产品调研是什么

用户调研是产品经理日常工作中的必备素质。除了直观可触达的用户反馈这种被动的渠道，我们也应主动出击，主动进行用户调研与用户沟通，获取第一手、更直观的信息。01用户调研是什么？用户调研不是简单的问答，也不是简单的问卷调查，需要调研的是用户的行为与心理，并且在调研过程中，不将个性与共性混淆在一起。一个用户的特征和想法是个性，不能代表全体用户，需要我们学会理性分辨用户的个性与共性。02用户调研怎么做？step1:需要我们明确背景和目的。需要我们思考几个问题，这个在什么情况下发起的用户调研？是否一定要通过用户调研解决？你希望通过用户调研得到的结果是什么？其中，用户调研最忌大而全，我们调研的方向越聚焦，就越有价值；忌假大空，针对行业用户的调研，针对满意度的调查，对我们的价值都不大（下面我们举的例子仅仅只是作为参考，具体问题具体分析）。step2:选择目标用户。先基于我们的背景和目的，先挑选出大量符合行为的用户，如以上的目的“了解用户在下载米亚圆桌APP的核心关注点”，那我们可以对用户进行针对性的分析，选定合适的用户，邀约用户进行访谈。此处用户数量尽量不超过10个，如果数量太多了，会导致用户等待时间太长。step3:分析用户和问题。分析用户可能碰到的问题，猜测用户的需求并给出大概的解决方案，如果时间允许，尽量将方案用原型或草稿图展示。[赞R]原型工具:Axure.step4:准备调研内容。准备需要调研的问题与设备（如需录制用户的操作行为），标注用户必填与选填的关键问题。先把问题在公司内部预演一遍，可及时做调整。step5:现场调研。尽可能还原用户操作或问题场景，不给用户做引导。step6:总结报告。整理现场调研的过程与问题，看调研过程与问题是否超过预想，如果超出预想，是否是前期准备的问题？是否需要调整调研对象？最后输出调研报告。【写在最后】以上总结是我通过学习的个人总结，如果有知识点方面不对的地方还请大家指出上个视频中 我提到我参加了两个实习1.小灶运培生--运营岗2.深圳市米亚印乐有限公司-产品岗所以接下来的笔记可能会比较集中于分享运营岗和产品岗对运营和产品感兴趣的小可爱快来关注我吧～

用户调研是打造超级产品最常用的方式，相信大家都不陌生，那么在这个过程中却很少有文章能够系统地说明如何通过一次完美的用户调研来打造超级产品，今天，我就来跟大家叨叨如何通过用户调研打造出属于自己企业的超级产品。超级产品：用户01锁定核心用户群体在早期的调研中，企业要做的第一件事就是锁定核心用户群体，因为我们的产品面向的是不同群体用户的需求，换句话说，调研不同的用户群体他们的用户需求必定是不同的。而你的产品不可能满足所有用户群体的需求，因此，锁定核心用户群体变得尤为关键。那么哪类用户群体能够被称之为核心用户群体呢？据艾老思的文章所写，核心用户群体必定是高频使用产品用户。根据核心用户群体的类型更深入地了解用户需求。锁定核心用户群体，能够让问题更加聚焦。用户调研对于产品的生命周期中有着不同的阶段和不同的使命。在打造超级产品过程中，企业可以根据调研结果获得不同的用户需求，并为他们系统地提供解决方案，产品上线后可以通过收集用户反馈持续迭代产品提高用户体验。无论是从用户的观点和行为、通过验证假设或者量化结果，在此之前企业要明确调研的目的是为了什么？毫无目标的调查都是低效且具有干扰性的。很多企业都习惯问用户：“你想要什么功能的产品？你认为这个功能怎么样？”这样类似的问题，却不知道这样是把用户往错误的方向带。有时候用户也不知道自己需要的到底是什么？只是想解决现有的问题而已、正确的做法是通过用户对产品的描述以及使用习惯建立产品框架或改进，因此，在用户调研过程中必须设定每一次调研的目标，再围绕这个目标进行展开。超级产品：调研02明确用户调研的形式关于用户调研的方式很多，通常有这几种方法：用户访谈、可用性测试、让用户参与设计、问卷调查、A/B测试、焦点小组等.....每个方法都有优缺点，因此，在产品的不同阶段就得选择适当的方法，在这里适当指的是适合企业规模和产品规模的方法。1）用户访谈：在访谈中与用户进行深入交流，通过这种方式获得用户的信任以及获得他们的真实想法，通常用于解决还未解决的问题、有了目标后对核心用户群体的提问也要经过仔细的打磨和推敲。2）问卷调查：这也是大家比较熟悉的调研方法，问卷调查的优势在于范围够广，能够获得更多用户的反馈便于数据分析、缺点就是不够深入，毕竟问卷上大部分会出现左右用户的回答。因此设计一份合理的问卷能够直接影响到调研的质量。据艾老思文章所写，一份优秀的问卷主要包括这两大方面：问题类型和篇幅。通常一份问卷不适合超过十五分钟，而且设置的题目应该是尽量具体不空洞。在设置问题方面尽量避免选择封闭式的问题，因为这类问题容易误导用户，从而产生不够准确的结论。除此之外，半封闭式与开放式问题的好处在于该类问题能够让用户产生更多的思考，让企业获得更准确的信息。超级产品：核心03关于超级产品超级产品：以产品为驱动力帮助企业实现转型、增长或落地。用户调研：为打造超级产品助力的一种方式，帮助企业更加了解用户需求，通过改进产品为用户解决问题。在这个过程中，企业可以采用情景调查的方式，说白了就是站在用户的角度去思考他们平时使用产品的场景，看用户在熟悉的环境下是如何使用产品的。这样的做法让企业对用户需求有更直观的认识，并且容易获得一些被忽略的细节。想要打造超级产品只能多思考，努力总结出整个产品的发展方向，找到脉络。不仅如此，通过上述的方法，我们还可以将各个问题的顺序根据产品逻辑进行调整，想要快速获得调研中最有价值的信息，可以建立“问题组”，循序渐进地切入用户的真实想法，具体的方式可以采用艾老思所写的金字塔结构、菱形结构和漏斗结构来组织。1）金字塔结构：这是一种归纳的过程，通过这种方式，企业会提出非常具体的问题，以封闭式的问题开始，然后使用半开放式的问题鼓励用户以通用的回答对问题进行拓展。如果你认为用户还不在状态需要对这个话题进行预热时，就可以使用金字塔结构。一旦想结束问题，同样也可以使用金字塔结构组织问题的顺序。