战略研究论文

成长型企业的财务战略决策研究成长型企业可以不断被发掘未使用的资源，整个企业的发展都表现出逐渐扩大的势头，预测在较长时期内有很好发展的企业。这类企业具有一定的潜在价值和非常广阔的发展空间。由于在企业建立初期，企业的快速发展和不断壮大，使企业现在面临着一些问题。若想冲破企业的现状，就要分析解决企业所面对的核心问题即是财务战略的选择。1成长型企业的特点1.1发展势头良好成长型企业的产品已走向市场，被消费者所接纳，随着企业的发展，市场对其产品的需求和企业资产的快速增长，已经逐渐适应市场调节规律，其经营风险在不断下降，企业的发展预期良好。企业若把握产品在市场上销售量迅速增加的机会，科学合理使用企业的资源，推动产品销售量的快速增长，占有在市场上越来越多的份额，调动企业内部各方面积极因素，塑造企业自身的新形象，提升企业的竞争实力。1.2良好的利润增长趋势成长型企业在经过了最初创业阶段后，企业经营稳定，发展势头迅猛，表现出企业蕴含强大的发展潜能。同时产品已占有市场一定份额并且其销售量快速增长，企业已经实现良好的利润增长趋势，且保持资金流量的根本平衡。随着销售量的快速增长和市场占有份额的逐渐上升，企业将会有充足的资金流入。这就使企业在金融市场上更有吸引力。1.3企业发展进入瓶颈期成长型企业发展到一定阶段，出现资金不足进入瓶颈期。企业管理者面对这样的情况，筹资对他们极具吸引力。虽然欠债经营在短期内能补偿自身资金的缺乏，但始终不是长久之计，可通过筹资解决困境却有利有弊，让企业管理者喜忧参半。在筹资后出现利润超出借款利息时，股东会得到收益，否则会承担财务风险。1.4需要投入资金在产品销售量的快速增长和占有市场较高份额的情况下，意味着企业必须扩大规模，在生产经营和开发市场方面要增加人力和物力的投入，特别是产品销售量的快速增长要求企业提高生产能力，就必须扩大生产面积、增加生产设备等固定资产，还要投入的资金以支持原材料和工人工资等。2财务战略的含义企业财务战略主要有以下含义：在企业现有发展目标的推动下，使企业科学合理配置现有资金、均衡资金流动，应遵循长期的利润特征。遵照这些原则，企业在最好形势下进行财务决策，以保持在全局框架下的竞争实力，并进行具有战略特征的财务决策。企业的财务工作包括筹资的必要金额、资金的最佳配置、资金的接受和使用。筹资是财务活动的出发点也支撑着财务活动的顺利进行。明确资金配置的办法利于后续期内收益的分配。企业财务战略和其他领域的战略都着眼于成本源控制过程。但是，制定其他决策离不开资金管理控制和资本运营。因此，财务范围内的决策是企业战略的核心，它可以加快企业的发展步伐，保持企业的竞争优势。3筹资战略在快速增长时期，企业在很多方面都有非常大的需求如在市场开发、产品研发更新、固定资产积累和流动资产投资等，但在这段时期，企业本身积累的资本非常有限，无法满足需求，若全部使用内部资金完成增长，会严重制约企业的发展，所以企业要主动由外部筹资，即债务筹资和股权筹资。筹资是指企业采用发行股票、债券、贷款、租赁等形式进行筹资。筹资战略要解决的问题是怎样获取企业发展需要的资金，即筹集多少资金、在何时向谁筹集等。筹资和投资与股利分配紧密联系，筹资所需的金额取决于投资的需要，同时考虑到留存收益的多少。4投资战略投资战略包括多元化和专业化投资经营战略两种。现在企业管理的多元化战略已普遍存在。多元化经营和投资不但分散经营风险，还可获得稳定收益。企业发展到某一时期，就会面临专业化和多元化两种经营方式的选择，要处理好两种经营方式的关系，防止盲目多元化使企业陷入困境。成长型企业经营目标从最初创业阶段的重视产品研发、技术更新转移到重视销售，企业的投资战略重视市场开发如市场营销布局等，同时根据企业的实际情况及时增加流动资产、固定资产投资，为满足销售量快速增长的需求，必须扩大企业规模实现提升占有市场份额的目标。在投资战略决策时，要注意到资金的潜在成本，科学决策，以保持流动资产和固定资产投资的比例合理。5收益分配战略企业筹资、投资的主要目的之一就是股利分配。科学合理的股利分配政策，不但能为企业塑造了良好的形象，也激起投资者继续投资的兴趣和热情，同时也吸引了潜在投资者的注意，有可能增加投资。有了资金的保证，可以促使企业长期、平稳快速发展。股利分配政策有多种，而成长型企业一般常用剩余股利或对正常股利加额外股利政策。股利可使用股票方式支付。6结束语企业财务战略决策的选择与企业的资源定位和财务领域的特有模式有关，对企业的投资活动行为和获得收益有很大的影响。成长型企业要选择正确的财务战略并有效实施，以推动企业价值实现最大化。

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:志岗题目：河南高速房地产开发有限公司发展战略研究专业：工商管理学员姓名：王宝江学员签名：导师姓名：导师签名：摘要20多年来，伴随着我国住房改革和城市化进程步伐的加快，房地产业进入了快速扩张期，取得了突飞猛进的发展，并对促进消费、扩大内需、拉动国民经济发挥了重要作用，已成为我国国民经济发展的基础性、先导性和支柱产业。近几年，针对房地产市场存在投资增幅过大、房地产价格上涨过快等因素，出现了不同程度的投资盲目性和结构性等问题，国家相继出台了一些调控房价过快增长的新政，房地产业又面临着如何健康有序发展的新课题。河南高速房地产开发有限公司面临新的形势，迎来了新的机遇和挑战，如何寻找从低迷楼市中突围的有效途径，从容应对目前经济形势，实现高速房地产公司健康、稳定、和谐发展有重要意义。本文以河南高速房地产开发有限公司为研究对象，通过对我国房地产业现状及发展趋势进行分析，运用战略管理理论和战略模型，对河南高速房地产开发有限公司所处的外部宏观环境、行业竞争态势的全面分析，同时对企业内部资源状况进行评价，并通过运用SWOT方法、外部评价（EFE）矩阵和内部评价（IFE）矩阵、波特五力分析模型等，综合分析找出河南高速房地产开发有限公司的外部机会和威本文最后对提出新战略进行了满意度评价，并努力贯彻学以致用的原则，希望通过对本文的研究，对河南高速房地产开发有限公司以及类型的房地产开发企业在未来的发展中

　学术论文具有四大特点：①学术性 ②科学性 ③创造性 ④理论性一、学术性学术论文的科学性，要求作者在立论上不得带有个人好恶的偏见，不得主观臆造，必须切实地从客观实际出发，从中引出符合实际的结论。在论据上，应尽可能多地占有资料，以最充分的、确凿有力的论据作为立论的依据。在论证时，必须经过周密的思考，进行严谨的论证。二、科学性科学研究是对新知识的探求。创造性是科学研究的生命。学术论文的创造性在于作者要有自己独到的见解，能提出新的观点、新的理论。这是因为科学的本性就是“革命的和非正统的”，“科学方法主要是发现新现象、制定新理论的一种手段，旧的科学理论就必然会不断地为新理论推翻。”（斯蒂芬·梅森）因此，没有创造性，学术论文就没有科学价值。三、创造性学术论文在形式上是属于议论文的，但它与一般议论文不同，它必须是有自己的理论系统的，不能只是材料的罗列，应对大量的事实、材料进行分析、研究，使感性认识上升到理性认识。一般来说，学术论文具有论证色彩，或具有论辩色彩。论文的内容必须符合历史 唯物主义和 唯物辩证法，符合“实事求是”、“有的放矢”、“既分析又综合” 的科学研究方法。四、理论性指的是要用通俗易懂的语言表述科学道理，不仅要做到文从字顺，而且要准确、鲜明、和谐、力求生动。1.表论文的过程 　　投稿-审稿-用稿通知-办理相关费用-出刊-邮递样刊　　一般作者先了解期刊，选定期刊后，找到投稿方式，部分期刊要求书面形式投稿。大部分是采用电子稿件形式。 　　2.发表论文审核时间　　一般普通刊物（省级、国家级）审核时间为一周，高质量的杂志，审核时间为14-20天。 　　核心期刊审核时间一般为4个月，须经过初审、复审、终审三道程序。 　　3.期刊的级别问题 　　国家没有对期刊进行级别划分。但各单位一般根据期刊的主管单位的级别来对期刊划为省级期刊和国家级期刊。省级期刊主管单位是省级单位。国家级期刊主管单位是国家部门或直属部门。战备管理，方面我知道怎么学习我能完成

