长春有皮肤研究所吗

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一般不贵，只要是正规医院就OK的，比如这就很好。长.春.肤.康.同.济.医.院0431灬8591灬4788`.........，财务的集中化管理表现为两个方面：资金的集中的管理和财务核算的集中管理。笔者认为资金的集中管理不仅能够加速资产周转，加快企业内部的资金融通，还可以统一规范企业投资、融资等企业财务管理行为从而降低财务风险达到资源的合理配置。财务的集中核算不仅能够减少企业财务管理层次，优化财务业务流程;还能够规范会计核算从而提高财务资源使用效率，达到企业资源的高度集中与共享。鉴于大型企业集团财务集中管理的优势，本研究拟探讨大型企业集团实现财务集中管理的条件以及主要措施。在参考前人研究的基础上，结合平时的工作实际，笔者认为可以从以下几个方面去构建企业集团财务集中管理的条件：(1) 完善集团内部的财务机构。笔者认为实行财务管理的首要环节是对企业集团原有的财务机构进行改变和完善，可以成立专门的财务核算中心，由主管集团财务的领导负责，与此同时，应该减少财务管理的中间层次从而降低财务控制系统的运行成本。(2) 构建财务集中管理的信息化平台。为实现集团信息流、资金流和物流的高度统一，集团实现财务集中管理必须构建先进的财务信息系统和技术网络平台，在信息化平台上进行财务的预算管理、核算管理、资金管理以及报账管理等流程，这样不仅降低了财务管理的成本，还提高了财务管理的效率。(3) 做好财务授权管控。财务集中管理并不意味着集权管理，在财务集中管理的模式中，也应做好财务管理的适度分权及授权工作。笔者认为分权的前提是制度保障，应通过规章制度来明确并保障集团总部以及各级分公司的财务管理权限以及应履行的职责，从而实现集团财务管理的制度化和规范化。(4) 打造一支高素质的财务管理队伍。最后，实现集团财务集中管理当然离不开一支高素质的财会管理人员队伍，笔者认为可通过定期化的培训来提升财务人员的专业素质和职业素养。具备财务集中管理条件的企业集团，可从以下几个方面进行努力保障集团财务集中管理的实施：一、实施财务制度集中、精细管理企业集团应按照建立的科学完善的财务管理体制实施财务管理，确保集团总部和各级分公司之间财务信息畅通无阻，不仅要确保使集团总部能够及时了解各级分公司的财务状况，还应确保各级分公司及时了解集团总部的财务状况和要求。笔者所在的中国移动集团是一家大型通信企业，其子公司遍布全球各地，面对如此庞大的帝国，中国移动财务管理走出了自己的特色之路。中国移动集团全面推行省对地市的财务集中管理，基本形成了集团公司、省公司两级投资和财务管理体制，其管理模式表现为：集团公司对省级公司采取收支差额管理;省公司对地市分公司采取收支两条线管理;地市分公司对县级分公司采取收支两条线或报账管理，财务制度的集中、精细管理模式极大地促进了中国移动集团的发展和品质提升。二、实施财务管理负责人的委派制度，加强财务人员的独立性加强企业集团财务负责人的独立性不仅可以保证其依法履行职责，还有助于财务垂直管理体系的形成。笔者认为，要实现企业集团财务的集中管理，在总公司应设置财务总监，主管整个集团的财务工作，各级分公司由集团总部委派财务管理负责人，直接对集团总部的财务总监负责，其工资、奖金由总部统一发放。我们不仅要在组织机构上加强财务人员的独立性，同时我们还要通过相关的规章制度予以保障，集团总部应建立分公司委派人员的选聘、考核、奖惩、轮换制度，确保各级分公司的财务负责人能够独立工作，起到应有的作用，为集团财务集中管理奠定基础。三、预算编制管理集权与分权相结合企业集团在预算管理时，应贯彻集权与分权相结合的原则。集团总部应明确资源统一调配使用的原则，统一预算编制，加强总公司对各级分公司预算编制的审核，强化预算分析和执行的集中管控，加大对各级分总司执行预算的监控力度，从而实现预算编制管理的一体化。