2）菱形结构：菱形结构是金字塔结构和漏斗结构的结合体，通常是以非常明确的问题过渡到通用问题，最后根据一个结论进行深入。企业会采用简单、封闭式的问题为调研做铺垫、随着问题的拓展向用户提出并不具备“通用”答案的问题。根据用户的回答，可以再次深入某个问题得到明确的答复，进行验证。3）漏斗结构：作为一个演示过程，换句话说就是我们将问题逐步聚焦，以开放式问题开始，逐渐用封闭式问题缩小可能的回答。漏斗结构为开始提供容易且轻松的途径，当用户对这个话题有所反应时可以根据用户的回答决定问题的深浅程度。超级产品：增长04总结通过用户调研，研究用户行为获取用户的想法，最终的目的都是为了让产品为用户带来价值，从而造就超级产品的诞生，为企业增长助力。如果我们将用户需求比作一条河水，那么我们通过调研得到的往往是河流下游的答案，换句话说就是能够看得见的需求、通常是用户遇到问题后他们能够想到的功能等。但想要成为巨头的企业可不仅仅是解决用户当下的问题，更重要的是能够占领河水的源头，也就是用户的真实需求，该类需求可以是用户还未意思到的需求和看不见的需求。该类需求需要企业站在用户的角度去构想出用户无法解决的问题。因此，在调研后企业需要进行归纳总结并提出设想，再不断去进行实践和验证。研究用户为什么会提出这样的需求？是基于什么样的状态与心理的前提？是否值得满足该类需求，对需求的分析有明确的指导意义。用户调研可以在产品不同阶段获得用户不同的想法，打造超级产品并不一定需要满足所有用户群体的需求，产品必须找到属于自己的特性和定位。平衡好产品定位和用户需求的关系，在符合用户习惯的前提下，突出产品特性并且让更多用户接受，创造出更大的价值。

1、梁宁在产品30讲里面，提到了一个神奇的观察。全世界最知名的三个社交产品，微信、QQ和Facebook他们的产品经理张小龙、马化腾和扎克伯格，他们竟然都不是擅长社交的人，甚至说都是比较内向的人。这就有点违反我们日常的普遍认知了，正常不是应该最会社交的人，才最有可能做出做牛逼的社交产品嘛？张小龙在微信的公开课上，曾经说过，不打扰是一个产品的最好状态。不打扰，也就是不需要去切入其中，不需要去主动获取用户的观点，也不需要去说服用户该用什么不该用什么。最好的状态，就是不用打扰，但是用户都懂，都能通过潜意识直觉就会去用，而且在不经意间，就已经不可自拔。这种不打扰，深层的含义，是不让用户思考，让用户的第一个选择来自于潜意识的情感。关于理智和情感的最新脑科学研究表明，一个人做决策的时候，真正活跃的是情感，而理智只是个人主观意识的自圆其说的解释而已。所以，作为一个成功的产品经理，要做的不是听取那些用户讲的什么，而是看透本质识别用户潜意识中的真正需求，满足客户情感方面的需求。2、当年sony准备推出一款音箱，于是召集了一些潜在的用户，来讨论新产品应该主打什么颜色，黑色还是黄色？这些潜在的购买者经过讨论，最后给出一致意见，每个人都更倾向于黄色。调查研究会议以后，组织者为了感谢这些潜在用户，就告诉他们，在离开时可以选一只音箱带走，作为回报。然后他们每个人拿走的都是黑色。这些人为什么口是心非呢？用户研究到底能发挥多少作用呢？因为每个人当开始思考的时候，就已经开始被局限住了。换句话说，每个人都会基于自身所处的角色、环境、认知的判断，选择性的说出一些他自己都认为对的话。但是这些话是否代表本心不重要，重要的是在那个环境里面对就行。这也解释了为什么很多统计结果，只要换个问问题的方法，结果就会不一样。但是当用户真正做选择的时候，基于的判断就是最本心的情感了。那么，用户研究是否真的就么有用了呢？当然不是，因为真正的产品经理，对于用户的觉察都是基于人性的。每个人都有基础的情绪，比如恐惧，比如愉悦，比如焦虑。每个人同样也会基于角色和立场的不同说出一些不明确的，甚至违心的需求。所以当需要用行为，或者金钱做出选择的时候，往往和他们的言行差距很大。然后，有些产品经理花费很大精力做出了市场呼声很足的产品，然后让他们下载使用的时候，发现响应寥寥。3、所以好的产品经理，是懂得如果绕过用户表面的防御语言体系，觉察内部真实人性需求的人。当一个人被问及，被打扰的时候，自然会根据所处的身份做出符合社会需求的行为和语言。这时候他们不是本心的，纯粹的。只有当一个人放下防御，展现最真实自己的时候，才是用户暴露最真实需求的时候。所以，让用户不思考，才是最好的产品策略，产品是一种被动的艺术。像最开始张小龙、马化腾和扎克伯格一样，当他们退到网络的背后，根据数据看到了人们在独处时，在没有压力的状况下，流露出的那些最真实的自然选择，才是用户最真实的选择。他们对用户不评判，不教育，最多就是柔性的引导，多半的时候只是默默的相应和持续的引导。让产品自然生长，不触碰用户，不打扰用户，让用户自然而然的来到你这里，连接、互动、形成生态。绕过用户的防御体系，直达情感需求核心的产品，都是伟大的产品。

广告市场调研的内容-产品情况调查产品情况调查主要包括两个方面：一个是产品本身的调研，另一个是竞争产品的调研。产品情况调研主要是收集与产品有关的资料，有计划、有步骤地对该产品做系统的调查研究，以确定广告设计的诉求重点。产品的形态、功能、色彩、材料等方面入手，然后是产品类别与产品服务，只有分清类别 ，广告设计和广告决策才有针对性，广告媒体的选择才能准确适当。图片来源于网络，如有侵权联系删除竞争产品的调研重点是查明市场竞争的结构与变化趋势，明确企业自身与竞争对手的广告策略，了解广告市场竞争的状况，进行各种广告手段与效果分析以及提出新广告策划的可能思路，最终通过这种调查性分析寻找到最有希望的产品销售广告突破口。企业与竞争对手的广告调查包括竞争企业产品的广告活动、广告的目标与市场策略、广告的诉求策略、广告的表现策略及广告的效果。图片来源于网络，如有侵权联系删除图片来源于网络，如有侵权联系删除