企业发展战略研究——品牌战略研究随着我国经济体制的改革，市场经济得到发展，社会经济文化日益进步，经济运作方式也发生了质的变化。商业企业经营观念、经营目的也随之发生了相应的变化。与之相适应，企业必须依照内外部经营环境发生的深刻变化，重新调整企业经营的指导思想、经营战略。商业企业在运用各种经营战略从事经营管理与市场营销中，也逐渐形成了一种新的经营指导思想，即品牌战略。一、品牌战略是商业企业参与市场竞争，求得企业生存与发展的必然选择1．商业企业经营观念和目的变化，要求企业具有独立的经营意识。计划经济时代，商业企业是以满足供给为经营目的的，它的任务就是把工业产品供给消费者，是以产品为导向从事经营的。工业企业生产什么，商业企业就经营什么，企业没有选择的余地，商品相当缺乏，属于卖方市场。实行市场经济后，工业生产得到很大发展，市场产品极大丰富，市场格局发生了根本的变化，买方市场形成，以市场为导向的企业经营理念也逐步确立。市场需要什么就经营什么，这样企业经营必须要依存于市场、依存于消费者，企业就必须根据其经营的客观环境与条件，去确定自己的经营战略，并根据不断变化的情况进行调整。2．企业间的竞争促进了企业经营战略思想的发展。随着市场经济的发展，企业间为争夺市场、争夺消费者的竞争异常激烈，许多企业以挤跨对手、垄断市场为目的，以规模经营、价格经营、公关经营等经营战略为经营指导思想，把竞争放在前位，而忘记了商业企业经营的基础对象商品，忘记了要扩大流通就必须不断的开发和培育消费市场，开展了规模空前、耗资巨大的商战，结果是几败俱伤，使企业大伤元气，同时对消费市场造成了严重的破坏。在此情况下，企业为了生存与发展，就必须认真总结经验和教训，探求新的经营指导思想，确立新的经营战略。3．国家分配体制发生转化后，企业经营必须以实现利润为目的。十一届三中全会后，国家实施了改革开放政策，将计划体制转化为市场经济体制，国家与企业的分配关系由上交利润统收统支变为纳税关系，企业成为纳税人，企业成为独立参与市场竞争、自负盈亏、独立核算的法人实体。职工是企业的职工，利益是企业与职工的利益，盈亏破产都是自己的事。因此，企业要生存发展、企业职工的收入提高都依赖于企业经营的盈利状况，这就要求企业经营必须以盈利为目的，企业经营必须追求利润的最大化。4．企业经营的客观环境的转变，迫使企业经营要注重品牌战略，企业经营的内外客观环境的转化主要表现在单一市场转向多元化市场，相对静止的消费转向动态消费，简单消费转向复杂消费，单纯的物质消费转向物质与精神同时满足的消费，由单一品牌（名牌）统领市场转化为多品牌分享市场。这些转变都要求商业企业经营必须注重相对时间、相对地域所需商品，即品牌的研究。综上所述，从市场竞争发展的趋势，消费市场的趋向及企业经营目的实现来看，品牌战略都以它所独有的全局性、协调性、针对性、适应性发挥着不可替代的作用。二、品牌战略的概念及特点：(一)概念：所谓品牌战略就是商业企业依据自身的客观经营环境，凭借有效的经营手段，实现消费者对众多质优商品品牌的现实和潜在的需求，并以此获取企业最大限度的经营业绩的经营指导思想。(二)特点：1．客观性：是指实施品牌战略是商业企业在自身的客观条件下进行的，主要指客观地域环境，包括自然环境、人文地理环境、社会经济环境、区域内收入水平等客观存在的条件。且有各自的差异，企业经营设施、服务设施、硬件设施、企业人员状况、素质状况及人员结构状况、企业经营的品牌以及市场固有的品牌。客观性特点在一定的时间内不变化，具有稳定性和现实性。2．主动性：主动性的前提是要有现实的消费和潜在的市场消费的共同存在，并且在某一条件下可转化，且其消费需求是有关联的，特别是潜在的市场消费需求只有通过品牌战略的实施才能变为现实的消费需求，将隐性需求显性化。3．对象多变性：指品牌、消费者、市场、竞争对手在不同时空状态下都不同，不同地域的消费者的消费需求不一样，同一样商品在不同时段消费者对其需求亦不相同。商品在市场中是处于变化的，现实需求与潜在需求是互变的。4．绩效性：品牌战略的目的是为了最大限度地获取利润、占有市场、提高市场竞争能力。实施品牌战略就必须注重效果，注重取得良好的业绩。其标志是销售最大化、市场份额最大化、利润最大化。5．全局性：品牌战略作为一种新的经营指导思想，着眼于所在完全市场竞争状态下所独立自主地参与市场竞争的商业企业。从地域和时间上来说，并非针对品牌战略，其作用于商业企业整个经营管理的全过程，且为企业所有的经营管理发挥作用。三、品牌战略与其他经营战略的差异1．与名牌战略的差异：⑴概念差异：品牌是商品的一种名称，亦称商标，诸如奔马牌香烟、森达牌皮鞋、海尔冰箱等。名牌是指高质量、高知名度的商品牌子，是有名的商标。⑵实施目的差异：品牌战略实施的目的是为了促进某种品牌的商品销售，市场占有份额增大，属于营销战略的范畴，只要是消费者喜欢的是可靠的、有利可赚的商品都可实施品牌战略。实施名牌战略的目的是树立一种商品的形象，提高知名度、扩大影响，是一种企业文化的反映，代表着一种无形资产。2．与公关战略的差异：⑴公关战略的形象是目标公众，其战略的核心内容是在消费者对象和消费群体中树立良好的企业整体形象，提高知名度与美誉度，沟通与消费对象或目标公众的情感，它是企业整体形象策略，它推销、培育、推广的是企业整体形象，而并非一个单一的商品销售，它的营销对象是所有区域内的消费者，并非经过市场细分的特有消费者。公关战略间接地对品牌战略发挥作用。品牌战略是对一类或某一种品牌的经营销售战略，直接地发挥其作用，公关战略依附于品牌战略并为其服务。3．与竞争化战略的差异：⑴品牌战略以不代替性为原则，而竞争化战略则相反，是以可代替性为原则。品牌战略的对象是市场，主要通过有效的促销手段，培育、实现现实的购买力与潜在的购买力，目标与对象都不以代替他人为手段。而竞争性战略则在二者必选其一的前提下，通过竞争以取代竞争对手为目标。⑵竞争性战略已逐渐不适应当前竞争与企业发展的形势，尤其在市场竞争日趋激烈化、市场竞争主体多元化、经营实力差不多、所经营商品大体一致的情况下，要想通过竞争性战略取代竞争对手已严重脱离现实，或者说一统天下的时代已不复存在。其唯一的策略就是争取众多的支持者，而支持率的高低取决于目标市场的开发、培育与满意服务的程度。⑶品牌战略实施的对象是消费者的现实与潜在的需求，而竞争性战略的对象是竞争对手。品牌战略通过市场细分，寻找出差异性市场中的目标市场，主动、积极地为这部分特定的对象通过消费、推广、培育等手段使潜在的市场需求变为现实的市场需求，隐性的市场需求显性化。重点在于研究市场、研究消费心理、研究消费行为。而竞争战略的重点在于通过研究竞争对手的弱点，制定相应的对策来击败对方取而代之。4．与价格战略的差异：⑴价格战略属于现代商业企业经营中运用最广泛、手段最简单、短期效应最直接的一种竞争性经营战略，以通过价格手段战胜对手为主要目的。