产品调研内容

广告市场调研的内容-产品情况调查产品情况调查主要包括两个方面：一个是产品本身的调研，另一个是竞争产品的调研。产品情况调研主要是收集与产品有关的资料，有计划、有步骤地对该产品做系统的调查研究，以确定广告设计的诉求重点。产品的形态、功能、色彩、材料等方面入手，然后是产品类别与产品服务，只有分清类别 ，广告设计和广告决策才有针对性，广告媒体的选择才能准确适当。图片来源于网络，如有侵权联系删除竞争产品的调研重点是查明市场竞争的结构与变化趋势，明确企业自身与竞争对手的广告策略，了解广告市场竞争的状况，进行各种广告手段与效果分析以及提出新广告策划的可能思路，最终通过这种调查性分析寻找到最有希望的产品销售广告突破口。企业与竞争对手的广告调查包括竞争企业产品的广告活动、广告的目标与市场策略、广告的诉求策略、广告的表现策略及广告的效果。图片来源于网络，如有侵权联系删除图片来源于网络，如有侵权联系删除

用户调研是产品经理日常工作中的必备素质。除了直观可触达的用户反馈这种被动的渠道，我们也应主动出击，主动进行用户调研与用户沟通，获取第一手、更直观的信息。01用户调研是什么？用户调研不是简单的问答，也不是简单的问卷调查，需要调研的是用户的行为与心理，并且在调研过程中，不将个性与共性混淆在一起。一个用户的特征和想法是个性，不能代表全体用户，需要我们学会理性分辨用户的个性与共性。02用户调研怎么做？step1:需要我们明确背景和目的。需要我们思考几个问题，这个在什么情况下发起的用户调研？是否一定要通过用户调研解决？你希望通过用户调研得到的结果是什么？其中，用户调研最忌大而全，我们调研的方向越聚焦，就越有价值；忌假大空，针对行业用户的调研，针对满意度的调查，对我们的价值都不大（下面我们举的例子仅仅只是作为参考，具体问题具体分析）。step2:选择目标用户。先基于我们的背景和目的，先挑选出大量符合行为的用户，如以上的目的“了解用户在下载米亚圆桌APP的核心关注点”，那我们可以对用户进行针对性的分析，选定合适的用户，邀约用户进行访谈。此处用户数量尽量不超过10个，如果数量太多了，会导致用户等待时间太长。step3:分析用户和问题。分析用户可能碰到的问题，猜测用户的需求并给出大概的解决方案，如果时间允许，尽量将方案用原型或草稿图展示。[赞R]原型工具:Axure.step4:准备调研内容。准备需要调研的问题与设备（如需录制用户的操作行为），标注用户必填与选填的关键问题。先把问题在公司内部预演一遍，可及时做调整。step5:现场调研。尽可能还原用户操作或问题场景，不给用户做引导。step6:总结报告。整理现场调研的过程与问题，看调研过程与问题是否超过预想，如果超出预想，是否是前期准备的问题？是否需要调整调研对象？最后输出调研报告。【写在最后】以上总结是我通过学习的个人总结，如果有知识点方面不对的地方还请大家指出上个视频中 我提到我参加了两个实习1.小灶运培生--运营岗2.深圳市米亚印乐有限公司-产品岗所以接下来的笔记可能会比较集中于分享运营岗和产品岗对运营和产品感兴趣的小可爱快来关注我吧～

用户调研是打造超级产品最常用的方式，相信大家都不陌生，那么在这个过程中却很少有文章能够系统地说明如何通过一次完美的用户调研来打造超级产品，今天，我就来跟大家叨叨如何通过用户调研打造出属于自己企业的超级产品。超级产品：用户01锁定核心用户群体在早期的调研中，企业要做的第一件事就是锁定核心用户群体，因为我们的产品面向的是不同群体用户的需求，换句话说，调研不同的用户群体他们的用户需求必定是不同的。而你的产品不可能满足所有用户群体的需求，因此，锁定核心用户群体变得尤为关键。那么哪类用户群体能够被称之为核心用户群体呢？据艾老思的文章所写，核心用户群体必定是高频使用产品用户。根据核心用户群体的类型更深入地了解用户需求。锁定核心用户群体，能够让问题更加聚焦。用户调研对于产品的生命周期中有着不同的阶段和不同的使命。在打造超级产品过程中，企业可以根据调研结果获得不同的用户需求，并为他们系统地提供解决方案，产品上线后可以通过收集用户反馈持续迭代产品提高用户体验。无论是从用户的观点和行为、通过验证假设或者量化结果，在此之前企业要明确调研的目的是为了什么？毫无目标的调查都是低效且具有干扰性的。很多企业都习惯问用户：“你想要什么功能的产品？你认为这个功能怎么样？”这样类似的问题，却不知道这样是把用户往错误的方向带。有时候用户也不知道自己需要的到底是什么？只是想解决现有的问题而已、正确的做法是通过用户对产品的描述以及使用习惯建立产品框架或改进，因此，在用户调研过程中必须设定每一次调研的目标，再围绕这个目标进行展开。超级产品：调研02明确用户调研的形式关于用户调研的方式很多，通常有这几种方法：用户访谈、可用性测试、让用户参与设计、问卷调查、A/B测试、焦点小组等.....每个方法都有优缺点，因此，在产品的不同阶段就得选择适当的方法，在这里适当指的是适合企业规模和产品规模的方法。1）用户访谈：在访谈中与用户进行深入交流，通过这种方式获得用户的信任以及获得他们的真实想法，通常用于解决还未解决的问题、有了目标后对核心用户群体的提问也要经过仔细的打磨和推敲。2）问卷调查：这也是大家比较熟悉的调研方法，问卷调查的优势在于范围够广，能够获得更多用户的反馈便于数据分析、缺点就是不够深入，毕竟问卷上大部分会出现左右用户的回答。因此设计一份合理的问卷能够直接影响到调研的质量。据艾老思文章所写，一份优秀的问卷主要包括这两大方面：问题类型和篇幅。通常一份问卷不适合超过十五分钟，而且设置的题目应该是尽量具体不空洞。在设置问题方面尽量避免选择封闭式的问题，因为这类问题容易误导用户，从而产生不够准确的结论。除此之外，半封闭式与开放式问题的好处在于该类问题能够让用户产生更多的思考，让企业获得更准确的信息。超级产品：核心03关于超级产品超级产品：以产品为驱动力帮助企业实现转型、增长或落地。用户调研：为打造超级产品助力的一种方式，帮助企业更加了解用户需求，通过改进产品为用户解决问题。在这个过程中，企业可以采用情景调查的方式，说白了就是站在用户的角度去思考他们平时使用产品的场景，看用户在熟悉的环境下是如何使用产品的。这样的做法让企业对用户需求有更直观的认识，并且容易获得一些被忽略的细节。想要打造超级产品只能多思考，努力总结出整个产品的发展方向，找到脉络。不仅如此，通过上述的方法，我们还可以将各个问题的顺序根据产品逻辑进行调整，想要快速获得调研中最有价值的信息，可以建立“问题组”，循序渐进地切入用户的真实想法，具体的方式可以采用艾老思所写的金字塔结构、菱形结构和漏斗结构来组织。1）金字塔结构：这是一种归纳的过程，通过这种方式，企业会提出非常具体的问题，以封闭式的问题开始，然后使用半开放式的问题鼓励用户以通用的回答对问题进行拓展。如果你认为用户还不在状态需要对这个话题进行预热时，就可以使用金字塔结构。一旦想结束问题，同样也可以使用金字塔结构组织问题的顺序。2）菱形结构：菱形结构是金字塔结构和漏斗结构的结合体，通常是以非常明确的问题过渡到通用问题，最后根据一个结论进行深入。企业会采用简单、封闭式的问题为调研做铺垫、随着问题的拓展向用户提出并不具备“通用”答案的问题。根据用户的回答，可以再次深入某个问题得到明确的答复，进行验证。3）漏斗结构：作为一个演示过程，换句话说就是我们将问题逐步聚焦，以开放式问题开始，逐渐用封闭式问题缩小可能的回答。漏斗结构为开始提供容易且轻松的途径，当用户对这个话题有所反应时可以根据用户的回答决定问题的深浅程度。超级产品：增长04总结通过用户调研，研究用户行为获取用户的想法，最终的目的都是为了让产品为用户带来价值，从而造就超级产品的诞生，为企业增长助力。如果我们将用户需求比作一条河水，那么我们通过调研得到的往往是河流下游的答案，换句话说就是能够看得见的需求、通常是用户遇到问题后他们能够想到的功能等。但想要成为巨头的企业可不仅仅是解决用户当下的问题，更重要的是能够占领河水的源头，也就是用户的真实需求，该类需求可以是用户还未意思到的需求和看不见的需求。该类需求需要企业站在用户的角度去构想出用户无法解决的问题。因此，在调研后企业需要进行归纳总结并提出设想，再不断去进行实践和验证。研究用户为什么会提出这样的需求？是基于什么样的状态与心理的前提？是否值得满足该类需求，对需求的分析有明确的指导意义。用户调研可以在产品不同阶段获得用户不同的想法，打造超级产品并不一定需要满足所有用户群体的需求，产品必须找到属于自己的特性和定位。平衡好产品定位和用户需求的关系，在符合用户习惯的前提下，突出产品特性并且让更多用户接受，创造出更大的价值。

