博世实体店电话

忽如一夜春风来，千家万户摆地摊。随着疫情的好转，地摊经济重回视线，拒支付宝的数据显示，截至5月底，全国已有1200万小店和路边摊收入实现了同比增长。随着各省市放开地摊政策，众多网友纷纷表示要上街抢占一摊之地。前有城管打电话喊商贩去摆摊，后有知乎上摆摊相关的热搜占据了6/50，足足百分之十二！摆地摊，我是经历过的，但是生不逢时，当时城管厉害，学校的保安也厉害，我抱着商品前面跑，城管、保安后面追…..如今好不容易全国放开了地摊经济，我却只能坐在实验室做实验完成我的博士论文。本来能够靠实力吃饭，却偏偏选择了科研…..哈哈哈哈之前我们觉得，“等我们毕了业就去摆个地摊”这是一句笑话，其实白地摊也没有那么容易，这是一个社会形态，表面上觉得很简单：我拿着商品找个地方一摆，就等着收钱就行了，利润如长江流水似风卷残云都到我的包里来，初步估计年入百万，三年内赶上马化腾，五年内马云平起平坐……呵呵……摆摊，需要考虑的问题也很多，不盲目对一个陌生的领域评头论足，这是对那个行业最起码的尊重。我大学期间曾经摆摊卖过仙人掌、卖过多肉植物盆栽。刚开始是自己抱着箱子卖，后来实在是太多了，我转型就搞批发。不过后来看到一些创业性质摆摊，我这也真算是小巫见大巫了。天津大学研究生卖脚气水天津大学药物科学与技术学院教授，拥有一个硕士、一个博士、三个博士后学位的超级学霸姜申德，从2010年开始，带领研究生搞起创业。姜申德和他的研究生们经过研究发现，一款热销于三、四线城市、以“祖传秘方”为噱头的脚气水并不像宣传的那样神奇，而后，姜申德和研究生们根据自身专业知识配置出了一款脚气水。虽然他们研制的脚气水所用的原料都是国家药监局批准上市的药物，在临床上也被证实具有很高的安全性，但刚研发成功时并不被认可。所以姜申德带着研究生研究脚气水，然后研究生再拿到菜市场摆摊卖掉。渐渐地，姜申德的创业团队已经研发出护肤品、洗手液、玻尿酸、香水、脚气水、祛痘霜等二十多种产品。西安交通大学研究生卖凉皮庄栋，2012年毕业于西安交通大学材料科学与工程专业，本硕连读毕业后，他选择了一家从事日化行业的世界500强企业。庄栋选择卖凉皮，因为亲戚中有人在从事凉皮生意，他已经研制出了自己的凉皮配方。弟弟曾在多家世界级快餐连锁企业担任管理工作，也来参与这个项目。创业的过程是辛苦的。据当时媒体报道，每天凌晨5时许，庄栋乘公交车将40多斤的凉皮从住地大寨路运往交大附近，中午12时出摊，晚7时后，再摆3个多小时的夜市。20多天的运营，每晚都是接近凌晨才能到家。每天流水近千元。重庆工商大学研究生卖烤脑花014年5月末，学校课程结束，当时还是重庆工商大学研二学生的焦昱纬回到家乡洛阳找工作，不过并不顺利，找不到工作心里烦躁，在重庆生活了7年的她早已习惯了麻辣味道，最爱就是烤脑花，所以她想吃一口烤脑花来消愁，但是走遍洛阳却没有发现一家烤脑花店，她觉得商机来了。所以，只有6000元启动资金的焦昱纬只好去“偷师学艺”，逐渐将自己的小摊位经营起来。并利用自己学习的广告营销知识，将生意做得红红火火。所以说，如果选择地摊经济的话，我们需要考略好一下问题：第一，选择商品商品的选择要考虑成本与收益的关系，既然是摆摊，就不要抱着年入百万的想法。尤其是现在，摆摊受到电商的冲击非常大，选择商品应该与电商有着一定的互补性。我大学时候选择的是售卖多肉植物盆栽，因为多肉运输不太容易，而且购买的人群一般不会一次性买太多，多数抱着买一个养着玩的心态。基于此，对于这些普通玩家，摆摊就是一个好的选择。摆摊的进货渠道、售卖地点非常重要，你在景区卖多肉植物多数是不可行的，因为大家并不在附近居住。商品的选择可以考虑逛街的零食、小饰品、文娱等等。对于容易坏掉的商品要慎重，一段时间卖不出去的话最终造成较大的损失。我前期进货没考虑太多，进的货一时卖不出去，在自己手里损失了一部分。第二，考虑货源货源的选择决定着商品的质量和价格。地摊，回头客也是非常重要的。货源紧追源头，这样才能最大限度的降低成本，提高收益。我当时进货的多肉都是从比较远的养殖场进来的，进价的成本低，卖的时候价格翻倍仍旧比市场卖的便宜很多，所以收益也是非常可观的。现在而言，进货的渠道更多，可以考虑实体店。更多的可能是网店，比如阿里巴巴，批量进货。第三，要充分利用自己的所学知识我们受过高等教育，既然要从事摆地摊这种传统意义上认为没有技术含量的工作，那我们就要做出花样来，充分利用自己的所学知识，研究人们的购物需求购物心理。适时的调整自己的营销策略，让自己的产品自己的摊位变得具有不可替代性。第四，做好心理准备不是所有的决策都会成功的，刚开始摆摊要考虑自己课承受的损失，在可承受的范围之内做好自己的决策。根据市场情况适当调整自己的销售策略或者商品销售种类，以更好的融入地摊经济，达到产出的最大值。地摊经济确实多了一抹人间烟火气息，解决了无数事业人群的就业问题。这是国家的英明决策，在人民生活水平达不到创建洁净无瑕城市之前，这一抹风景丢不得。嗯！我还是安心的做实验吧！文以治国，理以强国，商以富国。各行各业都能为国家做出自己应有的贡献。即使我们是研究生，从基层做起，利用自己的见识与学识，我相信在各行各业都能做出自己出色成绩。好高骛远，终究一败涂地。地摊常有而实验不常有，舍地摊而取实验者也。你研究生毕（shi）业 (ye) 以后，想摆地摊卖点什么呢？【本文由“研海拾珠”发布，2020年06月29日】

马上双11了，对于小女生可能就是买买买！但对于长期单身的朋友来说，脱单才是最重要的！无论是约会还是见家长，有一辆车怎么也比打滴滴强，这时你的预算只有七八万，并且不接受裸装丐版连彩屏都没有的合资品牌！那么哈弗、长安、吉利、奇瑞、传祺等等自主品牌都有很多车型可选，如果你有更进一步的要求，倾向于SUV，那么作为SUV世家的哈弗就是不错的选择。庞浩，92年，Pure Tuning高级机修，相信经常来我们实体店的朋友都不陌生，法拉利、兰博基尼、劳斯莱斯等豪车基本都是他亲自去接送取修一条龙。这不，双11光棍节前脱单成功，买辆车就提上了日程，预算虽然不多，但因熟知各大品牌汽车性能与故障率、维修情况等购车却很挑剔，最终觉得品质好故障率最低的哈弗汽车就成了他的首选，不过到底该买哪款呢？详细了解哈弗H4乐享版10万内的预算，还要年轻潮流，科技配置也得到位，那么10月底刚上市的哈弗H4乐享版就是对庞浩最合适的，该车售价区间为7.39万-10.59万元，到底有什么亮点呢？从外观来看哈弗H4乐享版主要走年轻动感的路线，六棱镀铬中网和线条锋利的大灯相连带来宽体般的视觉冲击，车身优雅紧凑，前低后高的双腰线搭配营造出一种蓄势待发的气势，再加上靓丽的红色车身，这种越级的设计质感也打动了常年在改装时尚前沿的庞浩。车尾采用全新的后包围设计，排气管样式优化为双边单出外露式炮筒造型，做工细节值得点赞，不像其他车型就像套了个尾喉似的显得很廉价，其次18寸五辐撞色运动轮毂也有很高的辨识度。内饰布局偏向驾驶位一侧符合人体工学的同时也更突显驾驶感，中控屏幕采用科技感十足的悬浮式设计，在做工方面，缝线考究、红黑配色和厚道的用料带来质感十足的视觉效果，整个内饰将极简的线条与质感完美结合也是打动年轻人的利器之一。在这个智能化时代，大部分合资、进口车型的车载系统简直堪称乞丐版，庞浩在工作中遇到的很大一部分车辆就是在升级或改装车载系统。要点赞的就是在哈弗H4乐享版上完全不需要麻烦，全系搭载最新的哈弗智能互联系统，可以算是“高情商+高智商”的贴心管家，真正奉行“君子动口不动手”，比如天窗的控制、导航、听音乐、接打电话都可以通过语音完成。在内置应用方面，QQ音乐、考拉FM拥有丰富的资源。在手机互联上，可以将手机、车机连接，从而实现用手机操控车辆的功能。例如远程解锁/闭锁车门、远程启动/关闭引擎等。在安全配置方面，哈弗H4乐享版传承了家族产品的安全基因，搭载了最新博世9.3版本ESP、TCS牵引力控制系统、ABS刹车防抱死系统、HBA紧急制动辅助系统、HHC上坡辅助系统，RMI防侧翻系统等，进一步提升了操控稳定性。与竞品的两难抉择庞浩在选车的时候还纠结过两款车，一个就是合资本田缤智，另一个就是自主品牌吉利帝豪GS，两者都有不错的颜值，缤智的1.5T动力也有很好的表现。首先从本田缤智来看，1.5T车型177匹马力，数据不错，但起售价14.58显得性价比不高。预算10万多的话，1.5L CVT先锋型优惠后11.5万元，不过对比后发现还是哈弗H4乐享版的紧凑级空间要大一些，在动力上H4乐享版也有不错的优势。在配置上，无论是LED大灯，或者内饰的做工用料，特别是乐享版在智能互联方面的表现，都让庞浩选择放弃缤智。那么吉利同样也是个不错的选择，庞浩在觉得缤智售价高，配置低之后把眼光转向了帝豪GS和缤越这两款车，其中缤越动力强，颜值也很动感，但定位小型SUV，在实际乘坐上后排空间没有H4大，选择了放弃。接着庞浩把目光集中在了帝豪GS上，这款车同样是年轻人的不二选择，并且177匹马力也比H4的150匹高一些，不过在底盘方面，哈弗H4乐享版的双横臂式独立悬架要好于帝豪GS的扭力梁。在其他方面两者实力均衡，各有千秋。比如哈弗H4乐享版的全系智能互联，外观的LED大灯；帝豪GS的温度分区，负离子发生器等等都是各自的亮点。最后出于一名专业高级机修的角度考虑，庞浩倾向于底盘表现，选择了更舒适、平稳性更好的哈弗H4乐享版。试驾感受有惊喜在动力上哈弗H4乐享版依然是那套黄金动力组合：1.5T+7DCT，最大功率110kW，峰值扭矩210 N·m。开始驾驶时你能感受到它像是一个活跃的精灵，刚起步的油门反馈很灵敏，可以很高的契合驾驶者的意图，游刃有余的穿梭在车流中。在中后段的提速能力也比较让人满意，动力储备足够让你在高速上完成超车，在刹车方面的调校也比较线性平顺，总之是很容易上手的一款车。对于一名资深机修并且精通各种悬挂改装的庞浩来说，成本更高的双横臂式独立悬挂是他较为看中的，以他的话说：七八万，买的就是高价值产品，扭力梁太糊弄了。在经过一番试驾之后，更高的横向刚度，在弯道不错的抗侧倾能力都体现了这款车的优势。编辑点评：现在年轻人购车相当“事儿”，不仅要价格低，还要配置高，品质好，颜值高，总结起来就是：品价比！那么年轻人的这种消费理念也贯穿于生活购物的大小方面，和老人们仅仅把关注的重点放在“低价格”上并不相同。那么对生活的热爱，对品质生活的追求，哈弗H4乐享版就完全满足这些条件，1.5T+7DCT的黄金动力组合，厚道的底盘悬挂，好用的智能互联系统，最后再加上超高的颜值，那么这么一款针对年轻人打造的一款高品质车型，你心动了吗？