价格战略是某种品牌或某一类品牌而采取的价格策略。与品牌战略的实质性区别在于品牌战略着眼于对市场消费需求的研究与开发，而价格战略着眼于竞争对手商品价格的研究。品牌战略是高层次、综合性的战略，而价格战略是低层次、单一性战略。四、品牌战略的内容及实施步骤：(一)品牌战略的核心内容就是商业企业运用自身的客观优势培育、推广众多消费者需求的品牌，使其形成在地域内、时间上相对的名牌，使其满足消费者最大需求的同时，给企业带来尽可能多的利润。其实施步骤是依据销售计划去有针对性的规划完成销售计划所需要的商品类别和品牌数量。主要包括一个经营单位的计划由哪些商品类别和品牌数量来完成，同一类别内的商品由哪些具体的品种去完成。第二 调查研究品牌，确定主攻品牌的范围与对象A．类比法（按比较内容分）：a.品牌的销售量：比较一个月、季、半年的销售量b.品牌的销售频率：是销售量与时间的比率销售频率=销售量/销售时间×100%c.商品销售频率发展速度：这是某种品牌的商品销售潜力及市场周期的标志性指标。销售频率发展速度＝报告期销售频率/基期销售频率×100%如：某一种品牌的商品元月份组织进货，二月的报表反映销售数量为60件，7月份销售频率180件，则销售频率发展速度＝报告期销售频率/基期销售量频率×100%=180件/60d.商品的盈利水平：商品盈利水平在商业企业的指标就是差价率或毛利率，毛利率越高，盈利率水平越高。在一定销售量和费用水平的情况下，产生的利润就越大。品牌战略中一个重要特点是它的绩效性，而毛利率决定的盈利水平正是绩效性的表现。按比较的范围分为：a.同一经营单位经营的同类商品不同品牌销售情况的比较b.同一类商品中不同规格型号的商品不同销售情况的比较B．质价比较法：⑴质量与价格之间平衡性比较：其原则是质量的优劣与价格的高低要成正比例或正相关的关系，优质的商品价位适当高一些，质量一般的商品价格要低一点。就作价的要求原则，符合消费者的心理需求。⑵质量内涵基本相同的品牌在价值、价位上的比较。目前许多商品就其质量而言都差不多，特别是产品本身技术装备水平、性能，质量保证、用途都不相上下，唯一的差别是价格的不同，这主要体现在进销价上的差异。许多生产厂家都有比较有效的价格战略，在质量相当的情况下采取低价格战略，或根据不同的销量来确定不同的售价，至于销价，企业根据不同的进货渠道、进货量、经营代理形式不同售价则不同。⑶同价位或价位基本处在同一水平的不同品牌的质量指标的比较。同一类商品，如电视、冰箱、皮鞋等，就电视类而言，存在不同品牌的商品价位相一致的情况，在价位相同的情况下，作为消费者而言，就十分关注其质量。价格相同时，商品的品牌和质量则尤为重要。C．产品市场生命周期确定法：一般地，任何品牌的商品和人的发展过程一样，要经历出生、成长、成熟、衰老四个阶段。品牌市场的生命周期也分为：市场引入期、成长期、成熟期、衰退期。这四个时期用图象可表示为：销售量时间Ⅰ认知感与试探心购买 人数少Ⅱ基本认识 开始大量上市 购买人数较多Ⅲ全部认识 上市量趋于饱和、平稳 购买人数平稳Ⅳ上市量逐渐衰退 价格、销量下降在分类时，将同一经营单位的所有商品分别填进四个阶段，将属于第Ⅳ阶段的予以删除。保留Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ阶段的品牌。再对同一品牌进行分类、分阶段比较。D．推广费用比较法：⑴品牌战略的特点之一是绩效性，而业绩的取得取决于三个因素：一是销售量，二是毛利率，三是费用。在销售量与毛利率一定的情况下，费用与利润成反比关系。因此，一定要对推广费用进行科学、准确的比较。⑵对推广费用进行详细的核算，根据费用率的高低进行排列。在核算费用时，要把所有与产品有关的费用计算进去，当然，在计划时，要剔除厂家或供货商负担的费用部分。E．经营设施的适应性：⑴企业内部设施包括经营设施和管理设施，主要涉及宣传工具、交通工具、售后服务设施、通讯设施等。第六，确定主攻品牌在调查研究的基础上，依据销售计划有针对性的规划完成销售计划所需要的商品类别和品牌数、具体数，一定的销售计划分解到具体的品牌上。在分配销售计划到具体品牌上，要坚持实事求是的原则，作到比例合理、结构适合。承揽销售计划的品牌，就是主攻品牌，主攻品牌要进行再排比。将完成销售计划最大的品牌作为主攻品牌的首要重点品牌，去排列品牌计划时，一定要留有充分余地，品牌计划销售一定要大于销售计划。第四，对市场进行细分，确定主攻品牌的目标市场在主攻品牌已经确定的前提下，要对市场进行划分，确定主攻品牌的目标市场、现实市场与潜在市场，以确定具体培育、推广的策略和方法。A.按年龄划分目标市场：确定品牌销售的目标年龄阶段和年龄阶层。B.根据文化水平划分，确定主攻品牌的高低层。C.根据人文地理环境划分，确定主攻品牌的人文、地理区域，有时可以是一个行政区域，亦可是一个自然区域。D.根据收入水平的市场细分，确定品牌的收入层。E.根据时间进行市场细分，确定品牌销售的时间段。F.根据职业、行业划分，确定品牌的职业和行业性质。在对市场进行细分，确定主攻品牌的目标市场时，要充分考虑品牌本身的自然属性(如功能、性能)和社会属性。第五、培育和推广品牌A.刺激策略：a.物质刺激：主要指运用一定的经济手段、利润手段来激发消费者对某品牌的注意力、认同感，进而产生购买欲望。常用有奖销售、降价、让利、买一赠一等刺激措施。b.精神刺激：有一部分消费群体购买某种品牌的商品，不是为满足他的物质需求，而是一种地位、身份的象征，即一种精神上的满足。常用的方法有礼品化包装、馈赠标志性纪念品及购物环境特别设置等。c.心理刺激：其关键是使消费者通过购买某种品牌的商品，达到心理上的满足。其主要手段是尽量消除购物心理障碍，使其感受到所购商品物有所值，无后顾之忧。B.广告策略：几乎所有的商家都在运用广告策略，通过广告策略来使消费对象中消费群体对某种商品认识、感知、认同，促进其购买。广告策略主要包括媒介选择、时间选择、形式选择、费用评估、效果考评、内容安排等。a.分析所培育推广品牌商品的情况、性质、特点及消费者对该品牌的关注点等。b.分析并确定该品牌的培育与推广适合在何种媒体（即媒介的适应性）。cc.对各广告媒体进行认真的研究和分析。d.研究该种商品在进行广告宣传时的形式、内容、时间、长度、费用项目等。C.价格策略：价格策略是目前众多商业企业采用最多、效果最直接、费用最低的一种策略，一般说价格策略包括三个方面的内容：a.降低价格销售：有全面降低与局部降低之分，有长期降低与阶段性降低之别；b.批量作价：根据销售量（一次性购买量的大小）灵活作价；c.底价策略：在导入期商品替换成熟期或衰退期商品，采取低价位，可使该品牌较快推广。d.高价位策略：对一些高质商品，在其它经营者降价销售时，采取此策略，可增强消费者对这类商品质量的信任度。e.帕雷托法则：美国经济学家帕雷托将经营单位经营的商品根据20：80的比例划分为两类，即20%的主流商品的低价位商品与80%的一般商品正常价位商品，用20%的低价位商品带动80%的正常价位商品的销售。D．品牌相对垄断策略：在品牌经营上相对垄断主要指在一定的时间内一定的区域内实行总代理的经营战略。分两种：一种是无条件的总代理，厂商在某一地区要拓展业务，至少寻找一个总代理，该区域的货源都由委托代理的经销商去供给，只给总代理供货，不再给第二家供货。另一种是有条件的总代理，垄断即经商场主动要求代理某一区域范围内的总代理，而是要达到在某一地区销售量的核定标准方可办理。