碧桂园 招聘 博士

8月2日-4日，“走进碧桂园”全国媒体行拉开帷幕，来自全国100多家媒体齐聚广东顺德碧桂园总部，先后参观了东莞沙田SSGF项目、国华纪念中学和总部大楼等。8月3日上午，碧桂园集团董事局主席杨国强、碧桂园集团总裁莫斌携各板块负责人一同出席媒体见面会。碧桂园集团副总裁兼人力资源管理中心总经理彭志斌碧桂园集团副总裁兼人力资源管理中心总经理彭志斌表示，在发展的道路上，碧桂园始终思考三个问题：如何解决发现过程中的人才短缺？如何实现新加入经理人的“碧桂园化”？如何有效激励员工，成就事业平台？碧桂园建设了一整套覆盖各层级、各专业条线的人才培养体系，通过涅槃计划、领翔计划和“未来领袖”计划等，持续打造区域总裁、区域执行总裁、执行副总裁、项目总经理、未来领袖和超级“碧业生”等六支人才队伍。其中未来领袖都是博士，他们的人才选拔率26：1，已有1122名博士在职，产生了16名区域总裁。超级“碧业生”已到岗1025人，硕士占比80%，学生会主席/副主席占比40%。为了满足人才成长的能量所需，让员工从被动培训走向主动学习，碧桂园开设了2121门认证课程，2380认证讲师和8000门内部视频课程。2017年人力总部累计实施培训889天，2018年已累计实施733天，中高端管理岗位里，70%来源于符合岗位胜任要求的内部人才。

采写：庄文静 编辑：李靖本期观察家：李海燕（资深人力资源从业者、《中外管理》专栏作家）近期，有消息称：在碧桂园集团管理会议上，董事会主席杨国强表示，希望用最快的速度，在建筑行业把工人数量减少50%。如果利用机器人，利用SSGF（工业化建造体系），建筑工地的伤亡就会大大降低。之前，碧桂园集团就曾传出了“裁员瘦身”的动员令，如今看来是要动真格的了。据悉，碧桂园目前除了“未来领袖（博士军团）”外，基本不再招其他员工。另外，目前不仅仅是碧桂园在用最快的速度裁员瘦身，整个建筑业都在裁员。但裁员的另一面，则是碧桂园在大力组建“博士军团 ”——2018年，这项计划被碧桂园描上了美好的愿景：实现“千名博士在岗”。其实，自2013年底，碧桂园就首次提出“未来领袖”计划，在全球范围内引进博士生100名。2016年底，碧桂园的博士员工数据被改写成400以上，而在这份长长的博士名单里，不乏来自哈佛、剑桥、帝国理工等世界顶尖学府的学生。来源：中外管理（ID:zwgl1991）那么，一家房企，缘何对招收博士有一种执念？该如何看待碧桂园这次人才变革和人才战略转型？本期“中外管理观察家”专访了资深人力资源从业者、本刊专栏作家李海燕，与你分享其对此话题的思考与观察。1裁员50%，转型升级VS断臂求生？《中外管理》：碧桂园快速裁员50%这个现象，揭示了什么问题？李海燕：我觉得这里边可能有几个原因：第一个原因，国家政策会导致这些企业发展速度放缓。比如：限价、二套房的首付比例的大幅提升，不给房地产公司更高额的贷款等。因为房地产是一个高现金流的行业，再加上房地产需要高周转，所以它的销售率要求很高。现在因为这些政策出了以后，消费者观望情绪很大，所以碧桂园就很难做到资金快速回流。这些都是限制它发展的因素，因此它才开始裁员。人力资源政策的出台，一定是与经营状况非常相关的。第二个核心因素是，碧桂园也会考虑未来，包括在用所谓的机器人取代替工人的一些施工作业。互联网时代口碑为王，从碧桂园的角度，要考虑组织风险的控制和口碑的保护。它一直在做机器人方面的尝试，在把施工过程中的人为因素减少。这是各个行业的趋势。工业企业都是这个趋势。包括习大大讲供给侧改革也是一样的。碧桂园希望用人工智能或者其他的一些手段，降低生产过程中不确定因素造成的人为风险。来源：中外管理（ID:zwgl1991）以上两个问题，对碧桂园也形成了种倒逼机制：过去就没有施工质量问题吗？没有工人的伤亡吗？肯定是存在的，但是过去大家对你的关注度还不够，这些东西都被压制下去了。当碧桂园整个生产结构发生重大变化后，它的人员结构一定会相应产生变化。其实它的十几万员工里，绝大多数是生产工人和销售人员，因此，这种裁员是必然的现象。只是在这个时间点爆发出来了。至于是裁50%还是裁20%，只是幅度的区别而已。因为很多工作，机器已经可以替代了，必然会产生人员的减少。《中外管理》：这个事情积极的一面是什么？李海燕：从碧桂园的角度来讲，有一点我认为挺好的：企业在回归本质。为什么叫回归本质？本质是以客户为中心。因为企业有不同的发展阶段，过去很多企业在快速发展期会丧失了这个本质，会以业绩为中心，规模为中心，以公司能不能在行业里成为领头羊为中心。所以整个组织文化和员工的行为，是不以客户为中心的。因此它不关注质量，比如：甚至会要求设计端一天能出设计图纸，其实是考虑不到客户需求的，更多是在求快。很多企业已经陷入了这个漩涡之中：过于关注组织业绩，而丧失了一个企业存在的根本——以客户为中心，为客户提供更好的服务。一个企业发展如果过快，一定会稀释它的文化而去强调经营结果，所以大家就在高速公路上狂奔，而且超速。它已经把快速到达目的地变成了第一位，而车上这些人的安全放在了后面。企业文化已经产生了很大的混乱。现在国家的经济形势、对房地产的政策，也包括舆论对房地产企业的一些压力，终于使得它们沉下心来开始思考，企业存在的价值到底是什么？2为何一手裁员，一手搞“博士军团”？《中外管理》：碧桂园这次是一方面在裁员，另一方面在大力地打造“博士军团”，2018年将达到1000个博士在岗。一个房地产企业，为何对招收博士抱有如此大的执念？李海燕：组织的人才结构的升级基于这样几点：一是创始人的认知升级，二是机遇。来源：中外管理（ID:zwgl1991）过往碧桂园没有招收博士生的时候，核心有两类人，一类是在顺德当地自己内生培养出来的人才，但这个数量很少。第二类是大量从外面空降的人才，比如：从其他建筑企业“掠夺”了很多人才过来。但是这些人才背后会有几个问题：第一本地人才的成长周期长，和企业发展的速度不匹配；第二，从外边空降的这些人才，会有自己的思维模式和价值观。一个企业经营比较好的时候，会把其他问题掩盖掉。但上面这两个原因导致企业人才培养速度赶不上组织发展的速度时，它就要去外面找人。找什么样的人呢？第一，培养周期相对短的，第二，一张白纸的，进来以后可以在上面“书写”碧桂园企业文化的。所以它才会要求什么哈佛、剑桥毕业，到全世界顶级的那些学校去招人。