产品经理做市场调研

本文从问题型调研以及竞品调研两个方面，讲了如何做产品调研。做一个合格的产品经理，前期有一部分重要工作职责就是做调研。我分享下两个调研的实例，这部分可能与硬件产品会比较直相关，软件方面可能可以是同个思路，也应该也有更好的方法，方便的话可以留言交流下。一个是依据实际出现的问题，调查市场上的产品；一个是开发一个新产品前，最方便的拿到第一手调研资料的方法。一、问题解决型调研这种方法，适用于自身产品在开发过程中，为决策型问题提供较好的参考价值而做的调研。下来先以例子给大家提供一个可用的思路，再做总结。1. 现状：客户在当前整机显示屏的效果不满意这部分原因是跟选型和成本有关，我们的目的是满足客户要求的同时，成本做到最低，但是我们现在低成本的方案无法满足客户要求，需要在保证成本的同时优化方案，这就需要根据问题做相关的同类产品调研工作。2. 现状分析：黑色不够黑，过渡色不明显对于客户效果不满意的原因，在与客户沟通以及公司内部专家的分析之后，得出了范围较广的结论就是黑色不够黑，过渡色不明显。这个过程会面临到的问题是：①客户也不清楚自己要什么，就是觉得不够好；②所给的描述太过宽泛，不能够转化为设计语言。针对问题，需引导客户说出自己想要的效果，并为之做相应的调研和分析。引导的方式可以有2种：①让客户指出参照物，跟哪个一样？比哪个好，比哪个差一点也能接受；②让客户提供参数范围，一般的客户没有该能力，如果有会是最方便的。显然第一条是最直接的，这里我们引导客户，挑选出了客户心中比较满意的显示屏效果，即可作为下一步做调研的基础。3. 实施调研：挑选了6款屏幕进行初步分析和打分对于客户的参照物，我们进行了一次产品调研，也是这一轮问题解决最核心的步骤。（1）亲身到市场，感受几款屏幕间的差异，过程要求客观可以跟公司内部的专家一同前往评估，专家的作用就是定义需要做对比的几个要素，比方亮度/色彩/分辨率等，这个步骤目的是识别出参照物间的区别，为后面选择屏幕做决策基础。我们发现，好的屏幕和更好的屏幕间，最明显的差异就是表现真实颜色的准确性，这个准确性，是由几个参数组合实现，无法进行单一的评价，而经过实际的调查，我们得出客户所要的效果，就是显示出的效果能够贴近效果图。（2）提供与市场调研相符合的样品除客户指定的参照物外，我们找了合作的供应商，为我们市场调研的结果进行了打样，因为不同的工艺，材料，设定的参数的搭配方式显示的效果会不同，我们与供应商在这一过程进行了细谈，最后得出3款不同组合搭配的样品。于是，客户选择的参照物，再加上我们内部觉得与客户参照物差不多由竞争力的产品，一共有6款。（3）筛选过程参照物有了，条件允许的话，可以将所有参照物陈列在一起，再做一轮筛选。我们将6款屏幕陈列在现场，与客户组成小组（也可以是内部小组），对各个屏幕进行评价和打分。打分的方式可以是累加，也可以是加权累加，这个根据实际情况来定，我们从客户关注的几个效果中去打分：①黑色的效果②颜色过渡的效果③高级灰的表现力这一轮筛选，得分靠前的产品中，有我们加入的样品，那么只要样品与客户要求接近，那么该结论就可以定下来了。（4）沟通和调整针对样品做微调，尽可能贴近客户的要求，很幸运，最终样品的超过甚至超过了客户的预期。于是这个问题经过后续的执行，就算结案。总结：以上是一个看似顺利的过程，但是其中还是有很多模糊地带以及令人头疼的问题，后续还有很多问题点阻碍着这个结论进行，我制作了这个问题到结案的PPT，有需要的我可以专门写一篇进行分享，这里我就不细说了，原则上就是要让过程往这个思路上拉近，基本上大部分问题可以这么来解决。以下，讨论下如果不顺利的情况下，可以怎么做？1. 如果第一轮筛选，没有自己的样品怎么办，最后样品微调，还是无法满足客户要求怎么办？这个问题的避免，很大程度上来自于你的市场调查的结论，这要求你的市场调查要准确，供应商做出来的样品，你的团队需要有判断是否接近客户的预期，甚至是超过客户的预期，这样是最保险的，同时，该过程需要让客户参与进来，对每个决策的结论，先咨询客户的意见，把控整个过程，结果才能更好的保证。那如果还是无法接近客户要求，那就需要适当增加成本，该成本的增加上报上级，通过其他途径让客户接受该结论，才能让项目往下推进。2. 市场调研无从下手，怎么办？这个就是产品经理的能力，要不断的学习更多知识，可以不深入，但至少要知道怎么样去咨询其他专家的意见，得到其他人的帮助，知道如何问问题，靠的是更多的知识，这一步，就是知道自己不知道什么。二、竞品调研这个方法是针对现有市场的调研，也是进行二手资料的分析，信息上会比较旧，但对于产品的雏形设计，能够提供一个合理的决策方向，方法也比较简单。例子一：芯片的分析1. 信息来源对于芯片的相关规格，目前因为芯片公司的保密做的非常好，这一部分信息，只能是通过与芯片公司的合作关系，获得首批试用的规格书，我相信一定规模的公司都有这方面的信息来源。2. 信息整理有了对产品影响最大的所有芯片方案后，需要做的就是汇总到一份对比的清单中，要求是对重点参数的理解，各个芯片，都会在参数上做差异化以针对不同的市场，我们要做的，就是在这份分析中，选择合适的芯片进行相关的开发，以下我用一张截图，即可表达我的意思。纵坐标需要汇总的是芯片的相关参数信息的描述，这一部分根据每一份芯片的规格书进行补充（芯片本身也分有系列，这个纵坐标很容易去获得），横坐标是各个芯片的具体规格。这样子，我们就能很直观的知道哪个芯片在哪些参数上有优势，为决策提供一个很好的参考。例子二：产品的功能产品的功能，也符合同样的方法，纵坐标为支持的功能，横坐标为产品，这部分的信息可以通过各个公司公布在官网上的说明书。这一步骤，能为产品做哪些功能，不做哪些功能做一个参考。当然，以上的方式都有一个共同的缺点，就是信息的时效性不好，从官网上，规格书上得到的信息会是滞后的，那么有可能结论也是滞后的，但至少，可以提供一个方向，我们需要持续去做的，就是寻找最新的信息，这部分取决于个人/公司的资源情况，还是有很多值得去开拓的方式，这也是公司和个人的一个核心竞争力了。总之，产品经理的一个重要工作职责在于产品调研，一个优秀的产品经理，需要去开拓自己的信息来源方式，互联网是一个非常棒的辅助工具（我最近在找一些前沿科技的分享类平台或节目，以前有个科技三分钟很不错但是停掉了，大家有没有推荐，不甚感激），另一个就是人脉，最新的关键的信息掌握在关键的人的手里，产品经理的规划中，也需要有这一部分资源作为自身提升的基础，需要积累，需要提升自己的能力，以去接触到更多的资源和信息，祝大家在这个过程中能够不断超越昨天的自己。本文由 @小刘 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

市场信息的动态是多变的，所以市场研究应是持续性、长期性的。今天我们将从两个方面介绍产品经理如何做好市场研究，日常性的市场研究和专题性的市场研究。日常性的市场研究日常性的市场研究是产品经理的一项重要工作，只有时时关注市场，才能随机应变。在快鱼吃慢鱼的时代，只有对市场信息做出快速反应，才能及时推出满足消费者需求的产品，从而赢得市场先机。案例：海尔美国小冰箱海尔集团成立于1986年，目前发展成为全球500强企业。海尔成功的一个关键因素就是对市场信息的敏感。例如，海尔在刚刚进入美国市场的时候，很快就发现小容量冰箱的销路特别好，海尔经过研究进一步了解，很多学生由于租住的房子很小，所以倾向于采购小冰箱。海尔针对这一情况，迅速开发了一种带活动台面、能够当桌子用的小冰箱。后来，海尔又在小冰箱上加了一个折叠台，将冰箱和电脑桌合二为一，创造了一款电脑桌冰箱。这款产品推出后，风靡美国各大高校，在很短时间内就占领了美国市场50%以上的份额。产品经理做好日常性的市场研究有以下几个关键。关键一：建立广泛的信息收集网络定期浏览行业网站、竞争对手网站；不仅要关注国内网站信息，还要关注国际主要厂商、研究机构的网站信息，这有助于培养产品经理的国际视野；订阅行业期刊，参加行业内重要的展会；建立专家资源网络，并主动联系沟通；主动与部门主管、公司相关高层沟通，他们站位更高，有更丰富的经验和更独到的见解；保持与一线业务人员的联系与沟通，及时获取市场与客户信息，并听取他们的分析与判断；与同行甚至竞争对手保持联系，添加专业QQ群、微博群参加同行聚餐等；建立并保持与直接客户的关系，定期走访直接客户，通过直接客户不仅可以了解客户的需求，还可以了解竞争对手的情况；除了第三方调研公司提供的情报，尽可能获得更多的一手信息。关键二：做好信息管理对纸质信息的分类、建立目录、归档；对电子信息的分类、建立目录、归档；对网站信息、邮件信息的复制拷贝、建立文件和目录、归档。