我们知道：国内的网络商城比较发达，大家已经习惯了网上购物，越来越不愿意花费时间去逛实体店。这一趋势在国内的游戏圈表现得非常明显，目前PC游戏、手机游戏大行其道，玩家们只需要在网上下载游戏就行了。相反，欧美地区还有海量的玩家钟情于代入感更强的主机游戏，他们除了会在网上购买游戏主机、光盘外，还会跑到实体店买东西。如果“限量”的商品出现在实体店，那么势必就会造成“排队”的现象。我们知道：今年11月26日是感恩节，而11月27日则是所谓的黑色星期五，这个时间在欧美可是比较红火的购物档期，商家们都会拿出一些优惠来卖东西。而知名海外游戏零售商GameStop之前就承诺会准备一批索尼次时代游戏主机PS5的库存，这自然吸引了铁杆玩家来排队抢购！前几天，博士和大家分享了文章《运送PS5的货车被打劫？一些疯狂玩家为了游戏机不惜铤而走险》，讲述了PS5实在是太紧俏了，世界上还有一批“丧心病狂”的玩家已经盯上了其他人的PS5，这些人中包括黄牛、小偷，甚至还有强盗。所以熬夜排队购买PS5其实是小意思！不过，外媒ABC的记者“Eugene Daniel”报道的事情就有点特殊了！我们知道：一般人熬夜排队购买商品会选择携带小椅子、帐篷等等道具。而“Eugene Daniel”在一家GameStop实体店前却看到了有人带着整套床铺进行排队的奇景！这实在是太硬核了！“Eugene Daniel”发文表示：“真希望有人能像这些人爱PS5一样爱我。他们放弃了感恩节的大餐，在诺福克（英国）的 GameStop 门外熬夜排队等待第二天一早可以拿到PS5。他们把床和棉被都带来了，从今天早上6点就开始排队，绝对是真爱”！博士以前在亲眼或在新闻中看到过熬夜排队的场面，早已见怪不怪了，不过直接把床和棉被放在商店门口一边睡觉一边排队的情景着实是第一次见到！相信屏幕前的大伙也是没见过吧！后来，“Eugene Daniel”发出了跟踪报道，两位带床排队的玩家后来如愿买到了PS5，他们可能已经回到家玩上了《漫威蜘蛛侠：迈尔斯莫拉莱斯》或《恶魔之魂：重制版》。有趣的是：后续报道中的照片再一次在玩家社群中引起了争议！因为照片中两位玩家手上都有两台主机，所以许多人怀疑他俩有可能是黄牛，大家纷纷表示：“一家零售店的库存大概也就四到五台，后面排队的人真可怜”、“可能是拿了朋友的主机在拍照”、“原本这是一件有趣的事情，万一他们是黄牛就真的没意思了”、“如果被他们买光，后面排队的人一定超想打他们”等等。博士觉得上述照片应该是哥俩互相拿着对方的主机合影而已，毕竟海外的实体店对于PS5这种紧俏货一般都有“一人只能购买一台”的限制。

来源：易简财经易简财经一将功成万骨枯，创业路上其实白骨累累，媒体注意力集中于塔尖的少数成功者，大量长尾创业者隐身在后，但他们却背负同样的压力。本文作者曾有四次移动互联网创业经历，始于2019年的第四次创业，是离成功最近的一次，却因为陡然而至的疫情，再次挫败。创业有1000种死法，但99.99%的创业者，却没有找到一条活法。最近，我在老家陪伴重病的妈妈，虽然又忙又累，但是我每天都在开直播卖课、朋友圈卖茶。疫情以来，我的8家茶馆，关了6家，剩下的两家，也就恢复了三成营收，能多赚一点是一点。没事干的话，我也心里发慌，过去创业这几年，忙习惯了。过去6年，我共经历了四次互联网创业，横跨了三个领域：教育、金融、茶饮，累计投入资金超过3千万，最后都遭受挫败——死于团队的不All-in，死于平台的封杀，死于股东的内讧，死于疫情，堪称血泪斑斑。我经历了N种死法，却还没找到一条活法。首次创业集齐AT人才败在团队没ALL-in2013年，在清华读博的我已经30岁了，对未来很是忧虑。从学还是从商？我必须做一个彻底决断，不留后路。我赌定移动互联网，觉得当下就是最好的介入时机，旁观的代价永远都是错失机遇。2014年，经过了一段时间的准备，我开始全力投入创业，方向是我的专业——教育信息化。核心成员是我的几个师兄弟，有腾讯的产品经理，也有淘宝的工程师，是一个履历漂亮的团队。我们计划做一个包含了O2O和电商概念的在线教育平台，它的业务逻辑大致是：整合线下的教育机构，让他们把课程录制成视频放在平台上，免费或者低价供用户学习，形成一定流量之后，可以赚三块业务的钱：一是直接卖线上的视频课程，包括单课、专栏、会员等；二是为线下机构导流赚取佣金；三是卖广告。放在2020年的今天看，这个业务逻辑没有问题，很多在线教育公司都发展得很好，有很高的市值/估值。彼时，正是大众创业万众创新的口号吹得正响的时候，中央官员视察了创业大街之后，那里成了创业圣地，各类互联网项目投融资和路演都聚集于此。我们也选择了一个离创业大街很近的小区，租了一套房子，搭了一个录影棚，开始一边录课，一边整合培训机构，一边开发网站，一边做公众号积累种子用户。当时除了我之外，另外两个核心创始人——我的腾讯产品经理同学和淘宝工程师师弟——还没有辞职出来，也打算等到模型跑通了，再辞职出来，组成一个完整团队去融资。而我手里的自有资金比较充分，之前靠做教育积攒了第一桶金，于是就由我独立出资启动项目。团队一开始就没有全力以赴，是导致我们的首次互联网创业失败的根本原因。因为没all in，整个项目的进度被严重拖延了。网站迟迟不能上线；开一个会需要大家约时间；每一个时间节点都不能正常交付，跑了半年，大家都感到模型很难跑通：一是录制精品视频课程需要耗费大量的时间精力，而且需要专业的摄制团队，录好一门课程，少则十来万多则三四十万。二是对于在线课程，用户没有支付习惯，在线支付的条件也还不成熟，移动端的观看体验不流畅，闭环难打通。三是带宽的费用很高，当时服务器和流量都要自己掏钱去买，再加上广告费用，如果没有雄厚资金支持，我们做出了课程，也没钱推广。时代变化太快，2014年看起来很难解决的问题，到了2020年就已经完全不是问题了。2014年的时候，移动互联网的用户还集中在城市人群，他们喜欢看录制精美的视频课，到了2020年，五环内外集中上网，用户反而更喜欢简单真实的短视频，粗糙一些也无所谓，而且有了大量的第三方平台做技术支持，用户的付费习惯也建立起来了。有时我复盘起2014年那场创业，不由感慨，现在做内容创业的人真的太幸福了！我们干了半年之后，就没心气再继续往下做了，团队因为没有all in，大家对解散也没有多可惜，加上硬件投资全是我个人出资，也不存在清算的问题。几个师兄弟喝了一顿酒，就各干各的事去了。解散之后，淘宝工程师师弟去了硅谷进了谷歌，腾讯产品经理同学去做了风险投资人，都有比较好的职业发展去向。而我既然已经决心创业，本就做好了失败几次的心理准备。这是一次典型的理想式创业失败，总结出两个重要的原则：1.创业型公司应该用最小的切口、最低的成本，最快的速度跑通业务闭环，而不是一开始就要铺大摊子做大平台。2. 创业型公司的合伙人必须投入资金和全职参与创业，否则最多只能担任拿兼职薪酬的顾问，创业合伙人一开始就要做深度的利益绑定。做分销遭遇微信封杀“备份”关乎生死2014年底，在线教育项目解散之后，我到欧洲休假一个月，一边放空一下自己，一边思考下一个项目做什么。研究了一段时间之后，我发现互联网保险的风口即将到来。基于上一个创业项目的经验，我定了两个原则：1.一开始就要融到足够的资金支持；2.创业核心团队成员必须全职。回国之后，我开始游说一些保险行业的高管投资，很快融到了300万的天使投资。之所以能较快拿到融资，外因是当时市场环境好，大家对互联网保险的未来极度乐观，内因是我有一定的互联网经验，这恰是保险行业的人缺乏的和想要的。我们认为保险行业的主要痛点是产品不透明，营销成本高导致产品价格高，老百姓买不到性价比高的产品。我们想要通过精算师制定比价模型，然后通过人工智能推荐，将需求和产品匹配，然后再打通电商销售，就形成了在线购买保险的闭环，可以实现保险销售的去中介化，帮助普通消费者做决策支持和保单管理。