用户表面的防御语言体系，觉察内部真实人性需求的人。当一个人被问及，被打扰的时候，自然会根据所处的身份做出符合社会需求的行为和语言。这时候他们不是本心的，纯粹的。只有当一个人放下防御，展现最真实自己的时候，才是用户暴露最真实需求的时候。所以，让用户不思考，才是最好的产品策略，产品是一种被动的艺术。像最开始张小龙、马化腾和扎克伯格一样，当他们退到网络的背后，根据数据看到了人们在独处时，在没有压力的状况下，流露出的那些最真实的自然选择，才是用户最真实的选择。他们对用户不评判，不教育，最多就是柔性的引导，多半的时候只是默默的相应和持续的引导。让产品自然生长，不触碰用户，不打扰用户，让用户自然而然的来到你这里，连接、互动、形成生态。绕过用户的防御体系，直达情感需求核心的产品，都是伟大的产品。

专栏 | 领阅圈由于工作的原因，个人读产品类的图书比较多。可能是大家普遍都对产品经理这个职业比较向往或者好奇吧，市面上产品类的书也不少，针对不同的人群定位，可以推荐不同的书。我们的书评上个月推荐过一本俞军的书《俞军产品方法论》，很多人看过说这本书看起来比较晦涩难懂。想来确实如此，就像产品经理这个职业一样，从画原型图，到全面负责一个公司的产品线，乃至掌握公司经营，都是由不同等级的产品人员承担的。所以在这个职业的生态中就能看到，有在大公司仅负责一个小模块的产品经理，也有张晓龙那种做到互联网巨头副总裁的产品经理。大家读书也是，各取所需吧，根据自己的需求阶段选择最适合自己的书比较重要。今天推的这本《腾讯产品法》在互联网上口碑还是不错（豆瓣评分7.2），这是一本典型的二年级产品读的书。既不像俞军的书有那么多经济学管理学理论，晦涩难懂。也不像初级产品图书大量讲工具操作。《腾讯产品法》从产品思维——需求分析——产品设计——产品成长及运营——公司及产品战略，基本上通过例子和知识框架的联动，讲清楚了一个产品人员的自我修炼过程。图书从五大部分对产品经理的知识体系进行了讲解，让我们能从发现问题到拆解问题，最后形成产品，给与我们对于过程的思考框架，图书框架如图所示：图片来自网络下面分享一些个人经验与书中比较切合的干货：本质思维其实本质思维是一个做产品的人最重要的能力。我周围不论是否是做产品的人，很多被认为能力强的人都具备这个特征：就是总能发现问题的关键，看穿问题的本质。在物理学领域，这种思考方式被叫作“第一性原理”。科学的解释是从头算起，只采用最基本的事实作为依据，然后再层层推导，得出结论。举个我工作中的例子。一次我们得到领导指令，对港口操作部门给予信息化技术支持，解决一线业务人员的系统操作工作量巨大的问题。接到任务后，我们项目组就去到现场，客户非常配合，组织了大量一线的系统操作员，大家你一嘴我一嘴提出了大量数据混乱、错误多、数据统计的需求。乍一看，系统确实需要迭代，从而提供更好的服务，减轻大家工作负担。但是在我们听取反馈，不断挖掘需求背后的本质后，我们发现系统数据出现错误，并不是系统问题，而是录入问题。操作员不是实时录入，而是作业记录在本上，再统一录入的。那为什么不试时录入呢，原因是没有应用操作计划，不能应对计划做操作。那为什么不用操作计划呢？原因是现场操作要保持一定的操作空间，根据现场指挥人员的指令，可以调整操作顺序。整体挖掘后，我们发现系统操作工作量大的根本原因，是在最前头的操作指挥需要给自己现场指挥留出随机性，造成了后续的一系列问题。这最后不是技术问题，而是管理问题了，只要捋顺流程就完全可以解决。大家如此操作很多年后，渐渐地就忘记了该怎么做是对的，默认按照错误流程一直做了下去，造成了后续的问题。大家以为的产品需求很多时候是假的需求，这种情况在做产品需求调研时屡见不鲜，非常常见。所以，对于产品经理，一定要掌握本质思维，才能分辨哪些是真的需求，哪些是假的需求。系统思维设计系统跟应用系统的最终目的都是解决问题，就像从一团乱麻中找到最重要的那个线头。而只要找对了线头，也就是系统中的“关键解”“破局点”，往往就能实现四两拨千斤的效果。其实这种情况也是很常见的，比如我们在调研时，通过调研用户的需求，整理出系统的业务流程，然后拿着这个流程跟客户确认时，通常用户会出于负责的角度给你提出所有极端和异常的路径。面对这种场合，猛然间你会觉得好像说得有道理，这个是需要加的功能，那个也是需要加的。但是照此思路去调研，你会发现最后的系统设计是极其臃肿的存在，无论是人力物力都不允许你这么做了。这就犯了被异常路径左右，抓不住重点的毛病。我们应该把主流程和异常流程拆分开，分别应对，在主流程跑通的情况下再逐步完善支线流程。书中举了一个例子，我也是比较认同的。微信做支付，并不是为了和支付宝比拼支付功能的完整度，覆盖度。而是仅仅提供了一个发红包的功能，满足了社交金融场景的需求，最终占据了移动支付的半壁江山。演化思维互联网时代的产品最讲究的是什么？快速迭代，快速试错。在复杂的互联网环境下，我们根本不可能从一开始就定位准确产品的方向，大部分产品真的是需要试出来的。但是演化思维绝不是一个产品试错——觉得不行，立刻放弃换另一个产品。试错的目的是把同一目标下的错误路径识别出来，进而逐渐逼近对的目标。而频繁更换目标，则是一开始没能想清楚，完全是两回事。寻找真正的问题一般我们在做产品规划时，大概的流程是问题—拆解—方案—结论。那么具体的步骤一般是，先定义问题。一般要了解目标是什么，需要解决的问题是什么？然后才能拆解问题，将复杂的问题拆解成若干个简单的小问题。第三步是推导解决方案，通过一个个若干小问题的解决，推导解决方案。最后评估结论，比较解决方案的优劣，最后做出决定执行。以上四步呢，真正致命的是第一步发现问题，可以说90%的产品规划偏差，都出现在没有发现问题的本质，或者说没有解决根本问题。以上是我个人印象比较深刻，产生共鸣的见解。就像我在文的开头所说，每个人看同一本书都会有不同的见解和理解。我更倾向于对于产品设计前置内容：关于产品思维和需求分析部分，这也和我平时咨询项目做的比较多有关系。书的后三章，产品设计和运营的部分对于构建产品经理知识框架也有可深入学习的价值。好的书籍是一笔宝贵的财富，希望每个人都能从阅读中得到自己想要的知识，领悟。本文为原创，需要转载请联系作者。图片来自网络，侵权联系删除。