当然，企业会基于未来业务发展招专业技术人才。比如：机器人、AI专业人才。另外，招进来的一些人要是未来能培养成管理人才的，要派往到全球的。再加上房地产行业的薪酬，基本上在所有行业里是可以跟金融业媲美的。房地产业的薪酬其实对这些博士会有吸引力。但这正是我比较担心的一点：把这些人的胃口养大了以后，其实会使得人才水平和薪酬水平之间结构失衡，会对其他行业产生负面影响。因为房地产行业一直是通过这种方式来掠夺人才。而博士的价值和产出之间是不是成正比？这还是个问号。另外，我相信这些博士上了那么多年的学，有自己的发展目标。比如：专业领域的目标，或者管理能力的提升。如果实现不了的情况下，这些人会走。如果能实现，留下来的可能性比较大的，但这就要看碧桂园自己要怎么做了。而且要把这些人做的事情，与现有的一些业务区隔开才是比较好的状态。3是人才高消费还是管理升级之必然？《中外管理》：这个千人博士计划，对于一家房企来说，是不是有些“人才高消费”？李海燕：其实碧桂园有10几万员工，假如它真的裁掉了50%，最起码还能剩6万吧。1000个博士在6万个员工里占比其实并不高。所以从人数的角度并不稀奇。而刚开始为什么招得少？也是为了试水。说明它有了一定的成功经验，或者与各种方式相比，认为这个更好一些。叫两利相比取其大，两弊相比取其小，我觉得可能是这种状态。而且你要看它的业务是怎么升级的。机器人肯定已经做了几年，早就在布局。碧桂园未来有海外扩张策略，还有业务扩张策略——现在碧桂园的业务也不只是做房地产，其实涉猎了很多其他行业。比如：收购和做了互联网家装业务等等。碧桂园要做房产的整个产业链，对人才都有一定的需求。所以从这个角度来讲，我觉得它不能算人才高消费。4只要是“裁员”，就是不正常的！《中外管理》：传统生产、制造、工业企业普遍都到了人才升级的阶段，相应的，您给它们的建议是什么？李海燕：第一个建议：企业要回归本质。挣钱是结果，不是企业存在的本质，这才能使每个企业都有良知的发展和良性的发展。互联网时代口碑为王，消费者买你不是因为你的营销策略，而是因为你的口碑好，但互联网时代，你的所有行为都会浮出水面。第二个建议：企业在不同的发展阶段要做不同的事。比如：企业会有初创期、快速发展期、动荡期、成熟期、变革期等等，在不同时期要有不同的人才策略：一个初创型企业，其实很难吸引到高质量人才。而快速发展期的时候用人就容易“萝卜快了不洗泥”；到成熟期的时候，企业有比较好口碑，其实就应该开始做人才升级了，改变人才的质量和数量；而后到变革期时，基于企业战略方向的改变，就要提前做人才布局。第三个建议：企业应实现三大升级。首先是认知升级——知道企业存在的价值和本源，这很关键，并且与企业发展阶段没有关系。让所有员工在价值观上一致，所有人都不要以驱利为唯一目标，每个组织的每个阶段都要将此一直铭记于心。来源：中外管理（ID:zwgl1991）第二个升级，是组织升级。组织的管理方式、结构、流程体系等，都要升级。到第三个阶段，是一直在讲的人才升级。以上这三个升级是有顺序关系的。所以企业首先要考虑认知问题，再考虑组织问题，之后再考虑人才问题。都想清楚了，就不会出现这么大幅度的裁员。 一个企业出现大幅度裁员，一定是没有“知止而后定”，不知道未来什么样，之前只是玩命往前跑，看到了机会没有看到威胁。而到了50%的大幅度裁员的程度，则一定与经营和现金流问题有重大关系，一定是经营出现了重大问题，或者现金流出现重大问题。《中外管理》：一般情况比较合理的裁员比例应该是怎样的幅度呢？李海燕：裁员没有特别合理的幅度，有的企业年底会让5%的人末位淘汰，这不能叫裁员，而是合理的人才结构优化，让不胜任的人离开。而只要到了“裁员”程度，就是在伤筋动骨，在断臂求生，这不是一个正常经营状况下的人力资源管理手段。来源：中外管理（ID:zwgl1991）

宣布做回农民，进军现代农业之后，中国最大房企之一的碧桂园（02007.HK）实际控制人杨国强将目光瞄向智能制造。“现在我们老板本身要干两件事情，一是现代农业，另一个是智能制造，他自己亲自干”，碧桂园副总裁、产融中心总经理刘宁在今日举办的一个智能制造高峰论坛上透露。关于制造业，刘宁透表示，“我们要做‘产业平台的建设者和运营商’，这句话是我们的董事局主席杨国强定的。”5月9日，碧桂园首次发布产城品牌的产品矩阵，包括科技新城、区域性的科技产业基地中心、科技产业园国际制造港以及最新的科技产业综合体四大类。此外，未来碧桂园还将整合美丽乡村、田园综合体、文旅康养等实现产业业态的全覆盖。碧桂园方面透露，“产业先行”是碧桂园做产融项目的思路，其为行业唯一的囊括从项目前端设计到后端物业服务所有的环节的房地产企业。据悉，碧桂园系产业包括酒店、教育、医疗、家居等产业。截至目前，碧桂园已落地超过10个产城项目，包括潼湖科技小镇、顺德新能源汽车小镇、张江长三角科技城等。碧桂园副总裁朱剑敏透露，未来，碧桂园计划每年均会在智能制造上投入投巨资，大力投资机器人的新技术、新业态、新模式，以发展智能制造为主导方向，碧桂园还将面向全球招募包括机器人、系统集成、智能机器人研究等智能制造领域的人才，碧桂园在智能机器人领域将更加注重机器人的应用产业。5月8日，碧桂园曾发布消息称，寻找养猪事业部负责人，更早之前表示，有意创办一家一家全国一流的民办农业集团公司。碧桂园发布的有关农业方面的招聘显示，农业集团欲从种植业入手，整合资源，推进农业集约化、机械化生产。有一定的业务基础和管理实践后，碧桂园会稳健地向上下游产业链发展，投入更多精力在农业科技研发当中，也就是碧桂园组建农业相关专业的博士团队的原因，此外碧桂园还会发展更多农业产品深加工的产业，进行增值创造。换言之，招聘养猪、机器人、人工智能等方面专家的碧桂园，不会真的让专家们去养猪、去制造机器人或者研发无人驾驶汽车。碧桂园相关内部人士向澎湃新闻表示，公司意在搭建产业平台，建设并运营产业小镇等产品，同时主席（杨国强）明确表示，会介入产业研发环节。但该人士同时表示，碧桂园对产业研发的介入围绕地产主业的，意在服务碧桂园的业主，并不会亲自去做和现有产业无关的无人驾驶汽车等项目的研发。对于产业的发展，碧桂园还牵头成立的科技小镇产业基金，与知名投资机构凯雷投资、红杉资本、南方资本、拖拉机基金等合作，将投入不低于20亿元，为小镇企业定向提供全周期金融服务和成长辅导。