于是我和几个保险行业高管一拍即合，他们出资金和专业技术，我来搞产品开发和运营推广。2015年春节一过，我开始招兵买马，一个月左右，集齐了一支最简的7人全职开发团队，很快新公司注册成立，在中关村鼎好大厦的一个孵化器，租了几个工位，团队就投入到紧张的开发去了。我买了一张行军床放在公司，有时候加班晚了，就直接在公司睡一夜，第二天一大早又可以接着工作。那时互联网行业的风气，都以产品和用户为评价指标，少有人讨论商业化的必要性，市场上的钱也比较多，速度和规模是唯一KPI。产品1.0不到3个月就上线了。用户增长用了两个策略：一是做内容运营，注册了一些保险主题的公众号和媒体号；二是做社交电商，主要是社群和分销。到2016年下半年，我们有了差不多40万的用户，用户可以直接下单购买，生成保单，查看保单，管理保单。按照一个注册用户100块的估值方法，我们也有4000万估值了。基于社交电商的分销策略，我们的用户增长也比较快速。社交电商，就是利用微信的社交关系来推广平台和产品，平台把产品销售的利润让渡一部分给消费者，或者直接提供补贴，鼓励消费者向亲友推荐，吸引更多人成为平台分销商。这种增长策略，从2015年开始在微信生态里野蛮生长，很多平台都在很短的时间里，实现了用户爆炸式增长。在当时，保险产品的社交分销是互联网保险一个非常大的机遇：1.保险行业有高达800万的代理人，他们都有很强的分销赚钱的意愿，而且这些人很容易通过社群和保险自媒体来批量触达；2.大众的保险意识在崛起，一些性价比很高的短期意外和健康险种很容易被大众接受，在线购买，例如几百块保几百万的百万医疗险；3.对于新兴事物，保监会的监管态度比较开放，并没有禁止，给了科技公司参与保险业务的时间窗口（到2019年窗口就关闭了）。我们恰好踩在了时间节点上，太幸运了。当时我们士气很高，压根没预料到，一场致命危机潜藏在眼前。2016年11月，微信以净化营销环境的名义，一刀切地封杀了所有能查到的分销平台，毫无预警。我记得那天是傍晚，同事打电话说出事儿了，后台服务器登录不进去，公众号内容全都没有了。我们这些工科男都比较理性，不容易着急，我第一反应也没什么，以为只是系统问题，微信应该很快会修复。然后我打开电脑试图登录后台，提示账户因涉及三级分销已被永久封禁，我意识到，的确是出了大问题了。有点发懵，像在做梦，头脑一片空白。彼时，我们正在谈一轮300万左右的小投资，是早期投资人介绍的关系，差不多谈定了。当天晚上，我就紧急向投资人汇报了情况，大家也都见惯了各种突发情况，没有人责备我，也没有人很着急，都在积极地考虑应对策略。当时我们账上的钱已经不多了，花掉了200多万，从头再来意义不大，因为如果不依托微信的社交流量，我们自己绝对做不起来流量，又看不到其他更有效的引流方式。我们只能一方面向微信提出申诉，一方面准备裁掉技术团队，留住剩下的钱，再等待机会。微信的封杀给了我一个极为重要的教训：对任何可能存在的风险，要提前做好风险切割和风险预防。例如在大平台上做开发，一定要时时做好数据的备份，同时要随时向APP等导流；例如我们做两套系统，主系统严格地在平台规则范围内运作，不试探任何边界，用副系统去尝试边界探索，两个系统之间数据打通就可以了，即使副系统被封禁也不会危及主系统。当时名声很大的几个社交电商，也都遭遇了封禁。有一些就此在江湖中销声匿迹了，比如云在指间、小黑裙；有一些做好了备份，断臂求生后，又浴火重生了，比如云集、环球捕手等。外部遇冷，两大强势股东内讧2017年1月，确定了上个项目已经无力回天之后，我以COO的身份，加入了一个刚刚获得2000万投资的互联网保险团队。这个团队阵容豪华，两个实际控制人分别是一家中型保险公司的总经理和一家国内最大的医疗科技公司的董事长，看似一次力图改写行业规则的强强合作。这一轮，我们的资金相对比较充足，技术团队人员也增加到了五六十人。我们探索了两个方向：一个是企业服务，为企业构建一套员工保险的综合解决方案，包括社会保险+补充医疗保险+企业内部互助。另一个是做金融支付业务，打通各个保险公司的商业医疗保险在各个医院端的直接支付，可以理解为医院的支付宝。这两个方向，都是保险行业的大痛点也是大机会，缺点是都是极为难啃的硬骨头。这两块硬骨头，我们啃了一年。整个2017年，我们拼命的程度要远大于2016年，几乎是997的节奏，每个周末都是在加班。最后系统开发得很完整也很复杂，但是数据始终没有跑起来，融资进度就跟不上。到了2017年底，遇到股灾，市场上缺钱，融不到资。近百人的团队，说散就解散了。虽然情非得已，但也在情理之中。这次失败，除了市场时机不好融不到资之外，还潜藏了很多问题，其中一些是致命：其一，项目没有遵循精益创业的原则，同时做了几个产品，而同一个产品又同时做了多个核心功能，这样做不但延误了产品的发布和迭代速度，而且也缺乏用户认知的核心亮点。其二，导致于此的原因，是传统保险行业的人和软件行业的人，在团队里把握了话语权，导致互联网行业的人的意见，起不了决定作用，用户体验不好。而我作为团队里的互联网代表，是名义上仅次于CEO的决策者，没能据理力争，也是有很大责任的，给自己留下了一个遗憾。其三，两个控股大股东之间出现了裂痕，一方是保险行业，一方是医疗行业，整个项目是以保险作为机制来解决医疗问题，这里面有很精妙的制度设计。但是医疗方的人，在项目运作了一年之后，认为自己掌握了保险方的核心能力，不再需要保险方的参与，自己也能把项目运作起来，于是设计踢掉了保险方。这是极度的自大和极度的愚蠢，不仅导致项目失败，烧光了2000多万投资款，后来医疗方也没能再独立起盘。疫情冲击，8家茶馆倒闭了6家四年的互联网创业都没好结果，我深感互联网行业2VC模式问题很大，应该回归到商业常识上，回归到生意上，回归到现金流上。2018年，我开始做一个相对传统的行业：茶。因为我太太喜欢茶，我们原先就有一家茶馆，像一个避风港湾，不管互联网行业起起落落，这家小店一直带来比较稳定的现金流。我开始重新审视这家小店的价值。原先只想抓住互联网大风口，却对小而美的实体机会视而不见。既然已经有了一家能赚钱的小茶馆，我们能不能有一万家同样的小茶馆？在这个简单的复制逻辑下，我开始尝试小茶馆的连锁化。首先是服务流程的标准化和业务模块的信息化。这一步其实比较简单，因为茶馆的业务很简单，市面上也有大量的第三方saas软件，可以直接拿来用。然后我们开始开新店，用两种策略去扩大门店数量：1. 找到好的选址，重头开始装修和经营一家新店，成本较高，属于直营店。2. 说服经营不良的茶馆加入我们体系，成为我们的加盟店或者托管店。到了2018年下半年，我们很快就发展了四五家店，每家店基本上都是开业就赚钱（包括按照3年回本来计算摊销）。到了2019年高峰期，我们有了8家直营店和4家托管/加盟店，发展的势头很不错。同时我设计了一个联盟机制，开发了一个叫“处处有茶喝”的小程序，是一个开放平台，所有茶馆都可以免费加入。加入之后，每个茶馆都可以销售全国通用的畅饮卡，销售收入自己留存，客户凭卡可以在全国联盟门店无限喝茶。这套机制设计精密，是一个平台、门店、客户三方共赢的机制，受到了很多茶馆和咖啡馆的欢迎。但实体店的制约是很明显的，它没有什么边际效应，虽然规模越大采购成本会降低，同时，管理的难度不降反升，还会滋生了一个管理阶层，增加了管理成本。规模做大，利润率并不会明显提升，反而风险迅速积累，所以风投不愿意投实体店，这些问题我们都遇到了。制约实体店连锁化发展的首要难题，是人才培养，尤其是门店店长的培养。实体店从业人员的基础文化素质，比互联网行业低得多，大部分都是专科以下。为此，我设立了培训部，专门集中培训新入职员工，然后到各个门店去驻店培训销售能力和服务能力。如此一来，我们小茶馆连锁的产能，要远高于一般茶馆，这是优势，但是我们也比一般的茶馆的综合运营成本要高很多，这是劣势。要跨越这个阶段，有两个方向：一个是继续做大规模，配合资本介入，形成品牌，让规模效益彻底超越管理成本，这个方向的代表是星巴克。另一个是集中精力做品牌和管理赋能，靠卖模式来赚钱，这个方向的代表是希尔顿。考虑到市场空间和运营风险，我们决定走后一种方向，于是我们从2019年下半年开始，优化掉不赚钱的门店，也停止了自营门店的扩张。这创意创业，比前几次依靠融资来驱动的项目都要好。它虽然没有纯互联网的指数级增长，但是它的线性增长曲线和稳定现金流，提供了一个相对可预测的发展模型，这是实体经济的优点。一切朝着好的方向发展，局面似乎都在我的掌控之中，但最大的不确定性却突袭而至，那就是新冠疫情，直接把我们一夜打回解放前！连锁实体店严重依赖现金流，因为它的规模发展，往往是负债驱动的，所以抗风险能力比独立个体门店要弱很多。从2020年1月中旬到4月中旬，我们整整中断了三个月的现金流，重资产运营的弊病彻底暴露，那些不能减免房租的门店，都只能忍痛割肉，直接关门倒闭。很多原计划春节回京的员工，还没机会回到门店，就被离职了，五十人的团队，剩下不到十人。已经开门营业的门店，目前也仅仅恢复了三成营收，公司岌岌可危。这次失败，对于我是毁灭性打击。这个项目，用的全是自有资金和外部借贷，8家门店，仅每家门店的装修就花了一二百万，现在我也成了压力山大的负债者，不过有时候想想戴威等负债几亿几十亿的创业者，我又安慰自己还好。这一次失败，最大的教训是：风险控制。风险控制的前提是充足的现金储备和能够及时止损的模式。普通创业者，在规模和利润之间，应该选择利润；在重资产和轻资产之间，选择轻资产；在扩大生产和加强销售之间，选择加强销售。创业者，永远要在手里留存最充沛的现金——现金流，不仅是发展的底气，也是保命的底线。创业几年，每每倒在黎明前的黑暗前，都说创业维艰，不是身在其中，无法体察这种艰辛，虽然看似创业多年，一事无成，但我并不后悔，再说后悔有什么用呢？也不能后悔。创业是一条不归路，有一千种死法，但只有一种活法，那就是——生存。