#产品从0到1三个阶段1.产品调研与策划-本期2.产品执行与落地3.上线的环境准备一、确认产品的企业目的与方向DESIGN品牌产品之于企业的价值在一切都还没开始动手前，我们最先要确定的是产品的方向和目的。这个环节主要解决的是为什么做这个产品，这个产品对公司有什么价值。在公司的产品矩阵中，担任怎样的角色。在这个环节中，我们更多从企业的大层面去思考。小企业做产品矩阵，一般会有几种类型。1.基于流量增长的产品，担任产品分发与企业用户来源的核心矩阵位，一般会用来做内部新产品孵化的产地。这里产品最大的价值就是流量。比如搜狗输入法，本身就是以输入法为流量入口，去为其他产品做导流铺垫。或者是后期的QQ，基于QQ大流量，腾讯才逐渐孵化出了整个腾讯生态。但QQ与输入法本质还有不同的地方。是使用场景的流量。2.基于变现赢利目的的产品。不一定需要大流量，但核心变现能力要强，用户的的LTV价值要高于流量产品。是撑起企业核心收入的产品。3.重点孵化产品，这类产品大多是处于长远目标侧，在前面两种类型的产品已经有一定雏形状态下，进行的战略性的投入与孵化。这种定位的产品突围的几率，从历史经验看都是比较难的。但一旦突围，就会成为公司下个发展阶段的跳板。如阿里、头条都一直没放弃过尝试的社交线。明白了当下规划的产品属于上述哪个矩阵位，我们就可以针对性的去做市场调研与产品调研。比如做变现产品，我们更加关注这个产品的商业化能力强弱，能在多长时间内，抹平产品投放支出，获得收益。二、市场竞品调研DESIGN品牌别人在做什么，怎么做我们最常说的竞品调研，包含了对现有市场头部竞品的定位与挖掘，如果准备进攻海外，也需要从海外市场去捞取一些数据。调研的方向包括竞品的历史下载趋势、营销手段对于下载的影响、历史营收量级与变化趋势与关键节点、产品结构与历史迭代，如果是内容性产品，还需要增加对于内容社区的调研。新老用户留存等方向。核心目的就是明白竞品是怎么做的，用了什么策划，最终效果如何。以及当下还存在机会的发展点。这里用到了一些工具，也推荐给大家#常用的数据参考工具APP数据调研：国内可以用questmobile，整体数据较为完整；次选有七麦，禅大师。海外则可以使用sensortower。目的是从这些平台获得APP的历史下载趋势，商店排行，营收数据、用户留存等数据。行业数据分析：行业大方向的，一般作为数据分析的大背景而摘取。这一类的目的主要是了解整个行业的趋势，某些人群的特征。痛点、背景。我一般参考的有易观数据、企鹅智酷、百度指数、艾瑞咨询。上述是比较客观的数据分析。如果想从前人借鉴一些经验，也可以考虑在“人人都是产品经理”，“虎嗅”“36Kr”这样的互联网资讯网，看看对应一些作者的分析。作为参考。三、产品方向调研DESIGN品牌产品差异化与突围方向在我们对整个产品目的，行业背景等有一定的了解基础之后。基于竞品的分析，我们需要开始策划自己的产品。这个过程核心解决的问题就是做什么，跟怎么做的问题。做什么我们的产品价值是什么 | 目的是解决什么问题 | 需要有什么功能？怎么做公司内部现有资源是什么 | 相对于竞品，我们有什么优势 | 准备以怎样的差异点突围 | 前期又如何充分的发挥这些优势。在做这个部分策划的时候，最重要的是认清楚企业的内外部优势，以及产品的差异优势。如果实在没有，至少也需要有想象空间较大的差异点。这样你的产品才值得继续落地。而不是一味的模仿市场。这样的差异点都有什么呢？个人觉得可以从以下几个方向去尝试思考:1.企业优势企业内外部已经积累的行业优势或者是关系链，简单说就是如果一家拥有快递背景的企业，准备自己做一个电商平台，那最初的竞争优势之一，一定包含了快递，至少对比起同行业产品，他已经建立了牢不可破的运输关系。2.产品优势这里更多的是指企业产品矩阵的优势。利用用户需求交叉的产品，去孵化新的产品。比如现在工具排行第一的剪映APP，最初就是利用短视频社区抖音用户对于短视频剪辑的需求，快速扶持起来。这个就是头条做剪映最优先具备的产品矩阵优势。3.流量优势在某种程度上跟产品矩阵重叠，但区别在于产品优势是有用户需求的交叉，而流量优势只是简简单单的大流量分发。流量的作用，就如淘宝如果倾尽流量扶持一个新主播，只要这个新主播不是一个扶不起的阿斗，那距离胜过李佳琪，薇娅这样的大主播影响力，是未来可期的。反过来如果主播是一个产品，在大流量背景下去跟对手做竞争，那么它就具备了用户推广的资源优势。4.人群优势人群优势指的是基于企业已经发布的产品矩阵累积的人群特征，比如B站这样的Z世代用户聚集的产品，他精准的二次元群体，就是他的优势。基于二次元的人群用户去做新的二次元游戏产品，二次元应用。还没开始，路就走对了一半。5.内容优势内容是一项需要日积月累的竞争壁垒。当我的产品无法从功能，运营等方面去突出差异的时候，这个时候内容就显得至关重要的。生活里可见的产品案例，就是音乐系APP，视频系APP。作为一个普通用户，你真要区分爱奇艺跟腾讯视频的差异，大多数人只能说出彼此拥有的电视剧，电影等内容的不同。这就是内容的差异优势。我有你无，用户就只能来我这里。回到新产品身上，思考的问题就变成了当前企业内容累积的内容有什么，这些内容怎么快速的帮助我的新产品在竞争中突围。产品执行到落地三个步骤1.原型设计与需求文档的撰写。2.开发预研与交互UI的落地3.数据埋点的选择01原型设计与需求文档撰写1.产品原型设计原型设计与产品文档的先后顺序，因公司与个人而异。我个人比较喜欢先动手画画，再根据画出来的，整理产品文档。但类似腾讯这样分工较为明确的公司，会有专门的交互设计师，在理解完产品的需求之后进行产品原型的绘制与交互设计。再交付给产品同学。这个时候一个清晰的需求描述就比自己动手画画更加重要了。原型设计，顾名思义就是通过某个方式，将产品经理想要的产品形态，跟页面功能、交互等方式呈现出来，给到UI设计，开发同学理解与执行。是定调整个产品的第一环。要做好这一步 ，主要还是产品经理对于自己产品功能规划的全局性与最小MVP的抉择。这个时候可以帮助我们去梳理的，就是脑图工具与原型设计工具。个人常用的推荐xmind（脑图），与axure（原型设计）；全局性指什么？我的理解是加法。我们在做一个产品的时候，无论是参考竞品，还是自身对于整个产品未来的想象，一定包含了短时间无法实现的很多功能，与产品发展方向的板块想法。这个时候不要遏制，尽管将来基于数据反馈，大概率不会按照既定的路线走，但是在脑图规划期间，可以先把你所有的想法都梳理出来。