编辑导语：作为一个产品经理，每天要接触到大大小小不同的需求。要对这些需求进行分析，才能更好地了解问题，从而制定相应的解决方案。那么，怎么做到有层次的需求分析呢？本文作者基于自身经验，对此展开分析，希望对你有帮助。一、前言以前我作为一名设计的时候，总有老板或领导对我和我的小伙伴们说：“你们要用产品思维去看待问题！”。但是我是不屑一顾的，因为我们的产品经理当时除了画原型之外每天就是在和我们扯淡。因此产品经理在我的眼中，就属背锅这个能力让我佩服了，毕竟画原型图在身为设计的我看来简单极了，不过背锅这个能力确实是让我佩服的，毕竟锅背起来面不改色。直到有一天我发现我可能真的不喜欢做图，于是我想了一圈我还能干什么？开发，头发会加速离开我的，不行；文案，整天想文章热点，脑细胞死亡，不行；测试，大部分都是妹子，好像可以啊……可是好像不好进啊！思前想后觉得好像就只剩下做产品啦！以上属于个人经历的调侃，实际上我还是很感谢我还是设计时候的产品经理的，是他把我带进了门，让我对产品有了另一种不同的看法。而我在立志于做个产品经理之后，开始看产品经理书籍，看其他优秀的产品经理的文章，再后来看系统的产品课程，从散漫学习到系统学习，发现自己好像会点什么了。但是回头观看，我会什么了？连个需求分析都不会，真是属实够菜！虽然不会需求分析，但是有了需求不能说自己不会啊。上网就是一顿找，找到很多需求分析的干货。一开始只知道SWOT分析、需求三要素等方法时，还是很好用的；后来知道的越来越多后，分析的就越来越混乱，哪个都想用，哪个都合适，但是最后发现还是用自己最常用的。二、停下的思考根据我过往浅薄的经验来看，我对需求分析的理解是：通过用户的问题，找到用户需求的最本质，给予最合适的方案，满足用户。听起来好像很准确，但是这个就好像，有人问你，你吃饭的意义是什么？本质是为了什么？我吃饭是为了维持身体机能，本质是为了活着。还有领导对我说用产品思维去看待问题，什么是产品思维？我以前对产品思维理解是：不在其位不谋其政，换位思考，把自己放在需求方的角度去看问题，再用自己的专业知识去规划产品方案。我现在感觉这个理解过于空洞，但是当时我觉得这个很准确，而且这个也指导我前行了很久。虽然以前一直是这样的理解，但是用来指导用户三要素分析也是很合适的，而且从用户、场景、诉求来分析日常需求是足够用的，而且反馈到我们这边的需求也是产品需要改善的地方，在优先级排期的时候用四象限分析一下，然后按照排期等待进入开发就可以了。而让我有不同思考是在一次年度战略会议之后，领导们通过对未来一年的规划和商讨，决定把公司产品的一个重要功能给改名字，改名字原因有几个：要改的这个新名字申请了商标；这个新名字在上一年的其他资料里面已经先展现给用户了，也就是说用户已经适应一年了；改名字是为了打造自己的品牌特色，与市面上其他同类产品做出区分；在公司年度战略和规划里这个功能需要改名字。但负责这个功能的产品经理不想改名字，因为以前其他资料在试行的时候，有很多用户反应这个名字是错别字，但是奈何“胳膊扭不过大腿”，拖了几个月还是改了。这件事引起了我很大的关注，我是很支持这个产品同事秉持着为用户负责的态度，向公司极力表达为什么反对改名字，虽然最后被领导的权力狠狠地压过去。此事我仔细想了一下，这个改名字真的只是“政治任务”么？不全是，这并不单单是“政治任务”，还是公司战略的一部分，而公司战略是企业发展的方向。这改变了我以前对需求的看法，我对需求重新定义为：符合公司战略发展、用户期望的、可实现的需求。战略发展是要排在第一位的，接下来才是要考虑用户期望和可实现，当然这个不是绝对的，要根据实际考量，不同公司不同机构对同样的需求是考虑不同的。就比如脑-机连接技术这种需求，对于马斯克的Neuralink来说是要考虑战略，但是我们公司来说真的是需要先考虑可实现的能力。而既然考虑需求时，大部分是要先考虑公司战略的，那对于需求分析也是要重新整理的，毕竟需求分析是要用来分析需求的。因此我对我现在的需求分析方法做一个梳理，不能再只是从用户、场景、诉求来分析需求，应该有更多的方式去思考。而且经历了长时间的思维固化，我如果再不梳理一下，可能我就废了，于是我罗列了一些我知道的需求分析方法。这一看，我知道的不算太少，但是我平常用的就只有需求三要素和四象限分析。其他的分析方法只是在我的脑海中过了一下，还有的一些分析方法是自知道之后，就没有再想起过，真是让它们受委屈了。三、需求分析的梳理在对需求分析进行梳理前，需要对产品思维，或者说是思考的方式重新梳理，我觉得思考应该是：从时间维度、空间维度两方面进行有层次的、有结构的思考。而用这样的思考方式重新去看待需求分析，首先就是对需求分析的方式进行思考，找到每个分析方式应该在的层次。分析的层次：这次对分析方式重新梳理，从上层到下层，我把需求分析方法分成了三个层次，分别是上浮层、落地层、游离层。1. 上浮层上浮层其实就是宏观框架，是与政治、经济、科学、地理都有很深的联系，是一种从全局考虑的谋划，以实现目标方向的指导规划。1）PEST分析以前我觉得这个很虚，虚的不要不要的，后来觉得这个才是需求的根本。如果没有现在的国家稳定和社会繁荣，企业能不能像现在这样发展这么好，还真挺难说。而且宏观方面的东西知道大概框架就可以，过于关注也没有必要。但是对于特定行业是需要对不同的方向有重点关注，比如教育行业重点关注国家条例和指导文件，外贸行业关注国际环境和国家文件，等等。2）市场分析市场分析里面包括市场容量、市场趋势、市场格局和竞争力分析。市场容量可以分析某一行业是多少金额的体量；市场趋势可以判断市场的机会点；市场格局就是分析有哪些巨头；竞争力分析就是对于优劣势的比较判断。对于市场分析可以让我们挖掘细分市场，并且判断我们的产品走什么路线，应该突出哪些功能。如果产品特色很难打造，或者需要投入很大才能打造出超越同行的特色产品，我们是不是应该放弃，转投另一个方向？3）公司战略公司战略是公司依据本身资源和实力形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，是公司发展的方向。在我个人的的认知里公司战略就是让公司合法、快速且有节奏的抢占用户和市场，然后赚钱。所以我们必须对其优先考虑，除非你对公司了若指掌，你的方法比公司的战略指导还要赚钱，那就听你的，要不然好好思考公司战略怎么执行，证明领导的想法是对的，这是战略级的“政治任务”。而且前面的PEST分析和市场分析，就是让我们对于公司战略可以有更好的理解。2. 落地层不管多么好的规划指导，需要有东西（产品、经验、技术等）可以执行，而落地层的分析方式就是把我们可以执行的东西进行抽取、转换、分析，然后去实践、去验证。1）用户分析用户就是基本盘，这里的用户主要是指产品功能的使用者。对于用户画像的构建，我们大家都是比较熟的，这里就不赘述了。