在受疫情影响的背景下，龙头房企碧桂园交出了上半年业绩。8月25日，碧桂园（02007.HK）发布的中期业绩显示，上半年总收入约1849.6亿元；归母净利润为141.32亿元，实现权益合同销售回款额约2509.3亿元，权益回款率高达94%，连续五年高于90%。碧桂园上半年来自房地产开发的收入为1799.5亿元，占总收入比例为97.3%；来自建筑的收入为32.19亿元，其它收入来自物业投资、酒店经营以及机器人制造、机器人餐饮、社区零售、现代农业等，约17.89亿元。上半年，碧桂园的总体营收和利润相比去年有小幅下滑，这是由于今年开发商们的新房交付普遍受到疫情影响，收入结转时点后移，导致上半年营业收入、利润出现减少情况。截至6月底，碧桂园已录得不含增值税的已售未结收入为7808亿元，在很大程度上锁定了公司今年乃至未来两三年内业绩提升空间。上半年，碧桂园也继续维持良好的财务指标。截至6月30日，碧桂园有息负债总额下降至3420.4亿元，相较2019年末下降了7.5%。公司账面可动用现金余额达2055.2亿元，另有未使用的银行授信额度3288.1亿元，资金保障充足。报告期内，碧桂园的净借贷比率仅为58%，远低于行业90%的均值，已连续多年保持了净借贷比率低于70%。2020年是碧桂园全周期综合竞争提升年，也是高质量发展关键年。碧桂园总裁莫斌表示：“我们正在进行管理上的全周期综合竞争力的提升管理要求，希望在各项管理方面，尤其是成本管控方面能够见到成效。”成本管控的成效首先体现在融资成本的降低上。截至6月底，碧桂园的加权平均借贷成本为5.85%，较2019年底下降了0.49个百分点。今年以来碧桂园延续“行稳致远”的总体发展方针，通过总部精干高效、区域做优做强的管理思路，推进业务流程简化和部分区域优化调整，提升全周期综合竞争力。在此过程，人员结构得到进一步优化。界面新闻记者发现，截至上半年底，碧桂园共有雇员约8.8万人，同比2019年底减少约1.39万人。关于人员减少的问题，业绩会上碧桂园集团高层做了几方面的解释。首先，碧桂园对部分辅助性、服务类岗位（如案场服务、保安、保洁、司机、设备维护等）进行了有序转岗转出，从房产开发中剥离出去，以第三方市场化方式为集团提供服务，提升专业化服务水平。其实，将部分子公司岗位（如酒店、绿化、社会公益企业等）转出至核心联盟企业，这里的人员占减少的50%。最后，受疫情影响，碧桂园大幅加强了线上销售，在企业高科技转型升级背景下，部分岗位通过信息化、数字化应用代替，持续提高管理效率。碧桂园集团常务副总裁程光煜称，总体来看，公司员工有进有出，在当前经济环境下，波动幅度处于行业正常水平。目前碧桂园已启动2020年碧业生和博士招聘工作，计划招聘约2000人。同时为配合集团多元业务的发展，下半年新业务板块，比如博智林、千玺、农业等，计划招聘逾3500人。专业化服务岗位或者新业务板块人员剥离主业转岗是行业大趋势。一方面，从职能部门到服务公司的转变，更能增强人员的服务效果。像碧桂园服务，就是类似的一种趋势产出的结果。另一方面，新业务公司的专业化、独立化发展，更有利于提升管理，加快新产品、新成果的研发效率，更快使新业务实现盈利，反过来帮助主业的全产业链提升。经过这几年的发展，碧桂园新业务围绕四个方向：建筑机器人、千玺机器人餐厅、现代农业和碧优选新零售。发布会上，碧桂园展现了全产业链布局构想，通过地产产业链和社区产业链的整合，强调产业间的“内循环”，进一步提升综合竞争力。在这方面，碧桂园成绩不错，地产产业链投资上，贝壳找房月初美国成功上市，目前总市值已达519亿美元，碧桂园持股约0.51%，占股市值约2.65亿美元；在社区产业链上，已经独立上市的碧桂园服务（06098.HK）是目前市值最高的物业公司，最新市值约1407亿港元；同时碧桂园近年来大力发展的机器人业务也取得进展，2019年碧桂园自身建筑业务价值超过3000亿，这方面市场业务，未来将逐步由碧桂园机器人承接。目前，承托建筑机器人研究的博智林已成立5大研究院，组建3600人研发团队，其中博士、硕士占29%，累计递交专利申请2314项，获授权567项。在地产主业上，碧桂园截至今年6月底，已签约或已摘牌的中国内地项目总数达2662个，业务遍布中国内地31个省/自治区/直辖市、288个地级市、1334个区/县，布局广泛性居行业之首。从销售来看，上半年，碧桂园累计实现权益销售金额约为2669.5亿元。经过7月份的追赶，碧桂园1-7月累计实现权益销售金额达3212.3亿元。在全口径销售金额方面，碧桂园仍然位居行业首位。据克而瑞数据，前7月碧桂园、恒大、万科的全口径金额分别为4483.1亿元、4138.4亿元、3788亿元。今年下半年，碧桂园的权益可售资源约6412亿元，可售资源充足。其中目标市场为一线城市的货值约700亿元，目标市场为二线城市的资源货值约2163亿元，三四线城市的货值约3548亿元。从可售货值来看，碧桂园依然坚持着对三四线城市的深耕，但在上半年经历疫情后，一些房企将一二线城市作为重点布局区域，以此来抵御风险，碧桂园是否会也调整策略？对此，程光煜回应称，碧桂园一直坚持均衡布局，从上半年销售数据来看，三四线城市贡献接近60%的销售额，因此疫情并不会影响未来布局。中国房地产及其相关行业的市场依然广阔，碧桂园长期看好三四线城市发展。对于全年业绩，碧桂园高层均表示有信心实现增长。据了解，碧桂园上半年权益销售去化率是62%，保守估计2020年全年目标去化率可达67%，预计全年销售额可达到10%的增长，有望完成超6000亿元的销售目标。