关键三：培养信息的敏感度培养归纳、演绎能力，通过信息的分析，提出自己的认识和看法；对于变化的信息或意外的信息要有足够的敏感度，如对国家行业政策的调整、竞争对手网站上新的签约信息、客户满意度的下降、某地区销售额的提升等这些变化的信息，要能引起一定的警觉；培养由表及里的分析能力，能够通过现象分析原因、找出规律。专题性市场研究专题性的市场研究不同于日常性市场研究，它有明确的研究目的，有很强的计划性和组织性，需要明确的研究成果。专题性市场研究一般采用以下四个步骤开展。步骤一：确定调研选题确定研究选题，就是确定研究什么以及为什么研究。研究选题的确定和时机选择很重要，并且在产品管理的不同阶段，研究选题的重点也有所不同。产品规划阶段主要研究包括宏观环境研究、竞争对手研究、市场细分研究、客户心理研究、客户行为和需求研究，目的是进行产品可行性分析、产品定位分析、产品需求分析。产品开发阶段主要研究包括定位概念测试、产品功能测试、产品外观测试、产品试用测试等，目的是获取客户的反馈、产品设计的初步验证。产品上市阶段主要研究包括价格研究、包装研究、促销概念测试、品牌发展研究、广告投放前研究等，主要目的是为了产品上市做好充分的准备。产品生命周期管理阶段的主要研究包括广告/促销效果跟踪研究、品牌形象跟踪研究、客户反馈和满意度研究、竞争对手和竞争产品研究等。主要目的是为了做好产品的改进、升级、退市的决策以及营销组合、广告策略的调整等。步骤二：制定调研计划在确定调研选题之后、实施调研之前，产品经理必须做好详细的市场调研计划，包括：1、 确定调研对象即调研对象是谁以及数量多少。例如，选择调研排名前3位的竞争对手，或者随机抽取50为客户等。2、 确定信息收集的范围即调研什么内容，内容的丰富、细化程度。例如，竞争对手最近3年的销售情况，细到对方在各个省份的销售情况。3、 确定信息收集的方法即如何收集信息。如资料法、专家法、访谈法、观察法、实验法，或者几种方法的组合应用。4、 调研时间安排即调研从什么时候开始，什么时候结束，什么时候进行汇报等。5、 人力资源安排即由哪些人参与调研，哪些调研内容需要外包。步骤三、组织实施调研组织实施调研的主要工作就是按计划、按步骤收集情报。在正式调研之前，产品经理要做好相关人员的培训工作，如访谈技巧等。对于周期较长的调研项目，产品经理还要做好阶段性的成果梳理，定期进行信息的汇总、整理、归档以及阶段性的成果汇报。步骤四：进行研究分析首先，对所收集的信息进行整理、筛选，选择合适的信息作为分析的基础。其次，结合定量和定性的方法进行分析，提出结论，这个过程以专人负责、小组讨论的方式进行。然后，撰写调研报告，一般分为文字版（WORD）和演讲版（PPT）两种形式。最后，调研小组向上级汇报，提取上级意见，得出最后结论，并以此作为指导产品管理的依据。

我们都知道产品经理的职责之一是市场调研，通俗意义上的市场调研主要包括竞争对手调研和消费者调研。这一章我们将市场调研的内涵稍微扩大一下，上升到整个行业的高度。为什么要这样做呢？理由有三：站在行业的高度，才能有全局观，不至于陷入单个区域的盲区；以全局观制定产品策略，更容易发现突破点；观察行业，能够清晰地看出它与社会的交互关系，和未来的发展趋势。以行业的视角看问题，往往是咨询公司干的事。产品经理资源有限，不可能像咨询一样专业，但依然可以借鉴这种全局化的思考方式，建立对行业的快速认知。尤其对于一些还没有确立职业方向的产品经理，在跨入所选择的行业前，无疑需要对该行业有一个大概的了解。而对于已经选定职业方向的产品经理来说，掌握基本的行业分析技巧，就更是基本功了。俗话说，大道至简，实用的技能背后的原理往往并不复杂。行业分析也是如此，它的核心要素只有三个：你要探究哪个方面的问题？对于这个问题，你要运用哪个思维模型？找到数据填充你的思维模型。如何运用这三个要素呢？以下是三个关键诀窍，分别对应上述三个要素：掌握MECE法则；建立思维模型工件库；了解基本的数据收集渠道；所谓MECE法则，其实是一种思想，核心为八个字：完全独立，相互穷尽。行业是个集合词，本身并不能被分析，我们要分析的，是它下辖的实体。譬如教育行业，从渠道角度，可以分为线上教育和线下教育；而线上教育，从教学方式角度，又可以分为授课型和非授课型；授课型中，从年龄层角度，又可以分为k12教育和非k12教育；k12教育里，从学生人数，又可以分为1对1和1对多；1对1，从老师属性角度，又可以分为自营模式和非自营模式。这中间的每个分层，都要确保是覆盖完全且并不重复的（A与非A）的关系。而在分层中，则存在横纵两种关系。横，是单一维度的是非切割。纵，是维度本身的叠加。拿上面的教育行业分类举例，k12教育和非k12教育；其中非k12教育又可以分为少儿教育和（非少儿教育∩非k12教育），少儿教育又可以分为学龄前教育和（非学龄前教育∩少儿教育）。这一层面无论如何细分，都以同一维度年龄层为基线。而从渠道到教学方式，再到年龄层、学生人数、老师属性，是叠加了新的维度。横纵两个方向，切割与叠加的深度，在开始的时候，尽量越深越好，行业分得越细，认识就更为精准。而一开始的时候，行业本身的划分必然不够清晰，当有新的信息补充进来，原有的架构不再适用，就要反思原先的划分方式是否存在漏洞，并对其进行优化。仍拿教育行业举例，当我们按渠道将其分为线上教育和线下教育时，似乎并不能将双师课堂这种模式很好地融入进去，同时像电子词典、取词笔这些硬件设施，本身并不能以渠道作为分界。遇到第一种情况，要考虑同一维度的元素是否可以叠加，例如双师课堂，其实是线上+线下结合的模式。遇到第二种情况，要考虑是否存在更合理的维度选择。在现实分类中，有些维度只适用于特定场景，例如渠道；而硬件是不具备渠道属性的，因此我们要选择能包容新事物的维度作为新的分类标准。例如从学习介质的角度，可以分为以人为介质和以非人为介质，这样就可以把硬件包进去。分类本身还有很大的学问，这里不多赘述。从实用的角度讲，只要能够覆盖市面上常见的类型即可。当我们确定了一个行业内部的分布情况后，就要提出相应的问题。有特定研究目的的研究者，会就当前工作中的实际问题进行探究。而抛开这些特定问题后，一般的分析都要囊括三个方面：这个行业是怎么运转的？这个行业的现状是怎样的？这个行业的未来有可能如何发展？当然，问问题很简单，回答起来就难了。但好在，商业世界发展的时间够长，这些问题早已有了对应的解。这个解就是思维模型。所谓思维模型，就是固化了的解题方式，不同的问题对应不同的解题方式。遇到问题，找到对应的解题方式，问题的难度就被消解很多。拿上述三个问题来说：第一个问题，我们可以用价值链分析来回答；第二个问题，我们可以用市场集中度分析和PEST分析来回答；第三个问题，我们同样可以用PEST分析来回答。（1）价值链分析价值链分析，指的是从原材料开始，到把产品交付给消费者的所涉及到的各个关节，包括行业价值链，企业内部价值链和竞争对手价值链。拿教育行业来说，原材料是知识本身，知识同时向学生和老师这两方传递，形成高低位差。平台则作为中介渠道，使得位差发生作用，从而让高位的老师能够辅导低位的学生。在价值链中，知识、学生、老师、平台通过传输，发生作用，形成了最基本的教育行为。如此，我们得以粗浅地理解行业的运转模式。当然，这只是价值链的表现形式，它的深层次意义在于，通过价值链去判断链条的哪个部分成本最高，获利最高，从而做出相应的调整。在具体的运用中，我们甚至可以结合其他的思维模型来对价值链进行混合应用。但它给我们带来的最重要的启发是过程性，一类事物的产生、发展到与其他事物的交互，这种先后的顺序关系是掌握价值链分析的精髓所在。（2）市场集中度分析市场集中度反映的是一个行业的整合程度，一般看行业的top10和top5占整个市场的份额变化。如果近几年，top10和top5的市场份额都在飞速上涨，那说明市场还不稳定，有相当大的发展潜力。如果top5的份额几乎不变，top10的份额却稳步提升，说明行业到了细分期，要精耕细作。如果top5和top10都不变，说明行业已经很成熟了，后入场者不太有大的机会了。如果说价值链分析能够让我们知道改做哪些事情，那市场集中度就是告诉我们该在哪些时间做事情。而通过市场集中度的分析，我们能够判断企业和市场目前的需求关系。（3）PEST分析PEST其实是对宏观环境的分析，主要包括政治、经济、社会人文因素、技术因素。它与价值链分析的区别在于，价值链聚焦于生产过程，并且呈线性关系，而PEST则聚焦于生产外，呈网状关系。一个行业，在政治层面受到法律、政策的影响；在经济层面受到居民收入的影响；在社会人文方向受到年龄结构、审美观点的影响。