1、梁宁在产品30讲里面，提到了一个神奇的观察。全世界最知名的三个社交产品，微信、QQ和Facebook他们的产品经理张小龙、马化腾和扎克伯格，他们竟然都不是擅长社交的人，甚至说都是比较内向的人。这就有点违反我们日常的普遍认知了，正常不是应该最会社交的人，才最有可能做出做牛逼的社交产品嘛？张小龙在微信的公开课上，曾经说过，不打扰是一个产品的最好状态。不打扰，也就是不需要去切入其中，不需要去主动获取用户的观点，也不需要去说服用户该用什么不该用什么。最好的状态，就是不用打扰，但是用户都懂，都能通过潜意识直觉就会去用，而且在不经意间，就已经不可自拔。这种不打扰，深层的含义，是不让用户思考，让用户的第一个选择来自于潜意识的情感。关于理智和情感的最新脑科学研究表明，一个人做决策的时候，真正活跃的是情感，而理智只是个人主观意识的自圆其说的解释而已。所以，作为一个成功的产品经理，要做的不是听取那些用户讲的什么，而是看透本质识别用户潜意识中的真正需求，满足客户情感方面的需求。2、当年sony准备推出一款音箱，于是召集了一些潜在的用户，来讨论新产品应该主打什么颜色，黑色还是黄色？这些潜在的购买者经过讨论，最后给出一致意见，每个人都更倾向于黄色。调查研究会议以后，组织者为了感谢这些潜在用户，就告诉他们，在离开时可以选一只音箱带走，作为回报。然后他们每个人拿走的都是黑色。这些人为什么口是心非呢？用户研究到底能发挥多少作用呢？因为每个人当开始思考的时候，就已经开始被局限住了。换句话说，每个人都会基于自身所处的角色、环境、认知的判断，选择性的说出一些他自己都认为对的话。但是这些话是否代表本心不重要，重要的是在那个环境里面对就行。这也解释了为什么很多统计结果，只要换个问问题的方法，结果就会不一样。但是当用户真正做选择的时候，基于的判断就是最本心的情感了。那么，用户研究是否真的就么有用了呢？当然不是，因为真正的产品经理，对于用户的觉察都是基于人性的。每个人都有基础的情绪，比如恐惧，比如愉悦，比如焦虑。每个人同样也会基于角色和立场的不同说出一些不明确的，甚至违心的需求。所以当需要用行为，或者金钱做出选择的时候，往往和他们的言行差距很大。然后，有些产品经理花费很大精力做出了市场呼声很足的产品，然后让他们下载使用的时候，发现响应寥寥。3、所以好的产品经理，是懂得如果绕过用户表面的防御语言体系，觉察内部真实人性需求的人。当一个人被问及，被打扰的时候，自然会根据所处的身份做出符合社会需求的行为和语言。这时候他们不是本心的，纯粹的。只有当一个人放下防御，展现最真实自己的时候，才是用户暴露最真实需求的时候。所以，让用户不思考，才是最好的产品策略，产品是一种被动的艺术。像最开始张小龙、马化腾和扎克伯格一样，当他们退到网络的背后，根据数据看到了人们在独处时，在没有压力的状况下，流露出的那些最真实的自然选择，才是用户最真实的选择。他们对用户不评判，不教育，最多就是柔性的引导，多半的时候只是默默的相应和持续的引导。让产品自然生长，不触碰用户，不打扰用户，让用户自然而然的来到你这里，连接、互动、形成生态。绕过用户的防御体系，直达情感需求核心的产品，都是伟大的产品。

一、后端需求调研二、需求调研的落地方法三、后端需求类型与策略前后端分离的实现方式，使得每一个完整的产品体系都包含了前端和后端部分。相对而言,B端产品更依赖于后端部分的支撑。一些公司也习惯于将这些后端提供支撑的部分，称为“后端产品”。后端产品甚至不具有视觉化，而仅仅是一些中间件等。后端产品如冰山之下，却承担相当重要的幕后工作：支撑、运算、监控、调度、分配、统计分析、决策……由于后端产品部分的复杂性，因此负责这部分的产品经理，需要做更多、更深入的需求调研工作，才能完成方案设计。 一、后端需求调研需求调研，是需求分析的前题。需求分析，是产品方案决策的前题。从需求调研到产品决策，占据了产品经理80%的工作精力。由于调研和分析往往一起完成，所以在本文中我门统一将二者以“需求调研”代替。按通用的模型表达方式，我们可以简单画下：如上图：需求调研是一个过程，其产物是解决方案。后端需求研调，与前端需求调研很大的区别。比如用户的角色化、业务的全还原、场景的穷举、新旧逻辑兼容等。我们简单说下期中的用户、业务和兼容性的话题：1、用户后端产品的用户非最终的价值用户，而是服务人员（如客服、运营）。因此这些用户具有业务垂直性，是格式化的“人”，具有戒色性和行业属性。不同职位不同权重，关心的价值目标、决策权、使用人数不同。不同用户的具体使用场景不同。可以较容易的获取前端产品用户画像，因为我们自身或者所熟悉的人都在扮演着 前 端的角色，也就意味着设计过程中也很容易进行角色代入。而后端用户画像的获取往往艰难得多，最快捷的方式就是和公司的业务层交流，业务部门是最直接与客户打交道的，他们熟知大量的典型客户案例，可以帮助我们快速高效的描绘出用户画像。由于我们自身与后端用户的相剥离性，用户画像的作用显得尤为关键，可以时刻提醒我们是在为谁做设计，每一个关键诉求都在产品设计中有对应的抓手。2、业务业务目标——>诉求——>用户需求。业务手段——>途径——>产品功能。了解业务最好的方法，是轮岗参与业务环节中去。此外，更加便捷快速的方法，是调研访谈。调研之前，最好对业务能有大体的认知，安排好访谈的对象，提前准备好问题，让访谈更加高效。调研方式：访谈、数据分析、问卷调查、头脑风暴、德尔菲、观察，完成用户需求的收集；通过亲和图、提示清单等，整合需求信息。调研目标： 了解业务模式和业务特点 了解业务目标和业务规划 了解当前业务运转方式 挖掘当前问题与痛点对于后端产品，场景往往是很多的，需求的逻辑性大于故事性，需要由远及近规划处业务场景地图，才能勾画出业务架构，最终聚合出产品生态。在这个过程中，可以借助用户故事地图等等手段。通过整个业务的架构，厘清整个平台的用户对象、业务关系，也就确定了整个产品的业务边界范围，确定了整个团队内的业务语言。3、新旧逻辑兼容掌握后端产品逻辑真相的密码通常在开发手里，但是开发常常也需要临时查代码。在这种情况下，所有对旧功能的迭代都充满着风险。于此同时，无论是集成的大系统，还是拆开的烟囱林立服务，各个体系之间总是有逻辑调用。比如接口、公共数据等。后端产品大约60%的bug都是来自于这种牵一发而动全身的逻辑耦合。唯一能确保系统安全的办法就是做深入的可能影响的调研。为了避免空谈，我们结合《后端产品经理宝典》一书，介绍需求调研落地的常用方法，和需求的类型。 二、需求调研的落地方法1、过滤需求的方法做后端系统，要学会的第一个技能就是砍需求。也就是过滤需求。这不是一个贬义词，反而是体现后端产品价值判断的基础。过滤需求的方法，就是通过一定的手段判断需求是否是伪需求，应该被过滤掉。（1）用户场景模拟法后端产品的出发点就是帮助业务用户，因此在调研需求的时候要模拟业务的场景，分析业务用户提到的需求是否能解决他的问题。如果不能帮助用户，那么这个需求就可能是伪需求。以下面的案例说明：背景：“货到付款”类型的订单会因为缺货而无法发出，如果超过一定的时间，客服就会跟顾客沟通，帮顾客取消订单。需求：由于这种订单的数量还是蛮多的，逐个取消太费时间，因此业务用户要求在“缺货订单”列表页增加“批量取消订单”按钮。分析：调研到业务操作场景,是先找到该类缺货订单，然后和顾客沟通，顾客同意删除，才进行删除。也就是逐个沟通确认，再逐个取消订单的，所以“批量取消订单”无法被有效使用。因此，该需求是个伪需求，应该被过滤掉。（2）功能归属分析专门的系统做专职功能，有助于合理的产品体系建设。因此需求调研的时候，可以通过系统的定位，判断需求是否应该在该系统完成。如果不属于该系统范畴，那么直接说服需求方更换方案。以下面的案例说明：背景：CRM系统（顾客关系管理系统）有一个顾客标签生成功能，就是根据顾客的消费行为数据，自动对应关联上标签，如优质顾客、高潜力顾客、欺诈顾客等。需求：业务用户提出需求，除了做上述的基础标签之外，还要做出英语版本的标签（就是把标签文案翻译成英文），这样欧美员工可以在英语版本的系统下使用。分析：调研到翻译之后的标签不是在CRM系统使用的，而是给到SMS（客服系统）使用的。所以应该由SMS根据CMS提供的基础标签数据，自己做二次的衍生。之所以这样，首先是为了避免未来更多语言版本的扩展需求或更多系统提出类似的需求；其次，CRM系统已经完成了“接力赛”的第一棒，创造了基础数据，那么其他系统要特殊化使用，完全可以自行进行特殊化处理，无需耦合回CRM系统。结论：案例的需求本身是真需求，并且实现上也没难度，但是该功能的定位超出了本系统范畴，专门系统做专职功能，化衍生需求应该在下游执行。否则，耦合性过高只会增加系统的复杂程度，难以维护和扩展。2、拆分和聚合的方法（1） 拆分需求法收到的需求，很可能只是短短的一段话。但是不要高兴太早，可能这一句话暗含了很多线索，因此要善于拆分：先找他要解决的核心问题，再围绕核心点，理清前、后、左、右、上、下的旁系需求点。