来源：新浪财经新浪财经讯 4月3日，碧桂园集团召开了云直播月度管理会议，管理层将2020年定位为全周期综合竞争力提升年，将致力于成本力、产品力、服务力和科技力全面提升。总裁莫斌提到了企业始终保持活力的秘诀，即时刻保持忧患意识、不断根据环境变化调整提升。回顾上周碧桂园发布的2019年年报，全年实现营业收入约4859.1亿元，同比增长28.2%；净利润约612.0亿元，同比增长26.1%。营业收入与净利润增速均排在行业前列。除了亮眼的业绩，业界还非常关注企业的人事管理。在本次高管会上，碧桂园表示将在培训培养、优胜劣汰并赋予更大的平台方面进一步加大力度，提供公开、公平、公正的竞争环境，让真正优秀的人能够脱颖而出。裁员3万人系误解 旗下子公司还在招人碧桂园年报中有一个数字引起了记者关注，2019年底员工数同比上年末减少约2.9万人。据内部人士透露，这并非市场传言的“裁员”，主要是“集团将部分辅助性、劳动密集型岗位（如案场服务、保安、保洁）重新定位，以市场化的方式为集团提供服务，以有效提升专业化服务水平。这部分同事相当于转岗，大约2.5万人”。另外，随着企业业务领域的多元化，部分业务出现人员调整，而部分子公司还在招人，“为适应业务领域的多元拓展，集团和区域很多优秀同事调岗去了子公司”。数据显示，2019年子公司增加了约7600人，其中博智林就增加了5657人。博智林是碧桂园旗下的机器人公司，项目自2018年7月启动建设以来，重点聚焦建筑机器人的研发、制造与应用。目前在研建筑机器人50款，其中32款已投放工地。机器人项目需要大量研发团队，据悉在成立的一年半时间内，就引进了超过两千人的研发团队，其中博士、硕士占比超过31%，已经构建起7大研究院和2大事业部，围绕着智慧建造各个方面，从研发到工厂已经有6000多名员工。总体来看，2019年员工有进有出，真实波动比例只有3.9%，属于行业正常范畴，并且今年碧桂园也有招聘毕业生的计划。内部人士表示，碧桂园一直进行内部管理上的改革，试图通过权责下放、精简业务流程、提高人均效能和加强人才培养等方式提升公司综合竞争力。碧桂园“自我变革”：调整架构提升效率人员调整背后是碧桂园组织架构调整的大背景。根据公开资料，年初碧桂园为了推动“总部精干高效和区域做优做强”，宣布进行至少16项组织架构调整，对超过29个区域进行合并。此次调整涉及总部组织架构和区域划分两个层面。总部层面将投策策划、设计管理两个核心中心合并，成立投资策划中心；区域层面，则将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行整合。事实上，组织变革从2019年初就开始了。当时碧桂园对功能交叠的部门进行了整合，目的是使投策、财务、营销、成本、行政等重要业务板块效率更高，流程更精简。11月，公司又下发文件，对2020年营销架构及职能进行调整，从区域营销管理部层面，将“前策产品板块”、“市场策略板块”、“营销事务板块”三大板块，合并调整为 “营销支持板块”。从某种程度来说，这是行业老大进行的“自我变革”。集团总裁莫斌在这次云直播月度管理会议上说出了碧桂园架构调整的大背景，“随着行业开始进入存量时代，在‘房住不炒’的背景下，碧桂园顺应行业发展大势，在2018年下半年提出实行‘行稳致远’战略，从提升全周期竞争力，促进企业高质量、可持续发展的战略高度，从产品、组织等方面进行主动创新和变革，向管理要效益，激发企业内部改革动力”。莫斌表示，调整不是“拍脑袋 ”的决定，是“有的放矢”地打造企业内部的丛林生态。是针对企业管理运营中存在的不足进行主动地自我修正。从2019年的销售增长、债务控制、资金回笼、已经盈利能力等指标来看，碧桂园的举措是成功的。2019年碧桂园销售额大幅领先行业第二的万科，权益销售去化率 72%，累计回款率达 96%，较2018年提升了5个百分点。报告期内，碧桂园净借贷比率较2018年同比下降3.3百分点，仅为46.3%。在头部房企中碧桂园负债率处在较低的水平，目前TOP5房企中除了保利之外都披露了业绩数据。碧桂园净负债率仅高于万科，而大大低于恒大和融创，后两者分别高达159.3%和172.3%。碧桂园也是这四家头部房企中账面最充裕的，可动用现金余额约2683.5亿元，现金短债比达2.3倍，短期偿债无忧。排第二的万科现金为1597.39亿元，现金短债比也只有1.68倍值得关注的是，2019年公司销售费用和研发费用增速高于收入增速，但净利率几乎未变，维持在 12.6%，显示了良好的费用管控能力。根据莫斌的观点，未来的区域整合还要进一步思考区域做强做优的问题，会以年化回报和利润总额为考核，而不再以规模论英雄。“未来碧桂园还有可能会根据市场、内部管理的需要进行细分，然后聚焦深耕、提高效能。另外，总部的精干高效还要继续进行。总部要向自己开炮，不断提升平台效率，给区域起好示范带头作用。”房地产进入下半场，头部房企增速纷纷放缓之际，碧桂园率先“自我变革”，进行架构调整，某种程度上来说，是为日后的健康发展做铺垫。

来源：新浪财经8月25日下午，碧桂园集团召开2020年中期业绩会。碧桂园集团总裁、执行董事莫斌，常务副总裁程光煜，首席财务官、副总裁伍碧君出席业绩会。报告期内，碧桂园连同合营企业及联营公司，共实现归属公司股东权益的合同销售金额约2669.5亿元，归属公司股东权益的合同销售面积约3185万平方米。集团权益合同销售回款约2509.3亿元，回款率达94%。2020年上半年，碧桂园实现总收入约1849.6亿元；净利润约219.3亿元，归属于公司股东的利润约141.32亿元；公司股东应占核心净利润约146.1亿元。截至2020年中期，集团共有雇员约8.8万人，同比上年末减少约1.39万人。今年以来，碧桂园集团延续“行稳致远”的总体发展方针，通过总部精干高效、区域做优做强的管理思路，推进业务流程简化和部分区域优化调整，提升全周期综合竞争力。在此过程，人员结构得到进一步优化。首先，集团持续将部分辅助性、服务类岗位（如案场服务、保安、保洁、司机、设备维护等）转出，以第三方市场化方式为集团提供服务，提升专业化服务水平；将部分子公司岗位（如酒店、绿化、社会公益企业等）转出至核心联盟企业，此部分转岗人员约7000人。另外，企业高科技转型升级背景下，部分岗位通过信息化、数字化应用代替，持续提高管理效率，提质增效。受疫情影响，公司进一步快速推进互联网、数字化营销（如凤凰云、无人案场等），新增了数字化营销和客户运维团队，传统营销队伍精简3200人。总体来看，公司员工有进有出，在当前经济环境下，波动幅度处于行业正常水平。同时，公司已启动2020年毕业生和博士招聘工作，计划招聘约2000人。此外，为配合集团多元业务的发展，下半年新业务板块（博智林、千玺、农业、碧优选）计划招聘逾3500人，预计员工人数未来维持稳定。