认认真真的做一个事情踏踏实实的经营一个事业怎么就这么难？越简单的事情越难做，因为不稀罕做。坚持做的，都已经收获了。坐标义务。一个本子只赚2毛，就盯这个事。温州的两口子，从老家来到义务做小生意，没有钱在小商品城租门店，就自己弄了个小摊子，印了名片，从写字楼到学校，一本一本的卖，心无旁骛，就盯着本子这条线。经营了1年多，从负债到拥有了小商品城的一个位置，和店主聊天，店主聊起来也没什么感慨：“做生意挣钱，不都是这样嘛！这栋楼里的这些商户，都经历过市场狂风暴雨的洗礼，但是熬着熬着也就过来了。”其实，真的让一个人从零开始经营一个在看不到未来，甚至每天赚钱很少的事情的时候，我还是挺悲观的，因为二八定律，能坚持下来的人，凤毛麟角，只是义务小商品城，恰好聚集了这些坚持下来的人。经营一个事业，不管是一个小店，不管是一个行业。熬！坚持！耐心！认真!这些说烂了的！你最熟悉的品质，往往真的才是最缺的！别嫌小！这个卖本子的老板，一天3000纯利润。你的踏实做事和与时俱进会为你赢得趋势红利。新模式新趋势的到来总是充满怀疑，因为看不懂。看懂的人，都已经批量成交了。坐标济南。一份豆芽免费送，赚一个人方方面面的钱。小区门口，一个卖豆芽和豆腐的门店。表面上看起来，这个门店和菜市场另一家卖同样品牌豆芽豆腐的摊位一样。其实，小区门口这个门店大妈的一个动作，让我知道了她们其实不一样：“加个微信好友吧，拉你进我们的团购群，我再送你1块钱的豆芽。”我无法拒绝。本来以为群里只是团购她摊位上的这些菜品，没想到进去之后是别有乾坤，这不是卖豆芽啊，这是啥都卖啊！湿巾、水果、美食、面包……而且是预付款，摊位从不存货，还预收现金流，代理的一款洗衣机卖断货，厂家直接进群发过年红包，真佩服这位大妈的思维智慧。从开始我进1群的200多人，到现在用一个面包裂变到了全是小区业主的3个500人的群。大妈现在一边买着豆芽，一边一个人管理着3个500人的群，做着批量成交；还有另1个业主群，这个业主群是一个付费的广告群，保险、装修、家政等等进群付费，广告精准投放。别看不起，这个卖豆芽大妈，一天的利润是卖豆芽的N十倍。实体店们，生命不息，折腾不止，真的是这样吗？是真的，但是需要折腾的不是你要做的本业，而是你的思维。如果从第一个案例中，我们看到了坚持死磕，那么从第二个案例中，我们看到了与时俱进、把握趋势。没有绝对的对与错，你的坚持，这个时代不会亏待你。我是群博士，如果你想把握当下的社群趋势，欢迎联系我，会让你看到知识背后的知识。

作者：杨一审校：一条辉百应科技获2亿元融资GPLP犀牛财经6月25日消息：百应科技近日完成2亿元战略融资，投资方为恒生电子旗下产业基金与信雅达旗下产业基金。百应科技是一家一体化营销解决方案提供商，产品包括智能客服、电话机器人、AI+CRM、智能名片。皇包车获5000万美元C+轮融资GPLP犀牛财经6月25日消息：皇包车宣布完成C+轮融资消息，由深圳市创新投资集团有限公司领投，其他投资机构跟投。皇包车专注于为中国出境游用户提供中文境外包车游预订服务。魔珐科技获数亿元A轮融资GPLP犀牛财经6月25日消息：魔珐科技完成了数亿元A轮融资，本轮资方包括红杉资本中国、晨兴资本、头头是道基金等。魔珐科技是将全球计算机视觉和计算机图形学技术进行创新应用的领先人工智能科技公司。美术宝获4000万美元C1轮融资GPLP犀牛财经6月25日消息：美术宝完成了4000万美元C1轮融资，本轮由腾讯领投，蓝驰创投、弘毅投资、微光创投、华联长山兴投资、创致投资跟投。美术宝是一个美术教育综合服务平台。云智慧获2500万美元D轮融资GPLP犀牛财经6月25日消息：云智慧获得由华山资本（WestSummit Capital）领投，红杉资本中国基金、浙民投/浙江丝路基金和水木投资跟投的2500万美元D轮融资。云智慧是业内领先的全栈式IT智能运维科技企业。小鹿医馆获2000万美元C轮融资GPLP犀牛财经6月25日消息：小鹿医馆宣布完成2000万美元C轮融资，由诺基亚成长基金独家投资。本轮融资后，小鹿医馆将完成VIE架构调整，并一步完善供应商体系，以及扩大AI团队，完成技术储备。小鹿医馆是一家互联网+医疗的新型医疗平台。云扩科技获数千万美元A轮融资GPLP犀牛财经6月25日消息：云扩科技获得金沙江创投、明势资本的数千万美元A轮融资，资金主要用于天匠智能RPA平台的技术迭代升级，并拓展国内外市场。云扩科技是国内首家专注于研发智能RPA软件机器人平台的高科技公司。单身粮获6千万元A轮融资GPLP犀牛财经6月25日消息：单身粮于近日完成6千万元A轮融资。本轮融资的投资方为琢石资本、同创伟业和辰海资本。单身粮是针对年轻单身人群打造的社交零食品牌。大马榴芒获6千万元A轮融资GPLP犀牛财经6月25日消息：大马榴芒完成A轮融资,金额6000万人民币,投资方辰海资本、同创伟业、琢石投资。大马榴芒是马来西亚榴莲和榴莲衍生品品牌。花豹科技获2千万元种子轮融资GPLP犀牛财经6月25日消息：花豹科技完成了2000万元人民币的种子轮融资，由青云QingCloud CEO黄允松投资。花豹科技定位国内IOT智能设备和超低功耗系统市场开Cloud based OS。尚沃医疗获数千万融资GPLP犀牛财经6月25日消息：尚沃医疗获得元生创投的数千万元融资。尚沃医疗是一家分子呼气诊断医疗产品研发商，主要为用户提供台式、便携式与手持式三大系列分子呼气诊断电子产品。力洋数据获数千万B轮融资GPLP犀牛财经6月25日消息：力洋汽车获得新一轮融资，投资方为南非一家行业资本，投资金额为数千万人民币。力洋汽车是一家主要提供汽车后市场领域的数据信息系统及软件开发服务的公司。依柯力获数千万融资GPLP犀牛财经6月25日消息：依柯力获数千万元融资，由银杏谷资本投资。依柯力是一家IQM解决方案供应商，专注于为汽车行业提供智慧工厂整体数字化解决方案。镁伽机器人获数千万C轮融资GPLP犀牛财经6月25日消息：镁伽机器人宣布已完成新一轮融资。本轮融资由德国斯图加特——罗伯特·博世创业投资公司（RBVC，隶属于博世集团）领投，戈壁创投、愉悦资本、明势资本跟投。镁伽机器人专注于协作机器人及其配套人工智能技术的研发，为生命科学、智慧零售及轻量级制造领域提供灵活实用的自动化解决方案。普拉托获数千万A轮融资GPLP犀牛财经6月25日消息：普拉托科技已完成数千万元A轮融资，本轮融资由中集物流产业基金领投，宝生银行旗下青赢基金跟投。本轮融资将主要用于扩大共享托盘运营资产规模、进一步提升数字化运营水平及服务网络密度。普拉托专注于帮助企业解决“僵尸托盘”和“一次性托盘”的问题。大白开店获数百万天使轮融资GPLP犀牛财经6月25日消息：大白开店完成天使轮融资,金额数百万人民币,投资方U箱超市、汇光投资、多牛资本、天使湾创投。大白开店主要为0-3家门店的实体店创业者提供在线教育和开店咨询服务。去那存获数百万天使轮融资GPLP犀牛财经6月25日消息：去那存宣布完成天使轮融资，由中通云仓独家参投。去那存是由上海仓谷供应链管理有限公司所创建的新型互联网共享存储平台，主要服务于个人移动式。梧童科技获数百万天使轮融资GPLP犀牛财经6月25日消息：梧童科技完成数百万天使轮融资，浩方创投领投、硅谷最大加速器 Plug And Play、原腾讯搜索业务总经理林松跟投。本次融资主要用于内容升级和市场推广。梧童科技专注于儿童教育机器人的研发，围绕教育来打造硬件+软件+内容的完整生态。