在技术方面受到新兴科技的影响，企业在处理好生产的同时，要了解它所在的行业环境，社会环境。这是它当前的现状，同时这些宏观环境的因素往往会影响行业未来发展的方向。政策导向如何，生活水平如何，科技创新如何，只有明晰这些，才能根据外部环境及时调整自身的生产动态，从而对现在做出改变，对未来做出察觉。当我们回答完行业的问题后，还可以进一步纵深，来研究企业在行业中的定位。企业之后，还可以研究企业中的产品线，产品线后，就到了单个的产品。完整的纵深路径如下：行业-企业-产品线-产品。而无论是行业、企业、产品线还是产品，都遵循一样的规则：问题是什么？用什么样的思维模型去解决？找到对应的数据进行填充。这里提几点简单的思路：针对企业，我们可以问企业当前的现状如何？面临什么样的挑战？可以用波特五力模型分析；针对产品线，我们可以问我们应该重点关注哪些产品？可以用波士顿矩阵分析；针对产品，我们可以问产品现在处于什么样的阶段？有哪些机会点？可以用SWOT、LTV模型分析。上述提到的几个模型，网上已经有大量的文章进行阐释，感兴趣的同学可以自行搜索，此处不再赘述。不过需要提醒的是，思维模型贵精不贵多，关键是理解模型背后潜藏的视角。时间视角？空间视角？场域视角？理解了背后的道理，我们甚至可以建立自己的思维模型。当然，实践出真知，理解了问题，掌握了模型，就要去实践它。而实践是需要燃料的，有了思维模型，就要知道去哪里搜集数据来填充它。因此，本章的最后，将提供几个常用的数据搜集方式，主要来源如下：上市公司财报、招股说明书、致股东信，一般可以从公司官网、证券交易所和监管机构的官网中获得；券商、咨询公司、研究机构公开报告，如萝卜投研、乐晴智库、艾瑞咨询、易观智库，麦肯锡、德勤、罗兰贝格等；政府数据，如国家统计局、工信部、巨潮信息网。数据源本身当然有很多，但大体可以分为这三类。在咨询行业中还要对数据进行交叉验证，但对于产品经理来说，选择跟自己行业相关的数据源，并且可信任的（至少是行业知名而非野鸡），就够了。同思维模型一样，贵精不贵多。不过值得推荐的是，产品经理可以定期看看经济学人、麦肯锡季刊这样的分析刊物，培养对宏观视角的敏感。以上是本章的全部内容，感谢读阅。#专栏作家#一个崇尚终身学习的互联网斜杠青年，擅长学界理论与业界实践结合，专注新媒体、游戏领域的运营策划。当然，偶尔会写点互联网时事评论。本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自 Unsplash，基于CC0协议。

编辑导语：对于产品经理而言，市场竞争和行业分析是很重要的一项工作内容，只有做好了市场分析，才能掌握详细而又可靠的市场数据，保持对行业的敏感度。这个过程是很复杂的，往往会花费很长的时间，所以不可以出现差错。本文作者就为我们详细的介绍了如何才能做好市场分析。作为一名从业在线教育的产品经理，近两年从0开始经历了3个项目，每一次都从行业和赛道着手开展市场的调研和分析。身为产品经理，行业分析的重要性不言而喻：从宏观角度，洞察竞争态势，发现市场机会；从行业上下游角度，挖掘价值传递的过程和变化，防范系统性风险；获取外部信息和benchmark，加深对自我业务的判断。一份深入的行业分析，可能要花费一个小团队一个月或者数月的时间；而从个人的角度，我们调研行业的意义，并不在于清晰的掌握各项信息，更重要的是“快速对齐行业的认知”，保持对行业信息的敏感度。进行一次市场分析，不可或缺进行四个模块的横向扫描：市场规模分析竞争关系分析盈利能力分析其他情况（例如政府监管和政策）从互联网目前态势来看，大多数企业处于亏损状态，盈利能力分析可能参考性不足。市场规模、竞争关系、政府监管和政策，是最核心的三个要点。一、市场规模分析市场规模，主要从需求端研究市场的总体规模大小。1. 如何获得信息？咨询公司研究报告：各类咨询公司经常会share免费报告出来，能够找到「行业发展趋势研判」等信息。尼尔森艾瑞咨询极光数据Quest Mobile易观咨询欧睿咨询等上市企业招股书：是一个经常被忽略的优质信息来源，一般上市公司，尤其是美股上市公司、港股上市公司，在IPO的招股书，发行后的年报、季报中，会暴露一些信息。这些信息通常是花了大价钱请咨询机构进行调研的结果，一定程度上具有比较高的信服力，能够找到「行业研究」等数据。2. 有价值信息如何分析？研究市场规模的信息，可以从2个方面入手：1）市场总规模单看中国的经济体量，总量在100亿以下的市场都不算大市场。在一定程度上，市场规模实际上企业盈利的上限，一个足够大的市场可以给出较大的未来的盈利预期。相反，一个很小的市场，即使企业处于行业价值链的主导地位，并且能够全额占领市场，对企业盈利的预期也是有限的。因此，市场的选择和估算非常重要，准确选择一个大市场深耕，选择一个优质的赛道。2）市场规模增速从增速上来看，一般对标GDP增长率。对标GDP增长率持平，6-8%的增速一般是底线。市场规模的发展，总结来说在2个方面：一个是客户数量（成交单量）的增长（可以继续拆解为，人口基数和渗透率）；一个是客单价的增长。目标人群的人口基数是如何变化的？市场的渗透率是否有提升？平均客单价的发展？解决这三个主要因子，就能探究整个市场规模发展的驱动因素。如果单从现有市场规模看，市场总量很小；但是市场增长速度很快，是一个在快速崛起的市场，那么这个市场也有很高的进入价值。二、竞争关系分析竞争情况，主要分析市场目前的可获得市场空间，和行业集中度。1. 如何获得信息？咨询公司的行研报告：除却以上的市调类咨询公司外，战略运营类咨询公司，通常会公开一些报告，使用消费者调研的内容，会产出一般收获不到的洞见。部分券商研究报告：会有针对公司和行业深度调研，可以获得「全面系统深入行业和公司」信息，但是这类报告通常不多。2. 有价值信息如何分析？竞争关系分析，主要是研究市场的集中程度，和头部企业的相应特点。可以研究行业集中度，并对头部企业进行案头研究。行业集中度：可以参考行业头部前几名企业的市场占有率之和进行判断。一般来说，集中度>80%，说明市场已经高度集中，发展的非常程度；集中度<20%，说明市场集中度非常低，还没有经历市场整合，竞争相对非常激烈。头部企业研究：确认在行业内，需要深入的竞争者对象，大概有5类竞争者是需要深入研究的：两方面进行研究：首先选取「行业内普遍衡量的核心指标」进行横向对比；其次，对企业的核心要素，例如商业模式、成本结构等进行深入研究。了解这些企业之所以能发展成这样，演变的过程和产品形态、商业模式等。三、盈利能力分析盈利能力相关指标，能评估目标市场的吸引力指数。1. 如何获得信息？部分行业分析报告会有行业利润率、毛利率等数据公开。倘若行业内有上市公司，上市公司年报内公开相关的营收和费用数据。此外，通过专家访谈，一些机构的竞品公司数据库，能拿到市面上非现成的信息。2. 有价值信息如何分析？盈利能力，主要参考上市公司投资回报率和头部企业的业务毛利率。毛利率：可以对标目前市场上前几名玩家营收和利润情况。但从互联网目前态势来看，大多数企业处于亏损状态，参考性不够；毛利率参考可能对于传统行业或者资金流动相对较慢的企业而言有参考意义。此外，利润率的变化，也是可以参考的。利润率的提升，本质上是通过增收节支实现，主要是客单价的提升，和成本的降低。成本的降低可以分为获客效率提升引致的成本降低、生产效率提升引致的成本降低，通过挖掘在这些上的驱动因素，就能探究整个行业利润提升的驱动因素。投资回报率：一般对标资金成本（银行贷款利息），3-5%是底线，一般水平在6-10%，10%以上是比较有吸引力的回报率。四、其他情况其他情况，需要根据各个行业不同的特性来进行判断。例如：金融信贷行业，监管趋势是一个关键因素；例如：教育行业，政策是一个关键的因素。对师资资质监管会对K12辅导有较强影响，留学政策的变动会对留学语培有较强影响。可以拉取相关监管部门网站的信息、相关报道和文章咨询。市场调研核心是有侧重点，根据行业和赛道的特性，选择不同的方面进行深入研究。市场调研通常出现在2种情况：1. 市场比较新，整个市场尚未被开阔，就需要侧重去关注市场规模有多大，市场规模的增速有多快，这个行业是否值得进入值得投入资源？市场的上下游构成是怎么样的，价值链如何传播？政策的监管程度现在如何，有什么变化的趋势？我们应该怎么做，才能继续扩展市场？如何才能产生有效的市场需求解决方案，从而占领市场？2. 市场已经被开阔，而现在需要去看，还有什么新的机会，需要侧重去关注市场的头部玩家有哪些，各自的市场份额是多少？不同的头部玩家，分别有什么优势，核心的数据指标都是怎样，商业模式如何？市场还有多少空间待挖掘，如何才能占领剩余空间？除却从各个机构、渠道、信息源获取的信息外，如果时间充裕，想要拿到更加稀有的信息，还可以通过以下方式进行：专家访谈消费者调研（1对1深访、焦点访谈、长问卷、短问卷等）跑地（实地调研）对行业调研来说，新人产品对市场的了解可能不太深，核心是在信息收集和信息处理的能力。日常多关注一些行业报告，锻炼提取和分析信息的能力。本文由 @杰瑞米粥 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自 Unsplash，基于CC0协议