每个需求点再当做一个子需求进行调研，最后再聚合在一起。以下面的案例说明：背景：订单业务的类型很多，订单退货之后需要创建售后单据，但是因为数量大，所以花费很多人力，且手动创建有出错的风险。需求：业务提出的需求是“增加退货订单自动创建售后单的功能”，这是个一句话需求。分析：该一句话需求，其实包含了多种具体的订单类型和场景，那么我们就要拆分调研，拆分的维度比如：自营订单、第三方订单、货到付款订单、先款后货订单、部分退货订单、完全退货订单、服装事业部订单、电子事业部订单等，其中每一个维度就相当于一个小需求。这里不一一展开。（2）聚合需求法拆分法是对单个需求分解成若干小需求进行调研，聚合法相反，是找到许多个相互关联的小需求的共性，然后统筹成一个大需求去完成。例如：由于业务用户分散在不同的部门，各自为政，于是张三、李四可能都对一个业务流程有相同的需求，或者对同一个功能有相同的优化期望，结果俩人分别提了需求过来。那么产品经理就要找到二者背后的相关性和交叉区。然后统筹规划，聚合在一起当作一个需求来调研，最终输出一个整体的需求调研结果。3、利用辅助功能调研需求调研产品现有功能，可以用来确认原有功能的逻辑，或者确定新需求方案是否可行。比如业务用户需要更新一个功能，为了避免更新出错或遗漏，产品经理需要知道修改前和修改后是否会能正常运行。最基础的办法就是自己设计一个测试用例，记录操作方式、状态变化、数据流向等。看看下面的例子：背景：从销售网站获取到OMS系统（订单管理系统）的订单信息中带着顾客的邮箱。顾客下完单，可能会在销售网站修改邮箱，而此时已经获取到OMS的历史订单中的邮箱是不变的。需求：顾客若在销售网站修改邮箱，要求已获取到OMS的该顾客的订单中的邮箱也要同步修改。分析：需求是很明白的，也有它的意义，但有风险。因为我们知道订单信息贯穿于整个订单流转过程中，牵扯到订单编辑、审核、取消、配货、发货等，而这些环节跳转的触发条件可能就是某个信息更新（这里面就可能包括有邮箱更新）。因此，更新邮箱是否会影响流程中的某些环节，一时间很难准确知道。于是，我们可以采用预测试的方式，设计测试用例，在测试机运行一些订单，观察各个环节邮箱变更的影响，然后收集起来分析对策。测试法就像是探雷一样，主要用来解决未知风险点。这个方式的重点是记录和分析操作前状态、操作位点、操作后状态、操作后触发的连锁反应、数据流向等。4、“拔萝卜带出泥”的方式调研需求调研需求时，产品经理要拔萝卜带出泥,挖掘用户没看到的需求点和价值。举例说明：背景：公司入驻到销售平台后，销售平台会对入驻的店铺的违规行为进行罚款。需求：业务用户提出需求，将销售平台的罚款数据抓取到订单系统，关联订单数据，以便进行人工分析。分析：第一步，先拆分需求，确定什么是罚款数据，总共有哪些罚款种类，需要对接哪些罚款种类，罚款数据与订单系统关联方式是什么，是否都能关联到，关联不到怎么办，销售平台是否已经提供了公用的罚款接口，Token（请求权限）如何获取，抓取频率怎么样，数据增长幅度多大，获取之后做哪些展示和搜索，用户权限怎么设置，需要和订单系统做哪些交互，该需求的价值是什么……第二步，挖掘需求：是否需要作分析功能，分析功能的规则是什么；是否需要做监控和预警，是否需要指派负责人；其他业务人员是否也有类似需求，其他平台是否也有类似需求……通过“拔萝卜带出泥”的方式，连带出更多需求点。将上述调研结果重新组装起来，得到一个系统化的完整需求。罗列出需求要点和对应的验收目标，这样使得需求具象化，同时又不会遗漏细节，内部充实，外部闭环，并且进行了价值挖掘，做成控制阈值、预警、责任人分派、趋势分析、损失分析等高价值的功能，超出业务的预期。5、需求得分权重法该方法的思路就是将需求质量的维度进行权重，然后对需求进行打分，根据最终得分的多少排列顺序。可以采用五个维度：重要、紧急、收益、成本、风险，其中成本和风险是给予负分，五个维度的分值权重分别为30%、30%、20%、10%、10%。那么一旦对需求打了分，就可以用分数*权重，得到最终得分。注意：负分的要减。并且为了方便计算，分值最好设置0.5-5.0之间，或者0-10之间。这样避免打分的跨度过大出现较大偏差。如表所示，需求1的得分=6*30%+6*30%+8*20%-3*10%-7*10%=4.6。而需求2得分3.5，需求3的得分为-0.1。由此可以判断需求的价值顺序为：需求1>需求2>需求3。对于需求3，可以予以淘汰。以上的维度、分值和权重可以根据实际情况自行设计，但是要多考察和验证什么样的参数是较为合理的。并且也不能唯权重得分是从，而只是把它当做一个辅助工具。6、其他需求调研工具需求调研适合核心环节，该过程就会涉及到很多工具或分析方法，以确保需求调研高效、高质量。比如问卷调查、访谈、名义小组会议、头脑风暴法、观察法、亲和图、蒙特卡洛技术、鱼骨图、提示清单等。 三、需求的类型和态度笔者对B端或泛后台产品需求的一个定性划分：粗浅需求、噱头需求、踢球需求、过剩需求、建设性需求。1、被动的粗浅需求这类需求，属于想当然的需求，不考虑系统的兼容性和业务兼容性的。比如：电商场景中，要求：若库存为0，则果断给予下架；库存变为非0，果断自动上架。这种强制自然是存在极大风险的。并且库存为0也有曝光的价值；非零也有下架的场景。二者不等同。这种情况下实际是“概念偷换”的错谬，无库存=下架。对这类需求，产品可以持保留态度，持续观望，收集更多用户的深层次数据反馈。但不能轻举妄动。2、战略的噱头需求这种很好理解，很多公司其实都是这么玩没的。比如：看到竞争对手有的功能，我们要有；对手无的，我们也要有。这样可以显得产品更强大。或者是强行“组合创新”：一个做医药电商的，你让他做直播带货，且不说是否合规，你能想象药师在店里当着店长的面做网红吗？这种情况下实际是“感觉谬误”。理论上，产品经理需要拿数据论证的。所以产品经理能做的就是慢点做，保留资源。找机会慢慢把意见渗透到高层，试图止损。3、隔壁的踢球需求在多组织的团队中，这种踢来踢去丢需求的情况相当普遍。比如，对医药商品，配置一段免责声明，展示在商城。那么让商品后台在商品维度加字段并传给前端，看似从后端到前端，且商品维度的，似乎没错。但是没必要的。因为，这是共性字段，商品维度几乎不需要重复维护，也没有操作差异性。这类需求，产品经理需要从分工、系统职能、收益考虑，将事情客观表述出来，完成博弈。4、客服的过剩需求这类需求，往往是客服传达来自用户的需求。通常目的很明确，但是对功能设计进行了干涉，可能影响产品的分析。比如，客服传达某O2O用户的需求：要在商品的实际销售价旁边，展示线下零售价格。产品：然后呢？客服：若对比到差异，则修改线上价？产品：怎么修改？ 客服：在线下零售价的基础上按公式计算，比如上涨1%，得出线上零售价，然后逐个编辑。产品：是否可以理解为，目的是让线上价格，按自己期望的卖，不取线下零售价？ 客服：是 产品：那么为什么不在根源处理呢：创建一组用于线上销售的价格，直接引用不就可以了吗？这类问题，一定是要挖掘到用户的场景的，从用户的场景下寻求同理心，不受制于现有功能的设定。只有这样才能不受局限，找到用户的初心。以解决问题为标准。5、产品经理的建设需求所谓建设性需求，可能是每个产品经理心中都有的夙愿。前提是，产品经理的决策正确。比如：自主优化产品模型，拆分微服务，界面统一等，统筹规划和重构的类的内容。若前四类需求过多，将会挤压产品的建设性需求。产品经理能够腾出手来做一些真正正确的事情，往往能对全局带来增益。都看到这里了，点个关注吧！END