着重强调一下，用户故事地图和心理分析，我们需要从用户的视角去看问题，听起来好像是废话，但是我要说的是，像用户一样去亲身经历整个流程。比如，公司是非学历培训公司，我们就自己从买课前的心理活动开始，到最后去考试，自己亲身经历一次。但是如果是幼儿教育培训公司，没孩子的可能需要去借一个了，孩子哭了还 Ta 就好了，嘿嘿。2）需求分析需求三要素：用户、场景、诉求。这里的用户指代范围很广，比如老板、产品功能使用者、业务部门、运营部门等。有时候干系人并不是需求提出方，我们需要先确定干系人，然后去分析这类人在什么样的场景（场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪）下，产生了什么诉求。然后去构思解决方法，最后反复询问自己解决方案是不是满足了用户人性级需求，如果没有，那是不是还有什么改进办法。3）优先级分析对于优先级分析，方法有很多种，方法无好坏，我们需要的是在正确的实际用正确的方法。四象限分析：时间管理理论，按照重要紧急两个维度，分为四个象限，具体方法：时间“四象限”法；Kano分析：以分析用户需求对用户满意的影响为基础，判断方法：知乎Kano分析和MBA智库·百科Kano分析；生命周期：产品策略和需求优先级策略在生命周期不同阶段会有明显差异，产品生命周期大致可分为初始期、成长期、成熟期、衰退期，在不同的时期侧重的是不同的，比如在初始期时，产品/技术要重于运营和营销，这个时期的策略是打造特色，并且刚需功能要满足使用，不要掉链子。当然这个要根据各自的行业，各自的产品去考虑，别人的经验只是参考；产品机会点：在《产品思维30讲》里梁宁老师讲过痛点、痒点、爽点，这些实际上和Kano模型里面的基础型、魅力型、期望型是想通的，我说这个是因为在《幕后产品》里面有讲到导入歌单需求，这个需求在二八原则里面，属于20%的长尾需求，只有少数几个人在讨论。但是这个功能给网易云音乐带来了近百万个活跃用户，这个导入歌单需求应该算是爽点，是魅力型需求。3. 游离层贯穿，是我对这一层次的定义。它贯穿上浮层和落地层，不管是思考宏观问题，还是考虑执行问题，都需要用这些方法来思考。1）真伪需求需求的真伪判断，在产品的生命周期里，是司空见惯的。我们需要对每一个需求进行判断，不管是宏观层次还是执行层次。而对于真伪需求的判断总是模棱两可的，我们需要根据产品生命周期、当前公司战略、技术水平、销售情况等很多情况进行斟酌，同一个需求在不同时期下都有真伪之分。2）数据分析从战略到产品的制定和执行，都是离不开数据分析的。在《数据资产论》里面，作者定义数据资产为：能够产生商业价值的数据。而从这本书中我得出我们数据分析的目的，就是为了实现公司的商业价值，我们分析的数据，就是能够产生商业价值的数据。3）风险和对策对于风险，我们平常考虑的主要是项目延期和项目变更。对于宏观方面的风险预测我们是很少考虑的，毕竟能发生的也很少，但是我们身边很多产品很大程度上是在和政策抢时间，比如网贷、游戏、教育等。因此对于风险的预测要考虑更多，不仅仅只是局限在技术的实现难度。而对于可以预测的风险，我要提前想好对策，对于不能预测的，我们需要在遇到时及时想到对策。4）投入产出这就是需要我们对于投入和产出做一个平衡关系，而且需要我们对于目标是明确的、量化的。在需求分析时，这点是需要着重考虑的，公司的目的是为了盈利，而一项在前期投入很大收入预期却很模糊的项目，我相信对于大多数老板都是不愿意投资的。四、分析的使用以前用5W2H来分析需求的时候，总有一些用不完整的感觉，可能是对于产品开发来说，考虑在哪里（Where）和由谁做（Who）总是很多余，因为地点是办公室，人是研发人员，万古不变，后来就逐渐放弃了，只用用户三要素进行分析。有一次想起高中政治老师教我们记知识点的时候说过，你们记知识点的时候，用是什么，为什么，怎么做来记。就比如，价值规律是什么，价值规律为什么这样，我们怎么来应对价值规律。我觉得和5W2H很类似，于是斗胆用2WH（What、Why、How）来简记。我套用这个公式来分析用户三要素，发现这个和用户三要素配合起来十分契合，而且还可以扩展到很多方向。举个例子：情人节到了，小张因为工作忙，忘了这个节日，女朋友很生气。小张想给女朋友准备一个礼物，来让自己免受折磨之苦。1. 是什么用户是谁？什么时间发生的？人物参与都是谁？小张自己的解决方案是什么？……2. 为什么3. 怎么做方案一：道歉，买口红；方案二：道歉，买包包；方案三：道歉，买衣服；方案四：道歉，买口红、买包包、买衣服；方案五：分手！五、需求分析的具体使用上面那个小例子比作一个需求的话，看起来实际上只要2WH就可以了，不需要对需求分析方法进行分层，而且实际用起来确实是如此。这个问题我也想过，为什么我还要对需求分析进行分层，而分这些层次看起就是要写分析报告才会用的，平常分析很少用到。因为在平常的工作中，有时候我对需求套模板用2WH和需求三要素分析完后，得到一个初步的结论，然后开始画原型，原型都画的差不多啦，突然想起，我这个功能下一步要怎么展开？如果用的人少，没有反馈怎么办？当然这种情况是偶尔的，一般来说，是不会想下一步的，是先做出原型，评审之后，开发上线，看反馈，看其他部门的需求，毕竟需求总是源源不绝的，没有一开始就完美的功能，总是在不断完善中改进的。我很少从整体的全局的角度去看待整个产品，所以用分层是来指导是我到底应该怎么做，分析到哪一步，这么分析是不是合适。举个例子：现墨文化公司（希望有生之年我可以成立这个广告公司）是一个想要以中国传统文化为锚点，主打传统文化特色的广告公司。公司刚成立两年左右，广告只是局限在周边的小公司，辐射范围很小，于是公司老板想做个小程序，借助互联网的东风和地推的方式来快速推广自己的门店，打出自己的名声，接下巨多业务，成就财务自由。以下为部分思考：Q：公司老板想做什么？——小程序Q：公司的主要客户是哪些？——小公司的老板或者设计部门，大公司的宣传部门或者设计主管Q：这些对标的客户有具体分析么？——没有，纯粹是按照老板直觉Q：公司的广告制作品质质量怎么样？——还算可以，对比其他小广告公司要好点，对比大公司广告差点Q：为什么要做小程序？——借助换联网的传播能力，提高自己的辐射范围Q：怎么做，用哪个平台？——有360、微信、支付宝等渠道，首先以微信为主要平台进行传播推广Q：规划这个小程序需要展示什么东西？突出什么重点？——首先是公司作品内容，需要以什么展现形式来突出重点的特色，画板，全屏，或者是全景图；其次，需要加分享奖励，推荐客户有奖励；先上线预约功能。