我们在做一款产品的时候，首先需要进行市场调研，去验证我们想法是否与市场相符合，用户是否有这样的需求。那本文主要讲的就是我们实战的第一步——市场调研。第一次写文章，文章里面可能出现错别字和口水话，但这都属于正常现象，毕竟打小语文就不太好的我开始写文章，也仅仅是想分享保存自己的项目经历和感受。愿读者们多多包涵！！【(0-1）全系列共为六篇】ps：有的人可能做了很久的PM，但是从来没有迈出公司大门口去市场溜达一圈。面对需求被砍掉、被老板怼、被开发怼，自己却无力反驳，原因在于你没有足够的论点论据去说服别人。PM做任何事情都需要合理的依据，不是用一句：“我觉得…” 、“我认为…”、 “我想…”等等这些自我意淫去说服别人，这样只会让别人觉得你不客观，不专业。文章大纲调研分为三部分：原因：为什么做？经过：怎么去做？结果：什么样的结果？问：首先我们需要明白做市场调研的目的是什么？答：目的很简单，就是在我们在做一款产品的时候，首先需要进行市场调研，去验证我们想法是否与市场相符合，用户是否有这样的需求。市场调研的方法和方式有很多种，今天就只说一种常用的5W2H方法，在大环境和单个用户下可以通用。大环境：属于项目没开始阶段，你有了一个想法或者决定去做某个产品时去市场调研，调研大的环境，大的趋势是什么样的？结合自身资源看是否有必要去去实施这件事情。单个用户：属于产品版本迭代阶段，针对现有产品数据下滑，用户流失，或者提升产品用户体验情况；可以进行对目标用户的深度分析（常用的分为定量和定性分析）。本文主要讲：大环境。分析大纲：针对整个市场的调研再结合实际情况又把5W2H进行了一次在细分。分成了对内、对外两种情况：对外：对市场情况的调研分析；对内：对公司项目资源分析。相比于对外调研，对内调研显得比较轻松，你可以直接询问boss或该项目总负责人就可以轻松的获得答案，因此我们主要的精力还是要放在对外市场调研。对外如何调研？1. 对外【why】对外调研是需要调研你想做或者要做的产品市场所在区域是红海还是蓝海，从经济趋势角度长远地看待产品增长的趋势情况和政策策导向怎么样？对外调研分为以下几个内容：（1）市场规模 针对市场规模可以使用一个分析方法：2X2矩阵。PS：2×2矩阵可以分析很多的复杂的问题，感兴趣的话欢迎大家来骚扰我！用2X2矩阵分析就可以很清楚的看到产品市场是在哪个区域，一般都希望自己的产品是在“梦想”区域，而事实上大部分都在“梦想的隔壁”一片火海的战场上。（2）经济趋势这个主要是去分析产品在市场环境中呈现了怎么样的趋势，如下图：最理想的状态肯定是处于在爆发期，这就像所有的大佬空中说的“风口”，但是往往能抓住“风口”的创业者很少，很大一部分都属于跟风者，在差不多“饱和期”或者即将进入“饱和期”的时候进入市场。目前典型的例子就是共享单车，看到了市场的一个经济趋势，那么就离看清产品的市场情况又进了一步。（3）政策导向这个主要是去分析国家或者政府对该类产品的政策态度。如图：支持：如果项目有利于社会的发展进步，政府肯定是大力的支持，肯定会对此类的产品或者企业做相应的发展政策和推进产品快速发展。反对：如果项目的竞争发展影响了相应的社会管理秩序、社会治安，那么国家或者政府肯定会各种政策打压，这种政府或者国家的干扰是致命的。2. 对外【where】研究了大环境，现在回到自己的产品所针对的目标市场，如果是目标市场就是整个市场的话，这一步就可以不用考虑了。但是这种情况基本都是少之又少的，所以不在我们的考虑范围之内，大部分都是在整体市场里面的垂直市场做新产品。那么我们接下来就是要分析垂直市场的情况，如图：上图和【why】的图一样，只是纵坐标变了，一个是整体的市场，一个是目标市场。我们所需要了解的也是和上面【why】图的整体市场需要了解的一样，这里就不做过多的说明了。图虽然一样，但是需要了解的市场发展不一样，主要是需要去明白垂直市场的发展状况。 这样才可以更好的去为自己的产品做最理性的判断。3. 对外【what】研究完市场规模和发展情况，接下来我们需要去调研现有产品。调研现有产品的方式，如图：PS：整个系列的0-1项目都是不分软件和实体的，因为它们只是企业市场化的载体。（1）实体根据你需要去做的新产品来寻找最适合的调研方式，比如：你做一个垃圾桶设计，你不可能去侧重于线下店铺调研；你做一个旅游产品的创意设计，你肯定不能侧重于的线上的调研，肯定需要亲身去线下观察，才能发现创意点。但是这三种调研方式各有各的优缺点，我下面简单的列一下每个调研方式的优缺点：1）线下店铺缺点：能寻找到的种类数量少；优点：能真实确切的体验产品。2）搜索网站缺点：只能搜索出来产品的外观，产品的优缺点很多都没有；优点：可以搜索出来很多有创意的概念设计产品，给自己做新产品提供好的idea。3）淘宝缺点：只能搜索出来已经生产的商品；优点：能详细的看到每个产品的介绍和卖点。（2）软件通过以上几种查询方式，可以寻找到市场上大部分的产品，市场情况的话现在互联网行业也会有一些第三方数据报告可以了解他们的一个市场占有率。互联网软件产品的一些体验的方式方法和还有进入一些有门槛的产品，会在下一篇文章（0-1实战：第二步——竞品分析）中讲解。4. 对外【who】研究了整体市场、目标市场、产品概况、接下来就需要去了解目标用户的特点了。那么我们需要了解用户的哪些信息？又有哪些方法可寻呢？（1）首先我们来看需要收集用户的哪些信息。如图：疑问：有读者会觉得这不是用户体验5要素吗？你怎么说是收集用户信息表？解答：不管什么方法或者矩阵，都只是解决问题的一种工具，就看你怎么去使用了。我们需要去记录用户的这一系列的信息，最后做统计分析，最终给目标用户分类，得出用户典型的几种模型。这样我们就可以了解或者明白目标人群拥有怎样的特点，这样才能做出符合目标用户需求的产品。（2）知道需要获取哪些信息了，那么剩下的就是去寻找有效的方法去获取用户信息。下面我列了一些获取用户信息的方法，如图：PS：图是我在网站上面找的，然后从新绘制了一下，如果侵权请联系我，我及时删除。

编辑导读：产品调研是产品经理的基础工作之一，不论是在做产品规划、竞品分析，或者想要了解某些感兴趣的产品时，往往需要深度体验一番。本文从产品调研的框架思路和具体方法两个方面，对如何做一次有价值的产品调研这个问题展开了分析说明，与大家分享。在做产品调研时，往往是带有一定目的的，可能是需要找到竞品核心亮点和规划方向，可能需要探寻竞品的商业模式。总之，如果想要更高效的、有价值的找到产品的价值点，就需要讲究一些套路了。产品调研的方法通常有用户体验五要素，即通过梳理战略层、范围层、结构层、框架层以及表现层，来描述对产品的认知和感受；还可以通过商业模式画布，来分析产品的商业模式，以明确产品的核心生存能力和商业竞争模式等等；通过运用不同的方法，从不同层面来拨开产品的面目，确实可以拥有更独特的视角；但是如果只按照这些通用的方法框架去填充内容，可能也不会有太多深刻的收获，因此，还需要学会如何结合已有方法论，去做一次有价值的产品调研。一、产品调研框架和思路那么，有价值的产品调研，应该是什么样的？笔者认为一定是首先可以达到自己的目的，可以快速将调研内容用在工作中，其次可以补充自己的信息差，甚至可以开拓眼界，发现更多新奇的产品功能或者运营；在调研之前，可以先进行最本质的思考，一款互联网产品被安装在移动手机或PC端上，就是为了能帮助用户在移动/PC场景下解决问题，所以在抽象产品功能结构和交互体验之时，也需要思考这些功能在什么场景下有什么用，才能更加理解产品设计的用意，而不是单纯的一个产品功能点。