图片来源：视觉中国对于高精尖人才，任正非从来都不掩饰自己的渴求。今年五月份，在美国制裁华为事件发酵得最严重的时候，任正非曾明确表示：“做芯片光砸钱不行，企业更需要物理学家、数学家等。”很快在6月20日的内部讲话中，任正非就给出了招揽人才的指令：今年华为将从全世界招进20-30名天才少年，明年还想从世界范围招进200-300名。7月23日，任正非签发的一份总裁办电子邮件证明了他的决心。邮件内容显示，华为将对8名2019届博士生实行年薪制管理，其中两名博士生年薪为182万-201万元，两名博士生年薪在140.5万-156.5万元之间，另有四名博士生的年薪为89.6万-100.8万元。给应届博士生开出百万年薪，华为大手笔网罗人才的动作成为舆论焦点。在任正非的设想中，这些天才“少年”在未来3-5年中，会让华为焕然一新，全部“换枪换炮”，打赢未来的技术与商业战争。找到并留住人才，一直都是企业的必修课，也是很多企业走向顶尖之路的开始。在地产界，像华为这样对博士类人才青睐有加的不在少数，其中尤以碧桂园为甚。2013年春天，与平安集团董事长马明哲的一次对话打开了杨国强的人才观。杨国强问：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”马明哲回答：“我能有什么秘方，就是用优秀的人，我这里有很多年薪千万的人。”深受启发的杨国强，回去之后就给碧桂园时任人力资源总经理彭志斌下达命令：给你30个亿，找300个人回来。2013年下半年，面向全球招募地产类相关专业博士生的碧桂园“未来领袖计划”启动，创下行业先例，彼时碧桂园给入职博士们开出40万+年薪的举动也曾引起一时轰动。碧桂园前CFO吴建斌在《我在碧桂园的1000天》一书中透露，当时让杨国强对博士生产生如此好感的主要原因是程光煜（现任碧桂园副总裁兼营销中心总经理）的先例。程光煜是加盟碧桂园的第一个博士生。2007年，碧桂园上市，程光煜也在这一年从清华大学毕业，取得土木工程博士学位并加入碧桂园。在职期间，程光煜历任碧桂园集团董事局主席助理、总裁助理、项目总经理、运营中心总经理、粤闽区域总裁等职务。2014年6月，在碧桂园去家族化浪潮中，程光煜接棒杨国强侄子杨永潮，升任集团副总裁兼营销中心总经理。从博士毕业生到集团高管，程光煜用了7年时间。他的成功让杨国强意识到，拥有博士学位的人比没有博士学位的人，在能力上会高出一大截。“我给这些新入职的博士生的年薪高出同业一倍。钱不是问题。如果他们中的部分人日后像程博士一样，能给企业赚大钱，这是多么有意义的计划。”杨国强算过一笔账，认为前期的高薪投入是完全可以承受的。《我在碧桂园的1000天》书中写道：刚开始几年，每个博士年薪40万，100个博士一年开支4000万元，如果两年后100人成才1人，此人年薪200万元，公司给他1亿元，他如果能赚回2亿元，像程光煜那样，就全部开支都赚回来了。如果成才不止1人，那回报会更可观。对于这些高薪、高学历人才，杨国强希望能在最短的时间内成才，为此碧桂园给所有签约博士生提供经理级待遇，安排在集团总裁、副总裁、甚至杨国强身边学习。一位知情人士向时代财经透露，现任碧桂园海南区域副总裁吴道彪，2014年从东京大学博士毕业，一入职就安排在抓海外业务的碧桂园集团执行董事身边学习，10个月后成为了杨国强秘书，之后历任建筑设计总监、海外设计院院长，并于2018年开始出任海南区域副总裁。“从博士毕业到中高层管理，才4年，职位升得特别快。”有“未来领袖计划”的学员在网上分享过，博士生大部分都是学习能力超强，且自尊心很强，不允许自己落后，这是他们能迅速成才的原因。但压力也是显而易见的，有“未来领袖计划”的学员也透露，心理压力极大。自2013年下半年启动至今，碧桂园的博士生队伍逐年在扩大。2015年-2018年，从全球招收的博士生人数分别为256位、403位、1037位、1300位。即便在2018年优化组织架构的时候，未来领袖计划也没有停止招聘。在杨国强的判断中，碧桂园有机会成为世界第一，如果达不到，就是因为缺少像程光煜这样的博士人才，“如果多几个程博士，成为世界第一不是没可能”。有数据显示，在近四五年内，碧桂园“未来领袖计划”的学员已有近200人通过培训和实战走上区域总裁、区域副总裁、区域总裁助理、项目总经理等核心岗位。在房地产圈子里，招揽博士的并不是碧桂园一家。 万科自2010年开始设立博士后研究工作站，2018年12月底在中南大学发布的招聘简章中显示，截至2018年底，该工作站获得专利总共168个；国内专利164个，国际专利4个；发明专利41个，实用新型102个，外观专利25个。当时工作站共有在站博士后24人。按照万科的计划，入职博士后在第一年先到一线项目进行学习，然后回工作站做研发，为企业运营和技术研发提供帮助。一位熟悉该工作站的人向时代财经表示，该工作站在专业技术上对万科发展的推动作用比较大。最近两年，效仿碧桂园的同行也越来越多。阳光城于2017年推出了“博士领航计划”，新城控股2018年启动的“博睿计划”同样是针对全球博士毕业生，旭辉的“辉耀生”则面向全球博士与MBA毕业生，一年只有20多个名额。对比来看，除了万科招募的博士后是专注技术研究工作外，碧桂园、阳光城、新城控股、旭辉的博士们，都被寄予了迅速成为集团中高层管理人才的厚望，需要尽快带来效益。不过，也未必每一家房企都像杨国强那样已经算好了账，在更高的人力成本面前，专门针对博士生的人才招揽计划在地产圈内仍是“非主流”。

邹浩，碧桂园未来领袖计划招收的首批博士之一，长沙中央花园项目总经理。时刻新闻记者 康希 长沙报道世界级名校，博士，高薪……这一系列关键词，跟碧桂园一项人才引进计划有关，其背后，更是碧桂园优才战略的大跨步落地。2013年底，碧桂园首提“未来领袖”计划，在全球范围内引进博士生100名。2016年底，碧桂园的博士员工数据被改写成400以上，而在这份长长的博士名单里，不乏来自哈佛、剑桥、帝国理工等世界顶尖学府。到2018年，这项计划被碧桂园描上了更美的愿景——实现“千名博士在岗”。邹浩，就是碧桂园未来领袖计划招收的首批博士之一，在公司内，他还拥有另一个身份，长沙中央花园项目总经理。在不到3年的时间里，邹浩完成了从博士员工到省会城市地产操盘手的转变。5月，他接受了红网记者的专访，讲述了他和碧桂园之间的那些故事。走出体制 辞职加入碧桂园邹浩是地道的湖南岳阳伢子，在湖南大学以年级第一的成绩完成了土木工程专业的本硕博连读后，初次就业时跟很多人一样，依着父母的期盼，成为一名公务员。