“很多人都表示对产品有兴趣，我觉得对产品来说问题在于如何做成一个好产品，而不是去做什么样的产品” 十年老司机：老虎色最近项目验收，在和业务方做交接沟通发生“博弈”，在激烈的争论后，我松开掐着他脚脖子的双手，他也放下我的袜子，然后友好的协商了下一步的工作计划，我们得出两个结论：1、基于业务方来说，需求不是提出来的，而是用来解决问题的，能提出来的就不是业务需求了。解决问题，不仅仅说是满足就可以，还要用优秀来评价。2、基于需求、时间、人力、成本的考虑，用最小的代价去解决问题，是处于大家都认可的情况下得出的结果。没有所谓的一拍脑袋就能够决定的事情，也没有说产品有话语权来决定，而是推进、落地、执行、产出。如果说人人都是产品经理，这句话是对的，那么能够做一个好产品的人真心不多，很多人需要受困于各种条件的限定，没有足够长的撬棍、也没有足够坚挺的支点，然后就让你去撬动地球，我撬动个锤子。之前在和一帮产品人进行沙龙的时候，讨论了8个过来的产品人要知道的产品内容：1、什么是产品模式2、什么是产品3、做产品的挑战有哪些4、什么人适合做产品5、做产品有什么缺点6、做产品是一种投入，那么投入和产出之间的平衡怎么定义7、到目前为止，你做的成功的产品有什么8、对后来者，有什么产品话说针对这些浓缩的问题，我们也进行的分析和讨论，发现有很多的问题不能够用概括的方式来表达，就像臭豆腐好吃，是怎么好吃？是吃臭的味道还是吃香的味道？是吃原汁的还是要加点榨菜和香菜？不能一句话概括，这样很多的适合是没办法去理解的，所以基于这8个问题，重新找了一些5-10年左右、经历过创业、在大厂工作过的产品人，再次延伸出以下47个问题。这些问题并非覆盖的很全面，而是针对一些日常应用、大众关心、需进行思考的工作问题进行梳理。1、我们希望的产品是什么 ？顾客希望企业的产品能够解决质量、解决速度、解决性价比、解决使用、解决服务的问题。企业希望产品能够给用户提供解决方案、改变用户的行为、提升用户的认知、带来商业价值（金钱、流量、名利）。产品经理希望产品是基于自己主导，在企业有限的资源下，交付出性价比最高的，能够解决用户问题，改变市场情况，用户满意的产品。2、做产品是不是会比其他岗位好？理想的产品是能一人之下，万人之上的生活，挥手指点江山。但实际的产品也是和其他岗位的工种一样，针对工作，没有好和不好，只有你当前的岗位工作要求，你的职责要求，你的个人素养要求和你的产出成果。只不过产品会更承上启下一些，接触的更多，了解的更多，成长的更多。而且现在产品经理被市场炒的比较火热。3、各公司之间的产品有什么区别？每个公司、每个部门、每条产品线，对应的产品各自不相同。相同的是都是在做产品设计，不同的是有人在做产品规划设计，有人在做产品业务功能，有人负责产品设计输出。从层级上区分：老板、总监、资深、高级、经理、助理、实习生。从业务上来分有：B端产品、C端产品、G端产品；前台产品、后台产品、移动端产品；软件产品、硬件产品；医疗产品、电商产品、社交产品等。从薪酬上来区分：有月薪几千，也有年薪几十万或上百万的。1.jpg4、哪些公司会有产品岗？任何一家公司都可以有产品，任何一家公司也可以没有产品。有产品：由产品来承接业务需求，做需求归纳，版本定义，需求评审，跟进项目，测试上线，数据统计，迭代等工作。专人专职效果更好。没有产品：老板/业务方/上级下指令，由各自职能部门去安排做事，其他岗位的人分别代替产品兼职完成对应的工作，一般用于指令性项目和小团队项目，目标很明确，团队协同输出一致就可以。5、做产品有什么好处？能够在更多的时候有创新思考的能力，喜欢针对一个流程进行深思，很多的时候能够换位思考去定义问题，喜欢针对问题找准症状解刨深挖，富有更多的创造力和想象的空间。可以贯通行业中的本质需求，无论是融资还是运营，对外宣讲都能够对答如流；可以有效的促成人际关系之间的沟通，无论是团队还是项目，对内都能够牢牢掌控。6、产品的瓶颈在哪里？年龄问题：互联网行业中有一句话，超过35岁就没什么地方要了。可是35岁，正是一个经历充沛、经验充足、有沉淀的时候啊，怎么就被埋没了呢。业务能力问题：隔行如隔山，我们局外人就是有什么事看在眼里，也是猪八戒吃人参果，食而不知其味。不在一个行业里摸爬滚打三年，根本算不上行业的人，哪怕是基于互联网行业的应用，少于一年的时间，你也是个门外汉而已。思维问题：年纪轻说办事不牢，年纪大说思想陈旧，我也很为难啊~如果你没有话语权和决策权，那么你永远也想不到老板是要什么，只能一边听一边去改，然后重复劳作。再上进问题：做产品就要持续的学习，要不断的给自己增加内容，产品本职是产品思维与产品设计，协同管理还要有项目管理和人际沟通，为了扩充新的知识还需要学习行业知识和心理学。7、做产品是不是必须要懂技术？这句话真正的含义是：你要不要做一个全栈工程师，既融资-路演，市场-调研，运营-数据，产品-思考，设计-交互，研发-代码，测试-逻辑，上线-讲解，用户-体验。拿得起放得下，上得了厅堂，下的了厨房。如果你能多懂一些其他的内容，那么在对话沟通的时候会更好的和别人融合。当然，如果你不懂，那么你把自己本职的工作做好，那么也可以。只要不是你又不懂，然后还要嘲讽别人，就行。8、大厂和小公司经理有什么区别？大厂：专人专职，一个萝卜一个坑位，你在大多数的时候只需要专门的负责好自己的事务，还要各种开会，对接好上下游就可以了。在大厂，你可以更加稳定的去做产品，有更多的经历投入在产品的生活中，并且还有“标准”的规范来约束你，还有各种人才可以协同完成解决方案。小公司：记住找产品这三个字就可以了。需要出个方案-找产品。这个需求按照现在的情况实现不了-找产品。下周要去做个宣讲-找产品。外围接口对接谁联系啊-找产品。这次团建去哪里啊-找产品。在小公司，你需要做到全能，需要更多的发挥你的个人能力去搞定各种事情，小公司没那么多的规矩，一切以目标为导向，能干，能干好，那么你就OK。9、普通和优秀的产品区别是什么？一般性的区分从工作年限、工作场地、薪资来区分。有思考的区分会从底层开始区分，同样一件事情，你所对应的定义是怎么理解的。针对场景定位-优秀产品针对客流理解-普通产品针对价值定位-优秀产品针对收费理解-普通产品针对用户细分-优秀产品针对功能理解-普通产品2.png10、技术型和管理型产品有什么不同？技术型产品更看重你的业务能力，主要负责解决问题，对内沟通、协同；对外宣传、输出。做技术型产品，有核心的业务能力，基本处于公司的核心团队内，属于不可或缺的人才，属于标准的中流砥柱，在获得老板的信任后，可以独立带线，获取更大的资源。管理型产品更看重你协调能力，更多精力在于人员管理、定位、方向、汇报。更加贴合公司和老板的需要，因为和上层走的更近，所以自身的优势比较多一些。而且管理型产品，会有较多的人力资源可以管控，所以很多的时候，站得更高看得更多。管理型人才大多数会在公司呆个3-5年以上，会由低中层进入中高层，虽然技术能力可能提升不多，但人脉、关系、资源会提升很多。图片11、让老板来当产品不行？行，没有什么是不行的，毕竟人人都是产品经理。但做一个好的产品出来，还是很为难老板的，毕竟不是人人都是乔布斯、也不是人人都是雷军、更不是人人都是张小龙。产品要对整个生命周期进行负责，不能只提出目标和要结果，过程要梳理、要跟进、要落地。使用MVP是有根据的有计划的去做，去实施PMF落地，而不是拍一拍脑子，干就完了。做产品要负责，要担当，要懂得取舍，要有数据支撑，不能当甩手掌柜。12、做产品要会哪些技能应用？工具：Axure、幕客、墨刀等，至少确保一个是常用的。Xmind、Wor、PPT、项目管理工具要熟练。沟通：看企业使用钉钉、微信，还是内部自研的沟通，但要有存放文档、会议邀请、在线会议等常用功能。还有一张灵巧点的嘴。思考：幕布、语雀、石墨文档等可以用来做规范归类的应用。学习：脑子、输出的笔记。13、做产品应具备的商业化指的是什么？首先要了解下什么是商业化：将你的产物以一种应用/服务/售卖的方式投入市场，消费者支付费用，给企业/个人带来利润，并且可以持续盈利。其次要定义当前的产品有哪些点可以商业化：金钱、用户信息、流量、实物、广告、品牌、知识产权、服务、内容、灰产、技术等。同时还要决定在什么阶段去做商业化：预收费、实际使用、后付费、附加值、其他转化.最后是确保产品的优秀性：知名性、广泛性、易用性、时效性、实用性、持续性、服务性。4.jpg14、新人能做产品吗？能，所有人都能做，只是你能做到什么程度还不太好说。不要迷信你有个创意性的想法就能打造出一片天地，也不要相信加油没问题你能行的，更不要觉得这个很简单我也能搞得出来。作为新人，熟练掌握产品技能，了解行业知识，能够顺利的推进项目进行，这就是基础的三点内容。15、无行业经验能做产品吗？能，别说没有行业经验了，就是你没产品经验也一样能，同样还是你能做到什么程度还不太好说。比如说医疗行业，如果你不知道行业规则，那么就很难切入到行业中去。关于临床诊断描述，一个字的偏差或许就是另外一种情况。所以很多公司在招聘时，会喜欢要在行业内做过的，这样有经验会更好的融入业务中，可以进行平等“对话”。16、如何快速融入一个行业，成为内人？所谓的快速融入，其实没有什么取巧的办法，在当前你所能做的就是用自己的其他优势去弥补自己的缺点。然后就是跟着销售出去跑客户，在实践中锻炼。找到公司的前辈去询问之前的逻辑。去背熟公司的业务手册。出错要反思，要记录，要攻克。多学多背多实践，就是最好的成长办法。17、产品需求经常变动，控制不住怎么办？1、首先看变动的来源：是因为老板/业务方进行需求转变，还是项目落地后发现预期效果不理想，或者是市场上的风向变了。如果是后面两种，那就是需要用MVP的方式去做敏捷开发，这个是没办法的。但如果是第一种，那就是需求把控的问题了，不能来了需求就接，接了就要做。产品要做的第二步事情是需求整理归纳，第三步对需求进行产品设计，第四步是定义排期。2、其次看变动的原因：如果上面能控得住，那么这里就是按照正常的流程走就可以。如果控不住，那么就要考虑最小改动的成本，以达到节省的目的。其实还要看第一步在接收需求时，对其真伪的判断，真需求一定要触发核心点来满足，伪需求可以通过其他方式来解决。