同时，如果想更加全面的了解产品的前因后果，就可以从用户场景、产品逻辑与结构、产品交互体验、产品迭代与运营路径和产品数据表现几方面来调研；用户场景：针对产品的核心功能点，梳理功能在移动或PC场景下的操作动机，可以明确这些点实际是在为用户解决什么问题，或者说用户在这些操作场景下需要哪些功能点，来解决自己的问问题；产品逻辑与结构：可以知道产品的架构设计和实现方案，是怎么来解决问题的，以及未来的拓展；交互体验：可以了解目标用户在使用同类产品时的行为模式和操作习惯，便于将思路复用到自己产品上；产品迭代记录：可以了解产品的发版记录，去思考产品的演进路径，是基于什么目标去完善产品的方案，以及未来想要达到什么目的；运营方式：结合产品发版记录，去匹配特定时间特定阶段的运营方式，往往可以了解当时的运营背景和目标；产品数据表现：可以通过官方或第三方数据来看产品上线效果，比如商店评论、论坛、官网反馈等等判断产品的服务能力和市场交付状况；二、基本思路和框架下的调研方法1. 明确调研背景以及目的调研背景：说明此次调研的背景，需要参考了解？竞品对比？还是市场行业用户分析？调研目的：想通过此次调研达到什么目的？发掘亮点功能？借鉴发展方向？还是纯属个人兴趣？往往调研的背景和目的不同，所以投入和产出的内容也不同，如果是公司工作要求，那可能就需要完整的、全面的体验，来输出客观的、有价值的产品调研报告；如果只是自己兴趣了解，或为了面试问答，那么就需要抓住几个重要的角度去切入，而不必要全面深入；2. 初识产品产品概况：简要说明产品服务形态，是什么，做什么，为谁提供什么服务，解决什么问题；产品核心功能点：说明针对目标用户最核心的几个功能场景，通常3-5个即可；比如构成现在的微信生态的几个核心场景，消息、朋友圈、微信自媒体(公众号、视频号)、小程序、消费支付；比如xx产品，为用户提供xx功能和服务，目标用户是某些年龄范围内的学生或在职青年，希望可以有一款产品能帮助他们解决什么问题，而这款产品正好在用户的痛点方面有很好的解决方案，不仅满足了基本需求，还通过提供附加功能来提升整体的产品体验；同时，经过了几年的市场深耕，这款产品从为个人效率服务，已经拓展到了为企业增效服务，在个人应用和企业赋能的场景上都有不错的表现。3. 用户-场景-需求罗列产品的典型目标用户、场景、以及在该场景下的解决方案；基于产品定位分析上述场景，发现不同解决方案的优缺点；这个阶段承接上个步骤，罗列产品的几个典型应用场景，以及在这些场景中分别提供了什么解决方案；同时，基于自己的理解和认知，来思考产品提供的解决方案是否够完整，如果是你，你会有哪些想法？同时说说各个方案的优缺点；这样做可以让自己在理解产品时更加深刻，很多时候我们觉得某个产品的功能做的不好，其实是因为我们不太了解产品真正要解决的目标用户和场景，仅仅是站在我们自己的角度去判断，难免有失客观；4. 产品逻辑与结构核心业务逻辑：梳理各用户角色在产品中的功能流转和整体业务模型，包括产品收益方式、付费模式等；用户使用流程：梳理各个核心用户的业务流程图，并分析在流程上的优缺点，是否已经闭环或存在不合理；产品功能结构：通过自己的产品体验来拆解产品功能结构/信息结构，直观了解产品的功能框架；这个阶段就是用户体验五要素中的结构层和框架层的内容，往往这些点可以展示产品的完整形象，也是产品直观展示在用户眼前的形态；如果你需要找到自己产品的突破点，那么这部分的竞品调研是不可少的；5. 产品交互体验整体交互设计：找到产品的核心业务逻辑，梳理页面流程，分析在流程中想要达到理想态的优缺点；实现功能的方式有很多种，但是涉及到后续功能的转化率或OKR，就不能简单的照抄或随便设计而已了；因此需要梳理页面流程，在具体分析数据之前，可以看看不同页面的设计和跳转是否合理，符合用户操作习惯；6. 产品的迭代与运营路径根据应用市场中的产品发版记录，梳理产品在近期的迭代和运营记录，分析产品的发展方向和未来可能的规划；任何产品的演进都是有目的的，市场一片大好的时候可以长刀直入，遇到市场竞争激烈时就会曲线救国；但无论何时，通过观察产品的迭代版本记录，往往可以发现产品的“野心”；如果你们目的地一致，那便可以肝胆相照，但如果是竞争对手，那么尽快“识破”对手的目的，提早布局才能增强自己产品的竞争力；7. 产品数据表现增长曲线：结合数据梳理产品在迭代过程中的用户、收益增长，梳理在哪些阶段、哪些时刻会有明显增长并分析其中的原因；产品使用数据：如有声读物、知识付费、社交类类产品，通常会在产品内部观察到活跃情况(点赞、收藏、评论等操作)，可以侧面分析哪些内容是用户喜欢和关注的，梳理未来的内容运营方向；就算是机遇无限的互联网环境，也没有平白无故的高速增长，绝大多数情况是因为产品做对了什么。看看产品的几个增长点，结合产品迭代记录以及当时的环境，分析增长的原因，是因为活动运营收效好、客户运营很成功，还是赶上了直接竞品的失误，给产品创造了机会；产品使用数据则是用户行为的直接表现，不要看用户说什么，而要多看用户怎么做；如果调研的产品是自己产品的直接竞品，那么对于自己产品需要构建什么内容，就有很大参考价值了；8. 对比竞品分析用户反馈数据对比：从用户侧了解产品的评分、口碑、反响；产品基本情况、典型功能对比：可以表格对比形式罗列关键点和高度重合的内容，并从核心业务层面分析优缺点；产品的差异点对比：罗列相同点和不同点，分析产品的差异化和竞争力；这个阶段就是常规的竞品对比内容了，也是产品经理的基本功，能从竞品对比中发现自己产品真正未被满足的需求，以及竞品做的不好的地方，也是产品调研的价值点之一；9. 调研结论根据以上分析内容，梳理产品本身、运营、业务模型和规划的思路和建议，通常3-5个。经过一番详细的调研，势必要整理一份完整的调研报告了；前面经过对比分析和阐述，那么对于调研的状况，你有哪些好的建议才是最好的；有调研，有思考，有方案，才是完整的调研结构。三、找到价值点，而非简单套路以上是产品调研的完整思路，不一定全部用到，还需要根据自己需要选择性的调研，否则往往会造成精力浪费；如果只是自己兴趣了解或面试问答的要求和能力，那么初识产品、用户场景需求这两个阶段就基本可以满足；如果想要输出更规范的调研报告，那就应该更加深入调研了。好的产品调研不仅可以让自己更加了解目标产品的信息，还有利于练习自己的产品感，通过一定的方法去层层拆解，通过不同维度去探究产品的全貌，同时对同类型产品做归类，寻找相似点，慢慢地就可以有良好的产品感。以上就是个人在学习、实践后总结的思考，不一定都适用，但如果你正好需要，那就去试试吧。#专栏作家#通俗产品人，分享独树一帜的产品思维、职业经验。本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自 Pexels，基于CC0协议

关于“市场/用户调研与分析” ，都有哪几个层级呢？每一个层级的要求又是怎么样呢？我们又需要如何实现呢？本文将为大家揭晓一系列答案。案例通过研究‘腾讯产品策划能力框架’的4类19项能力，老王准备迎头赶上的第一个目标能力，是专业技能类目下的市场/用户调研与分析能力（客户导向）：主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品。通过上述定义让我们清楚的知道，之所以要具备这样的能力，究其本质是为了了解用户反馈，持续优化产品。或者可以定义成：通过市场/用户调研与分析，挖掘用户存在或潜在的需求，从而确定或完善产品的特性。用常用的话术，要做的就是需求挖掘（用户访谈、调查问卷、竞品分析等）、需求分析，然后进行产品设计，持续优化产品，这是产品经理最基本的事儿了。但是为什么不是用户调研与分析，而带了个市场呢？老王认为这是宏观与微观的角度不同。让我们举个栗子，看看什么是市场/用户调研与分析？比如说你是做SaaS的，有一次公司做了宏观市场调查，你通过观察市场调研普遍现象，发现小型餐厅在采购原材料时，交割以及付款存在扯皮等问题，而且找供应商比较困难。这个时候，你决定做一个市场调研，去看看这个问题到底是什么情况。然后你做了一个调研计划，想要发放一个调查问卷，为期2周，发放给全北京300家大中小型餐厅进行调查。结果你发现大型餐厅基本上都有相应的系统，哪怕是不自行开发，有采购的能力。而中小型餐厅百分之九十都没有系统，因为价格太昂贵，人工完全可以满足，你基于对互联网的了解，认为互联网可以解决这个现象。这就是通过市场调研发现的需求，这个时候，你确定这是一个机会，但是为了验证这个假设，你决定进行深入的用户访谈，所以你又走访了几家餐厅，跟餐厅老板和负责采购的大厨和财务进行了沟通，了解他们遇到的具体问题。以上就是一次市场/用户的调研与分析，当然这是在做一款产品之前。当你把产品做出来了，也因为之前调研，留下了一些感兴趣的餐厅老板的联系方式，获取到了一些种子用户，产品在市场上开始运行了。这个时候你就可以收集到一些用户反馈，比如说张老板认为存在卡顿啊，李老板希望导出采购报表啊，周老板希望能实时看到采购的花销等等。