品牌在培育与推广中实行相对垄断，会给经销商带来许多经营优势，主要有供价低、扣点高，提供一定数量的市场开拓费，主要指广告费、宣传费、先行铺先经营等。第六、考评和调整品牌考评和调整品牌是检验品牌战略实施效果与进行科学调整，使之产生良好效果的主要环节。a.对阶段性效果进行评估，主要包括投入费用（直接费用与间接费用）、销售量、盈利情况、销售增长速度以及投入与产出的比较。经过评估，会产生两种结果：一是效果好，继续按原定方案进行实施；二是效果不好或一般，就要分析原因，找对应的措施。b.原因分析：如果实施的效果不理想，就要从以下几个方面分析原因：⑴确定的主攻品牌是否正确；⑵培育与推广的方法是否正确；⑶投入的费用是否够用；⑷工作扎实不扎实，时间要求怎样。c.积极进行调整：根据以上原因的分析，找出影响效果的主要原因和直接原因，有针对性地进行调整。最后开发新品牌作为商业企业，由于消费需求的多变性与品牌经营的多变性，要求商业企业在保持现有商品经营的同时，积极开发新品牌，以满足不断变化的消费需求与培育推广品牌的需要。开发品牌有两种主要方法：第一种：信息开发。通过收集、筛选、加工各种品牌的信息来开发出新品牌。从信息来源划分，主要有电视广播、报刊杂志、专题信息、订货会、网上信息等，这些渠道有来源直接、信息量大、可选择余地大等特点。第二种：调查开发。通过发放调查问卷、商场调查，从竞争对手及同行获取经营信息、设立顾客要货登记簿等方法。五、实施品牌战略的作用与意见1．可以提高企业科学化、规范化的经营水平。品牌战略实施的全过程中，都以市场调研、市场细分后消费者的需求为前提，从内容到方法，直到步骤，都坚持科学化的原则，而且品牌战略是按照一定的规则进行的，不断地实施品牌战略，就在实施中提高了企业科学化、规范化经营水平。2．可以培养一支业务素质高、经营能力强的员工队伍品牌战略实施的过程，就是市场经济理论企业经营战略的理论与实践结合的过程，是理论和实践结合的过程，是理论在实践中运用的过程。通过品牌战略的实施，既使广大员工在工作实践中的运用能力、市场敏锐力、洞察力、驾驭市场的能力增强，又增强了自己的业务素质，培养了经营管理能力，积累了经营管理经验，要使品牌战略发挥其应有的作用，就要不断学习、不断实践，再在实践中不断提高自己的业务素质。3．可以增强企业的整体竞争能力，使企业的潜能得到最大限度的利用品牌战略是在对企业的现有经营商品经过充分的调研基础上运用一切有效手段，来促进商品销售工作。企业的商品资源、人力资源得到利用。通过实践品牌战略，促进了品牌商品销售幅度大大上升，使销售计划得以顺利实现，企业的目标利益稳定取得。利润的实现增强了企业的竞争实力，提高了抵御风险的能力。4．整体与局部的协调，相关策略运用达到最佳化品牌战略不光是在某一个品牌上经营管理的一种指导思想，而且要涉及企业经营管理的有关方面。一切涉及整体的相关策略都要以品牌战略为核心，发挥作用。只有实施品牌战略，其他诸如人才战略、公关战略、价格战略等诸战略才得以发挥作用。5．品牌战略可以使商业企业掌握经营主动权品牌战略实施的前提是市场的差异与消费需求的多变性，从品牌战略实施的四个步骤，即调研品牌、培育与推广品牌、考评与调整品牌、开发品牌，都有一个共同点，就是企业自己主动积极地研究品牌、分析市场，积极培育与推广品牌，对阶段性工作进行考评与调整，都充分反映了主动性。组织资源不是盲目的，而是以需来确定进的，需要什么、数量多少、什么时候订货、从何地订货、计划销量等都有一定的目的性与主动性。实施品牌战略应注意的问题1．要防止走入名牌战略的误区现在有些说法认为，品牌战略就是名牌战略，这种认识是错误的。要真正弄清品牌与名牌的含义与本质区别，不能将二者混为一谈，以免影响品牌的实施。2．实施品牌要以人为本在品牌战略的实施中，不论是调研品牌、培育推广品牌、开发品牌，都是人的工作，都离不开人的作用，而且实施效果受到人的素质、业务水平、经营管理能力的影响。要坚持以人为本的原则实施品牌战略。首先是要提高品牌战略的参与人对品牌战略的认识，提高实施品牌战略的自觉性和积极性；其次要加强学习、理论学习，提高驾驭市场的综合能力，真正实施品牌战略；三是充分调动全体员工对实施好品牌战略的主观能动性。

分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。 一、海尔国际化战略的构成 1.市场进入战略 目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。 市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。2.当地化战略 实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。 3.整合全球资源 从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。 二、海尔国际化战略的成功之道 海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。 1.品牌战略与先难后易 海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。 海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。 2.企业文化的移植与当地化战略 如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。 三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。 与海尔模式恰恰相反，像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。 仔细研究这些企业的国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。 通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。

　　摘要：企中国入世以后，经济得到了巨大的发展，但同时也面临许多问题。国内市场遭遇抢滩，“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实，中国企业应该重新审视自己的国际定位，充分利用自身的比较优势，制订新的国际战略，有效利用国际国内两种资源，迅速提升企业的核心竞争力。这样才能走得更快更稳。　　关键词：中国企业 国际战略　　引言　　作为世界大国，中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望，但挑战也随之而来。　　入世几年来，中国的经济的确得到了巨大的发展，但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上，相对成熟的国际跨国公司积极抢滩，部分行业已成为外国品牌的天下；而以为“走出去”就风光无限的中国企业，在对跨国营销还十分陌生的情况下，又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折，现在正是中国企业重新审视国际定位，调整国际战略的时候。　　