另一方面，企业集团在进行财务集中管理时，还应注重调动各级分公司的积极性，在进行预算编制管理时，集团总部应根据分公司的需求及时进行预算调整，协助分公司解决预算执行过程中发现的问题，合理安排各级分公司预算外支出。四、实施资金集中管理集团财务集中管理的核心是资金的集中管理。资金集中管理的核心原则是“账户统一管理、集中资金收付、实施信息监控、保障资金安全”，主要手段是收支两条线管理。笔者认为企业集团可从以下三个方面进行努力做好资金的集中管理：(1) 借助资金集中管理的信息化平台实现银行账户和资金收支的集中管控。集团的所有账户均要纳入资金的信息化管理平台，并按收入账户、支出账户对集团账户进行分类管理，收入账户只进不出，支出账户只拨款支付日常支出。同时，不管是收入账户还是支出账户，集团均需对账户资金进行实时监控以确保资金安全。(2) 通过集团的网银系统建立资金的快速较低，无法对财务活动进行评估，也不能真实的反映公司财务活动的真实情况，无法防范部分人员掩饰不利事实的行为，使得财务危机被掩盖，从而给公司带来巨大的财务危机。五、财务危机预警研究设计(一) 财务危机预警研究设计由于沪深交易所上市A 股国有上市公司承担社会责任，在我国的经济发展中占据主要地位，并且有相关制度保障其财务信息的真实性，同时，国有其以我国相关准则开展审计工作，所以财务信息质量较高，并且可靠，再加上其所具备的特殊社会价值，所以本文以其为研究对象，从2011 年到2013 年，对ST 公司进行研究，依据构建财务危机预警模型。在选取样本时，在满足连续两年净利润为负，并且能够完整收集2011 年到2014 年的财务信息的条件下，在2012、2013、2014 年的企业中分别选择18 家、20 家、15 家，数据构建财务危机预警模型，再和2014 年的样本企业进行比较分析，从而对模型的精确度进行分析。同时，在满足同一行业、资产规模相差小于10%、财务数据与会计年度相同的条件下，以1:1 的比例选择非财务危机企业。通过研究显示，在实际研究活动中，行业、资产规模和会计期间等都不会造成预警模型误差问题(二) 财务危机预警模型指标设计由于预警指标与预警效果有着密切关系，所以在选择预警指标上应更加慎重。预警指标需要能够准确、真实和全面的反映出公司企业实际财务状况，并在借鉴专家学者的预警指标选择经验的基础上，通过引入非财务指标变量，选择预警效果好的变量。在选择财务指标时，需要根据相关危机预警文章中预警指标的出现次数来选择;在选择非财务指标时，需要根据指标获取的难以程度，再结合国有上市公司的特点来选择。在偿债能力方面选择流动比率、现金流动负债比率、资产负债比率和产权比率;在盈利能力方面选择资产净利率、净资产收益率、销售毛利率、销售期间费用率、成本费用利润率和资产减值营业收入比;在营运能力方面选择存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率。么形容集团企业的——“先有儿子，后有老子”，目前，我国的企业集团的组建大多是通过若干个公司联合、兼并或行政要求等方式形成的。所以造成有些集团组织形式不严谨，总公司对各个子公司的制约能力不够。从母公司的角度来看，企业的规模日益壮大及中国加入WTO 后，由于国内外环境因素的变动，集团企业也遇上了亘古未有的机遇和挑战。在这过程中出现一些与企业发展不协调的问题，它制约着整个公司的发展，使得之前制定的财务目标没有得到实现。具体的问题有：(1) 各子公司为了自身的持续经营，独立进行资金方面运作，造成了整个公司有大量的资金沉淀;(2) 目前各子公司的贷款方式多是单独向银行融资。