图片来源@全景视觉文丨财经故事荟，作者丨李卓澄，编辑丨陈纪英最近，我在老家陪伴重病的妈妈，虽然又忙又累，但是我每天都在开直播卖课、朋友圈卖茶。疫情以来，我的8家茶馆，关了6家，剩下的两家，也就恢复了三成营收，能多赚一点是一点。没事干的话，我也心里发慌，过去创业这几年，忙习惯了。过去6年，我共经历了四次互联网创业，横跨了三个领域：教育、金融、茶饮，累计投入资金超过3千万，最后都遭受挫败——死于团队的不All-in，死于平台的封杀，死于股东的内讧，死于疫情，堪称血泪斑斑。我经历了N种死法，却还没找到一条活法。一、首次创业集齐AT人才，败在团队没ALL-in2013年，在清华读博的我已经30岁了，对未来很是忧虑。从学还是从商？我必须做一个彻底决断，不留后路。我赌定移动互联网，觉得当下就是最好的介入时机，旁观的代价永远都是错失机遇。2014年，经过了一段时间的准备，我开始全力投入创业，方向是我的专业——教育信息化。核心成员是我的几个师兄弟，有腾讯的产品经理，也有淘宝的工程师，是一个履历漂亮的团队。我们计划做一个包含了O2O和电商概念的在线教育平台，它的业务逻辑大致是：整合线下的教育机构，让他们把课程录制成视频放在平台上，免费或者低价供用户学习，形成一定流量之后，可以赚三块业务的钱：一是直接卖线上的视频课程，包括单课、专栏、会员等；二是为线下机构导流赚取佣金；三是卖广告。放在2020年的今天看，这个业务逻辑没有问题，很多在线教育公司都发展得很好，有很高的市值/估值。彼时，正是大众创业万众创新的口号吹得正响的时候，中央官员视察了创业大街之后，那里成了创业圣地，各类互联网项目投融资和路演都聚集于此。我们也选择了一个离创业大街很近的小区，租了一套房子，搭了一个录影棚，开始一边录课，一边整合培训机构，一边开发网站，一边做公众号积累种子用户。当时除了我之外，另外两个核心创始人——我的腾讯产品经理同学和淘宝工程师师弟——还没有辞职出来，也打算等到模型跑通了，再辞职出来，组成一个完整团队去融资。而我手里的自有资金比较充分，之前靠做教育积攒了第一桶金，于是就由我独立出资启动项目。团队一开始就没有全力以赴，是导致我们的首次互联网创业失败的根本原因。因为没all in，整个项目的进度被严重拖延了。网站迟迟不能上线；开一个会需要大家约时间；每一个时间节点都不能正常交付，跑了半年，大家都感到模型很难跑通：一是录制精品视频课程需要耗费大量的时间精力，而且需要专业的摄制团队，录好一门课程，少则十来万多则三四十万。二是对于在线课程，用户没有支付习惯，在线支付的条件也还不成熟，移动端的观看体验不流畅，闭环难打通。三是带宽的费用很高，当时服务器和流量都要自己掏钱去买，再加上广告费用，如果没有雄厚资金支持，我们做出了课程，也没钱推广。时代变化太快，2014年看起来很难解决的问题，到了2020年就已经完全不是问题了。2014年的时候，移动互联网的用户还集中在城市人群，他们喜欢看录制精美的视频课，到了2020年，五环内外集中上网，用户反而更喜欢简单真实的短视频，粗糙一些也无所谓，而且有了大量的第三方平台做技术支持，用户的付费习惯也建立起来了。有时我复盘起2014年那场创业，不由感慨，现在做内容创业的人真的太幸福了！我们干了半年之后，就没心气再继续往下做了，团队因为没有all in，大家对解散也没有多可惜，加上硬件投资全是我个人出资，也不存在清算的问题。几个师兄弟喝了一顿酒，就各干各的事去了。解散之后，淘宝工程师师弟去了硅谷进了谷歌，腾讯产品经理同学去做了风险投资人，都有比较好的职业发展去向。而我既然已经决心创业，本就做好了失败几次的心理准备。这是一次典型的理想式创业失败，总结出两个重要的原则：1.创业型公司应该用最小的切口、最低的成本，最快的速度跑通业务闭环，而不是一开始就要铺大摊子做大平台。2. 创业型公司的合伙人必须投入资金和全职参与创业，否则最多只能担任拿兼职薪酬的顾问，创业合伙人一开始就要做深度的利益绑定。二、做分销遭遇微信封杀，“备份”关乎生死2014年底，在线教育项目解散之后，我到欧洲休假一个月，一边放空一下自己，一边思考下一个项目做什么。研究了一段时间之后，我发现互联网保险的风口即将到来。基于上一个创业项目的经验，我定了两个原则：一开始就要融到足够的资金支持；创业核心团队成员必须全职。回国之后，我开始游说一些保险行业的高管投资，很快融到了300万的天使投资。之所以能较快拿到融资，外因是当时市场环境好，大家对互联网保险的未来极度乐观，内因是我有一定的互联网经验，这恰是保险行业的人缺乏的和想要的。我们认为保险行业的主要痛点是产品不透明，营销成本高导致产品价格高，老百姓买不到性价比高的产品。我们想要通过精算师制定比价模型，然后通过人工智能推荐，将需求和产品匹配，然后再打通电商销售，就形成了在线购买保险的闭环，可以实现保险销售的去中介化，帮助普通消费者做决策支持和保单管理。于是我和几个保险行业高管一拍即合，他们出资金和专业技术，我来搞产品开发和运营推广。2015年春节一过，我开始招兵买马，一个月左右，集齐了一支最简的7人全职开发团队，很快新公司注册成立，在中关村鼎好大厦的一个孵化器，租了几个工位，团队就投入到紧张的开发去了。我买了一张行军床放在公司，有时候加班晚了，就直接在公司睡一夜，第二天一大早又可以接着工作。那时互联网行业的风气，都以产品和用户为评价指标，少有人讨论商业化的必要性，市场上的钱也比较多，速度和规模是唯一KPI。产品1.0不到3个月就上线了。用户增长用了两个策略：一是做内容运营，注册了一些保险主题的公众号和媒体号；二是做社交电商，主要是社群和分销。到2016年下半年，我们有了差不多40万的用户，用户可以直接下单购买，生成保单，查看保单，管理保单。按照一个注册用户100块的估值方法，我们也有4000万估值了。基于社交电商的分销策略，我们的用户增长也比较快速。社交电商，就是利用微信的社交关系来推广平台和产品，平台把产品销售的利润让渡一部分给消费者，或者直接提供补贴，鼓励消费者向亲友推荐，吸引更多人成为平台分销商。这种增长策略，从2015年开始在微信生态里野蛮生长，很多平台都在很短的时间里，实现了用户爆炸式增长。在当时，保险产品的社交分销是互联网保险一个非常大的机遇：保险行业有高达800万的代理人，他们都有很强的分销赚钱的意愿，而且这些人很容易通过社群和保险自媒体来批量触达；大众的保险意识在崛起，一些性价比很高的短期意外和健康险种很容易被大众接受，在线购买，例如几百块保几百万的百万医疗险；对于新兴事物，保监会的监管态度比较开放，并没有禁止，给了科技公司参与保险业务的时间窗口（到2019年窗口就关闭了）。我们恰好踩在了时间节点上，太幸运了。当时我们士气很高，压根没预料到，一场致命危机潜藏在眼前。2016年11月，微信以净化营销环境的名义，一刀切地封杀了所有能查到的分销平台，毫无预警。我记得那天是傍晚，同事打电话说出事儿了，后台服务器登录不进去，公众号内容全都没有了。我们这些工科男都比较理性，不容易着急，我第一反应也没什么，以为只是系统问题，微信应该很快会修复。然后我打开电脑试图登录后台，提示账户因涉及三级分销已被永久封禁，我意识到，的确是出了大问题了。有点发懵，像在做梦，头脑一片空白。彼时，我们正在谈一轮300万左右的小投资，是早期投资人介绍的关系，差不多谈定了。当天晚上，我就紧急向投资人汇报了情况，大家也都见惯了各种突发情况，没有人责备我，也没有人很着急，都在积极地考虑应对策略。当时我们账上的钱已经不多了，花掉了200多万，从头再来意义不大，因为如果不依托微信的社交流量，我们自己绝对做不起来流量，又看不到其他更有效的引流方式。我们只能一方面向微信提出申诉，一方面准备裁掉技术团队，留住剩下的钱，再等待机会。微信的封杀给了我一个极为重要的教训：对任何可能存在的风险，要提前做好风险切割和风险预防。例如在大平台上做开发，一定要时时做好数据的备份，同时要随时向APP等导流；例如我们做两套系统，主系统严格地在平台规则范围内运作，不试探任何边界，用副系统去尝试边界探索，两个系统之间数据打通就可以了，即使副系统被封禁也不会危及主系统。当时名声很大的几个社交电商，也都遭遇了封禁。有一些就此在江湖中销声匿迹了，比如云在指间、小黑裙；有一些做好了备份，断臂求生后，又浴火重生了，比如云集、环球捕手等。三、外部遇冷，两大强势股东内讧2017年1月，确定了上个项目已经无力回天之后，我以COO的身份，加入了一个刚刚获得2000万投资的互联网保险团队。这个团队阵容豪华，两个实际控制人分别是一家中型保险公司的总经理和一家国内最大的医疗科技公司的董事长，看似一次力图改写行业规则的强强合作。这一轮，我们的资金相对比较充足，技术团队人员也增加到了五六十人。我们探索了两个方向：一个是企业服务，为企业构建一套员工保险的综合解决方案，包括社会保险+补充医疗保险+企业内部互助。另一个是做金融支付业务，打通各个保险公司的商业医疗保险在各个医院端的直接支付，可以理解为医院的支付宝。这两个方向，都是保险行业的大痛点也是大机会，缺点是都是极为难啃的硬骨头。这两块硬骨头，我们啃了一年。整个2017年，我们拼命的程度要远大于2016年，几乎是997的节奏，每个周末都是在加班。最后系统开发得很完整也很复杂，但是数据始终没有跑起来，融资进度就跟不上。到了2017年底，遇到股灾，市场上缺钱，融不到资。近百人的团队，说散就解散了。虽然情非得已，但也在情理之中。这次失败，除了市场时机不好融不到资之外，还潜藏了很多问题，其中一些是致命：其一，项目没有遵循精益创业的原则，同时做了几个产品，而同一个产品又同时做了多个核心功能，这样做不但延误了产品的发布和迭代速度，而且也缺乏用户认知的核心亮点。其二，导致于此的原因，是传统保险行业的人和软件行业的人，在团队里把握了话语权，导致互联网行业的人的意见，起不了决定作用，用户体验不好。而我作为团队里的互联网代表，是名义上仅次于CEO的决策者，没能据理力争，也是有很大责任的，给自己留下了一个遗憾。其三，两个控股大股东之间出现了裂痕，一方是保险行业，一方是医疗行业，整个项目是以保险作为机制来解决医疗问题，这里面有很精妙的制度设计。