他当时的选择有国家审计署特派办、省财政厅财评中心，都是笔试面试第一。但是当时为了获得更好的锻炼，也为了步伐走的更加踏实，他通过宁乡的“5127”人才引进计划，成为了一名基层公务员。在基层工作岗位上，邹浩兢兢业业的工作，很快就崭露头角，被评为了县项目工作先进个人，优秀员工，并提拔为单位的总工室副主任。就在两年基层公务员经历届满之际，邹浩发现了自己并不满足于机关，而是渴望更大的空间来实现自己的理想。在听说了碧桂园“未来领袖”计划后，邹浩没有继续公务员生活，马上投递了简历，经过了初试、复试、终试，并婉拒了县委组织部、人才局和所在单位的挽留，最终走到了最后。“当时第一批进来的博士是60多个，分配到湖南区域的有3个。”邹浩回忆称。邹浩可能没想到，在跟他同台竞聘的人里面，碧桂园人力团队是优中选优，从上千份简历中一层层进行了涮选，录取率不到1/20，除了有来自清华大学、同济大学等国内顶尖学府，还有相当部分候选人带着海外名校光环。在碧桂园官网“未来领袖”专栏页的人物墙上，跟邹浩并排展现的那些人，他们的简历上或标注“哈佛大学”“哥伦比亚大学”“剑桥大学”……如今，邹浩可以算是碧桂园里的资深博士员工。媒体报道称，截至2016年底，碧桂园拥有了超过400位博士，而到2018年，这一个数字有望达到1000。一家房企，缘何对招收博士有一种执念？又是什么，吸引着博士们纷纷加盟？在邹浩看来，碧桂园所看中的，不仅是博士具备更深更广的知识储备，拥有较强的学习能力，同时也关注他们在人际沟通等情商上的表现。而这一部分人，或将进入碧桂园未来的核心管理岗位。而博士们，则看重碧桂园提供的完整的培训体制，集团高管的传帮带以及事业发展的广阔平台。完成蜕变从学霸博士到地产操盘手在进入碧桂园之前，邹浩对碧桂园的认知，更多是停留在全国品牌房企这一印象上。直到开始总部培训，再到区域轮岗、项目挂职，最后到独立操盘，让邹浩接触了一个更为真实的碧桂园。相比于很多人，邹浩以未来领袖计划学员的身份加入碧桂园，起点颇高，因为他的指导老师，是碧桂园集团副总裁兼湖南区域总裁黎晓林先生。但在碧桂园务实的企业文化里，虽然有着总裁的传帮带，但并不意味着他拥有直通公司核心岗位的特权。邹浩介绍称，刚进入碧桂园时，他首先接受的是为期半年、共分为六期的集团培训，每月集中培训10天后，他又要到区域和项目参加工作实践20天，而且按照培训要求，他需要完整地经历一次新项目的开盘。于是很快，他被总裁派往新获取不久的株洲碧桂园项目。在新项目上，邹浩作为一名普通的土建工程师，全程参与了展示区抢工的每一个阶段，并且按照集团培训的要求，他还成为了一名普通的销售员，每天深入营销一线，跟着同事外出拓客，发传单，甚至去一个单位一个单位的扫楼寻找客户。这些让人刻骨铭心的基层工作，深深的刻在了邹浩心里，让他对于整个项目的工程和销售管理有了自己的心得，也慢慢形成了自己特有的操盘思路。当然，在株洲所经历的这一切也都反映在邹浩的成绩簿上。在项目成功开盘后，邹浩被推荐参加湖南区域的项目总经理竞聘，并顺利的通过了竞聘，成为了区域储备项目总，并被任命为长沙威尼斯城副总经理。对邹浩来说，碧桂园不仅将他领进了地产行业的大门，也给予了他足够成长的空间。2016年年初，他再次得到了机会，开始接手他职业生涯的第一个操盘项目——碧桂园公园壹号。这个项目是湖南区域第一个品牌输出+合作开发项目，且第一期小户型产品已经售罄，业主也已入住大半。但是由于原开发商产品定位的失误，一期还存留了大量超过200㎡的大平层产品难以去化，这也直接导致了原开发商的经营困难，二期项目迟迟无法启动，已入住业主也对开发商怨声载道。邹浩接手这个楼盘后，顶着已入住业主的不理解、市场的不认可和集团的运营压力，对整个项目销售中心、展示区、样板房进行了重新改造，并发挥了自己在营销一线的实践经验，与项目营销团队一起齐心协力，实现了半年内将积存近两年，积存货值超过2亿元的大平层产品成功售罄，并且销售价格也从原开发商的3300元/㎡，提升到了超过6000元/㎡，为项目的后期销售奠定了良好的基础。采访中，邹浩没有更多的渲染独立操盘期间遇到的各种困境，反而是在一次又一次的危机处理中，邹浩看到了他极为珍视而且这个企业所拥有的特质，“在碧桂园，人人都是学生，人人都是老师，企业的各种培训和经验总结，能够解答成长过程中的每一个疑惑。”“他给予你学习的机会、成长的机会，也给予你犯错的机会、改正的机会”，“碧桂园让企业中的每一个人，都能跟着企业一同成长。”人尽其才 让博士走上核心岗位2016年，碧桂园成绩单格外亮眼，全年合同销售金额突破3000亿元，迈入中国房企第一阵营，这一强势表现在2017年前5个月得以延续，并以超过2400亿元成交额，碧桂园坐上了国内房企头把交椅。有人感慨，这个偏安于华南一隅的房企品牌为何爆发出如此惊叹的能量？其飞跃式发展的背后，是企业人力资源优化的过程。由此，碧桂园开启了轰轰烈烈的人才队伍建设，“未来领袖”计划便是其中重要一环。对于人才的渴求，最先来自于碧桂园高层的授意。碧桂园创始人杨国强在谈到他理想中的碧桂园时，曾用一段12句字的箴言来描述，前三句便是“这里是社会精英云集的公司；这里是人才施展才华的好地方；这里是学习进步的好学校。”碧桂园和全球名校博士的一拍即合，直至后来的相守相依，还来自于双方价值的互利共赢。时任碧桂园集团人力资源负责人的彭志斌曾在媒体上表示，“这些博士的共同点是情商与智商同高，人际互动能力强，较少愿意投入科研工作，而希望快速实现人生价值。他们属于学术派博士中的另类，这也正是碧桂园的博士选拔标准。”而碧桂园许诺这一部分人的高薪与高职，也逐渐成为现实。媒体报道称，截至去年底，通过未来领袖计划进入碧桂园的名校博士生们，已有超过70位担任了区域总裁、副总裁、项目总经理等中高层核心岗位一职，从邹浩的工作履历不难看出，碧桂园唯才是举也并非空话。未满3年，邹浩在碧桂园一步一步完成蜕变，从地产“新兵”，到独立操盘手，碧桂园给予了这一部分人更为广阔的舞台。邹浩透露，目前碧桂园湖南区域通过未来领袖计划引进了14名博士员工（包括邹浩在内），其中已经有一位位居城市公司执行总裁，5位升任项目总经理，3位提拔为项目副总经理，其余博士员工也在快速成长中，区域对人才的重视可见一斑。而让他更为珍视的是企业给员工传递的理念，“让有才华的人得以重用，能够让家人过上更好的生活。”