3、还有就是看变动：马上改，和延后改是两种结果，不光要看产品的决策权，还要看产品对需求的把控能力。能卡在需求设计前解决的变更一定是要在前面去搞定，真的是要了必要变更的时候，那么要尽快的梳理好解决方案。背锅不是问题，转变为执行力也可以。18、做产品如何确保团队的进度？普通的产品经理会日日跟进进度，询问过程，提前最好预备方案，去撒娇卖萌和其他人员进行沟通，确保准点无误的交付。优秀的产品会讲故事，会带动团队自主跑步，用情怀去解决问题。要规范好人员职责和时间进度表。要确保各节点接收信息通畅，各节点直接对流流畅，各节点能够完善交付。要向上管理好你的领导，没事跟着他后面溜达溜达，有事需要推领导出来镇场子。19、如何用MVP的方式去做产品设计？MVP是指最小可行性设计，那么基于应用点场景需要砍掉很多的流程。比如健身房购卡消费的流程，需要包含用户注册（第三方）、选卡（单卡）、支付（对公账户）、收到验证（短信）、使用（卡号）、查看（有效期）。基于这个流程去做最小的简易操作，舍弃掉大量功能，仅保留一个“最小、可行”的产品方案。图片20、如何用产品思维去做产品设计？产品思维是指基于互联网的大众需求、多样化、轻量级、易用性为前提去做解决方案，所以这里考虑的问题绝不是一对一的概念，而是1+1＞2。电子阅读中，如何加强用户的阅读体验？通过翻页时的声音提示，通过翻页的效果，通过全屏式的效果，给用户带来沉浸式阅读体验。同时，改变背景冰冷的颜色，替换为纸张感觉的暖色，带一点花纹和倒影效果，这都是从用户感知得到的结果。还有就是设定免打扰模式、长按选择、下划线、分享、阅读时长等这些都是基于用户需要得到的结果。为什么我们有时候会说这个产品做的不错，就是这个产品细节打磨的很好，考虑到用户所考虑到的需求，定位用户所处场景所需要解决的问题，还有一个关键点：核心一定是优美的，其他都是辅助性的提升。比如微信的购物功能做的很好，发文件可以发很大体量的文件，支付也很便利，但就是对话过程不怎么样，那么你们还会去用微信吗？21、身为一个产品如何确保业务需求？一般来说，需求来了，正常接纳，需求分析，产品设计，计划排期，跟进研发，交付结果，查看反馈这一套流程下来基本就足够了。但在很多的时候，产品会被问到：为什么我们没有Saas模式；为什么别人可以自动语音转文字；为什么别人的页面可以自适应大小；为什么这个要求要一个月以后才能上线。此刻只回答一句“因为爱情”那是不行的。首先产品一定要有一个需求池，在这里会融合大大小小的业务需求、需求来源、需求优先级、计划排期。然后还要有一个当月、季度、半年、年度、三年的规划，在这里要按照北极星指标去做执行。最后是结合业务需求、市场需求、用户需求、资本需求，不断在优化和迭代目标，最终达成业务需求的完善和满足。图片22、你就是个工具人？初阶产品0-1年，1-2年左右，其实真的就是个工具人的概念，在大多数的时候，就是去做执行，一直写文档，一直画原型，一直要去做执行的命令。但如果你是到了3年左右，那么你就要有独立思考的能力。当然这里我们不是说前面2年就不需要思考，而是在实际的工作，更多的是看你的执行能力和你的软件掌握能力。所以刻意去锻炼产品思维，是一个很重要的提升自己的能力的方法。比如我现在坚持每日小思考已经坚持了近1100次。输出：前面两步完成后，就是要强化自己的表达能力，需要把内心的想法表达出来，通过语言、文字、图形等方式“告诉”别人，让他人能够理解你。学习：听专业的课程，看书，跟着大佬学习，与别人进行深入的沟通，这都是学习的方法。观察：在日常的生活中，观看生活的细节。看同样的一件事情，别人是如何思考和解答的，还有就是基于不同的场景、层次，回答的内容有什么不相同的地方。图片23、什么是产品智能化应用？当产物遇到互联网，就变成了互联网+。当产业遇到了大数据，就变成了智慧应用。那么基于物联网、互联网、大数据、人功能智能等技术进行综合支撑的，所具备的产物会超越用户需求，超越市场需求去满足各种问题，所带来的产业服务就成了智能化应用，而这个前提是有一个“产品”来承载。无论这个产品是短视频基于算法推荐，还是电动汽车具备无人驾驶功能，或者是智慧城市的应用。严格意义上来说，所有带上智能属性的硬件产品，都能算是智能硬件产品，大到智慧城市、智慧医疗、智慧交通，小到智能电视、智能手机、智能APP等。这里的关键有两点：1、大数据：通过结论得到数据，通过数据分析背后的扭转逻辑，通过数据结果去改变产品或改变用户或改变市场。2、代替人工：把原来用人进行机械的操作变为用电脑去识别、交互、应用。24、什么时候需要把产品做到极致？按照产品生命周期，需要在第二个阶段-成长期，打磨极致的产品设计。第一个阶段是需要把产品落地，让产品基于市场、需求先诞生出来，在这里会反复调整方向，会在不同的赛道进行探索，同时还要有序的规避，避免浪太大。在第二个阶段：经过市场打磨，用户深耕后，进行精细化操作，这里不断的版本升级，就是为了优化用户体验，增加用户粘度，做数据增长。按照用户体验来说：在开始打磨产品时候就要考虑极致的概念，非必要性的应用，如果连流程都不通常，界面也不美观，那用户也什么停留的必要。你不是12306-必要性，也不是微信-用户群体效益，更不是拼多多-有钱，你只能在每一步都要慎重的考虑，既要大众化、又要小优美。8.jpg25、做如何保证业务需求和功能实现同步？做产品的一个重要能力就是要会把握平衡，因为在很多的时候，我们不得不面临着已经谈好的需求要被更改，已经商议好的排期会被压缩，已经正在做的项目被抽走人手，原本是你要花100块钱买10个雪糕，等你回来时候，你只带回来了4个老冰棍和3瓶矿泉水。怎么办？怎么办？很多的时候是不知道要怎么办？需求设定时，针对每个需求就要保证完整功能和核心功能两个方向的定义，同时还要有对应的优先级，一旦发生意外情况，先保优先级高的，然后在保核心内容，其他的该砍就砍，此刻不需要心软。另外产品经理要有自己的话语权，你要能够决定哪些能够上，上了就要去研发，研发了就要落地，不能一个命令下来了被动的去执行。即使不行，也要去争取，最少在表面上，你把样子做出来，后面的人也看得到。可以多次不成功，这个不用担心，正常的事情，但只要成功了一次，那么你就可以以此为台阶，让自己上升一个高度。26、当需求很多时，如何排定优先级？当你早上要去上班时，你选择开车还是做地铁，是不是要先考虑下今天是不是周一早上会不会堵车？这里就是你要做一个选择的判断。那么同样，针对需求，你也要根据实际的业务场景来进行判断，当前需求是不是很紧急，是不是到了必须要去制作的情况，是不是已经阻塞到了用户的行动，是不是影响到了系统的运营，是不是给公司的盈利造成了困扰。只要有一条是，那么就需要马上去解决。在很多的时候，我们没那么多的精力使用kano模型、需求四象限来进行定义，那么就可以用波士顿矩阵来进行一个定义区分，这样既简单化，又有一定的依据。图片27、当你去做改变时，是给用户做加法还是减法？我们在做需求时，其实大多数都是去增加需求，但这个增加的需求是否能减少用户的应用流程，这是定义需求是否优秀的一个标准。原本一个小区有5个快递柜，现在都统一使用一家公司的系统，但系统更换时，原系统已发出去的取件码不能被新系统识别。加法：用户来取件，输入原取件码，系统提示“系统已升级为XX，取件码错误”，需要让用户点击忘记密码，然后输入手机号，输入发货单号，系统进行校验，匹配成功后，重新给用户发送一个验证码，用户输入后，取出快递。减法：用户来取件，输入原取件码，系统提示“系统已升级为XX，请输入手机号”，系统进行校验，匹配成功后，自动打开柜门，让用户取出快递。说明：不同系统之间的合并，是要校验用户信息、取件码、系统三者吻合，那么就不同系统的合并后，需要通过取件码先去识别对应的原系统，此刻已能够匹配到用户信息，用户只需要输入一个校验，新系统识别出信息吻合，就可以给出正确判断。不需要让用户再去手动操作校验，安全性的提升在于内部的逻辑转化，用户拿着取件码来取件，此刻是已带着手机过来，在做一步手机号校验对于安全性提升的需求也没有那么的强烈，所以这一步可以减去。而且快递柜都有摄像头，发生偷窃的情况也很好查找。28、产品和项目的区别是什么？首先我们要明确一个事情：两者之间既互补又不和，可相互兼职但又是独立存在。对于一个产物：项目经理：有个就行，别管是亲生的还是领养的，早点独立早点滚蛋。产品经理：我要亲自生一个孩子，从生的过程，富养成人，还要看着长大，买房、结婚、生娃，直到老去。对于目标：项目经理：甲方就是爸爸，爸爸你好。产品经理：市场、用户就是上帝，上帝说要有光于是就有了光。对于交付：项目经理：好了，满足了，上线。产品经理：调研、需求、设计、研发、测试、上线、迭代后进行交付。对于变更：项目经理：请走流程，请递交审批，请重新评审。产品经理：哥吃饭了吗？姐一起喝奶茶吗？在给改一个呗？我保证，这真的真的就是最最最后一个了。