比如我们去做一款QQ的竞品，那对于产品功能的想象，可能有聊天窗口、个人设置、好友查找、好友匹配、QQ秀……等未来期望。这个时候把所有想法都罗列出来的好处，就是你可以提前在1.0版本中，预埋一部分数据去验证1.1预期要上线的功能是否值得上线。会让你对于数据的预埋跟产品观察提供一定的前置性。最小MVP则是减法。在我们罗列完产品的所有功能想象之后，我们要开始考虑实际落地的问题。怎么在最快的时间内，开发出产品的demo，这个时候就要开始砍掉非必要的需求。保留产品 最核心，最必要的功能。后续再去快速迭代。还是拿聊天软件说事，全局性的时候我们想要的聊天窗口、个人设置、好友查找、好友匹配、QQ秀等功能，在最小MVP的时候，其实就只剩下了聊天窗口，账号登录。简单的好友添加方式。其实就可以满足通讯聊天的需求了。而这个最小MVP，就会是你的v1.0.0版本。产品从0到1跟平常修补需求的不同点在于，这个阶段的原型还需要体现整个产品的基础逻辑。这些基础逻辑总的来说，包含以下一些点#产品基础底层逻辑1.账号体系逻辑：是否有游客账号？是否有账号数据同步逻辑？是否支持多点登录，如果不支持，那单点登录互相挤下线的逻辑是怎样的？是否支持更改头像与名称？头像与名称是否接入敏感词检测？……2.加载逻辑：内容同步加载还是异步加载？是否先出骨架图？加载为空时走什么逻辑，出什么底图显示？页面是启动刷新还是加载刷新？……3.网络逻辑：弱网、无网状态下的登录、加载逻辑如何？如果是游戏，那游戏中途断网，关卡数据怎么保存？怎么同步？4.其他：版本更新规则、数据显示规则、全局弹窗优先级、权限弹窗规则、验证码规则，以及根据不同的产品，核心的产品逻辑。实际操作中做过的是图片填色的APP，就涉及到核心的图片处理规则、点击填色的触发这样的核心但又基础的产品逻辑。以上的基础逻辑，是我在新产品的项目里犯错最多的地方；在成熟产品里做优化，基本不会涉猎到这个盲区，但新产品则需要一条一条定义好。2.产品需求文档：讲道理，我超级无敌厌恶撰写需求文档。特别是撰写完需求文档，最终开发还是以N个拆分的需求单组装凑成为准的时候，心都碎了一地。但出于流程与需求理解的回溯。需求文档还是无法避开的一个环节。完整的需求文档，就像是产品说明书，根据前一步已经画好的原型图，进行产品需求的文字描述。核心原则就是可读性，与易理解性。逻辑与名词的定义，要当所有人都不认识，没有所谓的约定俗成，没有所谓的“开发应该知道”。把开发当成白痴去写文档，不然后面就轮到开发觉得你是白痴。（别问我为什么知道）02开发预研与UI交互完成原型与需求文档之后。原型与需求文档同时交付给开发，带着详细备注的原型再单独交付给UI（之所以带详细备注，是因为UI也需要知道某个按钮希望的交互与按键反馈，这样才好更全局的去做设计。）这个过程里，开发会根据你提交的文档跟原型，先针对核心功能进行技术的调研。再去判断具体的开发难度与周期。有时候出于技术问题，还得回头调整需求。UI的设计也会更加缜密一些。0到1的产品想要最大限度的保证UI与交互不会遗漏，可以围绕几个点去做1.提供用户画像与产品定位基于我们对于目标用户的初期画像，UI会针对性的进行APP视觉风格的设计。从而使得整个APP界面与交互，更加符合产品的定位。如办公用途的产品与少女换装的产品，视觉风格上自然是千差万别。2.提供基础交互说明指各种微小的交互。比如点击确认，点击取消、点击翻页、点击底部TAB这样的基础操作，是否包含音效，或者是震动。在APP完成某个指定动作如下载，如任务完成时，是否带有效果提示。这些细节都是需要在前期就进行初步的设计，再根据用户后续的反馈，进行调整。业界典型的案例，就是微信经过上百次甄选才定调的摇一摇的“咔嚓”声。3.全局性UI的查缺补漏这部分跟原型设计有一定的重叠。指的各式各样的产品弹窗与状态提示的UI，都需要重新单独列出来。我之前写需求文档，只会写“点击确认后提示xx”，虽然只是一句描述，但是“提示xx”这样通用的基础窗口，在0到1当中也是单独告知UI有这样的弹窗，有这样的响应页面。才不至于后期进行修补。毕竟开发无法无中生有。完成以上的步骤之后，基本也就完成了产品的冷启动，可以开始进行测试、开发、运营、产品四方的需求会议，推进v1.0.0版本的落地。于此同时，在各方开始着手进行初期项目的评估制作时，作为产品还有一个的事情需要继续跟进，那就是数据埋点。03数据埋点的选择所谓埋点就是在应用中特定的流程收集一些信息，用来跟踪应用使用的状况，后续用来进一步优化产品或是提供运营的数据支撑，包括访问数（Visits），访客数（Visitor），停留时长（Time On Site），页面浏览数（Page Views）和跳出率（Bounce Rate）。这样的信息收集可以大致分为两种：页面统计（track this virtual page view），统计操作行为（track this button by an event）现在埋点的主流有两种方式：第一种：自己公司研发在产品中注入代码统计，并搭建起相应的后台查询。第二种：国内产品第三方统计工具，如友盟、神策、Talkingdata、GrowingIO；海外则可以考虑Google analysis。一般而言，项目初期都会先选择第二种方式，通过第三方的接口进行埋点数据的收集，以方便最快速的上线。但是一开始进行精细化运营，或者是接入商业化项目后，有条件的团队，还是会建议回到第一种。自己研发注入代码统计。在我用过的第三方统计工具中，尽管本身功能确实很强大。也拥有很多维度的数据支撑我们去做分析，但是在漏斗优化，全链路付费监控方面，就显得纰漏百出。无法信任。这对于后续的优化方向指导来说，是一个致命的缺陷。埋点的基本原则，主要还是紧密结合我们产品迭代的方向，大致有以下几个点#数据埋点最终目的1.通过埋点能够得到想要的数据解决/支持；2.埋点的深度与广度，能够得到当前版本的复盘情况；3.提前为后续版本的数据支撑做预埋这部分通常的沟通过程以 埋点文档为载体；数据埋点评审为终结。#当前版本的复盘情况新版本功能使用情况，是否符合预期；新功能上线后对其他功能点的影响？是否为整体均有积极作用；版本运营活动目标群体的特征获取;新增商业化目标的监测……#后续版本的数据支撑后续版本的数据支撑：规划方向的用户行为分析画像特征分析最后别忘了，0到1的产品是需要针对你选择的第三方埋点工具进行API的接入，不同的API大小文件不一致，会直接导致到前期推广时你的APP安装包大小。所以前期能缩减的API接口，还是尽量缩减吧！这一期流水线的给大家介绍了产品的原型设计、需求文档撰写、以及后续的开发排期、UI设计、数据埋点等基础流程与注意事项。虽然无法深度的理解到什么。但了解整个项目的阶段工作，就会明白当下应该推进哪个部分，再推进哪个部分。起到节奏的把控作用。