……这样分析是顺着思路直线下来，有时候会走入深度误区，需要借助表格来辅助。上面是我对于我这个做小程序的需求进行分析，有点粗糙（虚构出来的故事想太深有点难）。而且对于其中的每一个小问题，都可以进行2WH再度发问，比如产品的主要功能是什么，为什么要做这个功能，怎么做这个功能等等。模板只是框架指导，探究深度需要看自己的产品，自己所在的行业，是不是需要更深的自问。多层深度发问，借助思维导图可以更好的分析。表格的内容是可以按照自己的产品进行增删的，选择自己最常用的，然后发散其他，最终选择出最合适的方案。六、总结上面的分析方法，实际就是根据自己分析常态，制定相应的模板进行分析，而且分析的广度和深度都可以进一步扩展，没什么难度，难度是需要思考关键目标、关键行动、关键依赖，然后对各方面的进行权衡。但是怎么判断什么是关键的信息，这个就要大量的工作去锻炼，需要对整个行业和公司的产品足够了解。参考资料《幕后产品》《数据资产论》《产品思维30讲》知乎文章：什么是卡诺KANO模型？本文由 @墨惜白 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

编辑导语：工欲善其事，必先利其器。在产品设计前需要通过调研详实的了解用户需求，才能设计出符合预期的产品。基于B端和C端的用户主体、使用目标、参与角色等因素的不同，在调研方法的实施中会存在差异。本篇以“用户访谈法”为例，讲述项目制的B端产品在用户调研准备、执行、总结各环节的操作方法及注意事项。一、为什么是“用户访谈”？为了满足我方项目目标以及客户（甲方）需求的双重目标，以及推动下一步工作，充分的需求调研是必不可少的。常用调研方法有很多，每个方法各有优劣。具体方法的选用要结合实际的资源限制情况来确定，比如调研时间、人力资源、调研环境。1. 行业研究说明：通过垂直的行业网站快速了解行业基础情况，包含产业链/供应链组成，业务在链条中所在位置等信息。或者通过研究竞品了解对应产品的构成和逻辑，以此反向解析用户需求；优势：找准信息渠道，能够快速获取相应行业或产品资料；局限：信息相对宏观或模糊，可作为基础储备，指导具体产品设计却不够。2. 调研问卷说明：通过设置一系列基础信息问题、围绕主题的逻辑问题，获取填写人对某事件或行为的观点、偏好等信息；优势：既可以用于定量分析也可以用于定性分析，同时易于大面积推广；局限：问卷篇幅限制，问卷发出后不能修改，回收质量得不到保障。3. 实习轮岗说明：通过调研人员在业务岗位上实际工作，可以深刻了解真实业务运作流程和各项细节点；优势：对该岗位负责的业务了解较为透彻，对业务细节掌握更清晰；局限：实习轮岗所需的时间过长。4. 数据分析说明：可以直观的了解过程数据、结果数据及各项指标等情况，通过数据（及趋势）推演出问题；优势：清晰明了，非常客观，能够做到有据可查；局限：要提前埋点或置入SDK等，才能对过去一段时间数据进行采集。注意数据解读误区。5. 现场访谈说明：是快速了解业务全景的方法，通过和各层级的相关负责人通话，可以直面问题和需求。优势：能够快速掌握主要情况，从战略、执行、经营等多个角度获取信息。局限：访谈的形式对业务细节无法很好掌握，需要后续补充完善。二、调研的“老套路”在实际操作中，调研可以分解成3个步骤：调研准备、调研执行、调研总结。1. 调研准备调研前的准备工作包含了明确调研目标、确认调研方法、选取调研对象、整理调研大纲等。1）明确调研目标在项目执行过程中会出现多次反复的调研，项目不同阶段的调研目标是不一样的。一般来说，项目初期的调研目标是明确项目背景、目标、目的、业务流程等；项目推进阶段会沟通具体的业务场景。如业务范围、业务场景、业务流程。2）确认调研方法我们知道了很多的调研方法，需要根据实际的情况选择恰当的方式。值得注意的是，和受访者建立良好的关系可以很好的帮助后续工作的开展。3）选取调研对象在资源允许的情况下，期望能够对接从领导层到执行层的所有主要干系人。当然，具体人员不是我们能确定的，但是需要拟定参与调研的角色和客户提要求。4）整理调研大纲提前了解客户基本信息，能够帮助我们设置调研大纲，包含调研思路和问题。需提前了解项目相关信息，整理业务场景中的问题；预设的场景会有偏差，要在调研时和客户确认。避免没有框架，造成调研不够全面。也可以准备需求调研表，便于做记录。2. 调研执行访谈式的调研不论参与人数多少，都是通过谈话的方式来进行。在执行中掌握访谈节奏和建立访谈框架是不可缺失的。1）掌握访谈节奏为了保障调研质量，需要稍稍掌控谈话节奏。同时根据客户描述调整自己的框架，提前准备的框架可能存在不恰当或缺失。2）建立访谈框架访谈内容应从整体到细节，从抽象到具体。可以从3个层面来聊：战略、战术、执行。战略：战略重要性不再赘述，调研首先明确项目在公司的战略定位和目标。项目也可能是企业战略的延伸的延伸，但是明确的定位和目标必不可少。战术：较为抽象的描述业务情况，战术决定了产品形态和管理模式。产品形态即产品如何运作，针对什么大场景做什么业务。管理模式即产品的管理策略，集中管理或分权管理，各方（大角色）能够参与什么任务。执行：下沉到业务执行层面，首先明确组织结构和角色配置，其次将角色代入到业务流程中，关注各环节各角色的任务来源，以及执行和交接的操作。3. 调研总结调研结束后一定需要输出完整的调研报告，表现形式不重要，目的在于调研情况的梳理和遗漏点的查找。1）现状梳理可以按照调研的层次，从战略、战术、执行不同层面进行梳理，将内容整理清楚即可。2）问题总结深入到具体业务流程，梳理当前整体及各环节存在的问题，并关注问题的影响面、紧急重要程度。3）总结报告输出报告后除了发送给内部相关人，也要同步给客户。注意和客户确认报告内容的准确性，如业务理解是否有偏差、问题梳理是否全面、问题优先级是否准确（可能因不同角色的关注点不同而出现偏差）等。4）其他补充并不是所有问题都要通过系统来解决，注意实物流和信息流的结合。现有的业务流程也不是一成不变的，而是随着业务发展和问题解决发生对应调整，带着发展的观念看问题。三、温馨的提示每个客户的访谈过程中都是不一样的，我们在访谈中围绕主题之外需要随机应变。基于过往经验，为了访谈顺利有以下几点需要注意：1. 从高级别人员开始访谈在和客户对接需求初期，建议先用高级别人员开始访谈。高级别人员不一定能提供最多的信息，但是能帮助我们从高层、全局的角度来看整个项目。帮助我们更好的把握主次关系，从全局到具体，避免一开始和执行人员对接后就陷入细节。访谈时可进行录音，便于结束后的内容回顾。2. 提前研究调研对象需要提前研究调研对象，是指尽早开始并保持持续关注。包含但不限于行业、企业、项目、关联业务、干系人。在关注项目干系人信息时，了解项目实施对不同干系人的影响，会出现推动力、阻力、或是脱离实际的需求等。因此调研是注意保持警惕，剔除干扰因素，不是客户方说什么就是什么。3. 保持和调研对象的联系访谈结束后需要建立和调研对象保持联系的渠道，便于后续工作中获得更多的帮助。几小时的访谈只能帮助我们大概了解业务的流程及客户的主要需求。后续重新梳理业务和需求时，肯定会出现信息缺失或待明确的内容。需要和客户进行多次沟通。不仅局限在需求澄清，在其他方便也会遇到需要客户帮助和配合的地方。本文由 @耳目不染 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议