但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢？因为原来中国企业的发展比较快，机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司，但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的，它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞，现在应该改一句话：与狼共生共赢！　　正文　　一、国际化的海尔　　（一）多元化向国际化转移　　1998年海尔从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得的用户资源，然后整合的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。　　首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。　　1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以海尔选择在当地本土化设厂，几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力，比方说美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来，使海尔马上和国际接轨。　　通过本土化的名牌运作获得了的用户资源，订单增加了很多，这时候不一定再继续去设厂，原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了订单，可以找很多工厂来代理，海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来订单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。　　（二）拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌　　海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代，对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源，一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者，瓜分了这个行业的全球市场，才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐，就差不多瓜分了全球市场，胶卷、汽车行业、流通行业更是如此，家电行业也是如此。甚至即使做 O EM，小打小闹也不行，台湾的电脑没有自己的品牌，绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌，但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65％，没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业，这个厂做到了全世界第一，一年做1亿双，赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直到加工全部都有，甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择，所以这已经不是简单意义上的 O EM，而是ODM，在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，海尔会努力去做，一直到取得最后的成果　　（三）海尔提升国际竞争力的目标　　海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话，海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。　　全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的，但是加入 W TO以后，对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通，这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要获得大的订单，这必须要放眼全球市场，找全球的大客户，再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。　　二、如何打造国际化海尔呢？我们从三方面研究：　　（一）管理的国际化：创造员工忠诚度　　管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新，这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统，使每个人有一个创新的空间，换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，成为老板，每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上，这就是管理的国际化。海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购）已经盈利了。为什么能做到这一点？主要是三点：第一点，角色的转变。原来叫采购员，现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员，现在是一个创造市场资源的经营者；第二点，部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系，现在把部门关系变成市场关系；第三点，他有一张经营成果兑现表。　　除企业里每个人要成为SBU外，作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构，即一个开放的系统。主要对着三个方面：第一对着企业的上游，就是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了，变为过去我来买你的部件，现在我来买你的设计；第二对着企业的下游，也就是海尔的客户，海尔就是他的分供方。比如，沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户，与他们之间的关系，不是卖给你产品，而是卖给你一个解决方案；第三就是对着海尔的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合。　　所以，要做到管理的国际化，最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋，必须通过创新走一条更快的道路，但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。　　每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法，人作为首要因素被考虑也是对的，但如果强调每一个人都是最重要的，则永远做不好团队的事情。