但是医疗方的人，在项目运作了一年之后，认为自己掌握了保险方的核心能力，不再需要保险方的参与，自己也能把项目运作起来，于是设计踢掉了保险方。这是极度的自大和极度的愚蠢，不仅导致项目失败，烧光了2000多万投资款，后来医疗方也没能再独立起盘。四、疫情冲击，8家茶馆倒闭了6家四年的互联网创业都没好结果，我深感互联网行业2VC模式问题很大，应该回归到商业常识上，回归到生意上，回归到现金流上。2018年，我开始做一个相对传统的行业：茶。因为我太太喜欢茶，我们原先就有一家茶馆，像一个避风港湾，不管互联网行业起起落落，这家小店一直带来比较稳定的现金流。我开始重新审视这家小店的价值。原先只想抓住互联网大风口，却对小而美的实体机会视而不见。既然已经有了一家能赚钱的小茶馆，我们能不能有一万家同样的小茶馆？在这个简单的复制逻辑下，我开始尝试小茶馆的连锁化。首先是服务流程的标准化和业务模块的信息化。这一步其实比较简单，因为茶馆的业务很简单，市面上也有大量的第三方saas软件，可以直接拿来用。然后我们开始开新店，用两种策略去扩大门店数量：1. 找到好的选址，重头开始装修和经营一家新店，成本较高，属于直营店。2. 说服经营不良的茶馆加入我们体系，成为我们的加盟店或者托管店。到了2018年下半年，我们很快就发展了四五家店，每家店基本上都是开业就赚钱（包括按照3年回本来计算摊销）。到了2019年高峰期，我们有了8家直营店和4家托管/加盟店，发展的势头很不错。同时我设计了一个联盟机制，开发了一个叫“处处有茶喝”的小程序，是一个开放平台，所有茶馆都可以免费加入。加入之后，每个茶馆都可以销售全国通用的畅饮卡，销售收入自己留存，客户凭卡可以在全国联盟门店无限喝茶。这套机制设计精密，是一个平台、门店、客户三方共赢的机制，受到了很多茶馆和咖啡馆的欢迎。但实体店的制约是很明显的，它没有什么边际效应，虽然规模越大采购成本会降低，同时，管理的难度不降反升，还会滋生了一个管理阶层，增加了管理成本。规模做大，利润率并不会明显提升，反而风险迅速积累，所以风投不愿意投实体店，这些问题我们都遇到了。制约实体店连锁化发展的首要难题，是人才培养，尤其是门店店长的培养。实体店从业人员的基础文化素质，比互联网行业低得多，大部分都是专科以下。为此，我设立了培训部，专门集中培训新入职员工，然后到各个门店去驻店培训销售能力和服务能力。如此一来，我们小茶馆连锁的产能，要远高于一般茶馆，这是优势，但是我们也比一般的茶馆的综合运营成本要高很多，这是劣势。要跨越这个阶段，有两个方向：一个是继续做大规模，配合资本介入，形成品牌，让规模效益彻底超越管理成本，这个方向的代表是星巴克。另一个是集中精力做品牌和管理赋能，靠卖模式来赚钱，这个方向的代表是希尔顿。考虑到市场空间和运营风险，我们决定走后一种方向，于是我们从2019年下半年开始，优化掉不赚钱的门店，也停止了自营门店的扩张。这创意创业，比前几次依靠融资来驱动的项目都要好。它虽然没有纯互联网的指数级增长，但是它的线性增长曲线和稳定现金流，提供了一个相对可预测的发展模型，这是实体经济的优点。一切朝着好的方向发展，局面似乎都在我的掌控之中，但最大的不确定性却突袭而至，那就是新冠疫情，直接把我们一夜打回解放前！连锁实体店严重依赖现金流，因为它的规模发展，往往是负债驱动的，所以抗风险能力比独立个体门店要弱很多。从2020年1月中旬到4月中旬，我们整整中断了三个月的现金流，重资产运营的弊病彻底暴露，那些不能减免房租的门店，都只能忍痛割肉，直接关门倒闭。很多原计划春节回京的员工，还没机会回到门店，就被离职了，五十人的团队，剩下不到十人。已经开门营业的门店，目前也仅仅恢复了三成营收，公司岌岌可危。这次失败，对于我是毁灭性打击。这个项目，用的全是自有资金和外部借贷，8家门店，仅每家门店的装修就花了一二百万，现在我也成了压力山大的负债者，不过有时候想想戴威等负债几亿几十亿的创业者，我又安慰自己还好。这一次失败，最大的教训是：风险控制。风险控制的前提是充足的现金储备和能够及时止损的模式。普通创业者，在规模和利润之间，应该选择利润；在重资产和轻资产之间，选择轻资产；在扩大生产和加强销售之间，选择加强销售。创业者，永远要在手里留存最充沛的现金——现金流，不仅是发展的底气，也是保命的底线。创业几年，每每倒在黎明前的黑暗前，都说创业维艰，不是身在其中，无法体察这种艰辛，虽然看似创业多年，一事无成，但我并不后悔，再说后悔有什么用呢？也不能后悔。创业是一条不归路，有一千种死法，但只有一种活法，那就是——生存。

一将功成万骨枯，创业路上白骨累累，媒体注意力集中于塔尖的少数成功者，大量长尾创业者隐身在后，但他们却背负同样的压力。本文作者曾有四次移动互联网创业经历，始于2019年的第四次创业，是离成功最近的一次，却因为陡然而至的疫情，再次挫败。创业有1000种死法，但99.99%的创业者，却没有找到一条活法。最近，我在老家陪伴重病的妈妈，虽然又忙又累，但是我每天都在开直播卖课、朋友圈卖茶。疫情以来，我的8家茶馆，关了6家，剩下的两家，也就恢复了三成营收，能多赚一点是一点。没事干的话，我也心里发慌，过去创业这几年，忙习惯了。过去6年，我共经历了四次互联网创业，横跨了三个领域：教育、金融、茶饮，累计投入资金超过3千万，最后都遭受挫败——死于团队的不All-in，死于平台的封杀，死于股东的内讧，死于疫情，堪称血泪斑斑。我经历了N种死法，却还没找到一条活法。一、首次创业集齐AT人才，败在团队没ALL-in2013年，在清华读博的我已经30岁了，对未来很是忧虑。从学还是从商？我必须做一个彻底决断，不留后路。我赌定移动互联网，觉得当下就是最好的介入时机，旁观的代价永远都是错失机遇。2014年，经过了一段时间的准备，我开始全力投入创业，方向是我的专业——教育信息化。核心成员是我的几个师兄弟，有腾讯的产品经理，也有淘宝的工程师，是一个履历漂亮的团队。我们计划做一个包含了O2O和电商概念的在线教育平台，它的业务逻辑大致是：整合线下的教育机构，让他们把课程录制成视频放在平台上，免费或者低价供用户学习，形成一定流量之后，可以赚三块业务的钱：一是直接卖线上的视频课程，包括单课、专栏、会员等；二是为线下机构导流赚取佣金；三是卖广告。放在2020年的今天看，这个业务逻辑没有问题，很多在线教育公司都发展得很好，有很高的市值/估值。彼时，正是大众创业万众创新的口号吹得正响的时候，中央官员视察了创业大街之后，那里成了创业圣地，各类互联网项目投融资和路演都聚集于此。我们也选择了一个离创业大街很近的小区，租了一套房子，搭了一个录影棚，开始一边录课，一边整合培训机构，一边开发网站，一边做公众号积累种子用户。当时除了我之外，另外两个核心创始人——我的腾讯产品经理同学和淘宝工程师师弟——还没有辞职出来，也打算等到模型跑通了，再辞职出来，组成一个完整团队去融资。而我手里的自有资金比较充分，之前靠做教育积攒了第一桶金，于是就由我独立出资启动项目。团队一开始就没有全力以赴，是导致我们的首次互联网创业失败的根本原因。因为没all in，整个项目的进度被严重拖延了。网站迟迟不能上线；开一个会需要大家约时间；每一个时间节点都不能正常交付，跑了半年，大家都感到模型很难跑通：录制精品视频课程需要耗费大量的时间精力，而且需要专业的摄制团队，录好一门课程，少则十来万多则三四十万。对于在线课程，用户没有支付习惯，在线支付的条件也还不成熟，移动端的观看体验不流畅，闭环难打通。带宽的费用很高，当时服务器和流量都要自己掏钱去买，再加上广告费用，如果没有雄厚资金支持，我们做出了课程，也没钱推广。时代变化太快，2014年看起来很难解决的问题，到了2020年就已经完全不是问题了。2014年的时候，移动互联网的用户还集中在城市人群，他们喜欢看录制精美的视频课，到了2020年，五环内外集中上网，用户反而更喜欢简单真实的短视频，粗糙一些也无所谓，而且有了大量的第三方平台做技术支持，用户的付费习惯也建立起来了。有时我复盘起2014年那场创业，不由感慨，现在做内容创业的人真的太幸福了！我们干了半年之后，就没心气再继续往下做了，团队因为没有all in，大家对解散也没有多可惜，加上硬件投资全是我个人出资，也不存在清算的问题。几个师兄弟喝了一顿酒，就各干各的事去了。解散之后，淘宝工程师师弟去了硅谷进了谷歌，腾讯产品经理同学去做了风险投资人，都有比较好的职业发展去向。而我既然已经决心创业，本就做好了失败几次的心理准备。这是一次典型的理想式创业失败，总结出两个重要的原则：创业型公司应该用最小的切口、最低的成本，最快的速度跑通业务闭环，而不是一开始就要铺大摊子做大平台。创业型公司的合伙人必须投入资金和全职参与创业，否则最多只能担任拿兼职薪酬的顾问，创业合伙人一开始就要做深度的利益绑定。二、做分销遭遇微信封杀，“备份”关乎生死2014年底，在线教育项目解散之后，我到欧洲休假一个月，一边放空一下自己，一边思考下一个项目做什么。研究了一段时间之后，我发现互联网保险的风口即将到来。基于上一个创业项目的经验，我定了两个原则：一开始就要融到足够的资金支持；创业核心团队成员必须全职。