对于职责：项目经理：规定的时间内，一定的可调配人员，完成对应的任务。产品经理：用户体验、市场需求、商业化、价值产出。29、为什么不能以项目制去管理产品？结合上面说的内容，我们知道项目是以交付为前提，一个事件就是一个项目，在当前的时间中会有多个角色，一个角色完成后释放出去，内容转移给下一个角色。但对于产品来说当前团队的人员是固定的，针对不同的角色，在对应的排期内都有不同的任务分配，不可能等一个版本完成后然后全部重新开始。项目一般要求较为严格的规范流程，要有完善的业务流程、规范的人员排期定义、严格的变更流程、以及定义好的交付时间。而产品在很多的时候都需要进入敏捷开发的模式，在各种阶段要实时解读市场进行灵活调整，这也是产品人经常和其他职能部门产生冲突的主要原因。30、产品不方便监管项目的原因是什么？其一：产品是一个没有实权的角色，产品是从创意进行产出，由其他部门辅助进行完成结果的输出，不然单纯就一个产品想法，如何能够落地呢。所以产品管项目有名无权，很难办。其二：项目管理是确保人人有事做，事事有安排，安排有结果。如果是从产品的角度考虑，那就是把人圈进来，然后深度绑定，即使当前没事，也要为下一次做好准备，很忌讳临时抽调人手去解决，因为更换人手后还要重新交代前因后果。其三：基于拓展市场需求，基于抢占市场资源，利用平台进行软件的快速开发，一般使用敏捷思想作为指导，力求功能完善、使用便捷、价格适中，以期解决信息化建设中的实际问题。这里会舍弃很多标准化的流程和规范，以速度为优先级去处理，这讲究违背了项目管理的要求。31、产品经理代替项目经理有何难处？这个问题和上面的问题类似，项目经理要懂些技术，要能够了解每个人的水平如何，和产品经理的区别在于可直接指派职能部门人员进行管理，而不是协商。项目经理是根据任务去做导向输出，对应目标是以交付为结果；而产品是要在业务输出的过程中反复去打磨。做管理最大的困难不是解决问题，而是发现问题。项目经理恐怕最大的体会就是要按计划执行，可以多多少少都有偏差，但基本都在可控的范围内。作为项目经理，一个从整体角度确保项目的角色，最重要的工作就是发现偏差、判断偏差的影响、确认变更内容、用稳妥的方式确保变更被导入。而产品较难去把控住这点。32、项目中没有产品，会不会带来额外的负担？话说，在公司没有谁都可以，只要有老板在，所以不存在什么主观的理由，如果一定要找一个理由，那么：这个我也可以兼职做下，只要钱到位，没什么是解决不了的事情，如果不行，那么请付我双倍薪资。前面我们说了老板是不是产品，其实也得到了一个可以适用的理由。那么市场、运营、UI、前端、研发、测试这些其实也可以做产品啊，只要有一颗能够思考的心，能够基于产品的角度去考虑、能够以市场/用户的视角去看待问题，那么产品也能够做出来。正所谓人人都是产品经理，这话是没有错的。或许这些人做的不够好，也许这些人会比专职的产品经理做的更好，事在人为，没有什么绝对的事情。负担，要看压在谁的身上了。33、如何确保产品经理在团队中的位置？先说不好：没有什么职位是取代不了的，只是现在有这个岗位需要，而你又是性价比合适的人。我们都说离开了舞台什么都不是，因为你站在了公司这个舞台上，舞台给你曝光的机会，若你自身不能发光，那么你还得靠舞台的灯光照亮你。所以，拥有专业的技能经验，拥有丰富的行业经验，拥有良好的管理经验，拥有和善的沟通经验，是确保你在团队中稳定的基础技能。同时还要学会思考、学习更多的知识，还有站队。然后再说好：作为管理，是跟随公司做方向指引的人，奔着北极星指标而去的人，其他的职能部门在一定的约束条件下都需要按照你的定义去行动。你可以在一定的情况下按照自己的喜好去设定产品，并且要求职能部门按照你的规则去做定义。当你成功时，黄袍加身，光芒万丈；当你失败时，不要紧，再来一次。34、如何确保产品经理的人身安全？身为一个产品，还要考虑人身安全，这不存在的你要是欺负我，我就哭给你看玩笑归玩笑，当产品一定要会开车，调节下气氛还是很不错的，但正儿八经的时候还要要拿能力来说话。像什么手机壳变色，不用学习就能够上手的操作这类地东西没有实际的铺垫，就当玩笑说说算了，非要较真做出来，那也得有理有据的说明，不能空口一句话。图片通过讲故事，将其他职能部门的人代入到当前环境中，告诉他们来龙去脉，让他们理解事件的过程，并且加上一些基于思考的想法。沟通最好的结果是双方就问题探讨，然后得出一个达成共识的结果，而不是最后打成一片。35、产品可以不管技术实现吗？当然“不可以”，做产品是要懂点技术的，要能够简单看懂点代码，要知道一些技术“名词”，还要了解点新旧技术的应用。产品人在要求需求时，不是说要定义“现有技术人员技术边界和惯用实现逻辑”，而是考虑技术边界和逻辑的技术实现成本和收益之间的关系。不能为了当前团队技术不行砍掉合理需求，也不能为了实现复杂需求完全不考虑技术成本。所以理论上来说，产品经理在设计产品时，只需考虑产品应该考虑的事情，比如用户需求和公司业务两者的权衡。但是这只是理论，在实际情况中。一般来说，都是要去考虑技术的实现逻辑的，这样你才能够知道这个设计有没有性价比、需要怎么做、做这个东西需要花费多少资源、这些都是需要产品去考虑的。而且，如果你设计时，提供了技术实现逻辑的话，无论合理与否，开发同学们都是更愿意和你沟通交流，这样久而久之，就能产出更好的方案了。36、关于选定哪种技术，产品能说了算吗？这个当然不能，这个问题和上面一个问题从本质上来说是反向的。专业的事情要交给专业的人来做。如果这个问题是由你来定义，你当然可以说明白。但如果这个区域不属于你的范畴，那么专业的人会用他的思路去帮你解答和完善。37、是不是能力很强的产品经理价格都很贵？看地区、看行业、看公司、看个人、看运气。如果是在超一线城市，金融/人工智能/独角兽，世界500强公司，做过一线产品的10年真正大牛，年薪弄个50万不成问题的，好的能破80甚至100。如果是在三四线小城市，常规的行业，公司一种佛系的生活方式，只有三五年水平，且能力一般的产品，年薪十来万也大有人在。在什么地方，做什么事情，你处于什么档位，这都是相对平衡的标准，当然也有凭运气好，入职早，能够升级的，但这毕竟是少数人。但有一点是需要肯定的：如果一个产品的能力很强，那么他一定会向上管理，他一定能够洞察到行业的风向，他一定能够用强有力的业务能力去管理团队，他一定能够有自己的价值衡量标准，也能够体现出自己贵的道理，毕竟能够用钱来解决的都是小事。38、如果要优化掉一个产品经理，可以用什么办法？让其他人代替掉他的职位，不给他新的产品规划，更换他的岗位职责，谈走人。可以用的办法太多，没什么是绝对的事情，一个岗位而已，哪怕是你站在核心层里，该被替换的时候一样会被替换。当公司不需要你的时候，任何的借口都可以成为你离开的理由，无论是N+1还是直接被开除，到了这个时候，是你就是你而已。同是产品人，何必为难自己人。这个话题打住吧。39、当你需要背锅时，你要怎么办？情况1：没办法的时候，只能推产品出来，因为你没有规划好，因为你没有把控住需求，因为你不懂业务逻辑等各种原因，导致产品失败，导致项目不成功，导致公司亏损，所以需要你起来承担这个责任。怎么办？其实这个时候没有什么怎么办，要么就走，要么就只能承担，不管你是不是刚来，不管你是不是接替了别人的位置导致，不管其他的什么理由，你此刻在，那么就是你来顶这个事情。情况2：承接责任，立场转变。有能力的人从不怕背锅，他们思考的是这个事情我如何解决掉，而且要把这个事情转变为给自己上升的加分项。就像我在前面的公司，接手一个离职A交给离职B的2页文档，里面告知了两年的工作内容，还有一个延期了一个月等着上线的需求，外围部门没有资源，内部知道这个项目的人都走光了，此刻你的决定就是影响你个人发展的决策点。当你干完了这一票，以后再遇到这样的事情，你就有经验了，就能够调整更大的难度，也能赢得更多的信任。图片40、研发出来的内容，不是产品评审后的东西怎么办？对于擅自修改需求的时刻，要做出理性的判断，不要直接一棒子打死，其实很多的时候还是可以区分一下的。1、如果是无关大雅的内容，比如按钮从左边移到右边，那在一定的程度上是可以理解的，并且此刻也可以做个AB测试，进行试探。同时，还可以和相关人员进行探讨，为什么需求评审时没有提，为什么制作过程时不提出，为什么内部测试后不反馈，为什么直到最后才告知产品。2、如果是涉及到大的业务改动，这没有商量的余地，产品的业务需求是经历调研、分析决策下来的，不能是因为某些人员觉得不符合自己要求就可以进行变更。3、如果是比之前改得更好，改成了更优的方案，那么当然欢迎。很多的时候都是在制作的过程中发现更好的解决办法，这个我们当然欢迎。这个问题的关键点在于：无论是哪种情况，产品要第一时间知道变更情况，以便做出决策，并且对给出的结果要了解情况，不要打乱了自己当前的计划和后面的排期计划。