从战略本身来说，战略经营单位是指利用最核心资源组成的，能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位，会有怎样的结果，这是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的，超出这个范围就是另类，另类是边缘化的东西，很难达到动员他人的目的。　　（二）服务的国际化：创造用户忠诚度　　服务的国际化其实到最后只有一条，就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功，在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务，叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代，企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发，什么用处都没有，惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单，再来快速生产满足用户需求，就可以真正地实现与用户的零距离。同时，也真正实现企业本身的成长，这是服务的国际化。　　（三）品牌的国际化：创造国际竞争力　　品牌的国际化不是你的商标有多么响，品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止，只听到过海尔到美国设厂有风险，从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险，而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。　　管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中，前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力，也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因，服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升，反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击，海尔的路还很远。　　三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略　　对于企业如何实施国际化战略，国内众说纷纭，莫衷一是，使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状，总结出四条规律，可以称之为必经之路：第一，加强产品优势，提高抗冲击能力；第二，改变观念，实施现代化管理；第三，提高科研能力，不断改进产品；第四，增强企业信誉，塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路，在最成功的海尔集团身上进行验证。　　（一）强产品优势，提高抗冲击能力　　海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。　　刚起步时，海尔只有一个产品，而且品质不佳，无人知晓，海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制，现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，产品虽多质量却毫不含糊，在市场上都具有极强的竞争力。　　国内企业必须有自己的拳头产品，有稳定的过硬质量作为基础，才有资格和实力参与国际竞争，打出品牌形象，不然，在激烈的国际竞争中根本就没有发言权，企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证；加拿大CSA安全、节能认证，美国UL安全、质量认证（并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业）；海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“＋＋”第一名；1998年，荣获中华人民共和国国家质量奖；1992年，海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。　　（二）改变观念，实施现代化管理　　美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名，据相关调查资料显示，历年的世界500强企业都有一个显著的特点：有一整套健全有效的经营管理模式，而且这套模式并不是一朝一夕形成的，是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的，可以说，是这些企业集团管理的精华凝聚，有相当强的活力和效率。　　在这方面，海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式，而且把他们升华修订，创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式，并且卓有成效，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。　　（三）提高科研能力，不断改进产品　　海尔集团的产品技术含量比较高，历来重视科研能力的提高，与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟，整合了国外科技资源，提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院，联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面，海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间，海尔“金超人”空调市场火爆，只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调，可随时调节吹出的风量，解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点，达到了“人在中间坐，风从周围绕”的舒适效果。目前，该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计，2000年，海尔生产的变频空调总量位居同业第一，其中40％以上都是最新的直流产品。　　