2017年初，农民出身酷爱写字的碧桂园主席杨国强，给总裁莫斌送来一幅字：会当凌绝顶，一览众山小。他希望莫斌能带领碧桂园，做到行业的第一。一年过去，碧桂园做到了。2017年，碧桂园全年销售额5508亿，超恒大500亿，勇夺全国房企销售冠军。碧桂园董事局主席杨国强▼对，就是上面这个歪打领带、憨厚朴实的老汉，可能是现在全中国最成功的农民企业家，干掉了那个时髦俊朗、风光无限的爱马仕哥。恒大地产集团董事局主席许家印▼熟悉碧桂园这家企业的人，可能都会问一句，为什么？为什么他能做到第一，为什么不是塑造标准的万科、为什么不是春风得意的恒大、为什么不是进取扩张的融创、为什么是这个被业内人称为“又土又low”的碧桂园？有人说，因为土即正义、low即胜利！一场密谈，改变了碧桂园的命运我们去看碧桂园的7年进化历程，会发现——碧桂园真特么又可怕，又神奇！可怕的是，这家公司用7年的时间，销售额涨了11倍！神奇的是，在2013年之前，这也就是个还不错的家族企业，但在2013年之后，这家公司就如同吃了一味神药一般，刚猛异常！2013年到底发生了什么？2013年春，杨国强和平安董事长马明哲在高尔夫球场上密谈了一番。结束之后，杨国强喊来了人力资源经理彭智斌：我给你30个亿，你去给我找300个人，组成一支青年近卫军。杨国强在球场上问了马明哲一个问题，你管理万亿的平安，有什么秘诀？马明哲说，我没什么秘方，就是用优秀的人，我这有很多年薪千万的人。正是因为这句话，让杨国强开始重新思考碧桂园未来的路要怎么走——继续做一个老子传女儿、女儿传外孙、姐夫是人事、小姨子是财务的家族企业？很明显，杨国强决定拼一把。2013年，只有高中学历的杨国强，带着碧桂园启动了“全球30%硕士、70%博士”的未来领袖计划。2016年底，碧桂园拥有博士超400人，2017年超600人，这些博士来自MIT、哈佛、剑桥、牛津。程光煜是碧桂园的第一位博士，2007年清华大学土木工程博士毕业。7月22日结婚，23日到公司报到，8月1日参加培训，被一竿子支到了增城新唐这个小破县城。到了新唐，车停了，外面是一大片的工地，荡起的灰尘有3米多高，他打算下车，司机说，先等等，让外面的灰落一下，刚停车灰尘太大。一个清华博士，住在9人一屋、还是上下铺的工棚房，一待就是半年，半年后从新唐又调到了另一个县城。看明白了，碧桂园不仅大批招博士，还敢把这群博士往死了折腾。一般的企业招个博士都是放在神坛上供着，在碧桂园，他们被全撵到一线去，到听得见枪炮声的战壕里去。2017年，碧桂园折磨了100多个博士，让他们褪去书生气，成为上得了沙场、闻得见血腥的战士，能听得见枪炮声的项目总、区域总。未来，他们还要再折磨200名！那么，这批人何必要跟着碧桂园干？还记得马明哲那句话的后半部分么，我这有很多年薪千万的人。我们都不炒房，炒房太low上面这句话，是我的一个碧桂园朋友告诉我的。他说和碧桂园的“内部跟投”比起来，炒房的战线拉得太长，压资金压得厉害，最关键的是真挣不了几个钱，简直又LOW又没得赚。对，这里他提到了一个词，内部跟投。碧桂园可能是全国最早开始实行合伙人跟投机制的公司。2012/2013年，碧桂园的项目干到了上百个，区域也跨了十几个，问题出现了——效率越来越差，成本越来越高，利润越来越少，节奏越来越慢！怎么办？要放权，要扁平化，要让区域、城市公司多起来。碧桂园一个广州清远区域，就有广州东、广州南、广州西、广州北、广州中、清远、韶关、赣州、新余7个城市公司。但是，城市公司多了、管理扁平化了，新的问题又出现了——他们天高皇帝远，不听话怎么办？杨老板看了沃尔玛的分享合伙人制度后，一拍大腿，就这么干！2012年，碧桂园推出了“成就共享”的人才激励制度，也就是超额利润分红。像这种利润分红，一般都是扯，所以很多人也不信。但在年底，一个区域总拿到了8000万的收入。大家一看，我去，这是玩儿真的啊。2013年的整个碧桂园都疯了。2013年，碧桂园上下，全体员工玩儿了命的干，把销售额翻了一番，怼到了1000亿，碧桂园迈入千亿俱乐部。杨老板一看，这招行啊，人民币的刺激太见效了。2014年，碧桂园升级了“成就共享”制度，推出了“同心共享”的合伙人制度。碧桂园员工可以入股项目，跟投获益，超额利润分红。刚开始很多中层是被强迫绑在碧桂园这辆战车上的。很多员工是直接被财务叫到办公室，发了个明细表格，上面写明项目信息，跟投金额，一般都是单个项目10万起步。什么？你说你没钱？没关系，公司借给你。碧桂园某高层领导被迫跟投500万，但个人只有200万。碧桂园公司作为担保，为这位高层从银行贷款300万。第一年，碧桂园这辆战车就这么把中层员工绑在一起晃晃悠悠的上路了。2014年的碧桂园又疯了。怎么能不疯？中高层领导把自己的身家性命都赌了进去，连房子都抵押了，一旦项目失败，对公司来说，还可再来，但对于个人来说，这是灭顶之灾，覆巢之下，安有完卵。在那一年，广州区域的一个项目创下了最快开盘、最快回款的记录。我们都知道在房地产开发里，从拿地到开盘9个月算是极其快的。但广州这个项目，拿地后第二天，桩机进场；第一周，销售员进场；第六个月，销售过半；第九个月，清盘！就在这个破落的民房里，集中了工程、营销两个部门，一二楼办公，三楼睡觉，销售员骑着电动车出去发传单、做渠道、上门拜访、拓客。营销中心开放一个月后，顺利开盘！之前的3个月，所有的工作都在这里完成！年末一结算，员工跟投平均收益率40%以上。2015年的碧桂园，再一次疯了！2016年，碧桂园6位大区的区域总裁收入过亿，几十位项目总收入过千万，其中就有江苏区域的刘森锋。刘森锋说“我投了1.5亿，我把全部身家都堵在了这里面，房子都抵押了，我们整个区域都像打了鸡血一样”截止2016年上半年，碧桂园共有319个项目引入跟投制度，员工盈利率超过60%！60%的盈利率，跟它一比，炒房简直low到爆了。所以说，碧桂园的内部人说，我们都不炒房，炒房才能挣几个钱！有人说，你在碧桂园找亿万、千万、百万富翁其实很简单，你就在内部大会上按照座位次序找就好。碧桂园内部会议的座次不是按照级别，而是按照销售额和业绩排的座位。业绩好的做前排，业绩差的，你往后靠去。坐在前面的永远都是那些区域的“国王”们。对，就是“国王”，他们内部是这样称呼这些区域总的。碧桂园要做房企里的华为！碧桂园最早是在2012年开始寻找企业发展的对标对象的，找来找去，瞄准了华为。