字数:3140 | 估计阅读:10分钟苏杰老师曾经提出过一个经典的Y模型理论，是关于需求分析的三种层次深度，今天的文章就来一起解读下。01 重新讲讲这个故事各位产品人肯定都听过那个著名的亨利福特的”更快的马“的故事。大致内容是这样的：福特说如果问用户需要什么，用户肯定会说需要一匹”更快的马“，福特说，如果听用户的，就不会有汽车的诞生了。那下面这个版本的你听过吗？假设亨利福特是某大型货运公司的产品经理，接到一个任务就是负责提升该货运公司的工作效率。这天，福特来到一线做实地调研，他找到几位师傅聊天，问到：”各位师傅，你们目前工作上感觉遇到什么问题了吗？“一位师傅说到：”现在的马太慢了，你能否给我们找一些品种优良、年轻力壮的马来？我们需要一些跑的更快的马！“（观点）其他师傅纷纷应声，表示同意。事后福特确实发现这些师傅在运货时，总是在马槽里挑马，甚者两个人还为争一只较好马打了起来，目的就是想选一匹更快的马来运货。（行为）福特于是好奇，就问一位师傅：”你们为什么需要一匹更快的马呢？“这位师傅答道：”当然是为了更快的把货送到目的地啊，这样一天就能多送几单了“（目标和动机）福特继续问道：”多送几单，然后呢？“”然后就可以多挣点钱，或者早点下班，回去享受生活了，工作不就是为了好好生活嘛！“（人性和价值观）福特把这些全都记在本子上。回去后，福特一边看着本子，一边想着解决方案，最终他给出了三种不同的解决方案。方案一：针对师傅提到的“更快的马”，解决方案是：寻找品种优良，年轻力壮的马。方案二：针对师傅提到的“更快的把货送到目的地”，解决方案是：设计一种新型的交通工具，比马快就行——汽车。方案三：针对师傅提到的”享受生活“，解决方案是：可以把汽车做的更舒服一些，座椅软一些，同时配上空调和音乐，让师傅工作的过程中就可以享受生活。福特和他的汽车当然，以上版本的故事是重新演绎的。重新演绎这个故事，其实是想重点说明需求分析是有层次的。02 需求分析的层次需求分析是每一位产品经理都需要面对的事情，而需求分析是有层次的，分析的层次深浅直接决定分析的质量，而分析需求的质量直接决定着做出的功能是否可以真正解决用户的问题。可见需求分析的重要性。故事中福特其实对需求分析经历了三个不同的深度层次，分别是：第一层次：用户的观点和行为第二层次：用户的目标和动机第三层次：用户的人性价值观下面我们依次来分析下：01 观点和行为最浅的层次，其实就是听用户怎么说，看用户怎么做。大部分的产品经理其实都只能做到听用户怎么说，就开始设计功能了。连看用户怎么做都做不到。究其原因，因为听用户说最节省思考的成本，而用户也比较喜欢直接告诉产品经理自己的”解决方案“。于是双方”一拍即合“，功能就这样出来了，但效果一般都会差强人意了。02 目标和动机第二个层次，就是需要知道用户这么说和这么做的具体目标和原因是什么。如果能挖到这一层次，对需求把握的质量就会好很多。说实话，相对于第三层的”抽象“，这个层次是还算具象，只要想挖掘，还算比较容易挖掘到。03人性和价值观最深层次，也是最底层，最稳定的需求，属于高度概括的层次，人类诞生以来，基本没有发生过变化。一个标准，就是挖掘到“用户是一个什么样的人”。如果能挖掘到这个层次，就触及到用户最本质的需求了。比如微信，我认为就已经挖掘到这个层次了，微信启动页面那个站在地球下的人，就透露着人本质上是孤独的。微信启动页好了，了解完这些理论后，我们可以拿一个现有的市场需求进行实际分析下。03 举例：健身行业的发展史现在健身已经成为一项全民运动，对应的产品也是种类繁多。但回想一下整个健身产品的发展，并不是一蹴而就的。我总结一共经历了三个阶段，而这三个阶段分别对应了需求的三个层次。第一阶段：电视、互联网媒体的明星健身视频阶段不知道多少人还记得马华、郑多燕等明星教练。这应该是最早一批出现在媒体，被大众所熟悉的健身教练了。那一时期，人民生活水平逐渐提高，人们对身材管理有了进一步的要求，于是健身成为一个小热潮。媒体正是因为听到、观察到用户的这些健身诉求，所以才基于当时的技术，给出的解决方案便是健身视频。第二阶段：关注健身的动力和效果阶段经过第一阶段后，创业者们发现第一阶段只是外表热闹，但真正的健身者并不能长期坚持下来，因为健身本身就是一件挺枯燥的事情，只靠毅力，并不能成为大众运动。所以这一时期，出现了以keep为代表的众多健身产品，他们主要是挖掘到了用户健身的第二层诉求——健身需要动力和看到效果。于是给出的解决方案有明显的以下特点：1、健身方案更加细分和系统有专门瘦腿的，有专门瘦肚子的，还有专门增肌的等等，而且每个都划分出来了难度等级，降低了运动门槛。2、健身方案指导更具体每个动作都给出了具体的示范，有的还提供真人演示，让用户不但做，而且还知道自己做的是否标准和规范。3、提供的运动种类增多除了常规的运动外，还增加了类似瑜伽、健身操、自由搏击等种类，目的就是让用户有更多的选择，确保运动不单调。总之，这一阶段的解决方案就是为了让用户有持续的动力去健身，并且是以效果为导向的。第三阶段：传递”我是一个什么样的人“的阶段经过第二阶段，让更多人参与到了健身的队伍中。人一旦开始一项正向积极的事情，尤其是取得一定效果后，总是希望更多人知道。这是人性。他们喜欢向外界去传递一种”我是一个什么样的人“的信息。比如我是一个健身达人、我是一个注重健康的人、我是一个具有意志力的人等等。针对这样的诉求，各个产品给出的解决方案是加入了用户之间的互动功能，比如点赞、加油、运动排行榜，并支持运动后把运动内容和成绩生成精致海报和视频，快速分享到朋友圈。