回国之后，我开始游说一些保险行业的高管投资，很快融到了300万的天使投资。之所以能较快拿到融资，外因是当时市场环境好，大家对互联网保险的未来极度乐观，内因是我有一定的互联网经验，这恰是保险行业的人缺乏的和想要的。我们认为保险行业的主要痛点是产品不透明，营销成本高导致产品价格高，老百姓买不到性价比高的产品。我们想要通过精算师制定比价模型，然后通过人工智能推荐，将需求和产品匹配，然后再打通电商销售，就形成了在线购买保险的闭环，可以实现保险销售的去中介化，帮助普通消费者做决策支持和保单管理。于是我和几个保险行业高管一拍即合，他们出资金和专业技术，我来搞产品开发和运营推广。2015年春节一过，我开始招兵买马，一个月左右，集齐了一支最简的7人全职开发团队，很快新公司注册成立，在中关村鼎好大厦的一个孵化器，租了几个工位，团队就投入到紧张的开发去了。我买了一张行军床放在公司，有时候加班晚了，就直接在公司睡一夜，第二天一大早又可以接着工作。那时互联网行业的风气，都以产品和用户为评价指标，少有人讨论商业化的必要性，市场上的钱也比较多，速度和规模是唯一KPI。产品1.0不到3个月就上线了。用户增长用了两个策略：一是做内容运营，注册了一些保险主题的公众号和媒体号；二是做社交电商，主要是社群和分销。到2016年下半年，我们有了差不多40万的用户，用户可以直接下单购买，生成保单，查看保单，管理保单。按照一个注册用户100块的估值方法，我们也有4000万估值了。基于社交电商的分销策略，我们的用户增长也比较快速。社交电商，就是利用微信的社交关系来推广平台和产品，平台把产品销售的利润让渡一部分给消费者，或者直接提供补贴，鼓励消费者向亲友推荐，吸引更多人成为平台分销商。这种增长策略，从2015年开始在微信生态里野蛮生长，很多平台都在很短的时间里，实现了用户爆炸式增长。在当时，保险产品的社交分销是互联网保险一个非常大的机遇：保险行业有高达800万的代理人，他们都有很强的分销赚钱的意愿，而且这些人很容易通过社群和保险自媒体来批量触达；大众的保险意识在崛起，一些性价比很高的短期意外和健康险种很容易被大众接受，在线购买，例如几百块保几百万的百万医疗险；对于新兴事物，保监会的监管态度比较开放，并没有禁止，给了科技公司参与保险业务的时间窗口（到2019年窗口就关闭了）。我们恰好踩在了时间节点上，太幸运了。当时我们士气很高，压根没预料到，一场致命危机潜藏在眼前。2016年11月，微信以净化营销环境的名义，一刀切地封杀了所有能查到的分销平台，毫无预警。我记得那天是傍晚，同事打电话说出事儿了，后台服务器登录不进去，公众号内容全都没有了。我们这些工科男都比较理性，不容易着急，我第一反应也没什么，以为只是系统问题，微信应该很快会修复。然后我打开电脑试图登录后台，提示账户因涉及三级分销已被永久封禁，我意识到，的确是出了大问题了。有点发懵，像在做梦，头脑一片空白。彼时，我们正在谈一轮300万左右的小投资，是早期投资人介绍的关系，差不多谈定了。当天晚上，我就紧急向投资人汇报了情况，大家也都见惯了各种突发情况，没有人责备我，也没有人很着急，都在积极地考虑应对策略。当时我们账上的钱已经不多了，花掉了200多万，从头再来意义不大，因为如果不依托微信的社交流量，我们自己绝对做不起来流量，又看不到其他更有效的引流方式。我们只能一方面向微信提出申诉，一方面准备裁掉技术团队，留住剩下的钱，再等待机会。微信的封杀给了我一个极为重要的教训：对任何可能存在的风险，要提前做好风险切割和风险预防。例如在大平台上做开发，一定要时时做好数据的备份，同时要随时向APP等导流；例如我们做两套系统，主系统严格地在平台规则范围内运作，不试探任何边界，用副系统去尝试边界探索，两个系统之间数据打通就可以了，即使副系统被封禁也不会危及主系统。当时名声很大的几个社交电商，也都遭遇了封禁。有一些就此在江湖中销声匿迹了，比如云在指间、小黑裙；有一些做好了备份，断臂求生后，又浴火重生了，比如云集、环球捕手等。三、外部遇冷，两大强势股东内讧2017年1月，确定了上个项目已经无力回天之后，我以COO的身份，加入了一个刚刚获得2000万投资的互联网保险团队。这个团队阵容豪华，两个实际控制人分别是一家中型保险公司的总经理和一家国内最大的医疗科技公司的董事长，看似一次力图改写行业规则的强强合作。这一轮，我们的资金相对比较充足，技术团队人员也增加到了五六十人。我们探索了两个方向：一个是企业服务，为企业构建一套员工保险的综合解决方案，包括社会保险+补充医疗保险+企业内部互助。另一个是做金融支付业务，打通各个保险公司的商业医疗保险在各个医院端的直接支付，可以理解为医院的支付宝。这两个方向，都是保险行业的大痛点也是大机会，缺点是都是极为难啃的硬骨头。这两块硬骨头，我们啃了一年。整个2017年，我们拼命的程度要远大于2016年，几乎是997的节奏，每个周末都是在加班。最后系统开发得很完整也很复杂，但是数据始终没有跑起来，融资进度就跟不上。到了2017年底，遇到股灾，市场上缺钱，融不到资。近百人的团队，说散就解散了。虽然情非得已，但也在情理之中。这次失败，除了市场时机不好融不到资之外，还潜藏了很多问题，其中一些是致命：项目没有遵循精益创业的原则，同时做了几个产品，而同一个产品又同时做了多个核心功能，这样做不但延误了产品的发布和迭代速度，而且也缺乏用户认知的核心亮点。导致于此的原因，是传统保险行业的人和软件行业的人，在团队里把握了话语权，导致互联网行业的人的意见，起不了决定作用，用户体验不好。而我作为团队里的互联网代表，是名义上仅次于CEO的决策者，没能据理力争，也是有很大责任的，给自己留下了一个遗憾。两个控股大股东之间出现了裂痕，一方是保险行业，一方是医疗行业，整个项目是以保险作为机制来解决医疗问题，这里面有很精妙的制度设计。但是医疗方的人，在项目运作了一年之后，认为自己掌握了保险方的核心能力，不再需要保险方的参与，自己也能把项目运作起来，于是设计踢掉了保险方。这是极度的自大和极度的愚蠢，不仅导致项目失败，烧光了2000多万投资款，后来医疗方也没能再独立起盘。四、疫情冲击，8家茶馆倒闭了6家四年的互联网创业都没好结果，我深感互联网行业2VC模式问题很大，应该回归到商业常识上，回归到生意上，回归到现金流上。2018年，我开始做一个相对传统的行业：茶。因为我太太喜欢茶，我们原先就有一家茶馆，像一个避风港湾，不管互联网行业起起落落，这家小店一直带来比较稳定的现金流。我开始重新审视这家小店的价值。原先只想抓住互联网大风口，却对小而美的实体机会视而不见。既然已经有了一家能赚钱的小茶馆，我们能不能有一万家同样的小茶馆？在这个简单的复制逻辑下，我开始尝试小茶馆的连锁化。首先是服务流程的标准化和业务模块的信息化。这一步其实比较简单，因为茶馆的业务很简单，市面上也有大量的第三方saas软件，可以直接拿来用。然后我们开始开新店，用两种策略去扩大门店数量：找到好的选址，重头开始装修和经营一家新店，成本较高，属于直营店。说服经营不良的茶馆加入我们体系，成为我们的加盟店或者托管店。到了2018年下半年，我们很快就发展了四五家店，每家店基本上都是开业就赚钱（包括按照3年回本来计算摊销）。到了2019年高峰期，我们有了8家直营店和4家托管/加盟店，发展的势头很不错。同时我设计了一个联盟机制，开发了一个叫“处处有茶喝”的小程序，是一个开放平台，所有茶馆都可以免费加入。加入之后，每个茶馆都可以销售全国通用的畅饮卡，销售收入自己留存，客户凭卡可以在全国联盟门店无限喝茶。这套机制设计精密，是一个平台、门店、客户三方共赢的机制，受到了很多茶馆和咖啡馆的欢迎。但实体店的制约是很明显的，它没有什么边际效应，虽然规模越大采购成本会降低，同时，管理的难度不降反升，还会滋生了一个管理阶层，增加了管理成本。规模做大，利润率并不会明显提升，反而风险迅速积累，所以风投不愿意投实体店，这些问题我们都遇到了。制约实体店连锁化发展的首要难题，是人才培养，尤其是门店店长的培养。实体店从业人员的基础文化素质，比互联网行业低得多，大部分都是专科以下。为此，我设立了培训部，专门集中培训新入职员工，然后到各个门店去驻店培训销售能力和服务能力。如此一来，我们小茶馆连锁的产能，要远高于一般茶馆，这是优势，但是我们也比一般的茶馆的综合运营成本要高很多，这是劣势。要跨越这个阶段，有两个方向：继续做大规模，配合资本介入，形成品牌，让规模效益彻底超越管理成本，这个方向的代表是星巴克。集中精力做品牌和管理赋能，靠卖模式来赚钱，这个方向的代表是希尔顿。考虑到市场空间和运营风险，我们决定走后一种方向，于是我们从2019年下半年开始，优化掉不赚钱的门店，也停止了自营门店的扩张。这创意创业，比前几次依靠融资来驱动的项目都要好。它虽然没有纯互联网的指数级增长，但是它的线性增长曲线和稳定现金流，提供了一个相对可预测的发展模型，这是实体经济的优点。一切朝着好的方向发展，局面似乎都在我的掌控之中，但最大的不确定性却突袭而至，那就是新冠疫情，直接把我们一夜打回解放前！连锁实体店严重依赖现金流，因为它的规模发展，往往是负债驱动的，所以抗风险能力比独立个体门店要弱很多。