他们认为这是最符合碧桂园气质和精神的企业，碧桂园要做地产界的华为，甚至你现在看碧桂园的诸多管理制度，都能找到华为的影子。我们很多人都以为，碧桂园应该最以为傲的是它的跟投制度。其实，他们内部最以为傲的是节点管理。2014年，在用友软件工作18年的陈立艳来到碧桂园任职集团副总裁和信息管理中心总经理。她向杨老板做出承诺，“我要把碧桂园装进你的口袋，想怎么看，就怎么看，想在哪看，就在哪看，想怎么管，就怎么管”她来碧桂园就干了一件事儿，就是把旧制度推倒重做。她清理了碧桂园400多个项目的管理流程和节点，让4000种业务实现了流程化管理，每一个业务进度都被设计了红绿灯的预警时间。每天早晨，杨国强都能散着步看着碧桂园产生的所有实时数据和业务进度。我的那个朋友每天早晨醒来第一件事儿就是掏出手机，看业务进度变色了没。3个红灯，职能部门约谈；4个红灯，总裁约谈；出现多次，基本上可以卷铺盖卷儿走人了。在这个系统的操控下，碧桂园的开盘周期从2011年11个月，缩短到6个月，甚至是4个月。华为的任正非把个人的管理经验总结了一本书——《以奋斗者为本》，个人的声誉在华为被推到了极致。而碧桂园遍布着“杨主席语录”，总结汇报的PPT必以“杨主席语录”作为收尾结束，如果打开碧桂园的网站，还能看到杨主席语录——我有一个在碧桂园任职多年的学长，在他的眼里，碧桂园就是一个怪胎。企业文化带着浓厚的个人崇拜色彩，还没有摆脱家族企业的阴影；公司管理有最科学、最流程化、把人力压榨到极致的节点管理制度；中高层被跟投机制捆绑，底层员工被节点管理捆绑……所有人都被绑在这辆怪异的战车上，你一旦上车，就注定被拖着轰轰隆隆、晃晃悠悠的往前开去。三四线城市里的王者关于碧桂园的成功，我们说了很多企业内部的因素，除了这些内部的进化，还有一个关键性的外因，就是三四线城市的布局。多年以后，这位62岁来自农村，以农民自居的掌门人杨国强，一定会庆幸自己在三四线城市战略布局中早早埋下的梗。这个布局，让他的这家企业成功的赶超了万科、恒大、融创。2015年，国务院推出棚改三年计划，提出 2015-2017 年完成 1800 万套棚改任务，同时要求积极推进棚改货币化安置。三四线城市的棚改货币化安置比例从 2014 年的不到 10%快速提升至2016 年的 48.5%。2017年是多少？2017年，这一比例会达到55%~60%左右！拿到棚改货币的人都是谁？绝大多数都是跟杨老板一样，来自农村的农民！他们拿到钱之后绝大多数的人都干了什么？买房！买谁的房？买碧桂园的，买杨老板的！碧桂园从2014年开始就一直奉行“农村包围城市”的战略，三四线城市的土地储备以及销售额比重已经占到集团的50%左右。我们去看碧桂园拿的这些地，开发的这些项目——和郑州扯上关系的，中牟郑东碧桂园；和北京扯上关系的，张家口碧桂园；和青岛扯上关系的，莱州碧桂园；和深圳扯上关系的，惠州碧桂园；和唐山扯上关系的，迁安碧桂园；和北海扯上关系的，合浦碧桂园……以及，和新加坡扯上关系的，马来西亚碧桂园！在这些三四线城市，碧桂园简直就是王一般的存在，属于大学生去打小学生，属于三体去打地球。首先，产品设计和销售展示是碾压的！如果我们去看过这些位于县城的碧桂园项目，我们经历这么一系列流程——全县城的灯杆、道旗一片“碧桂园蓝”，时时刻刻都身处在蓝色的海洋里；刚进入项目，视野开阔的坡地草坪上摆放着巨幅的“给你一个五星级的家”；欧陆风浓郁的售楼部两侧是商业街，已经完工，并且还有那么一两个碧桂园自营的便利店、超市已在营业，后期也可能它们都不会有，但起码现在给你一种这里生活氛围很成熟的感觉（错觉）；进入售楼部，迎接你的是来自那些跟投了项目的销售经理，他们全方位的立体轰炸，是不是已经懵逼了；之后是景观示范区，不能称得上精细，但绝对能干翻那些连景观和绿化都搞不清楚的县城开发商，是不是有点惊艳；接着是样板间，起码是县城里找不到的，所以，依然是惊艳；最后是算价格，按照前面这些铺垫，你的心理预期肯定不会太低，但没想到一算价格，竟然比心理预期还要低！接着，置业顾问告诉你，你现在坐着的售楼部，未来会是一所国际标准的幼儿园！心动了吧！下单吧！接着之后，营销模式是碾压的！我拿到了碧桂园最新的三四线城市操盘手册，我觉得里面有几点营销打法，堪称教科书。1.政企协作，一起做影响力。地方县城的老百姓最信谁？信政府！信媒体！于是，碧桂园将政企协作搞到了极致，通过政府背书，将品牌和地段的影响力扩张大最大化。我妈作为一个年逾50，每天就是跳跳广场舞、刷刷电视剧的中老年妇女，最信任的开发商不是万科、更不是绿城，而是碧桂园。为啥？因为碧桂园能上中央电视台的广告！2.找关键节点人物，打通关系网。我们都知道，县城里是熟人社会、关系社会，买个大件电器就得人托人，转几道关系，更别说买房这件事儿了。于是，碧桂园就找县城里各大关系网的关键节点，比如行业商会的负责人、专业市场的老板、村镇的基层干部、区域的供货商、平安保险的经纪人……打通了他们，基本就打通了整个县城的关系网。3.搞party、玩儿泳装、展豪车，总之就是怎么豪怎么来。其实，大趴、泳装、豪车、夜宴这些东西在一二线城市已经数见不鲜，但三四线城市太少。其实三四线城市很少做、做不好这种活动的根本原因是，没场地、没经验。碧桂园来了，要场地，有六星级会所，要经验，有一线活动公司。不仅要搞活动，还要把关键人物拉进来，比如村长，免费请他们吃饭、旅游、体验。小镇青年哪能经得起这种挑拨和碾压！罗振宇说，小镇青年的崛起，把战狼2抬上了票房冠军的宝座。同样，小镇青年的崛起，把碧桂园抬上了全国销售冠军的宝座！哦，对了，碧桂园的县城产品系叫“劳斯莱斯系”。小镇青年可能不知道布加迪威龙，但绝对知道劳斯莱斯。结河南周口碧桂园项目开盘秒清，轰动全省，很多郑州的开发商都明里暗里的派遣小组前去学习。碧桂园的内部员工的原话是——再给你们10个月，你也学不会。第一，你们招不来几百名博士，组成青年近卫军，让他们为你死心塌地、冲锋陷阵；第二，你们不敢把所有人绑在车上，敢这么给他们分钱；第三，你们做不到把人当工具的节点管理；第四，在地级市和县城里，我还是碾压你们的王者！听完之后，我真想替杨主席说一句——颤抖吧，凡人！米宅米宅：米宅旗下，专业研究全国房地产的宏观、前策、户型、房企、景观、运行、营销、成本等领域，有案例、有分析有数据、是你了解房地产、购房置业的好帮手！《米宅米宅》：mizhaimizhai