至此，整个健身市场才发展到大家现在看到的情况。小结一下，第一个阶段是听到用户观点、看到用户行为后给出的解决方案。第二个阶段是挖掘到了用户健身的目标和动机后，给出的解决方案。而第三个阶段是触及到了人性价值观后，给出的具体解决方案。总之，挖掘到的层次不同，对应给出的解决方案也就不同，挖掘的越深，给出的解决方案也就越有效。04 如何做到既然知道了需求挖掘的越深，给出的解决方案越有效，那么问题来了，如何做到呢？有没有具体的指导方法呢？这里提供一个参考的工具——待办任务法。待办任务法是《增长思维》一书里提到的一个思维工具，是指去当你遇到一个现象或者问题时，思考它背后的完成任务的目标是什么，然后层层思考、寻找，找到那个最终需要解决的问题。这个思考的逻辑正好可以用于需求挖掘和分析上。举个书中的例子：朋友叫你帮他买一盒钉子，如果你掌握了待办任务法，你就会思考买钉子的待办任务是什么。于是你就会问他买钉子的目的是什么，朋友也许告诉你是准备在墙上打个洞，这个时候你的解决方案就多了，也许你不能帮朋友买钉子，但你可以用其他办法帮他打洞即可。继续思考，打洞的待办任务是什么？朋友也许说是想把一幅画挂在墙上。这个时候你要解决的任务就变成如何把画挂在墙上了，而打洞、买钉子已经变得不重要了，比如你可以用粘钩等等。当然你可以继续沿着这个思路去思考，比如挂画的待办任务是什么，等等。总之用待办任务思考挖掘需求可以使你的思路变得开阔，解决方案也会变的多了起来。下次进行需求分析和挖掘时，不妨尝试一下这个思维工具吧。05 结语需求分析如同挖矿，浅层的通常都是沙子，而钻石却藏在地表深层，我们只有努力挖掘，才能触及其一二。加油吧，我们都是挖矿人！

编辑导语：B端产品需求深似海，想打造一款好产品，离不开高效地需求分析。本文作者总结思考了多年的B端产品经验，输出需求分析方法论，希望能够帮助小伙伴建立自己的需求分析框架，提高需求分析效率，打造有价值的优秀的B端产品。本文探讨的需求分析环节指识别用户需求，确定产品功能的过程，仅探讨绘制产品原型之前的需求分析环节。一、需求分析总体流程1. 第一步：收集需求，寻找产品/功能目标无论是日常工作还是需求分析，先明确宏观目标。对于产品具体功能来说，就是要定义出要不要做、做什么的问题，可使用以下方法找到产品目标。1）识别需求触发原因，根据不同需求触发原因收集需求。内部存在具体问题，需解决：无论是别人或自己提出，都需使用3W2H挖掘深层次的需求；出现竞品压力，想提升产品竞争力：若是别人提出，邀请对方进行分享，若是自己提出，需要进行竞品分析；市场出现新趋势、新政策，想把握潮流抓住机会：若是别人提出，需要邀请对方分享，对新趋势、新政策的看法，并查看行业标杆，对其进行分析查找机会；若是自己观察到，需要收集资料进行仔细研究；市场出现新技术，想把握机会：若是别人提出，需要邀请对方分享；并分析技术发展路线、应用趋势（解决什么问题），从中收获灵感；分析技术已有应用业务，看能解决什么问题，查找机会；市场出现新人群，代表着产生新的需求，想把握机会：需要分析新出现人群特点及需求，查找市场机会。2）根据收集需求，分析识别业务支持目标、关键干系人。3）根据收集需求，分析识别系统可解决客户用户什么痛点，公司已有条件是否具备解决条件。4）根据收集需求，分析问题对应市场人群，已有解决方案行业前景，竞品情况。5）综合以上分析，结合公司情况，分析对公司价值如何？是否现在要做？6）总结汇报，根据以上分析，识别用户需求及其最大痛点，发现产品目标机会，汇报公司内部领导，领导拍板确认业务目标才能做。没有产品目标，后面的工作都是浪费时间。2. 第二步：分析现状，识别问题产品/功能目标确定的情况下，开始详细问题分析，为策划产品做准备。对外来说，客户用户对现状不满，产生具体问题，才会产生需求，对于B端产品，一般会有一些已经在运作的解决方案，当前解决方案不能满足用户预期，于是产生了一些问题；对内来说，公司对内不满，产生具体问题，才会产生需求。具体实施步骤如下：分析场景中涉及的关键术语、数据实体概念是什么（是什么，如何计算的）、来源是什么、相互之间关系是什么。弄懂基础业务术语概念是弄懂业务的基础；分析了解现有哪些解决方案，重点与非重点用户、场景、流程有哪些，有什么具体问题与弊端？分析的具体手段有：第一步和第二步边界是非常模糊的，有时是在详细分析现状的情况下，重新发现产品功能目标，有时是在分析完现状之后，发现产品功能目标有问题。总体处理原则是，先定义出要不要做，再决定是否详细分析，提高分析效率。3. 第三步：产品总体方案设计总体方案设计是在产品设计之初或设计较为复杂的功能时，全盘考虑，设计产品总体方案，把握产品宏观方向，避免一步错，步步错的局面。具体操作如下：1）根据现状分析结果，考虑公司情况，战略目标定位，设计产品整体架构、产品形态、核心流程、功能组合，达到用户目标，解决现状问题等宏观问题，具体包含：总结出【产品定义】，抽象描述解决什么人什么问题，确定产品边界；梳理出【产品形态】，产品是以什么形式存在；推演出【核心业务流程】，不同角色用户怎么使用系统达到业务目标；梳理出【具体功能模块及其价值】根据前面几步，分析出具体需要哪些功能及各模块目标价值，与竞品产生差异化；规划出【产品愿景】，结合公司现有情况和意愿，锚定出希望产品未来达到什么效果（如希望做垂直行业第一？）；规划演进蓝图，根据产品愿景、功能业务价值、及公司现有情况，规划产品演进蓝图，决定先实现哪部分，后实现哪部分；推导出【产品原则】，一般对产品经理而言，指产品生产原则-需求处理原则。不同产品阶段有不同的产品原则，需要根据当前产品阶段及其目标，推导出当前阶段产品生产实施原则；……2）工作沟通汇报与领导、关键客户等产品关键决策人进行讨论汇报，确保产品宏观方向的正确性，获取资源支持。汇报内容，需连带“第二步：分析现状，识别问题”分析结果一并汇报，提高方案说服力。功能较为复杂时，特别注意先汇报总体方案，再开始产品细节方案设计，避免总体方向不正确，多次返工情况。4. 第四步：产品细节方案设计总体方案确定后，开始进入方案细节设计。1）细节方案设计具体步骤如下确定设计方案目标，明确功能解决什么具体问题；研究竞品功能和使用场景；设计用户使用当前产品场景，梳理场景下需求，整理核心场景和核心需求；基于核心场景、核心需求，结合当前系统已有历史功能，推演所需系统功能；设计差异化具体实现方案，具体功能逻辑；评估细节功能价值（使用kano模型、时间管理四象限、ICE排序法等方法进行评估），规划具体功能优先级和演进蓝图，确定哪部分是当前要实现的，哪部分是后面实现的，哪些是不必要做的。