一、后端需求调研二、需求调研的落地方法三、后端需求类型与策略前后端分离的实现方式，使得每一个完整的产品体系都包含了前端和后端部分。相对而言,B端产品更依赖于后端部分的支撑。一些公司也习惯于将这些后端提供支撑的部分，称为“后端产品”。后端产品甚至不具有视觉化，而仅仅是一些中间件等。后端产品如冰山之下，却承担相当重要的幕后工作：支撑、运算、监控、调度、分配、统计分析、决策……由于后端产品部分的复杂性，因此负责这部分的产品经理，需要做更多、更深入的需求调研工作，才能完成方案设计。 一、后端需求调研需求调研，是需求分析的前题。需求分析，是产品方案决策的前题。从需求调研到产品决策，占据了产品经理80%的工作精力。由于调研和分析往往一起完成，所以在本文中我门统一将二者以“需求调研”代替。按通用的模型表达方式，我们可以简单画下：如上图：需求调研是一个过程，其产物是解决方案。后端需求研调，与前端需求调研很大的区别。比如用户的角色化、业务的全还原、场景的穷举、新旧逻辑兼容等。我们简单说下期中的用户、业务和兼容性的话题：1、用户后端产品的用户非最终的价值用户，而是服务人员（如客服、运营）。因此这些用户具有业务垂直性，是格式化的“人”，具有戒色性和行业属性。不同职位不同权重，关心的价值目标、决策权、使用人数不同。不同用户的具体使用场景不同。可以较容易的获取前端产品用户画像，因为我们自身或者所熟悉的人都在扮演着 前 端的角色，也就意味着设计过程中也很容易进行角色代入。而后端用户画像的获取往往艰难得多，最快捷的方式就是和公司的业务层交流，业务部门是最直接与客户打交道的，他们熟知大量的典型客户案例，可以帮助我们快速高效的描绘出用户画像。由于我们自身与后端用户的相剥离性，用户画像的作用显得尤为关键，可以时刻提醒我们是在为谁做设计，每一个关键诉求都在产品设计中有对应的抓手。2、业务业务目标——>诉求——>用户需求。业务手段——>途径——>产品功能。了解业务最好的方法，是轮岗参与业务环节中去。此外，更加便捷快速的方法，是调研访谈。调研之前，最好对业务能有大体的认知，安排好访谈的对象，提前准备好问题，让访谈更加高效。调研方式：访谈、数据分析、问卷调查、头脑风暴、德尔菲、观察，完成用户需求的收集；通过亲和图、提示清单等，整合需求信息。调研目标： 了解业务模式和业务特点 了解业务目标和业务规划 了解当前业务运转方式 挖掘当前问题与痛点对于后端产品，场景往往是很多的，需求的逻辑性大于故事性，需要由远及近规划处业务场景地图，才能勾画出业务架构，最终聚合出产品生态。在这个过程中，可以借助用户故事地图等等手段。通过整个业务的架构，厘清整个平台的用户对象、业务关系，也就确定了整个产品的业务边界范围，确定了整个团队内的业务语言。3、新旧逻辑兼容掌握后端产品逻辑真相的密码通常在开发手里，但是开发常常也需要临时查代码。在这种情况下，所有对旧功能的迭代都充满着风险。于此同时，无论是集成的大系统，还是拆开的烟囱林立服务，各个体系之间总是有逻辑调用。比如接口、公共数据等。后端产品大约60%的bug都是来自于这种牵一发而动全身的逻辑耦合。唯一能确保系统安全的办法就是做深入的可能影响的调研。为了避免空谈，我们结合《后端产品经理宝典》一书，介绍需求调研落地的常用方法，和需求的类型。 二、需求调研的落地方法1、过滤需求的方法做后端系统，要学会的第一个技能就是砍需求。也就是过滤需求。这不是一个贬义词，反而是体现后端产品价值判断的基础。过滤需求的方法，就是通过一定的手段判断需求是否是伪需求，应该被过滤掉。（1）用户场景模拟法后端产品的出发点就是帮助业务用户，因此在调研需求的时候要模拟业务的场景，分析业务用户提到的需求是否能解决他的问题。如果不能帮助用户，那么这个需求就可能是伪需求。以下面的案例说明：背景：“货到付款”类型的订单会因为缺货而无法发出，如果超过一定的时间，客服就会跟顾客沟通，帮顾客取消订单。需求：由于这种订单的数量还是蛮多的，逐个取消太费时间，因此业务用户要求在“缺货订单”列表页增加“批量取消订单”按钮。分析：调研到业务操作场景,是先找到该类缺货订单，然后和顾客沟通，顾客同意删除，才进行删除。也就是逐个沟通确认，再逐个取消订单的，所以“批量取消订单”无法被有效使用。因此，该需求是个伪需求，应该被过滤掉。（2）功能归属分析专门的系统做专职功能，有助于合理的产品体系建设。因此需求调研的时候，可以通过系统的定位，判断需求是否应该在该系统完成。如果不属于该系统范畴，那么直接说服需求方更换方案。以下面的案例说明：背景：CRM系统（顾客关系管理系统）有一个顾客标签生成功能，就是根据顾客的消费行为数据，自动对应关联上标签，如优质顾客、高潜力顾客、欺诈顾客等。需求：业务用户提出需求，除了做上述的基础标签之外，还要做出英语版本的标签（就是把标签文案翻译成英文），这样欧美员工可以在英语版本的系统下使用。分析：调研到翻译之后的标签不是在CRM系统使用的，而是给到SMS（客服系统）使用的。所以应该由SMS根据CMS提供的基础标签数据，自己做二次的衍生。之所以这样，首先是为了避免未来更多语言版本的扩展需求或更多系统提出类似的需求；其次，CRM系统已经完成了“接力赛”的第一棒，创造了基础数据，那么其他系统要特殊化使用，完全可以自行进行特殊化处理，无需耦合回CRM系统。结论：案例的需求本身是真需求，并且实现上也没难度，但是该功能的定位超出了本系统范畴，专门系统做专职功能，化衍生需求应该在下游执行。