从2020年1月中旬到4月中旬，我们整整中断了三个月的现金流，重资产运营的弊病彻底暴露，那些不能减免房租的门店，都只能忍痛割肉，直接关门倒闭。很多原计划春节回京的员工，还没机会回到门店，就被离职了，五十人的团队，剩下不到十人。已经开门营业的门店，目前也仅仅恢复了三成营收，公司岌岌可危。这次失败，对于我是毁灭性打击。这个项目，用的全是自有资金和外部借贷，8家门店，仅每家门店的装修就花了一二百万，现在我也成了压力山大的负债者，不过有时候想想戴威等负债几亿几十亿的创业者，我又安慰自己还好。这一次失败，最大的教训是：风险控制。风险控制的前提是充足的现金储备和能够及时止损的模式。普通创业者，在规模和利润之间，应该选择利润；在重资产和轻资产之间，选择轻资产；在扩大生产和加强销售之间，选择加强销售。创业者，永远要在手里留存最充沛的现金——现金流，不仅是发展的底气，也是保命的底线。创业几年，每每倒在黎明前的黑暗前，都说创业维艰，不是身在其中，无法体察这种艰辛，虽然看似创业多年，一事无成，但我并不后悔，再说后悔有什么用呢？也不能后悔。创业是一条不归路，有一千种死法，但只有一种活法，那就是——生存。本文由 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武汉，新冠肺炎疫情众矢之的，在1月23日武汉封城那一刻，这里的线下实体也随之停摆，其中就包括在整个湖北地区有140多家门店的地方家电连锁武汉工贸。2月15日，作为武汉工贸的“家长”，董事长李丰和公司在所有工贸门店关停24天后发出了两封致全体员工的公开信。外界看到了武汉工贸在这期间经历的艰难困苦，也看到了在艰难困苦中一家企业面对员工仍承担责任和义务的勇气，以及面对抗疫一线挑起重担时候的义无反顾。武汉工贸董事长李丰中国家电网记者独家采访了李丰，他本人亲自讲述了24天武汉工贸的经历，“天愈寒，梅愈艳“，”勇往直前共克时艰“，就像两封公开信里发出的喊声，这不仅是武汉工贸此时的内心独白，也是整个家电行业此际的心声。1个春节，2亿损失这个春节，对武汉工贸来说，至少有2个亿的损失。李丰告诉记者，对于像武汉工贸这样的流通企业来说，资金的流转靠的就是货物的流转，春节前，公司像往常一样提前为春节促销储备了大量货源，按武汉的市场惯律，春节也是促销旺季，将有大量空调等全装类的家电产品启动，但是因为疫情升温，实际上节前门店销售就受到了影响，1月23日10点武汉封城令一下，武汉工贸60家武汉市内门店也随之关掉，紧接着整个湖北地区140多家门店也关闭。“正常情况下，春节前后公司保守约2亿的销售收入，现在一下子没有了，货物压在仓库，资金链出了问题，又因为放假，员工工资没有发放，工资也没办法发“，疫情像导火索一样的引爆后让武汉工贸的困境排山倒海而来，不过在武汉疫情引爆伊始，武汉工贸毅然向武汉红十字会捐助了100万现金尽企业社会责任。李丰叹息，“压力很大，现在最重要的是把员工工资先发了，考虑因疫情影响，部分员工面临困境，经调查了解后，对困难员工我们管理层拿出自己的钱来缓解他们的生活压力“。在疫情档口，武汉工贸又第一时间成立了公司的“疫情防控小组”，全面观察和监测员工以及家属每日的身体健康情况。张大中、方洪波，大佬们危难时刻见真情在千难万苦之际，让李丰感动的是，家电产业链的合作伙伴们纷纷向他伸出援手，主动关心并帮助解决武汉工贸的燃眉之急。“家电界的老前辈张大中先生，个人向我们提供了100万元的资助，他本人还向我特别提到，‘困难的时候这100万元虽然杯水车薪，但是尽量不要裁员不要降低员工的收入’，这是老前辈对我们的关心”。“让我感动的还有美的集团，首先董事局主席方洪波先生就好几次给我打电话了解武汉的疫情，了解我们工贸家电遇到的困难。他多次问我需要什么帮助和支持。大家也看到美的向湖北省捐赠了1亿，同时向很多医院捐赠了设备，他们自身在武汉也有工厂面临着实际的困难，在其他地区也同样受到了疫情影响，这种前提下对我们主动关心帮助，很让人感动”。“还有海信、创维、长虹美菱、三星、LG、博世家电、西门子家电、夏普等等企业，都在自身也遭遇困难前提下，依然通过各种方式向我们工贸家电表示关心慰问，通过及时兑现合同金、退账等等各种方式为我们主动提供支持”。“还有天猫主动帮我们消化库存来解决我们燃眉之急，他们自己武汉的仓库也封了。现在我们也取得了一些银行的贷款支持”。据李丰判断，现在全国的家电卖场整体开业的不到20%，在传统卖场里有大量的工厂促销员，因此他呼吁，工厂也需要关注这些人员，希望能为他们提供帮助。抗疫一线，把设备人肉背进火神山“虽然门店全部关闭，但我们在武汉每家店面贴了告示，告诉外界与疫情有关的可以随时联系我们“，李丰说。随着武汉疫情的集中爆发，武汉收治确诊病人的雷神山医院、火神山医院，以及后来的方舱医院火速启动，空调、热水器、洗衣机等各种家电设备也成为医院建设中必备的设备，而很多家电企业第一时间向武汉各医院提供了包括家电设备、医疗防护品等物资驰援。武汉工贸是当地核心的零售企业，除了自身向医院提供家电设备，在抗疫一线随即义不容辞的承担起了其他家电厂家驰援的家电设备的物流和安装工作。让李丰感到骄傲的是，留在武汉仅有的部分员工不怕艰难牺牲，武汉售后与物流的经理都迅速组织了人员，亲自开车亲自带队去送货和安装。为了在规定短时间内将医院火速建成，火神山医院集结了上万名建筑者，这意味着工贸家电的售后物流车开不进去，设备如何运进医院成了难题。“都是靠人工将设备背进去医院，晚上他们都是在车上睡觉”，李丰激动的说，“全国医务人员都在支援武汉，这些人是以命换命，我们员工做这点事情不算什么，但我为我们员工也感到骄傲”。据悉，为了配合火神山医院建设，从2月2日到2月4日，在卸货地点与安装地点相隔2-3公里、无运输工具、天气冷路况差、安装现场复杂、安装环境恶劣、安装工期紧等不利因素前，武汉工贸体系的售后经理汪岷现场确定了装修方案，组织搬运空调和安装室外机。2月2日到5日，分别组织了74人次安装和调试，确保了35套空调正常使用。2月4日，售后安装人员又火速转战雷神山，先后安排139人次日夜施工安装，在2月9日前完成全部调试确保空调正常使用。截止2月14日12时，武汉工贸的售后人员先后51次出动疫情防控点实施送货与安装，参与现场服务人员458人次，为武汉火神山雷神山盘龙城方舱、荆州清风苑宾馆隔离点、随州中心医院杏林院区隔离观察病房11个县市共计30家医院、方舱、隔离宾馆、核酸检测实验室等送货1698台，安装热水器763台、空调213套、洗衣机61台。门店恢复正轨无期限，全年将面临大幅亏损风险这场新冠肺炎疫情的持续，让家电行业整体遭遇开年复工和销售之困，武汉封城还未解封，病例数字每天还在增加，深处疫情中心的武汉工贸，更无法确定门店何时能恢复营业正规，困难还未止眼前，从全年来看，对工贸家电的经营打击可能很大。李丰颇为无奈的判断，“即使门店开门，也不是今天开门明天就可以做生意了。第一季度肯定是完了，第二季度能否恢复正常也要打上问号。这样来看的话，全年工贸家电的销售下降四分之一是有可能的，一个企业下降四分之一，我想基本是大幅亏损。现在我们在做在线培训，尽可能为开门后做准备，还没有具体的时间点，要看武汉和湖北省的政策”。除了眼前突发的新冠肺炎疫情造成的困局，对于武汉工贸家电来说，实际上近些年也一直面临着传统门店业态的经营压力。李丰向中国家电网记者坦言，近几年工贸家电规模从60亿下降到了50亿，未见经营增长。工贸家电也在持续投入自己的线上商城，但未见起色。“有一句话说，不转型是等死，转型是早死，对于线下零售实体来说转型成功的很少，作为同行苏宁可能转型做的好一些，但这些年也承受了很大的代价”。李丰告诉记者，从上游工厂的实际需求来说，我们做好实体也是他们的客观需要，工厂有大量中高端产品都希望通过实体门店销售，所以即使我们都很困难，但也是产业链条上不可或缺的实体店。相信国家行动，疫情结束可期截止到2月18日11:00，全国累计确诊72530，累计治愈12624，整个湖北省累计确诊59989，治愈7887，其中武汉累计确诊42752，治愈4221。湖北省新冠肺炎新增出院人数连续两日破千。湖北省在2月12日迎来新增确诊病例最高值，之后大幅回落并趋于平稳。这一天外界似乎看到更多病例被筛选出来。全国19个省份已经对口支援湖北。对于疫情防控，中央及部委三令五申，地方政府硬核行动，湖北省委书记、武汉市委书记先后换人，而近几日，湖北省内在疫情防控上也开始了真正意义上阻击战，调整了确诊检测方法，对确诊病例迅速收治，对疑似病例排查做到坚决不漏掉一个。身处武汉，李丰也在持续关注武汉的疫情走势，“封城后，社会上交叉感染已经基本抑制住了。不过前期感染人数较多，这段期间实际上是家庭内的感染比较多”。“不过我们看到国家对武汉的支持，还有武汉的行动，持续的拉网式排查，现在的情况是有症状就一定向社区报告，有发热就会收治到定点医院隔离。大家都在积极配合政府工作，相信工作落实到位后，家庭间的传染会得到抑制，感染源也很快会切断”，李丰说。近几日，湖北省外的确诊病例正在下降，这场新冠肺炎疫情，局面已经开始好转起来了。而在2月17日这天，更多的家电企业在抗疫的同时，开启了复工模式。