2）工作沟通汇报细节设计完成，需要向用户、领导同事讨论确认细节方案。沟通时特别注意描述功能的场景和价值，确保当前产品方案可行。细节方案确认后，可开始原型设计。二、不同需求类型处理要点针对不同具体需求，在同一需求处理流程上，有不同需求分析要点，需要结合需求分析流程灵活运用。一个需求可能同时属于下面几种不同类型，需要将以下不同需求类型要点组合运用。1. 协作类需求处理要点协作需求，指多角色多用户之间通过系统交互，达到业务目标的需求。1）收集需求，寻找产品/功能目标协作类产品主要基于以下原因：想通过系统优化已有流程，提高效率、节省成本、降低风险等；想通过系统，扩展已有业务渠道；想通过系统将个人知识能力固化，转化为组织能力。2）分析现状，识别问题对原始业务总体进行分析，包含以下分析：用户原始业务目标分析；组织结构分析；管理利益关系分析；根据目标和干系人关注点，梳理系统涉及的所有原始业务流。对业务流涉及的干系人（用户角色）进行访谈分析，通过以下维度进行分析：根据KPI询问其核心工作关注点基于工作主题询问其核心关注点基于工作阶段询问其关注点3）产品总体方案设计根据业务目标和干系人需求及原始流程，设计系统流程，提高业务方工作质效。4）产品细节方案设计根据系统流程，分析关键业务专家使用场景需求；对部分场景模型化，设计具体功能方案。2. 管理支持类需求处理要点管理支持需求，指产品需要支持客户的管理类需求。实际业务场景中，主要是业务方领导层针对工作流过程或结果的管控，想通过系统实现数据信息化，辅助管理决策。1）收集需求，寻找产品/功能目标管理支持类需求主要基于以下原因：事前风险避免，通过增加管理流程、数据预测等；事中风险控制，通过设置“规则”和审批；事后总结优化、通过数据分析。2）分析现状，识别问题与领导层管理者进行沟通，识别管理者管控点，对原始场景需求进行分析，可查看参考原始的管理文件、报表等。3）产品总体方案&细节方案设计对管控点进行分析，得出功能方案。3. 数据处理类需求处理要点数据处理需求，指处理业务数据需求，如一些大数据系统，系统之间有数据交互流转。1）收集需求，寻找产品/功能目标无2）分析现状，识别问题除理清数据实体概念、计算方式、之间的数据实体的构成、关系、流程之外，还需重点关注考虑数据来源、数据量、数据跟随业务流转动态变化关系。3）产品总体方案&细节方案设计私有化部署或其他需要带数据交换的系统，需要全流程考虑数据协作交换场景和方式。4. 运营监控类需求处理要点运营监控需求，指为了客户或公司本身提出的需求。1）收集需求，寻找产品/功能目标无2）分析现状，识别问题无3）产品总体方案&细节方案设计根据核心运营目标分析所需指标参数，梳理现有系统数据，查看是否能得出相关指标参数，根据复杂度查看是否需要建立数据模型。5. 维护、产品质量类需求处理要点指产品维护，保证产品正常运转的一些非直接面对前端用户的需求。1）收集需求，寻找产品/功能目标从威胁入手，逆向思维，识别对系统危害最大、频率最高的场景。2）分析现状，识别问题无3）产品总体方案&细节方案设计无还有更多的需求类型，不同需求类型，总体需求处理流程类似，但侧重点有所不同。三、不同产品阶段需求处理原则任何产品都存在着生命周期，生命周期的不同导致了产品目标的不同。为了使产品效益最大化，针对不同具体产品生命阶段，处理需求时，需要遵循一定的总体原则。1. 新生期需求处理原则新生期，类比人类的婴儿期。对于产品，指从0到1打造产品时期，阶段目标一般是快速迭代验证可行性。此阶段需求处理原则是：多与客户用户沟通验证产品；MVP快速迭代（成本最小化+快速迭代），开发出满足最小业务全场景闭环的B端产品快速推向市场；若时间非常有限，先先满足正向需求，最后满足其他非正向需求，如对某数据的管理，先实现数据添加、删除，满足基础的正向需求，后实现数据修改等非正向功能。2. 成长期需求处理原则成长期，类比人类的儿童及青少年时期。对于产品，指业务持续增长时期。阶段目标一般是聚焦业务，扩大并做好产品和服务，打造口碑优势。此阶段需求处理原则是：服务好已有客户，保持好需求沟通频率；重视产品运营需求，提升产品和服务质量和范围；多研究竞品，寻找产品解决方案差异化，打造产品亮点。3. 成熟期需求处理原则成熟期，类比人类的成年壮年时期。对于产品，指产品收益稳定时期，阶段目标一般是保持优势，延长产品成熟期，建立产品或业务生态。此阶段需求处理原则是：多研究竞品，持续保持产品优势；扩展已有产品业务，探索新可能，建立产品或业务生态。4. 衰退期需求处理原则衰退期，类比人类的老年时期。对于产品，指产品即将失去生命价值走下坡路的时期，此阶段目标一般是转型，探索新可能，少做当前产品优化开发。此阶段需求处理原则是：维护已有系统稳定，确保能正常使用，维护好客户用户关系；少做功能，节省资源用于其他有价值的产品；基于当前产品业务，探索新可能。5. 任何产品阶段需求处理通用原则无论产品处于任何阶段，处理需求可遵循以下通用原则，帮助完成产品阶段性目标：以重点客户、重点用户、领导核心需求为导向；基于当前产品目标&公司商业目标设计产品；功能方案设计，尽量使用户使用方便（如流程简化、提供指引帮助等）；功能方案设计，保证产品稳定运行是基本盘；功能方案设计，考虑未来扩展性；功能方案设计，模块清晰，尽量少耦合。产品生命周期不完全同于人的生命周期，不一定完全遵循“新生期-成长期-成熟期-衰退期”流程，可能刚度过新生期由于公司业务调整，产品直接进入衰退期，也有可能产品在衰退期由于公司业务调整的重视，重新投入资源，让产品重新进入成长期四、总结本文以需求分析总体流程为主体，说明需求分析整个过程，又以处理不同类型需求加以要点说明，最后将需求分析放置于整个产品生命周期，说明在不同产品生命周期处理需求需要把握不同总体原则。相信基于以上需求分析框架体系，处理大多数需求能都游刃有余，高效打造出一个有价值的B端优秀产品。希望能给到小伙伴建立自己的需求分析框架一些启发。如果小伙伴有其他建议，欢迎留言沟通～本文由 @但但 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