否则，耦合性过高只会增加系统的复杂程度，难以维护和扩展。2、拆分和聚合的方法（1） 拆分需求法收到的需求，很可能只是短短的一段话。但是不要高兴太早，可能这一句话暗含了很多线索，因此要善于拆分：先找他要解决的核心问题，再围绕核心点，理清前、后、左、右、上、下的旁系需求点。每个需求点再当做一个子需求进行调研，最后再聚合在一起。以下面的案例说明：背景：订单业务的类型很多，订单退货之后需要创建售后单据，但是因为数量大，所以花费很多人力，且手动创建有出错的风险。需求：业务提出的需求是“增加退货订单自动创建售后单的功能”，这是个一句话需求。分析：该一句话需求，其实包含了多种具体的订单类型和场景，那么我们就要拆分调研，拆分的维度比如：自营订单、第三方订单、货到付款订单、先款后货订单、部分退货订单、完全退货订单、服装事业部订单、电子事业部订单等，其中每一个维度就相当于一个小需求。这里不一一展开。（2）聚合需求法拆分法是对单个需求分解成若干小需求进行调研，聚合法相反，是找到许多个相互关联的小需求的共性，然后统筹成一个大需求去完成。例如：由于业务用户分散在不同的部门，各自为政，于是张三、李四可能都对一个业务流程有相同的需求，或者对同一个功能有相同的优化期望，结果俩人分别提了需求过来。那么产品经理就要找到二者背后的相关性和交叉区。然后统筹规划，聚合在一起当作一个需求来调研，最终输出一个整体的需求调研结果。3、利用辅助功能调研需求调研产品现有功能，可以用来确认原有功能的逻辑，或者确定新需求方案是否可行。比如业务用户需要更新一个功能，为了避免更新出错或遗漏，产品经理需要知道修改前和修改后是否会能正常运行。最基础的办法就是自己设计一个测试用例，记录操作方式、状态变化、数据流向等。看看下面的例子：背景：从销售网站获取到OMS系统（订单管理系统）的订单信息中带着顾客的邮箱。顾客下完单，可能会在销售网站修改邮箱，而此时已经获取到OMS的历史订单中的邮箱是不变的。需求：顾客若在销售网站修改邮箱，要求已获取到OMS的该顾客的订单中的邮箱也要同步修改。分析：需求是很明白的，也有它的意义，但有风险。因为我们知道订单信息贯穿于整个订单流转过程中，牵扯到订单编辑、审核、取消、配货、发货等，而这些环节跳转的触发条件可能就是某个信息更新（这里面就可能包括有邮箱更新）。因此，更新邮箱是否会影响流程中的某些环节，一时间很难准确知道。于是，我们可以采用预测试的方式，设计测试用例，在测试机运行一些订单，观察各个环节邮箱变更的影响，然后收集起来分析对策。测试法就像是探雷一样，主要用来解决未知风险点。这个方式的重点是记录和分析操作前状态、操作位点、操作后状态、操作后触发的连锁反应、数据流向等。4、“拔萝卜带出泥”的方式调研需求调研需求时，产品经理要拔萝卜带出泥,挖掘用户没看到的需求点和价值。举例说明：背景：公司入驻到销售平台后，销售平台会对入驻的店铺的违规行为进行罚款。需求：业务用户提出需求，将销售平台的罚款数据抓取到订单系统，关联订单数据，以便进行人工分析。分析：第一步，先拆分需求，确定什么是罚款数据，总共有哪些罚款种类，需要对接哪些罚款种类，罚款数据与订单系统关联方式是什么，是否都能关联到，关联不到怎么办，销售平台是否已经提供了公用的罚款接口，Token（请求权限）如何获取，抓取频率怎么样，数据增长幅度多大，获取之后做哪些展示和搜索，用户权限怎么设置，需要和订单系统做哪些交互，该需求的价值是什么……第二步，挖掘需求：是否需要作分析功能，分析功能的规则是什么；是否需要做监控和预警，是否需要指派负责人；其他业务人员是否也有类似需求，其他平台是否也有类似需求……通过“拔萝卜带出泥”的方式，连带出更多需求点。将上述调研结果重新组装起来，得到一个系统化的完整需求。罗列出需求要点和对应的验收目标，这样使得需求具象化，同时又不会遗漏细节，内部充实，外部闭环，并且进行了价值挖掘，做成控制阈值、预警、责任人分派、趋势分析、损失分析等高价值的功能，超出业务的预期。5、需求得分权重法该方法的思路就是将需求质量的维度进行权重，然后对需求进行打分，根据最终得分的多少排列顺序。可以采用五个维度：重要、紧急、收益、成本、风险，其中成本和风险是给予负分，五个维度的分值权重分别为30%、30%、20%、10%、10%。那么一旦对需求打了分，就可以用分数*权重，得到最终得分。注意：负分的要减。并且为了方便计算，分值最好设置0.5-5.0之间，或者0-10之间。这样避免打分的跨度过大出现较大偏差。如表所示，需求1的得分=6*30%+6*30%+8*20%-3*10%-7*10%=4.6。而需求2得分3.5，需求3的得分为-0.1。由此可以判断需求的价值顺序为：需求1>需求2>需求3。对于需求3，可以予以淘汰。以上的维度、分值和权重可以根据实际情况自行设计，但是要多考察和验证什么样的参数是较为合理的。并且也不能唯权重得分是从，而只是把它当做一个辅助工具。6、其他需求调研工具需求调研适合核心环节，该过程就会涉及到很多工具或分析方法，以确保需求调研高效、高质量。比如问卷调查、访谈、名义小组会议、头脑风暴法、观察法、亲和图、蒙特卡洛技术、鱼骨图、提示清单等。 三、需求的类型和态度笔者对B端或泛后台产品需求的一个定性划分：粗浅需求、噱头需求、踢球需求、过剩需求、建设性需求。1、被动的粗浅需求这类需求，属于想当然的需求，不考虑系统的兼容性和业务兼容性的。比如：电商场景中，要求：若库存为0，则果断给予下架；库存变为非0，果断自动上架。这种强制自然是存在极大风险的。并且库存为0也有曝光的价值；非零也有下架的场景。二者不等同。这种情况下实际是“概念偷换”的错谬，无库存=下架。对这类需求，产品可以持保留态度，持续观望，收集更多用户的深层次数据反馈。但不能轻举妄动。2、战略的噱头需求这种很好理解，很多公司其实都是这么玩没的。比如：看到竞争对手有的功能，我们要有；对手无的，我们也要有。这样可以显得产品更强大。或者是强行“组合创新”：一个做医药电商的，你让他做直播带货，且不说是否合规，你能想象药师在店里当着店长的面做网红吗？