你决定再进行一次走访，去发现他们在使用系统时，到底存在什么样的问题，将问题拿回来之后进行了讨论与分析，你发现很多老板对于采购信息的可视化有强烈的诉求，并将它收录在下一次迭代的需求中。这又是一次市场/用户的调研与分析，在你已经有一款产品的时候，通过调研与分析收集了客户的需求。可以说做市场/用户调研与分析（客户导向），就是收集需求，我们知道需求的来源有几种，领导需求，用户需求，运营市场需求，数据驱动需求等等。但是实质上，需求只分为两种，用户需求以及数据驱动需求。无论是领导还是内部合作的运营市场商务，他们都可以作为用户，比如领导想要看数据报表，运营想要个活动设置的开关。当然如果领导认为用户需要一个IM的功能，这就是他站在用户的角度提出的，他不能是你的用户了，只能是你的领导。而数据驱动需求呢，我们通过数据分析发现用户的访问/消费的转化率太低了，为了公司活下去，需要提高转化率，找到流失的地方，分析流失的原因，尝试解决方案，根据数据反馈，再进行分析，直到数据达标。而这一部分要求的就是产品经理对于用户需求的挖掘、收集与分析。以上呢，就是老王给大家举的一个小案例，不太充分，也相对宽泛，但是这就是老王理解的“市场/用户调研与分析”。接下来我们来分析一下腾讯产品经理能力模型中关于这一能力的分级要求。图3市场/用户的调研与分析（客户导向）5级上图是市场/用户的调研与分析的5个level的关键词和行为标准，老王按照自己的理解进行了一些划分，红色部分是基础能力和知识的积累，绿色部分是所要达成的成就（我是这么理解的，如果有不对的地方或者是腾讯大佬出没，请务必指正！）。至于黄色的CE项目，老王不知道是什么，百度了一下CE项目是说CE认证，即只限于产品不危及人类、动物和货品的安全方面的基本安全要求。也不知道是不是这个意思，有知道的朋友可以告诉老王。老王把这5个层级进行了白话文的翻译：level1能在领导的指导下，被动的收集有明确目标的客户需求；level2能够主动的收集用户需求，并根据需求改进产品；level3能确定核心需求，辅助决策并切实验证其确有价值；level4充分把握用户需求，并且通过需求形成差异化特性；level5不仅满足原有需求，还能创造用户需求，通过创造需求并且满足需求留住用户。我们先看下市场/用户的调研与分析（客户导向）level1和level2都需要哪些能力和知识：基础的调研常识；收集用户需求的理论、方法和基本技巧；调研与分析的基本理论、方法和工具；识别客户需求、主动收集客户反馈、发现改进机会；系统设计产品服务方案。我们把他们进行一下归类：第一类，基础常识：基础的调研常识；调研与分析的基本理论、方法和工具。第二类，获取用户需求：收集用户需求的理论、方法和基本技巧；识别客户需求、主动收集客户反馈、发现改进机会。第三类，解决用户需求：系统设计产品服务方案。我们就按照这三个归类，一一的去回顾和学习一下吧，凡有所出入，都是老王的锅，希望大家积极指正。第一类，基础常识：基础的调研常识；调研与分析的基本理论、方法和工具有人认为，市场调研和用户调研是两项不同是活动，其目的、方法都有所不同。但是也有人认为二者是相同的，其本质都是研究人的。对于提升市场/用户的调研与分析(客户导向)而言，我更倾向于将其统一而谈，因为其本质是为了获取需求，分析需求。而另一个能力，也就是专业技能类目下的市场分析能力/前瞻性（市场能力）：了解基本理论知识，指导下完成工作，对行业有初步认知。这个才是纯粹从市场和行业角度去分析。所以这部分我们暂时撇开不谈。那么市场/用户调研与分析的基本常识是啥？需要了解哪些内容呢？老王也不引经据典了（好吧，我也没记住），就从历史来历，形式方法等方面总结到哪算哪吧。最初做市场/用户调研的其实是市场营销的人，通过邮件的形式去了解用户的一些情况，比如是否知道我们的品牌呀，是从什么渠道知道的呀，对我们的产品有什么不满意的呀，在使用什么产品啊，你还使用过什么产品呀，等等。这就是早期的调查问卷，回收一定的结果后，可以模糊的评估上一个阶段的营销效果。然后，市场营销人员根据结果去调整营销方案，以期让更多的人知道这个品牌。但是知道归知道，发现用户对很多产品并不买账啊，这总是做出来用户不买账的东西。慢慢的，在新品研发之前，大家就开始去关注用户是否需要这个产品。也就是从这开始，在投入做一个产品之前，不管他是汽车也好，香皂也罢，大家都会想去了解一下有多少人需要这个产品，这就是市场/用户调研的历史来历。调研，拆开了说就是调查研究，你会发现上面的描述中，调研的方向和目的出现了些许偏差，从最初是希望获得营销效果，到后面是希望获得用户需求。而到了互联网时代，调研除了获取用户需求，还有提升用户体验的目的。所以，调研一定是有目的的，无论是新品开发前的调研，还是产品发布后的调研，都有其目的的。而目的不同，调研的人群、市场、内容也不同，得到的结论也不同。不过有意思的是，尽管市场/用户调研的目的不同，结论不同，但是调研方法大抵是相同的，不过也逐渐演变出一些不同的。接下来我们说一下市场/用户调研的基本理论、方法和工具。市场营销方面专业描述是这样的：图4 什么是市场调研其实跟我们获取用户需求的这个本质目标是基本一致的，之所以做市场/用户调研，不仅仅是收集用户需求，也是验证其真实性，从而获取用户真实的需求。市场调研的分类，主流分类方式包括但不限于：调研目的分类；调研对象分类；调研地域分类；资料来源分类；分析方法分类。图5 市场调研的分类这里需要了解一下根据目的分类和分析方法分类，不理解的可以查一下，都是教科书般的解释，不多赘述了。接下来要说的是如何做市场/用户调研，凡事必有因果逻辑，所以做市场调研也是有一个基本流程可以参考的。市场/用户调研的基本流程是：确定调研目的；制定调研计划；实施调研计划；收集调研结果；分析调研结果；生产调研报告。其实这个流程是比较宽泛的标准化流程，其不同点在于，采用不同的方法进行调研，相应的计划的制定、实施、收集结果的方法、分析方法以及最后的报告内容都会有所不同。确定调研目的无需多说，可以是一次对市场份额的普查，也可以是针对某一需求的验证。制定调研计划，这一步细节是比较多的，包括：确定调研对象、选择调研方法、方案设计、确定信息类型和来源、确定抽样方案及样本数量、预估经费预算、规划实施进度。确定调研对象，一般来说就是目标用户或者目标市场，也可以是潜在用户或潜在市场，这里老王不推荐做普世调研，也就是说你需要明确，比如说年龄层，所在城市，经济收入等等，你所选择的调研对象越明确，收集到的结果也才能约精准。那么如何确定使用何种调研方法？老王也是没有找到一个准则，只能说根据调研目的和所能负担的时间成本与金钱成本进行选择。当然这个前提是需要了解每一种方法的利弊，以及如何使用。方案设计就是在选定调研方法后进行方案设计，比如调查问卷的问卷设计、用户访谈的问题设计等等，然后预估一下所需要的经费预算，并且制定实施进度，什么时候开始，什么时候结束，或者说收集到多少数据结束。收集的数据要进行抽样或清洗，什么样的数据是有效数据，什么样的数据是垃圾数据。一般情况下，调查问卷是会存在随意填写的数据，但是当样本越大的时候，这个数据的占比相对会越低。而用户访谈因为数量较少，这部分数据更多是需要访谈人根据被访谈人的表现，语气，行为进行甄别，相对而言，更需要访谈人主观的去确定一些东西。实施计划于回收结果基本上就是按部就班的操作，到了数据分析则需要一些工具，比较常用的就是excel了，比方说求取平均值、占比数、用户分层占比等等，尽可能多的进行交叉处理和关系对比，你会有意想不到的收获。一般要将数据做到可视化的程度，让阅读者更为直观的看到你发现的问题或验证的结论，比如通过调研发现一些需求，哪些需求提及的人多，可以用饼状图或者柱状图去展示等等。市场调研报告分四种，综合报告；专题报告；研究性报告；说明性报告。根据调研目的不同，得出的结论，报告的呈现内容也有所不同。简单来说就是摆事实（数据），说结论。下面是一个简单的报告框架，老王没有整理具体的结构目录，只是把需要呈现的内容简述给大家：图7 市场调研报告框架那么市场/用户调研，都有哪些方法呢？最常见的调研方法就是问卷调查，这个问卷是泛指，可以是一张纸，一封email，一个h5。当然还有其他的方式方法，可以根据定性和定量来分，定性分析法包括：用户访谈、焦点小组访谈、深度访谈、专家意见等，定量分析法包括：电话询问法、在线反馈、入户询问、拦截询问、问卷调查等。图8 腾讯ued调研方法分类也有一种分类将调研方法分为观察法、问询法、实验法。观察法，是指调研人员通过观察用户的实际行为进行分析，只关注实际产生的结果，不关注用户行为的心理，但是可以通过与问询法相结合，去了解用户行为产生的原因。