编辑导语：很多同学看过很多文章读过很多书，知道很多产品设计的知识，但一到自己上手设计产品，总是思绪万千，却不知道从何下手，其实这是因为知识还没串联成体系。每个产品都是需要一系列需求的慢慢搭建，作者结合自己的产品经验，对从需求分析到产品设计过程中的思考框架进行了梳理和总结，与大家分享。互联网打工人肯定听过这样一句话：“既不会开发？又不会设计？又想当个经理？那只能去做产品经理了”每天开开会、画画图、写写文档、让程序猿干干活——总结一下就是“钱多事少有人管”。那产品经理的工作真像大家想象的这么舒服吗？现实往往是方案做完之后，经常面临无数轮的修改工作，甚至到了开发阶段，才发现没办法实现需要推翻重来的尴尬情况。下面介绍下由脑花总结的“从需求分析到产品设计的思考框架“，通过使用思考框架能够在一定程度能避免上面出现的问题（反复修改、推翻重来）。框架主要从方案的充分性、适当性、全面性进行搭建，希望能给各位同行带来一定启发，同时也邀请各位一起完善。01 框架介绍框架分为两个阶段：产品思考、产品方案。产品思考阶段，需要想清楚几个问题：需求背景、需求目的、功能定位、限制条件。这些问题看着都很虚，实际上是在明确需求边界，同时也是产品经理在设计产品方案阶段的指导思想和第一原则。产品方案阶段，是指为达成需求目的所需要做的事及如何去做。此时输出物的种类非常多，如产品原型、产品需求文档、埋点表、数据需求等。主要作用是帮助项目成员更准确、全面的理解需求，以便更好的实现产品方案，同时也是帮助产品经理更全面的梳理需求，重新验证方案自洽性。1. 产品思考1）需求背景及目的这里借用亨利·福特的“一匹更快的马”故事做一个举例，若用户分别在“着急赶路”和“赌马”的场景下提出，所提供的方案是完全不一样。针对赶路场景，用户希望的是最短时间内到达目的地，我们可以提供“汽车”、“高铁”、“飞机”等比原方案更优的解决方案；针对赌马场景，用户目的就是赢下比赛，仅需提供一匹快马即可。显然相同描述在不同场景下的目的有可能是完全不一样。产品经理在设计产品方案前一定要先明确背景（背景不仅限于具象化的场景，还有需求之外的“话外音”）及目标，这样可有效避免产品方案的方向性错误。另外在产品方案阶段出现两个设计方案争议不下时，就要把“目标”拿来出，看看哪个方案对目标有更积极作用，否则坚决放弃该方案。2）功能定位很多人听到“定位”这个词会觉得很虚，摸不着头脑。脑花查阅相关资料及请教大佬之后得到初步结论：定位包含两个因素：目标用户和想要解决的问题。这里以微信和陌陌两款社交通讯产品举例。两款产品本质都属于通讯工具产品，但由于产品定位的差异，两款产品所呈现的调性是截然不同。3）限制因素任何需求都有一定限制因素，如上线时间、开发资源、技术架构、行业合规等因素限制。通过明确限制因素可以确保方案的可行性及适当性。接着上面的“赶路场景”举例说明：若用户是准备从深圳赶往北京，那可选择“高铁“、“飞机”等出行方式，如果不考虑成本因素，甚至可以选择“私人飞机”的方式（这是不可能的）。都说产品经理是CEO的学前班，那产品经理和CEO之间又有哪些异同点呢？首先共同点是两个岗位都是重决策的岗位，他们做任何决策都会影响到全公司或项目组成员。差异点是在资源上的差异，老板拥有全公司的资源，而产品经理只能是靠人格魅力去争取资源了。所以说产品经理就是带着枷锁进行决策。产品思考阶段的工作对产品方案的具有指导意义，决定着产品方案是否能有效解决需求，脱离产品思考基础行产品方案设计是没有意义的。所以接到需求时，先不要着急动手去画原型、写文档，而是先把需求背景、目的想清楚，确认功能的定位后，再开始原型和需求文档的工作。2. 产品方案1）前提条件前置条件：触发该流程的前提条件，如查看微信好友列表的前置条件为“注册且登录微信账号”；数据来源：流程中数据来源，如审核功能中：审核人员审批审下级发起的审核单。审核人员的操作流程中，下部发起审核产生审批单就是审核人员的操作流程中的数据来源；数据来源通常是在发生数据流转的场景下需要进行说明。角色及权限：即用户在系统中承担的作用的抽象，C端角色通常是由产品经理和运营人员一起来定义的，并将角色和账号进行绑定，B端业务相对复杂，往往是设定“超级管理员”账号，然后将权限管理产品化，让运营人员自定义角色。关于权限管理功能设计大家可自行查阅资料，这里不过多赘述。2）操作流程事件：主要是指功能的交互规则及逻辑判断。这个模块用来说明用户和系统之间发生的交互。交互规则是泛指的交互规则，包含功能的页面布局、触发功能的动作及触发后的交互效果；逻辑判断则是指当用户在前端发生行为，系统对用户行为进行识别、判断并返回相应的动作的过程。事件影响：指用户与系统完成交互后，用户和系统会得到什么样的反馈及产生什么样的数据和结果。异常流程：是对主流程补充，我们尽可能全的罗列并写清楚异常流程时，可以有效避免在产品设计时的场景遗漏。异常流程的梳理建议是参考测试同事的正反例原则。3）通用说明数据埋点：埋点就不多进行赘述，但不管是采用第三方系统还是自己的埋点体系，都要做好数据分类，后续提取数据时能减少很多功夫。数据需求：主要为业务方和产品经理在使用和运营提供决策依据，在设计产品方案时一定要规划相对的监控数据指标，以便于后续运营和迭代时有数据进行支撑。产品方案阶段，主要是说明产品设计及需求文档输出阶段需要考虑的因素，但更多是起到自检的作用，一定程度上能减少产品经理在输出原型和需求说明文档时遗落逻辑及关键点。通过对框架的整体说明，相信大家可以比较清晰认知两个阶段作用。在产品思考阶段，是让我们想清楚为什么要做这个功能，应该往哪个方向去做；在产品方案阶段，则是提供一个思路自查原型和需求文档考虑是否全面，需求是否说清楚。02 总结可以发现，产品思考阶段没有明确的输出物，也没可量化的标准进行衡量，同时它又占据产品经理的大量时间，而最终的工作成果又都是在产品方案阶段才有所体现，也就导致不了解产品岗位的人，甚至产品“工具人”（曾经的脑花）也会产生这样的认识：“产品经理接收到需求后，照着竞品画原型让开发把功能实现就可以了”。他们都忽略了产品最核心且无形的工作——思考。正如冰山效应一样，大家只看到水面上的冰山，没看到水面下的山体，但水面下的冰山确实表象上的数倍。使用思考框架短期内不能给你带来能力明显的提升，甚至会影响工作效率；但从长期而言，它能从思维上帮助我们形成更加体系化、系统化的思考模式，以保证我们的工作是有意义的且相对全面的。当然脑花整理的框架不一定适合所有人，但请一定要搭建自己的思考模型。因为搭建思考框架的过程本质上是对过往工作的抽象及总结，而这两项能力也是产品经理最基础及核心的能力之一。本文由 @Jarrett 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。