这种情况下实际是“感觉谬误”。理论上，产品经理需要拿数据论证的。所以产品经理能做的就是慢点做，保留资源。找机会慢慢把意见渗透到高层，试图止损。3、隔壁的踢球需求在多组织的团队中，这种踢来踢去丢需求的情况相当普遍。比如，对医药商品，配置一段免责声明，展示在商城。那么让商品后台在商品维度加字段并传给前端，看似从后端到前端，且商品维度的，似乎没错。但是没必要的。因为，这是共性字段，商品维度几乎不需要重复维护，也没有操作差异性。这类需求，产品经理需要从分工、系统职能、收益考虑，将事情客观表述出来，完成博弈。4、客服的过剩需求这类需求，往往是客服传达来自用户的需求。通常目的很明确，但是对功能设计进行了干涉，可能影响产品的分析。比如，客服传达某O2O用户的需求：要在商品的实际销售价旁边，展示线下零售价格。产品：然后呢？客服：若对比到差异，则修改线上价？产品：怎么修改？ 客服：在线下零售价的基础上按公式计算，比如上涨1%，得出线上零售价，然后逐个编辑。产品：是否可以理解为，目的是让线上价格，按自己期望的卖，不取线下零售价？ 客服：是 产品：那么为什么不在根源处理呢：创建一组用于线上销售的价格，直接引用不就可以了吗？这类问题，一定是要挖掘到用户的场景的，从用户的场景下寻求同理心，不受制于现有功能的设定。只有这样才能不受局限，找到用户的初心。以解决问题为标准。5、产品经理的建设需求所谓建设性需求，可能是每个产品经理心中都有的夙愿。前提是，产品经理的决策正确。比如：自主优化产品模型，拆分微服务，界面统一等，统筹规划和重构的类的内容。若前四类需求过多，将会挤压产品的建设性需求。产品经理能够腾出手来做一些真正正确的事情，往往能对全局带来增益。都看到这里了，点个关注吧！END

最近红米新系列红米10X新品5G手机发布了，1599元起的售价在这个价位段性价比还是很高的，但是这款手机不出所料还是没有上高刷新率，这让我不得不怀疑小米的产品调研出现了问题。去年发布红米K30的时候卢总在发布会上说了，高刷新率是旗舰机的标配，是的，的确是这样，小米今年在小米10系列上的确是上了高刷新率，但是红米K30pro却还是60HZ，这不是打自己的脸吗？可能有的人会说是为了产品差异化，和小米10保持一点距离，但是我觉得在这个高刷新率全面铺开的时间，放弃高刷真的是一个好选择吗？再来聊聊前段时间小米10青春版的发布，青春版简单理解就是阉割版，把高通865阉割到高通骁龙765G，但是高刷为何要阉割呢？小米今年普遍的机器都是60HZ的AMOLED屏幕，屏幕素质确实比LCD屏幕+90HZ高刷好点，但是为了追求产品差异化不应该在刚发布的红米10X上面采用高刷吗？仔细比较下小米10青春版和红米10X屏幕是一个模型，后面基本上也是非常像，除了处理器的不同很难看出来有什么差异化，可能价格也算一点吧，但是红米10X一发布，我们还有什么理由去买小米10青春版呢？看看友商荣耀x10有高刷新率，Realme的千元机都有高刷新率，连IQOO今年发布的手机都有高刷新率。有人可能会觉得，这些高刷是LCD屏幕的高刷，屏幕素质堪忧，但是仅高刷而言未尝不是一个大卖点呢？我觉得小米现在也意识到产品调研出现了问题，有消息称小米的144HZ高刷手机已经在路上，这让我为小米松了一口气。加油！小米，永远相信美好的事情即将发生！

从日常工作内容来看，产品经理需要完成：竞品调研、用户需求挖掘、功能规划、需求文档撰写、需求文档评审、等等。产品经理要了解用户，了解市场，能够挖掘数据，能够观察竞品，能够有很强的的逻辑分析能力及自我管理能力等等产品经理的具体工作职责是什么：1、市场调研做一个产品。首先，要了解行业跟市场的情况，这个市场要在我们进来之后还有可以分的利润，如果说进来之后，发现市场已经被分完了，那我们还有什么做的意义？市场调研，就是要搞清楚市场上有没有赚钱的可能。2、竞争分析竞争分析就是这个行业有哪些人在做？他们做的情况是什么样子的？他们是怎么做的？3、产品策划重点是有关这个产品的设想，包括理念、实物、营销推广等等，去形成一个产品的开发思路。规划产品做什么功能，怎么做。画出大概的结构图，标注信息，工作分解，画产品图，需要绘制实际的功能、位置等，以便开发人员快速明白你的意思。4、需求的挖掘和分析在挖掘需求的过程中，就需要产品经理充分地了解用户，熟悉市场而且能够有很强的的逻辑分析能力及自我管理能力。通过需求挖掘，用户的反馈、客观数据的反馈做一些客观的数据分析，需要用一些数据去给自己的产品提供优化依据。产品经理还要清楚地了解用户是否真的要这个需求，什么情况下要，是否能为产品带来好处，如何权衡和评价优先级等。5、画产品图画图是产品经理必备的技能，然而，画图又不仅仅是画几个图而已。当我们画图时，一方面是对业务、需求、场景等进行梳理；一方面是在对需求、产品进行描述，并输出可视化的材料，供相关人员，阅读使用。画图，是需求分析的重要组成部分，是用可视化的方式，对需求进行梳理和展示。6、推动目标的实现当产品经理完成了前期的规划和设计，就需要利用各方资源把项目推动，产品经理可以使用进度猫制定项目计划，分配任务，跟踪项目进度。7、和开发人员协调：产品经理需要和开发人员对接，产品经理需要清楚自己想要的功能需要用到几个开发，这些开发人员需要花多少时间可以完成，自己应该如何去做工作的排序，应该优先开发哪些功能等。产品经理要掌握一些开发知识，这样才能够流畅地与公司的开发人员配合工作。8、项目管理与风险把控产品经理负责把握产品目标，时间节点，跟踪技术开发，完成产品测试验收，并按标准把关产品上线。项目执行中严格控制成本预算，把控产品质量，对项目可能出现的风险进行预测、防控，并制定应急预案。产品经理也有一个岗位的发展，那就是从项目管理到需求分析再到产品经理，而产品经理整个的工作过程，其实就是从需求出发，产出方案，拿到结果。

