战略决策研究

当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。主要内容：1 如何深层次理解企业战略管理战略------针对相对较长时间对全局的决策战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点2 管理者的心智模式研究管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策思想――行动――习惯――性格――命运3 竞争优势与核心竞争力竞争优势是一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿的4 当前形势下，如何进行战略规划面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，解决企业战略规划问题5 现阶段企业竞争战略的选择借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义 ，选择适应企业发展的战略管理模式6 怎样谋划企业的多元化战略 赖伟民，著名经济学家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学《企业战略》课题组组长，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。近年来一直致力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了《GSP系统开发》、《动态经济模型研究》、《制药版ERP的开发与研究》等多个省级、国家级项目。近期发表的《浦东机场怎么回事》、《当危机见底，我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择》等文在国内经济学界有较大影响。赖教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。访问调研了数千家企业，建立了大量的研究模型。并且担任多家企业的管理顾问，实际操刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各类大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。全国各地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大量企业家因为参加了赖教授的课程，使自己的企业走出困境，实现财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与实际应用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程

战略决策是对决定全局的战略问题作出决定。狭义的战略决策，只限于军事范围，指有关战争全局的决定。它的任务是：(1)研究战争的性质，熟知敌我双方政治、经济、军事力量的数量、质量对比；明了双方进行战争的潜在能力；客观分析敌方可能结成联盟的国家及力量；准确把握敌方的战略观点及其实施战争的手段与方式。(2)判断战争爆发及其发展的概貌和特点，确定战略总方针，拟制指导战争的原则和计划，规定全部武装力量的战略使用方向和方法。(3)根据战争目的和战略总方针，决定战争准备的任务和方略。(4)选择战略方向，确定战略性行动的原则、样式和方法。(5)协调有关战略行动。广义的战略决策，泛指决定全局的决策，如经济战略决策，政治战略决策，外交战略决策，教育战略决策，等等。官方服务官方网站

战略决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。它是科学决策指导思想的反映，也是决策实践经验的概括。　　（一）信息准确原则　　毛泽东同志指出：“指挥员的正确部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的、必要的侦察和对于各种侦察材料的联贯思索。”这段话很好地说明了信息准确原则。　　信息准确原则要求决策者广泛地收集各类资料、情报、数据，进行归纳、整理、比较、选择，去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼，提炼出有价值的东西。同时，加强预测工作，预测就是为决策者提供大量未来的信息，只有建立在可靠预测基础上的决策才是科学的决策。进行决策时一定要坚持情况不明不决策，集体讨论没有反对意见不决策，坚决反对“情况不明决心大，知识不多点子多”的主观唯心主义观点，否则就会使工作被动，甚至带来严重的后果。　　（二）系统思考原则　　在现代条件下，决策对象通常是多个因素组成的有机系统，可分为若干子系统，而每个子系统又有许多特定的目的和功能。系统原则强调在决策时，把整体与局部、内部条件与外部环境、当前利益与长远利益、主要目标与次要目标进行系统思考、综合分析，以免顾此失彼、因小失大，造成比例失调、影响全局。同时还应注意事物的因果关系和事物发展的客观规律。党的十七大明确指出，科学发展观的根本方法就是统筹兼顾，而统筹兼顾的观点就是系统思考原则的具体要求。　　（三）科学可行原则　　这是衡量决策正确性的标志。任何一项决策必须要从实际出发，分析现有人力、物力、财力、科学技术能力等主客观条件，分析发展过程中可能产生的种种变化，包括决策实施后在政治、经济、社会以及生态上的利弊等，经过慎重论证、周密审定、评估，确定其可行性。这样的决策，才有把握成为科学决策。　　（四）集体决策原则　　集体决策原则一方面是指民主集中制原则在决策中的应用，要求决策者在拍板时必须集体讨论，民主表决；另一方面是指决策过程中要发挥由专家学者组成的智囊机构的作用。　　现代社会是高度复杂的巨大系统，整个社会的各个方面纵横交织，相互联系，彼此制约，形成了牵一发而动全身的局面。决策中哪怕有微小的失误，也会引起连锁反应。在复杂多变的巨大社会系统工程面前，任何一个领导者个人的知识和经验都远远不够，单凭个人知识和经验而使决策成功的可能性大为缩小，从而出现决策者和决策研究者的分工，以及从个人决策发展到集体决策，这是决策民主化科学化发展的必然趋势。

转载以下资料供参考战略管理或决策的流程1.确定组织当前的宗旨、目标和战略定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。如一些学者指出，美国铁路公司之所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。在30-40年代如果铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全不同。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。2.分析环境环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。3.发现机会和威胁(Opportunity-threat)分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。4.分析组织的资源这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力?组织的现金状况怎样?在开发新产品方面一直很成功吗?公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样?这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。5.识别优势和劣势(Strength-weakness)优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力(Distinctive competence)，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源;劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。6.重新评价组织的宗旨和目标按照SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。7.制定战略战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。8.实施战略无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理曾的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。9.评价结果战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何?需要做哪些调整?这涉及到控制过程。