41、老板、业务提的紧急需求如何处理？收到紧急需求后，马上接收，并且马上进行分析，并且马上做出紧急程度的判断。产品此刻要做决策，是不是马上要去做，如果做完能有什么影响；如果不去做会带来什么后果。识别判断，识别判断，识别判断，再三强调这一点，接收一定要积极主动快速，然后决定什么时候做，怎么做。42、在传统企业做互联网产品，受到的阻力会有哪些？这个问题可以理解为标准的项目管理制度和敏捷开发发生冲突时如何打架。传统企业的模式相对规范，需要汇报，需要决策，需要论证依据，需要看到投入产出比，相对走得很稳当。而互联网产品的应用就是使用快打的方式，发现了就要马上去想解决方案，针对多个方向做业务输出，一旦发现有利润点，就要投入加大资源做产出。在传统企业，要学会排资论辈，要讲究领导关系；在传统企业，要学会汇报，要会说，会写，会看颜色；在传统企业，要学会放松，要等待，要按照命令去做事；在传统企业，可以有更多的时间去认真的思考，有强大的资源做后盾，有实际可以落地的市场做应用实验，有很多有才华的人可以跟着你做智囊团，有犯错的机会。43、相对传统企业，在互联网行业做产品有什么好处？如上题，在传统企业做不行的地方，在互联网行业都行。你能够去做打破传统的事情，你能够去突破想象去做事，你能够做跨越当前层级的事情，只要你敢想，你能说得出来，那么公司就能给你安排一帮大牛做支援。互联网行业有着较大的压力，日常996就是标配，遇到紧急的项目何止007呢？但换回来的不止是金钱上的奖励，还有你的行业经验和能力的提升。如果你觉得在一线城市买房没有指望，那么你入去人工智能、金融等独角兽企业中，一个试点成功，复制出一片可以做事的点，然后融资，然后上市，然后实现人生自由。最简单的一个例子：拼多多在2020年市值超过1000亿美元，只用了5年的时间。12.jpeg44、学习PMP是否对产品经理有帮助？产品经理里很多的知识和内容都是从项目管理中诞生出来的，像我们常提到的“四象限法则”、“头脑风暴”、“亲和图”等，这些产品所需要的应用，项目也一样能够用到。产品经理要做的市场调研、产品定义及设计、项目管理、产品宣介、产品市场、产品生命周期管理等方面的工作。而其中如你所见，项目管理也占到了重要的一环。既然两者是相互相同的概念，那么学习一下PMP还是很有帮助的，而且有张证书也不错，只是相对于实际的工作，PMP的某些标准模式并不适用而已。45、产品经理需要考什么证书？普通话？四级？认真的考虑了一下，产品经理有GPST认证、CPM产品经理认证、GPST精益产品经理认证、还有北师大新闻传播学院产品经理硕士专业，国际TRIZ学会、软考之类的，这些都可以看下。证书，相对产品经理或者对其他岗位来说，都只一个证明，证明有认证学习过，并且经过测试符合了要求，是属于自己的一个加分项。但产品经理目前大多是培训学校出来，经过几个月的培训，用通用理论+实战项目，帮你在较短的时间给塞进去一堆的知识，帮助你尽快的进入到这个岗位中去，然后你自己在逐步的消化和吸收。46、为什么互联网公司招聘那么多高学历的产品实习生？这个其实是很多公司的定义标准，越来越多的公司都需要高学历的人，每个公司都会有人才储备的计划，希望从新人里提拔出一些“先锋”或者“未来的将军”，这就是管培生的由来。现在的互联网应用，不但是一个产品负责全面的产品管理，而是对产品进行各种节点的拆分，这里就需要大量的人手来处理业务逻辑。正常点的情况下，一个5年的高级产品经理，可以有效地带动几个新人分别去处理几条不同的产品线，而这当中只需要半年到一年左右的时间。但这里有一个要点：大部分经过高学历的人都有比较好的学习能力、较强的逻辑能力、良好的精神，并且沟通能力比较好，也会接触大量新鲜的事务，会有同理心。对应公司的：可塑性高、踏实稳重，自然就是性价比高的选择了。这里没有在歧视学历的问题，我自己也是低学历，但我当年是有能力就能干，能入老板的眼，肯吃苦，就有上进的空间。现在学历则是一道门槛。47、为什么很多的产品喜欢做创新。先问一个问题：如果产品人员在为“已完成的产品中提出一堆的优化改进问题”和“在一个新的行业领域中做创新需求应用”中选择，大多数产品人都会选择后者。当然，产品人不一定只有一个选择，但如果是对现已存在的产品优化是下一步，那么就不要指望他们有很开心的笑容和很高的效率。做创新，能够带动起一片新的天地，产品人都有一颗不屈服的心，舞台足够大，那么我就要足够闪亮。去维护别人的事情，做好了就是你的本分，做不好还要背锅，有点难。以上的内容，就是联合数十位大厂的高级产品、业务专家共同商讨定义的内容，我们保持着简单、易懂、通用的原则进行内容梳理，并且尽量使用口语化的表达方式，当各位能够快速的理解内容。有爱、思考、分享、专注~产品经理有话说

编辑导读：用户调研是快速了解目标用户的一种方式，常见于C端产品中。但是，B端产品的用户结构和C端有着较大的不同，调研的难度也有所增加。应该如何针对B端用户进行调研呢？本文作者分享了B端产品的线上1对1调研方法以及在教育行业的实践案例，希望对你有帮助。用研的方式通常有很多种像是问卷，线上或线下访谈，1对1调研或1对多调研，这里不再赘述。但大多成熟的调研方案仅适用于C端调研，鉴于C端用户结构和B端用户结构的微妙不同，调研难度的不同，今天主要谈一谈B端产品的线上1对1调研方法以及在教育行业的实践案例。一、了解行业现状及痛点首先我们要明白，B端的调研是一件相对来说严肃且正经的事情，调研没做好反而容易给企业留下不专业的印象。因此了解行业现状变得更加重要，最好不要在提出一个行业常识类的问题后才意识到自己的不专业。为此要学会善用百度，知乎等平台找行业资料，另外各大媒体的相关文章也值得读一读。这里我们已经相对熟悉教育行业的背景，一些不确定的信息则准备在同用户的沟通中得到答案。二、调研目的搞清楚这次调研是为了获得更多的信息还是为了解决什么实际问题，这会直接影响后续调研工作的方向。以教育行业为例，本次调研是为了了解学校教职工的日常工作内容？探底教职工工作中使用产品的真实情况？还是使用产品某个功能的场景或者频次呢？这里我们调研的目的明确为「教职工使用B端产品某些功能的场景或者频次」。注意要避免将目的定的太宽泛，导致聊了很多，但最终和调研主题相关的结论一个也没有的情况。三、找到调研对象找到合适的调研对象是获得正确结果的必要条件之一。从我们的调研目的出发，来选择不同的调研对象。通常B端的角色定位可以简单的分为：决策者、管理者以及一线员工。决策者更多会关注产品带来的效益，很少注意到员工们使用产品的情况 。因此我们的重点放在管理者以及一线员工身上，再结合产品中各角色常用的功能和场景的不同，我们对不同角色做了更细的划分。针对教育行业的管理者角色，我们划分为了学校的教务主任、德育主任、宣传主任、行政人员、技术主任的角色。而一线员工，则根据学校定位不同有不同划分。小初高员工划分为班主任、语文英语老师、其他科任老师等，幼儿园则分为主教、助教、保育员。四、调研问题提纲确认调研角色后，接下来要做的就是针对不同角色设置不同的问题。通用的问题包括开头请用户简单介绍自己的工作内容、日常使用产品哪些功能、会在什么场景使用等。重点在于对不同角色设置的针对性问题。比如对管理者角色可以问使用产品后某个模块对于组织的管理以及工作效率的提升有哪些帮助等等。对班主任则可以问在使用B端产品前在xx场景下是如何完成工作的，完成效果如何。现在在什么场景下会使用哪种功能，效果如何，频次如何。最后可以提问是否在使用中遇到了问题，如果对方准备在这个环节和你大说一通，其实应该感到高兴。当对方愿意和你沟通使用上的问题，意味着又多了一个可以深入了解用户的机会。先帮对方解决问题，下次有问题想找用户咨询时也有了明确对象。一来二去双方关系变得熟络，对方也许会成为那个在企业中为产品背书的人。这里额外需要注意的是问题的数量，数量太多会导致沟通时间过长，对方也会渐渐失去耐心。太简短则不容易聊的深入。所以最好在问题列表中标明哪几个问题是最重要的，必须要问的，以保证对方在没有时间或者丧心耐心的情况下，你能快速的找到核心问题并获得答案。在这次的案例中，我们为每位用户设置了20个左右的问题，其中包含5-6个核心问题，聊完20个问题花费的时间大概在18-25分钟。前期进行问题准备的时候，建议先将每位角色的问题列表写在Excel表格里，这样到了真正访谈时只需要在每张表格的回答栏填写答案，这会减少大量后期总结部分的工作。五、前期准备1. 用1个合理的理由说服对方接受访谈准备工作都做好了，怎么让对方心甘情愿的配合我们呢？在这个案例中，我们抓住了传统学校对名誉的追求，举办了xx区校园信息化建设标杆校评选活动，被评选上的学校可以获得信息化建设标杆校奖杯、奖状等荣誉（实际上学校在这方面确实有一定的攀比心，几乎每一所稍微优秀些的学校都有专门的一面墙用来放各种奖杯和奖状），并将员工的使用情况作为评选的重要评选标准之一。