问询法，比方用户访谈、电话询问、问卷调查等都属于问询法，通过直接或间接询问的方式收集信息，重点是需要设计好问题。实验法，更多的是使用在因果性调研，有些类似于A/B测试，通过调控变量观察相互影响与实际结果。时过境迁，互联网与移动互联网时代，还诞生出了眼动测试、在线反馈等新的调研方法，这种方法也可以算作观察法或实验法的一种。我们通过这些调研方法，挖掘用户和市场的真实需求、喜好，以期提升用户体验，使产品对用户产生真正的价值。第二类，获取用户需求：收集用户需求的理论、方法和基本技巧；识别客户需求、主动收集客户反馈、发现改进机会这一部分，我们需要理解的是收集用户需求的理论、方法和基本技巧；识别客户需求、主动收集客户反馈、发现改进机会。这里先对这个命题进行拆解，我们可以获知的是一些理论，方法和技巧，但是产品经理的主动意识更多是源于内心，当然也是可以培养的，比如腾讯的‘1000/100/10法则’，这就是在培养你主动收集客户反馈的意识和习惯。上文中老王说过，需求的来源有很多种，不过，用户需求的来源只能是源于用户，无论他是主观的表达，还是下意识的操作，都代表了用户的需求。这里面就囊括了一些来源，比如主观表达多是在线评论，客服接听的用户反馈，访谈时的用户回答，调查问卷的结果，社区论坛的用户吐槽等等。下意识的操作更多的是用户行为监测获得的数据，包括数据埋点以及访谈时的行为，比较经典的例子就是‘索尼的黑白游戏机’，多数用户说喜欢白色的，而当拿走赠品的时候，却是拿走黑色的用户多。图9 索尼游戏机可以说，听用户怎么说的，不如看用户怎么做的。老王总结的收集用户需求的理论就是多听，多看，从用户的角度出发去发现问题的本质，这其实是知易行难了，大家都这么说，真正做的有多少，老王真不知道。而收集用户需求的方法，基本就是通过市场/用户调研，用户反馈，数据分析，体验产品等方法。（算了，把‘等’去了，基本也就这四种大的方法去获取用户需求了，有大佬有其他方法请务必留言指正呀！）至于技巧，说实话，我觉得做多了，也就有技巧了，老王在这方面做的还不够多呀。给大家抛砖引玉的说几个老王的技巧，在与用户沟通的过程中，通过反复询问去理解用户需求，这个我记得好像叫‘五个为什么？’通过这种方法可以获悉用户需求的本质，但是不特指问五个，也可能十几个，毕竟大家都是套娃，谁知道会套几层呢。进行数据分析的时候，要尽可能多的从不同的角度对数据进行处理分析，这部分请搜索统计学谬论，你就会发现，单一维度的比较所得到的分析结果往往不一定是正确的。数据分析的核心其实还是分析的人，数据可能是正确的，但是分析的结果往往可能被数据所欺骗。体验产品，这里分两个层面说，第一部分要求产品经理要经常把玩自己的产品，时常把自己代入到用户的角色中去体验自己所设计的产品，在你用起来比较困惑的地方，这就是可以改进的地方。另一个部分则是说体验其他的产品，我们通常会做一些竞品分析，无论是新项目的时候去看竞品，还是在迭代的过程中，去跟踪竞品的动向。甚至是非竞品情况下，体验一些新奇有趣的产品。在这个过程中，初期你会发现一些产品设计的细节，某款产品操作顺畅，UI新颖，功能没玩过等等，这些细节在你设计产品的时候就会触类旁通的进行设计。等到中后期，这些细节的关注就会成为你的本能，这个时候，关注的就是产品的设计思路和节奏把握，某款产品为什么在上线后12个月才上线社区模块，是出于什么考虑。结合社会现象，数据表现，去分析（猜测）这款产品的产品经理的一个思路。当然，这不一定是人家真的这么想，但是这回锻炼你的分析能力以及对产品的把控力。当然，如果你认识他的话，偶尔也会听到‘这是老板非得要的，觉得给投资人演示的时候需要有’这种理由。那么如何识别用户需求，这其实是要产品经理判断需求的真伪，什么样的需求是真需求，什么样的需求是伪需求。其实这个真伪老王觉得挺唯心的，但是不得不承认也有唯物的一面。如何判断需求的真伪，用户需要的就是真需求，哈哈，但是一亿个用户只有十个人需要，这是真需求吗？原则上说这也是真需求，但是在工作中，这其实是一个伪需求。或者说真伪不能偏面的看用户是否需要，而是要看大多数用户是否需要，当然这用户是指你的产品的用户，而不是泛指所有人。专业相机的所有功能都是真需求，因为他是发烧友和专业人士中大多数用户的需求，而傻瓜相机则是非专业人士中大多数的需求。发现改进机会这个怎么说呢，其实很多时候，我们看不顺眼或者觉得有问题的地方，你一定要慎之又慎，不要把别人当傻子，当然有时候确实有傻子。因为有一部分是因为在当时的情况下，选择出来的最优解，而时过境迁在当下看起来可能不合适了。还有一部分，明知有点瑕疵，但是没必要，还有比之更为紧急或者重要的需求。最后一部分，就是他觉得怎么做都行，先上后改，先看看效果。而且无论是哪一种，其实都是说，发现可以改进的需求之后，需要权衡改进的机会，无论是时间还是资源，甚至说是老板的喜好，可能都要考虑进去。第三类，解决用户需求：系统设计产品服务方案所谓‘系统设计产品服务方案’，在老王看来就是要充分考虑产品整体，思考产生问题的根本原因，思考需求的本质，而不是针对某个问题简单的提出一个解决方案。举个栗子，老王之前做的一款本地医疗服务类产品，通过研究与分析后发现，用户是有需求的，但是就是不下单，有反馈服务价格贵的，有怕出现医疗风险的。这就需要进行一定的研究分析，去看市场环境到底是怎样的，需求人群的收入等等，确实有市场环境、人文习惯等原因，但如何通过产品得到改善。这一需求的本质是对服务安全缺乏信任感，用户打开App到浏览服务产品，到下单开始使用服务。在这个环节当中，我们能进行优化的地方有很多，比如产品介绍、UI等等，单一提出来都是可以进行改善的，但是不够系统。需要你从产品整体上考虑，服务定价、产品包装、用户教育、安全保障、运营活动等方面，综合的给出一个解决方案，而不是想当然的觉得就是价格太贵用户接受不了，或者是话术冗长这些表面问题。当然表面问题也是问题。如此，其实系统设计产品服务方案，说的通俗点，这不仅仅是有一说一的问题，一般情况下我们只是解决了那个‘一’，但是并没有看到背后的问题，流于表面。而系统地设计，可以理解为在理解这个‘一’背后的问题后，通盘考量整个产品。当然，这是老王的理解，其实老王也在思考，如果是大公司的一颗螺丝钉，只专注于某一个模块的话，该怎么理解这段话。思来想去，老王觉得应该也是这样，当你找到问题的本质，而这个解决方案需要系统性解决，那么就需要与其他产品经理通力合作，说服他们，也算是系统层面设计了产品的解决方案。好啦，基础的理解与解读也就这样了，但是除了这些浮于表面的理论与方法之外，还希望大家对于具体的方法，比如用户访谈、问卷调查具体怎么用，区别在哪里，有一定的了解。这部分有很多内容，后面老王觉得有必要的话，再去写一写，也算是给自己的一个积累。剩下的就是实践出真知了，在工作中，时刻提醒自己要去做市场/用户调研，去验证自己的想法与需求，习惯成自然之后，想必一定能融会贯通。至于level3-level5，这是需要你做到那个程度才会达到的，纸上谈兵永远只能停步在level2啦。图片来源：图8来自腾讯ued；其余图片为作者制作。作者：老王，一个不愿意透露体重的90后产品经理，公众号“老王修炼指南”唯一作者。本文由 @老王指南 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于CC0协议