（四）增强企业信誉，塑造品牌形象　　国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说，有一个明显的不同之处就是：进入500强的这些跨国公司，很多是“百年企业”，这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉，成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样，做久促进了做大和做强，而做强、做大又反过来使企业做得更久，形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来，做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节，因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环，企业就必须从主导环节入手，扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。　　海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉，其次卖产品。”正是从这一理念出发，从90年代开始，海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略，并在这一战略思想下，确定了“先难后易”的出口原则，目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争，海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月，海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基，标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生，即设计中心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资，发展成为本土化的世界名牌。　　如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功，“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场，使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。　　1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略，在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中，我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力，也表明，中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。　　结语　　十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出，实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措，鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。　　改革开放30年来，我国积极参与经济全球化进程，大力开展对外贸易，吸引外商投资，加快与国际市场融合，对外开放水平不断提高。2007年我国商品进出口总额达到21738亿美元，居世界第三位，利用外资835.21亿美元，居世界第五位。我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。　　然而，随着经济全球化深入发展，我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化，世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化，国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇，积极参与国际竞争，成为提高我国企业国际竞争力，转变经济发展方式的关键。同时，近年来我国对外贸易顺差不断加大，外资大规模流入，而对外投资相对较少，使得我国的国际收支很不平衡，外汇储备达到了近2万亿美元，贸易摩擦亦不断加剧，因此我们有必要采取多方面措施，逐步改变国际收支不平衡的局面，保持国民经济水平平稳较快发展。　　面对新的形势和情况，国家提出必须大力调整产业结构，转变对外贸易增长方式，拓展对外开放的广度和深度，提高开放型经济水平，充分利用国际国内两种资源、两个市场，把“引进来”和“走出去”更好地结合起来，加速对外直接投资，推动我国企业“走出去”发展，逐步实现国际化经营，成为有实力的跨国企业。　　企业“走出去”发展，不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力，帮助企业利用国内国外两个市场，在全球范围内优化配置资源和生产要素，缓解国内产能过剩，推动产业升级，而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题，有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此，中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大，已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。　　以上仅供参考！

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:中国学术期刊网企业战略管理论文工商管理论文　银川橡胶厂并购后的战略分析　摘要：用并购后企业的发展战略指导并购活动，将会减少并购的机会主义，确保企业并购成功。而企业并购后的战略整合的基础是并购后的战略分析。因此，通过对银川橡胶厂并购前后外部环境的经济因素、轮胎产业政策、企业竞争因素、技术因素及内部环境的管理能力、生产运作、研究开发、市场营销等内外部战略态势分析，为并购后的战略整合提供必要的理论基础。　　关键词：并购；战略；整合　　并购后企业的发展战略是新企业的高层管理者根据购并后企业的宗旨、并购各方的情况以及国内外环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业的人、财、物等资源，实现企业总目标的整体谋划。　　一、外部环境分析　　1.经济因素。截至2002年，中国汽车产量突破325万辆，跃居世界第五位；高速公路里程达2.52万公里，跃居世界第二位。公路建设和汽车工业的迅猛发展，拉动轮胎行业高速发展。2002年中国轮胎产量（包括摩托车胎）为16 046.1万条，比上年增加20.14%，居世界第三，并接近位居第二的日本；其中子午轮胎产量4 881.7万条，比上年增加25.57%，占轮胎总量的30.42%左右。　　2.产业政策。由于影响到国家的经济安全和国防安全，轮胎一直都被当做战略物资看待，开发程度较低。