以此为理由和各校方对接人沟通，不出意外，所有学校顺理成章的接受了员工使用情况的访谈邀请。2. 提前沟通好准备事项接下来就要请对接人根据我们的调研角色分别推荐各个角色对应的老师。一般管理者角色尽量只找每个部门的1位最核心人员就足够了。而一线员工调研人数则不设限，通常样本越多越好。对方接受邀请后就要约个具体的访谈时间，选择1-2天后开始访谈比较合适，这也方便对接人做各位教职工的交流工作和相关准备。六、正式调研在正式调研当天最好再和每位用户都确认好调研的具体时间点，提前1-2分钟告知对方调研即将开始。在正式访谈时建议录音，以防止后续发现某个问题的答案记录比较含糊时，找不到可以用来确认的资料。七、可能会出现的状况准备做的再好也预料不到突发情况的发生，在调研过程中经常会出现某些有共性的问题，我们应该提前为这些突发状况做好相关预案。下面列举了一些实际调研中我们遇到的问题：对方很忙（常见领导及领导层）。也许聊3分钟对方就要求结束，这种情况下需要直接了当的将重点问题提前。对方不愿意袒露太多。这很正常，和陌生人打电话多少会有些戒备心，这时可以聊聊班里的学生，老师教几个班级这类问题，先让对方感到熟悉再慢慢打开话匣子。对方聊的过于发散。我们要注意控场，将对方注意力拉回到核心问题和调研主线上。八、中期调整尽管前期做足了准备，在实际执行过程也不可能一蹴而就。建议在调研过2-3位用户之后回头看看调研的过程及问题设置，及时复盘，看看是否有需要调整的地方。在案例中，我们了解到角色对某个问题的回答80%都相同之后，相应的减少了在这方面的提问，在下一批用户的调研中将提问重点更多的放在了答案还不明朗的问题上，并对我们先前不了解且感兴趣对话题做了话题的延伸。九、结果整理在访谈结束后可以拉出所有角色的调研表格。对比相同角色的答案，找出共性的问题和信息。对比不同角色的回答，找出差异和原因。最终回到调研目的上，从用户给的信息中，找到我们想要的答案。十、写在最后有对调研问题提纲感兴趣的同学可以私信我获得Excel模板～欢迎互相交流本文由@Aniomt 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

近日，数据媒体 ONESIGHT 公布了 2020 年第三季度出海品牌社交平台表现力榜单，国产手机集体发力，几乎包揽了榜单的前几名。从原因上分析，很可能是国产手机对于影像功能的优化到位，受到了海外消费者的一致欢迎。就拿排名第一的 OPPO 来说，其带来的超级夜景视频、超级视频防抖、HDR 视频拍摄等功能，对于摄影爱好者来说都非常实用，让他们能够更加轻松地在社交平台分享生活点滴。（2020 年第三季度出海品牌社交平台表现力榜单）不仅仅是功能优化到位，今年国产手机在科研创新方面也相当给力。在 2020 年公开的全球无线通信网络技术发明专利申请数量统计中，华为排名第一，OPPO 排名第三，中兴、vivo等国产手机表现也相当不错。得益以华为、OPPO 等手机厂商的通信网络技术专利支持，今年中国的 5G 网络建设非常顺利，进度很快，现在深圳已经全面实现了 5G 网络覆盖，相信很快其它城市也会陆续实现全面 5G 网络覆盖。（2020 年公开全球无线通信网络技术发明专利申请数量统计）在刚刚过去的 OPPO 未来科技大会上，OPPO 也是大秀创新能力，发布了三款创意十足的概念产品：OPPO X 2021 卷轴屏手机、OPPO AR Glass 2021、应用场景丰富的「OPPO CybeReal」以及「OPPO 全链路色彩管理系统」和「OPPO FDF 全维人像视频技术系统」两项全新的技术系统，让广大数码爱好者大呼过瘾。很多数码爱好者都认为 OPPO X 2021 卷轴屏手机更加有未来手机的味，因为它解决了折叠屏一直以来难以解决的折痕问题。（OPPO X 2021 卷轴屏手机图赏）（OPPO AR Glass 2021 图赏）（「OPPO 全链路色彩管理系统」正式发布）自成立以来，OPPO 一直都相当注重研发创新。截止至 2020 年 9 月 30 日，OPPO 全球专利申请量已超过 52000 件，专利授权数量超 21000 件，发明专利申请数量总数达 46000 件，占比高达 88%，成果丰硕。根据世界知识产权组织(WIPO)发布的 2019 年国际专利条约(PCT) 申请数量统计，OPPO 稳居全球第五，为数码行业的发展持续贡献着科研力量。（2019 年国际专利条约申请数量及排名情况）综合来说，OPPO 已经完成了从手机公司到科技公司的转变，全球品牌力大增，在科研创新方面成果丰硕，专利数量排名稳居全球前 5。随着 5G 网络建设不断深入和「万物互融」生态的进一步完善，OPPO 将进一步发挥自己的技术引领实力，扩大自己在全球市场的影响。

调研时间：2021年3月22日—2021年3月26日调研地点：山东博兴调研方式：实地走访调研目的：实地了解博兴地区板材钢厂、贸易商的现状调研对象：博兴地区板材生产厂家、贸易商A钢厂：主要生产镀锌板卷、彩涂板卷、冷轧硬卷等，年生产量在50万吨左右。公司彩涂产品间接出口为主，镀锌板卷产品主要以彩基板形式流通在当地市场或部分销往华北地区。接单情况看，由于将一条镀锌产线改为镀铝锌以后，接单情况比较好，基本在8月份左右交货。而国外疫情仍未得到很好的恢复，海运以及汇率的不合适，间接出口相对来说利润以及风险都相对较能接受。对于后期市场，仍是以看涨为主。认为在当前的库存情况下，大幅下跌的可能性甚微，并且当前原料价格支撑下，镀锌彩涂等价格整体上涨为主，短期内价格可能存在震荡调整。B钢厂：主要生产冷轧硬卷、镀锌板卷、镀铝锌板卷等，年产能为45万吨左右。2020年虽说受疫情影响，但由于操作得当，公司净利润相比往年增加不少，且有更加多的资金囤购原料。目前公司接单情况较好，镀铝锌基本在7月以后交货，镀锌彩涂四五月份的单子也较好，国外价格高位，按理说利好出口，公司出口订单良好，但是利润相比内贸还是相对更低。且接下来，公司也会更多的尝试原料直接贸易，毕竟后续加工只会分减利润。对于后市行情，认为镀铝锌真的是非常强势，而且利润也高，短期内可操作性还是非常大的。C钢厂：公司主要生产镀锌、彩涂等，共计产能30万吨，主要是内贸为主，针对目前博兴市场所需的薄板为主，一季度行情虽然来说不错，但是目前感觉大家订货的积极性较低，基本都是按需订货，加工费因为市场停工情况较多，厂子里还有下调工费的迹象。加上原材料价格的坚挺，所以价格继续上行的可能性较大，但实际利润还是相对较少。对于后市行情，认为价格或震荡上扬为主，主要看后期需求能否支撑。D钢厂：公司主要生产彩涂为主，外贸比例大概一半左右， 厂子里目前接单全满，一直到二季度，自从去年改了环保设备以后，产线基本没停过，库存基本都以客户的货为主，都等着客户的车过来接货。目前利润情况尚可，但也反馈由于海运以及汇率的各种调整，外贸利润收缩不少，后续的话出口退税等消息也可能会有一些影响。对于后市行情，觉得今年的价格已经是历史高位，适当调整反而有利于市场，国内外环境也特别要关注。E贸易商：公司主营热轧、冷轧硬卷、镀锌、等产品，并主要钢厂资源以河北资源以及当地资源销售为主，年销售量在60万吨及以上。公司常备现货库存2万吨以上，为用户提供选材加工、配送、代订钢厂期货服务。对于后市行情，公司认为今年总体的行情还是不错，中长期依旧看好，但是短期还是会有一些调整，公司现在还是和去年一样操作，综合利润还是相对较好。F贸易商：公司主营冷轧硬卷、镀锌、彩涂等产品，和钢厂有产线合作，主要还算是以当地资源为主，河北资源好的时候能占比30%，月销售量在8000吨及以上。接单情况看，年后回来接单一直都还行，但是利润明显压缩不少，主要还是受限于协议，与不少钢厂并未签订协议政策，返利较低，且在价格上涨较多的时候手中库存较少。对于当前市场行情，认为还是谨慎偏乐观一些，但是认为当地市场大洗牌的时候已经到来，一些小的贸易商，以及加工环节上的一些加工贸易商都会因为原料强势而受限制，亏损的可能性也比较大。综合来看，博兴地区钢厂及贸易商对2021年行情持乐观态度，短期内可能高位盘整运行。市场目前利润最高接单最好的还是镀铝锌，传统的镀锌彩涂利润已经压缩的较为紧张。外贸方面由于海运以及汇率，操作不当极容易导致亏损，钢厂后期外转内的可能性也比较大。甚至后期贸易流转利润大于生产，生产转贸易的可能性也相对较大，或许对于当地市场来说也是新的机遇。免责声明：Mysteel力求使用的信息准确、信息所述内容及观点的客观公正，但并不保证其是否需要进行必要变更。Mysteel提供的信息仅供客户决策参考，并不构成对客户决策的直接建议，客户不应以此取代自己的独立判断，客户做出的任何决策与Mysteel无关。本报告版权归Mysteel所有，未经许可，禁止转载，违者必究。想了解更多精彩内容，快来关注【我的钢铁】