每一个初创公司第一件要想清楚的事就是——你要解决用户什么问题。为了更好地调研市场，我们总结出验证需求4步法。不管你的产品处在什么阶段，这4步背后的调研思维都能给你带来启发，让你开发出更具用户黏性的产品。验证需求4步法简单来说就是：用户动机动机强烈程度用户的痛点没有你的产品前用户如何解决痛点我们找了10名不同行业的人，下面以一名政府背景的女性想转行互联网行业为例，验证「转行互联网难」的问题是否存在。一、了解用户动机你为什么想要转行互联网？调研发现用户有以下需求：认为互联网行业的发展路径更宽晋升快、工资涨幅高工作节奏环境更好动机即用户行为的目的，产品就是要尽可能帮助用户实现这个目的。比如，通过这个目的调研，我们可能需要帮助到用户实现如下：掌握足够能力在互联网行业越走越宽快速实现职业转行，并获取升职加薪的机会识别氛围、前景俱佳的好公司二、了解用户动机强烈程度你一定要转行互联网么？还是说互联网只是你的备选之一？调研发现用户本身具备以下资质：已经有了国企和银行的offer仍然希望能入职互联网，已经投了10家互联网企业目前正在修改简历,准备作品调研动机强烈程度是绝不能缺少的部分。如果用户的动机不够强烈，可能就不会付出精力或者金钱去解决在实现目标过程中的问题，更不会用你的产品。三、洞察痛点你在转行互联网过程中遇到的最大困难是？对互联网行业和职业发展缺乏系统的认识找工作难，缺乏经验痛点就是用户的最迫切、最真实的需求，这也是产品要具体解决的问题。产品初期，我们要把全部精力聚焦到解决一个具体的问题上，这里开发让小白「1个月内快速入职互联网」的内容可能是个不错的选择。四、用户当前如何解决痛点？遇到这些转行问题你是如何做的？阅读相关书籍+网上资料结合的方式自学。接下来就是验证需求的最重要一步，如果用户对目前的解决方式很满意，或者吐槽并不是根本性的，产品出来后可能用户就不会弃用现有的方式而转向我。而这里调研思路很简单：跟着用户的思路走，多问为什么。跟我聊聊你是如何选择这些书籍的？你为什么既看书又在网上找资料呢？为什么只看书阅读资料不能满足你？那你在网上找些什么资料？这些资料帮到你了么？.......这种学习方式是否解决了你的困难？通过这个阶段的调研，我们从用户获取到的信息是：他们的问题没有得到解决，现在也没有找到其他更好的解决方案。五、结论通过以上的调研步骤，我们通过一小撮具备代表性的人群去验证了可能存在的产品需求，也就是：传统行业从业者存在转行互联网行业难的问题且问题没有被解决。六、提炼需求「验证需求」4步完成后并没有结束，需要解读用户对所用产品的吐槽、评价。在这个阶段不用去关注用户所提到的某个网站或者软件都有哪些功能，而是关注用户吐槽或者使用了其中哪些功能，这些功能背后传达出了用户真正的需求，这也是我的产品要解决的问题。例如：用户用到了哪些功能？网上资料实操多，讲得透——对实操干货的需求网上资料可随时翻看——随时复习的需求用户吐槽了哪些功能？网上资料不系统、庞杂、没针对性——针对初学者定制学习路径的需求通过满足这些需求，才可能让用户放弃现有的方式，转而使用我的产品，最终帮用户解决痛点，克服困难。在创业早期的用户调研的阶段，能让我们尽可能去和核心用户接触，去了解他们实实在在的问题。如果说初创企业的CEO只能做一件事情，那就是成为一个用户的专家。当然上面的调研过程仅仅只是针对部分用户的需求所做的假设，验证需求不仅要验证它是否存在，还要验证它是否普遍，只有当需求足够普遍、用户群足够大时，产品才有开发的价值，才能支撑产品一直走下去。如果你觉得这篇文章对你有帮助，欢迎关注、收藏、分享~你的任何想法，都能通过评论与我们讨论~

需求调研是产品经理的重要的一项工作内容。而对B端产品经理说，做一款新产品的话，就不可避免接触一个全新业务领域，那么面对全然陌生的业务，产品经理又该怎么捕捉到有效需求呢？做好需求调研呢？需求调研，是产品经理最基本的一项工作。那么需求调研难吗？也许会有声音说：没有那么难吧，就是跟用户访谈，聊聊他们的想法，再站在用户的角度，利用同理心去体会他们的感受，那么多种调研方法总有一种适合你。我想其实也没有想象的那么简单，尤其是面对业务专业性较强B端的产品。作为产品经理，我们不断去挖掘并解决用户的痛点，为他们的方方面面带来便利。然而在我们的日常工作中，是不是也有这样一些痛点呢？用户总是不能清晰的表达自己的想法，不知道自己想要什么，看到成型的产品，到处都要改，我太难了…这块业务，我完全不了解，跟用户沟通的时候，跟他探讨业务流程时，他也只能说一半，我没办法规划产品蓝图，老板还骂我没能力，什么都搞不清楚，我怎么那么难呢…B端产品，通常业务性较强，涉及的用户角色多，其需求调研也更为复杂。做C端产品的调研时，我们可以把自己当成用户去思考；而作为B端产品经理，若缺乏了相应的行业及业务知识，则很难设身处地的去体会用户的真实感受。当初入某全新业务领域时，作为业务小白的我们，要去调研的用户需求，就会难上加难。新进某业务领域，作为业务小白的我们，若遇上能清晰表达业务流程，倾述自己的工作痛点及想法的调研对象，那是难能可贵。遇上不能完整表达，问一句回一句的调研对象，则是常态。（内心OS：否则咱们存在的价值在哪儿？）那么，遇到这种情形，肿么办呢？除了咱们日常会提前百度了解一些基本情况外，咱们还可以尝试做一下这些方法，说不定事半功倍哦：一、调研该公司对应业务领域关联产品01 提前了解该公司所属行业情况提前了解该公司所属行业，通过行业报告等了解行业规模、核心价值链及该公司在该行业的发展情况与龙头企业的差距等信息。通过政策信息，了解行业导向、行业规则、行业发展等信息。若是上市企业，则可通过年报信息等，了解该公司信息化建设投入的比例、及投入高的业务部分。02 提前了解该公司产品矩阵在调研前，我们还可以了解该公司对应业务领域已经使用的关联产品，便于我们分析理解，用户的哪些需求已被满足，哪些尚未满足。在调研时，也可以侧面了解其他关联产品的试用情况体验等，便于挖掘潜在需求及了解用户的一些特性。同时，若涉及与其他产品对接，我们可以大致了解我们需要做些什么方案等。避免用户在沟通过程中，提及一些信息，自己毫不了解，沟通出现障碍，引起用户对咱们专业度的质疑，从而也会影响调研质量。03 提前了解行业同类产品情况提前调研行业相关产品的情况，收集起各自产品的优缺点，用户反馈，使用的企业信息等。可以了解市场通用解决方案，同时加强对业务主流程的理解。做好准备工作，是产品经理专业的表现，让调研对象安心，才能更好的表达真实述求。二、阅读岗位职责说明书及工作作业文件01 岗位职责说明书岗位职责说明书看似很寻常，里面全包含了不少的信息。职责范围：可以清楚该业务领域相关的岗位（角色），明确调研对象及各自角色行政关系：可以了解现有业务流程的审核关系，清楚各调研角色的权限范围及其调研有效性。在调研前，阅读岗位职责说明书，可以帮助我们制定调研计划，明确我们调研的对象（包含哪些岗位及各自权限），了解现有业务流程的流转关系。02 工作作业文件工作作业文件里面含有工作相关的指导。尤其需要注意的是关于工作的具体步骤、工作应达到的标准、工作的注意事项信息。工作的具体步骤：也就是公司现有业务流程，帮助我们现有业务流程有一个了解，清楚业务的各个环节及涉及岗位，便于调研时，找准对的人，调研对的事。也避免因不了解业务而无法完整调研业务流程，收集的信息不完整，不对称性等。工作的标准信息：即是工作完成的判定标准，这也对应了未来产品的最低标准信息。这可以帮助我们在调研过程中，针对性了解达成标准的情况及难点的原因等信息。避免因为不了解业务标准，对产品的需求遗漏。工作的注意事项：也有可能是未来产品的痛点，在调研中也是需要关注的地方，需要细化了解注意事项的一些原因等，在产品设计中是否有更好的方案规避风险。在调研前，阅读工作作业文件，可以初步的了解我们调研的业务大致的工作流程，及工作要求等信息，在调研时，用户信息不完整时，可根据了解的情况引导回忆，补充信息，避免了因自己不了解业务流程，用户回答不完整，而调研不清晰的尴尬。所谓“知己知彼百战百胜”，先了解对方，再运用同理心，更容易获得用户的信赖哦。三、不同角色（岗位）交替调研调研B端产品的时候，业务性较强，而用户往往又很难以将信息全面讲述，我们缺乏很强的业务背景，同理心的方法在初入业务时，使用起来没那么顺畅，我们要避免调研的需求是大众的，而不是独特个性化的。01 同一岗位：求同存异我们可以多调研几个人，提取调研的共性需求，对于差异化需求，我们可以在调研其他人时，不断验证。避免出现听取个别人的个性化需求，而不是大众化需求，那么产品的价值就大打折扣，说不定还有影响其他人正常使用的风险哦。刚好调研到一个经常出差的用户，他希望更多的移动化应用，而同岗位80%以上的用户多为办公室办公。那么重PC端还是移动端显而易见。02 不同岗位：平衡关系我们可以通过调研不同岗位，从各岗位的角度来考量整体工作流程，避免出现只考虑了A角色的快速需求，而忽略了B角色质量需求。产品经理要做好平衡，尤其是B端产品经理，管理者和员工的述求容易出现矛盾的现象——员工希望工作时间灵活，不想考勤打卡，管理者希望上班时间可控，希望考勤打卡。平衡好两者的关系，才能让员工使用，让管理者满意。否则满足管理者诉求，员工不使用，那产品也难以真正存活。若只考虑员工诉求，那么管理者的满意度则会直线下降。（PS：现在那么多无感人脸考勤，他不香吗？）作为产品经理的我们，容易吗？不，我们太难了。2019年，我们太难了。2020年的开始，远程调研，我们难上加难。我相信这些是挑战，也是机遇。作为产品经理，整天解决别人的痛点，偶尔也解决一下自己的痛点吧，希望以上的方法能对同为进入全新业务领域的B端产品经理有些作用。也欢迎大家一些交流探讨一些好的方法，共同成长进步。本文由 @南枫 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议