编辑导读：用户调研是快速了解目标用户的一种方式，常见于C端产品中。但是，B端产品的用户结构和C端有着较大的不同，调研的难度也有所增加。应该如何针对B端用户进行调研呢？本文作者分享了B端产品的线上1对1调研方法以及在教育行业的实践案例，希望对你有帮助。用研的方式通常有很多种像是问卷，线上或线下访谈，1对1调研或1对多调研，这里不再赘述。但大多成熟的调研方案仅适用于C端调研，鉴于C端用户结构和B端用户结构的微妙不同，调研难度的不同，今天主要谈一谈B端产品的线上1对1调研方法以及在教育行业的实践案例。一、了解行业现状及痛点首先我们要明白，B端的调研是一件相对来说严肃且正经的事情，调研没做好反而容易给企业留下不专业的印象。因此了解行业现状变得更加重要，最好不要在提出一个行业常识类的问题后才意识到自己的不专业。为此要学会善用百度，知乎等平台找行业资料，另外各大媒体的相关文章也值得读一读。这里我们已经相对熟悉教育行业的背景，一些不确定的信息则准备在同用户的沟通中得到答案。二、调研目的搞清楚这次调研是为了获得更多的信息还是为了解决什么实际问题，这会直接影响后续调研工作的方向。以教育行业为例，本次调研是为了了解学校教职工的日常工作内容？探底教职工工作中使用产品的真实情况？还是使用产品某个功能的场景或者频次呢？这里我们调研的目的明确为「教职工使用B端产品某些功能的场景或者频次」。注意要避免将目的定的太宽泛，导致聊了很多，但最终和调研主题相关的结论一个也没有的情况。三、找到调研对象找到合适的调研对象是获得正确结果的必要条件之一。从我们的调研目的出发，来选择不同的调研对象。通常B端的角色定位可以简单的分为：决策者、管理者以及一线员工。决策者更多会关注产品带来的效益，很少注意到员工们使用产品的情况 。因此我们的重点放在管理者以及一线员工身上，再结合产品中各角色常用的功能和场景的不同，我们对不同角色做了更细的划分。针对教育行业的管理者角色，我们划分为了学校的教务主任、德育主任、宣传主任、行政人员、技术主任的角色。而一线员工，则根据学校定位不同有不同划分。小初高员工划分为班主任、语文英语老师、其他科任老师等，幼儿园则分为主教、助教、保育员。四、调研问题提纲确认调研角色后，接下来要做的就是针对不同角色设置不同的问题。通用的问题包括开头请用户简单介绍自己的工作内容、日常使用产品哪些功能、会在什么场景使用等。重点在于对不同角色设置的针对性问题。比如对管理者角色可以问使用产品后某个模块对于组织的管理以及工作效率的提升有哪些帮助等等。对班主任则可以问在使用B端产品前在xx场景下是如何完成工作的，完成效果如何。现在在什么场景下会使用哪种功能，效果如何，频次如何。最后可以提问是否在使用中遇到了问题，如果对方准备在这个环节和你大说一通，其实应该感到高兴。当对方愿意和你沟通使用上的问题，意味着又多了一个可以深入了解用户的机会。先帮对方解决问题，下次有问题想找用户咨询时也有了明确对象。一来二去双方关系变得熟络，对方也许会成为那个在企业中为产品背书的人。这里额外需要注意的是问题的数量，数量太多会导致沟通时间过长，对方也会渐渐失去耐心。太简短则不容易聊的深入。所以最好在问题列表中标明哪几个问题是最重要的，必须要问的，以保证对方在没有时间或者丧心耐心的情况下，你能快速的找到核心问题并获得答案。在这次的案例中，我们为每位用户设置了20个左右的问题，其中包含5-6个核心问题，聊完20个问题花费的时间大概在18-25分钟。前期进行问题准备的时候，建议先将每位角色的问题列表写在Excel表格里，这样到了真正访谈时只需要在每张表格的回答栏填写答案，这会减少大量后期总结部分的工作。五、前期准备1. 用1个合理的理由说服对方接受访谈准备工作都做好了，怎么让对方心甘情愿的配合我们呢？在这个案例中，我们抓住了传统学校对名誉的追求，举办了xx区校园信息化建设标杆校评选活动，被评选上的学校可以获得信息化建设标杆校奖杯、奖状等荣誉（实际上学校在这方面确实有一定的攀比心，几乎每一所稍微优秀些的学校都有专门的一面墙用来放各种奖杯和奖状），并将员工的使用情况作为评选的重要评选标准之一。以此为理由和各校方对接人沟通，不出意外，所有学校顺理成章的接受了员工使用情况的访谈邀请。2. 提前沟通好准备事项接下来就要请对接人根据我们的调研角色分别推荐各个角色对应的老师。一般管理者角色尽量只找每个部门的1位最核心人员就足够了。而一线员工调研人数则不设限，通常样本越多越好。对方接受邀请后就要约个具体的访谈时间，选择1-2天后开始访谈比较合适，这也方便对接人做各位教职工的交流工作和相关准备。六、正式调研在正式调研当天最好再和每位用户都确认好调研的具体时间点，提前1-2分钟告知对方调研即将开始。在正式访谈时建议录音，以防止后续发现某个问题的答案记录比较含糊时，找不到可以用来确认的资料。七、可能会出现的状况准备做的再好也预料不到突发情况的发生，在调研过程中经常会出现某些有共性的问题，我们应该提前为这些突发状况做好相关预案。下面列举了一些实际调研中我们遇到的问题：对方很忙（常见领导及领导层）。也许聊3分钟对方就要求结束，这种情况下需要直接了当的将重点问题提前。对方不愿意袒露太多。这很正常，和陌生人打电话多少会有些戒备心，这时可以聊聊班里的学生，老师教几个班级这类问题，先让对方感到熟悉再慢慢打开话匣子。对方聊的过于发散。我们要注意控场，将对方注意力拉回到核心问题和调研主线上。八、中期调整尽管前期做足了准备，在实际执行过程也不可能一蹴而就。建议在调研过2-3位用户之后回头看看调研的过程及问题设置，及时复盘，看看是否有需要调整的地方。在案例中，我们了解到角色对某个问题的回答80%都相同之后，相应的减少了在这方面的提问，在下一批用户的调研中将提问重点更多的放在了答案还不明朗的问题上，并对我们先前不了解且感兴趣对话题做了话题的延伸。九、结果整理在访谈结束后可以拉出所有角色的调研表格。对比相同角色的答案，找出共性的问题和信息。对比不同角色的回答，找出差异和原因。最终回到调研目的上，从用户给的信息中，找到我们想要的答案。十、写在最后有对调研问题提纲感兴趣的同学可以私信我获得Excel模板～欢迎互相交流本文由@Aniomt 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议