中国证券市场，经过十几年的发展，取得了举世瞩目的巨大成绩，成长为全世界最大的新兴市场。但是，与支撑中国经济起飞的战略目标相比仍然有很大差距，尤其是把中国证券市场放在全球竞争背景下，挑战则更为严峻。近年来，中国证券市场的发展更强调于经济晴雨表的宏观意义，忽视了促进企业成长、发展壮大的微观意义，这种导向会使政策市长期困扰中国证券市场，延误中国证券市场制度建设的步伐。因此，当前有必要对中国证券市场的功能与定位进行重新思考。　　晴雨表还是企业成长的孵化器　　作为比较成熟、完善的证券市场，美国股市的走势与其实体经济一直体现出高度的相关性，证券市场有着强“晴雨表”功效。但从我国的股市走势与经济走势的关系来看,这一关联难以得到有效的实证。如果把证券市场的效率定义为其与宏观经济的相关程度的话，我们的结论是，中国证券市场在此意义上基本上是一个缺乏效率的市场。这种低效率集中体现为股市晴雨表功能的丧失，即中国股市目前还无法正确及时地反映国民经济的整体运行状况。　　这种功能定位会从两条渠道造成证券市场的巨大波动：第一，从监管层来说，中国证券市场从创建之初就带有明显的政府直接干预色彩，有所谓“政策市”之说。监管层对上市公司、投资者和市场习惯采用行政干预手段，容易引起市场跳跃式波动，带来异常冲击，不利于稳定市场预期，干扰市场调节和配置机制，造成股票市场无法按经济信号的指引运行；第二，证券市场周期与经济周期发展不同步，于是，在我国证券市场上，形成了一种特殊的市场（投资者）与政府之间的“博弈”关系和“依赖”关系。市场（投资者）始终保持着对政策的警惕性，揣摩着政策意图，这样更加剧投资者对证券市场发展缺乏整体性、长期性和稳定性的预期，增加了短期投机的程度。　　从中国证券市场的发展进程来看，政策周期与证券市场周期高度相关。国家的宏观政策在很大程度上左右了证券市场运行。在对中国证券市场“政策效应”具体表现的研究上，人们发现政策对股指的波动有显著影响，一个政策的发布导致的短期日平均超额指数收益为正常水平1.671倍；政策对股指的影响幅度呈收敛趋势；股市效率低下，股市对利好、利空政策反应不一致并且存在明显的预期政策反应。　　中国证券市场角色定位、发展目标等方面的缺陷是困扰当前证券市场发展的根源。由于一直把证券市场定位于宏观经济的“晴雨表”，监管层承受救市之压，特别是随着近年来股市“非理性繁荣”加剧，监管层表现出对指数特别关注。使证券市场患上了“数据综合征”：每到相关经济、金融数据公布前，市场的运行往往会失去方向感。在这种情况下，不仅宏观经济政策要考虑对证券市场的影响，而不敢出台紧缩政策，而且针对证券市场的一系列制度创新也迟迟不敢出台。如果管理层不把“晴雨表”的负担从肩上卸下，中国证券市场的根本性制度变革很难顺利推进。　　因此，当前有必要对中国证券市场的定位进行重新思考。中国证券市场到底是为谁服务的？我们认为，中国证券市场应该首先定位于企业成长的“孵化器”。依靠证券市场着力培育一批业绩优良、具有高成长潜力和较强国际竞争力的公司，增强经济可持续发展的后劲，更好地参与国际竞争，这样在中国证券市场这个平台上，优质企业将实现对于发达国家高科技领域的追赶，并购和重组等市场筛选机制将创造出真正意义上的世界级企业，证券市场的制度化改革才更少地受宏观经济政策以及宏观经济运行指标的影响，走出困扰中国多年的“政策市”怪圈，这才是证券市场最基本的定位。　　中国证券市场必须实现“价值发现”的功能回归　　证券市场的效率与功能紧密相连。包括投融资功能、资本定价和资源配置功能以及风险分担与管理功能：另一类则侧重于证券市场运行方面的内部功能，主要指公司治理功能。可见，证券市场效率是证券市场整体功能的实现效率，如果证券市场仅仅发挥了某一方面功能，比如筹集了大量资金，而并没有实现其整体功能，这样的市场仅仅在融资功能方面是有效的，但就证券市场整体而言，显然是低效率甚至是无效率的。　　我国证券市场功能错位所引发的一系列制度缺陷是造成市场低效率的根本原因。中国证券市场从1990年设立以来，一直主要担当着为国有企业改制、融资、脱困的服务功能，始终将支持国有经济作为其制度安排的重要因素加以考虑。　　在这种功能定位下会产生两个重大误区：一是把市场融资规模作为主要的衡量标志，认为融资规模越大，市场功能越强，成绩越大。事实上，筹融资规模只具有表征意义，而不能说明更深层次的资本使用效率，反而恰恰是一种低效率或无效率的表现；二是把股价指数增幅作为一个衡量标志，认为股价指数增幅越大，市场的作用和成绩越大。股价指数与作为指数计算依据的采样股票的数量、价格等因素有关，并不直接反映上市公司手中的金融资源的配置效率。　　中国需要构建一个现代的金融体系，这个金融体系的核心元素就是发达的健康的资本证券市场。这个金融体系应该具有完善的价值发现、资源配置功能等。要达到这些功能，显然只有证券市场才能完成。如果构建现代的金融体系这个战略目标是确定的，那么这些年来我们关于证券市场的有关政策就不应该反复波动。但目前这些政策经常在反复波动，这其中的一个重要原因就在于我们证券市场的功能目标还很模糊。　　尽快向质量提高型市场转变　　首先中国证券市场发展战略的转变。中国经济未来发展的战略目标是从经济大国迈向经济强国，证券市场总体发展战略上，应从数量扩张型向质量提高型转变，树立可持续发展战略。　　上市公司是证券市场的基石，细胞生命力旺盛，证券市场才能健康发展。近年来，中国经济增长很快，但效益质量不高，美国上市公司净资产收益率大概是7％左右，中国上市公司最低的时候是2.3％、2.4％，因此，引导大规模组织社会资金和引导资本有序流动；进一步优化上市公司治理和股权结构，形成对企业的有效激励与约束机制，通过促进技术进步、降低经营成本和提高经济效益，实现由粗放型经济增长方式，向集约型经济增长方式转变。　　其次，中国证券市场定位的转变。目前是证券市场重新定位的最佳契机。过去，我们一直致力于深化市场经济体制改革。然而，当前现代市场经济配置资源的主战场应该是证券市场。只有在成熟的证券市场基础上重构现代金融体系，资源配置才能进入到更高阶段。　　“十一五”时期是建设创新型国家的起步时期，为高技术产业发展提供了难得的重要机遇，要利用和发挥证券市场的优势，在新一轮产业转移中，使资本、技术等高端生产要素，向有利于我国经济发展的方向流动。通过建立一整套新技术、新产品的发现和孵化、筛选的创新机制，推动产业结构优化调整，促使宏观经济向创新经济转型。　　再次，是中国证券市场功能的转变。中国证券市场当前的重要功能应该是价值发现功能，但这也是证券市场最大的瓶颈。对于价值发现问题，现在的困难就是估值标准紊乱。股票估值体系与定价机制的重大缺陷。中国证券市场价格形成机制还不具备，并没有形成市场运行效率——市场定价效率——资源配置效率的作用机制，上市公司估值标准不够规范和稳定。成熟市场上股票定价标准是比较明确的，市盈率在15～20倍左右，新兴市场高一点，市盈率在35倍左右。反观中国证券市场，对股票估值一直缺乏稳定而明确的标准，扭曲股价信号导致金融资本和产业资本低效配置。　　股价是金融资源配置的“指示器”。只有在市场公平竞争基础上形成的公正合理的股价，才能有效指导增量金融资源的分配和存量金融资源的调整，使金融资源真正流向业绩优良，成长性好的公司。缺乏科学、自主的估值定价体系一方面造成了股市价值虚高、资产泡沫膨胀，另一方面又被动接受发达国家标准的转嫁，这也是当前证券市场缺乏价值发现的基本制度缺陷。　　应把可持续发展作为发展的目标，准确定位证券市场功能，淡化短期行为及融资功能，突出“优化资源配置和实现投资回报”的功能，要由单纯的筹融资功能，向培育蓝筹公司、价值发现、产权复合、优化资源配置等多方面的功能组合转变。只有坚定证券市场长期制度建设的信念，才不会被眼前的涨涨跌跌毁掉信心。

同学只是要参考的文献的吗，那内容的呢