一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：　　（1）战略分析阶段;　　（2）战略选择及评价阶段;　　（3）战略实施及控制阶段。1.战略分析：　　对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。　　企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。　　企业外部环境一般包括下列因素或力量：即政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。　　目的： 是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。　　企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。　　目的：是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。2.战略选择及评价：　　战略选择及评价过程实质：是战略决策过程---对战略进行探索、制定以及选择。　　一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：　　一是：企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求;　　二是：企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。3.战略实施及控制：　　企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：　　其一：是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等;　　其二：是对企业的组织机构进行构建， 以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境;　　其三：是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的具体化和实施过程中，为了使实施进行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。

进行战略决策分析有很多方法，从目前比较常用的方法来看主要有：用于环境分析SWOT分析方法和波特五因素竞争分析方法。

什么是战略分析　　战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。编辑本段战略分析的目的　　1、在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略； 　　2、有明确的发展方向，有清晰的业务发展阶梯； 　　3、企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识； 　　4、企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标； 　　5、让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感； 　　6、建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性； 　　7、不但重视短期绩效，更重视长期发展； 　　8、企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。编辑本段战略分析的方法　　战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。 　　（一）SWOT分析法：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 　　（二）内部因素评价法：又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵） 　　（三）外部要素评价法：又称做外部因素评价矩阵（EFE矩阵） 　　（四）竞争态势评价法：又称做竞争态势矩阵（CPM矩阵） 　　（五）波士顿矩阵法：波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法（BCG）等。]　　战略分析是战略管理的重要环节，战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。战略分析的目的　　1、在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略；　　2、有明确的发展方向，有清晰的业务发展阶梯；　　3、企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识；　　4、企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标；　　5、让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感；　　6、建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性；　　7、不但重视短期绩效，更重视长期发展；　　8、企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。战略分析的方法　　战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。　　（一）SWOT分析法：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。　　（二）内部因素评价法：又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）　　（三）外部要素评价法：又称做外部因素评价矩阵（EFE矩阵）　　（四）竞争态势评价法：又称做竞争态势矩阵（CPM矩阵）　　

一、油气资源战略调查油气资源战略调查是提升油气基础地质调查水平，促进油气重大突破和新发现，保障油气资源可持续供给的基础性、前瞻性、先导性工作。1.战略思路充分利用已有油气资源战略调查、油气勘探开发资料和成果，尊重油气地质工作规律。油气资源战略调查以现代油气地质理论和高新技术为支撑，围绕国家油气资源战略调查目标，充分体现新思路、新机制、新理论、新技术，全面统筹，相互衔接；科学组织，务求实效；持续推进，分步实施。2.战略方向重点开展油气资源调查程度低的新区、新领域、新层系的石油地质、地球物理、地球化学等油气基础地质调查，系统调查评价我国沉积盆地类型、分布特征和油气地质条件，提高调查工作程度，形成系列调查研究成果，预测油气远景区。在此基础上，优选有利目标区和后备基地，开展油气资源战略选区勘查，促进油气重大突破和新发现；在已有油气资源评价工作基础上，定期开展全国石油、天然气、煤层气、油页岩、油砂等资源评价，对取得油气新进展和新认识的盆地进行油气资源动态评价，分析油气资源潜力变化，预测油气储量产量增长趋势。开展非常规油气资源调查评价，重点开展主要含煤盆地和盆地群煤层气资源调查和勘探开发选区评价、全国油页岩资源调查、重点油砂含矿区油砂资源调查，兼顾探索页岩气、生物气、幔源气等其他非常规油气资源。加强陆域冻土区天然气水合物调查评价。揭示冻土区天然气水合物成因机理，研发天然气水合物勘查评价方法、查明我国冻土区天然气水合物的资源潜力，圈定重点目标区，开展试开采经济评价及环境效应评估，为我国新能源开发提供一条新的途径。二、非油气能源矿产调查1.战略思路运用基础地质研究成果，充分消化已有物探和钻探资料，采用高分辨率遥感、地质填图、重磁、地震、电法、槽探和钻探等综合方法，开展煤炭资源远景调查和勘查，开展铀资源调查和铀矿勘查。以调查与勘查工作为基础，开展非油气能源综合研究，为能源勘查提供理论指导和技术支撑，为能源资源管理和战略决策提供基础支撑。通过非油气能源矿产战略调查评价，力争重大发现和战略突破，全面提升煤、铀等非油气能源资源供给能力。2.战略方向——煤炭资源战略调查评价。以西部聚煤区、南方缺煤省份、东部资源枯竭矿区外围、深部为重点，开展煤炭资源远景调查与潜力评价；开展西部地区大型煤炭后备基地煤炭整装勘查，为国家西部煤炭资源利用规划提供资源保障；开展国家规划大型煤炭基地有发展潜力的矿区煤炭资源普查和必要的详查，保障矿区井田煤炭企业可持续发展。——铀资源战略调查评价。开展我国主要铀成矿区带和主要铀矿类型的铀矿资源调查评价，查清资源潜力，圈定成矿有利区，力争落实一批新的大型勘查基地；对铀资源潜力大的矿化集中区，开展铀资源勘查，探明大型铀资源基地。官方服务官方网站

转载以下资料供参考 战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成与战略实施两个部分。 战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。 战略管理六大原则(一)适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。(二)全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。(三)整体最优原则战略管理[7]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。(四)全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。(五)反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。(六)从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。1、战略分析的主要目的是评价影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来的机会还是的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。3、战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。