出现一些子公司因为财务状况欠佳问题很难享受到贷款上的优惠，而经营状况较好的子公司又会因规模上的劣势难以得到优惠的融资条件等尴尬局面;(3) 子公司的资金过于分散，集团很难一时之间筹集到足够的资金进行投资;(4) 财务软件不够完善，公司内信息沟通时间过长，人力成本随之提高，资金运作也越加艰难，不能及时准确地反映各子公司资金运作情况。显而易见，集团企业中的过度分权制度是罪魁祸首，也是集团化管理中普遍性的问题。这是因为我国集团化企业普遍采取多级法人制，成员企业众多，组织层次复杂，管理跨度大。在分权模式下，集团将管理权限交予各子公司，使得他们有充分的决定权。因此，他们大多都会从自身利益出发，没有从长远的角度来思考问题，缺乏整体意识，从而导致资金管理不集中、利润分配无序等问题。同时它制约了财务治理权的配置，造成内部资源配置上的重复浪费，使资源得不到优化配置。二、完善措施集团企业的双重身份使得其财务管理不同于单一企业的财务管理，且集团母公司和子公司都具有独立的法人，所以集团企业在期末合并报表时得将各个性质的项目进行相应的反馈。正因为这种会计主体和法律主体不统一性，集团企业在其子公司财务控制的作用就更显著。根据以上的特点，集团企业财务管理战略应先从分配财务治理权着手，合理配置集权与分权，有利于调动各子公司管理者的积极性，提高各成员企业的凝聚力，使得整体公司目标协调一致。(一) 集中筹资及融资权为了降低集团筹资风险，减少筹资成本，应由母公司统一筹集资金，提供给各子公司有偿使用。比如按规定自行付贷款的利息，还有跟多家金融机构合作，建立“企业集团联合虚拟银行”。它可以充分利用现有的银行资源等各方面成熟的资源，帮助集团公司避免重复投资和建设;同时它便于集团内部资金的融通，比如将集团各子公司闲置的、分散的资金集中起来再以贷款形式调配给需要“输血”的单位，实现集团内部共享资金资源，提高资金的使用率;再者，它可以有效地监管资金的流向，避免成员公司擅自动用资金，从而保证公司财产的安全。(二) 在投资和分配利润管理中实行集权与分权相结合的制度投资决策对集团企业的发展方向有着极大的影响。所以必须集中投资权，任何子公司的投资决策都要经过母公司严格审核和批准。从而使得投资风险降到最低，实现投资效益最大化。集团企业应统一收益分配制度。成员公司要真实客观和及时向母公司汇报经营状况。子公司利润的分配，应遵循法律规定的程序办理的按规定办，剩余的部分由母公司确定分留比例，以便集团长远发展之需。同时也要保证其子公司的自身发展需求和员工利益的保障。(三) 完善财务信息化平台理目标高效实现，必须健全财务预算管理机制，推动全面预算管理体制的健全。首先，企业集团在预算编制时可以遵循“总部制定、分级协调”的原则，预算编制可以从下往上进行，这样不仅可以考虑到下级员工的实际利益，还有利于各部分、各主体之间经济活动的协调管理，这样才能充分发挥企业集团的优势作用;其次，企业集团要建立刚性与弹性相结合的责任预算制度，定期对各主体责任预算的执行情况进行分析，从而进行责任预算绩效考核;最后，企业集团应该不断创新预算管理手段和方式。企业集团可以利用现代化办公软件的自动识别功能对各项经济活动进行全方位动态管理，及时发现可能存在的问题。同时，企业集团还可以利用计算机信息技术构建系统化的预算管理预警机制，一旦企业集团各子公司的各项经济活动总和达到某一阈值，可以及时发现，这样可以有效确保企业集团资金链的安全性。另外，企业集团还可以利用现代化分析软件对企业预算真实值与预计值进行对比分析，参考分析报告调整各项预算管理活动。(三) 创新企业集团的财务控制机制在构建了科学的财务组织和财务决策机制的基础上，企业集团应该不断创新财务控制，这样才能从财务控制环节出发，真正确保企业集团财务管理总目标的实现。一方面，由于企业集团存在多层次结构，财务控制活动的目的包括以下三点：资本的保值和增值、资产收益最大化、企业利润最大化，财务控制工作人员在实践过程中首先要明确各项财务控制活动的总体目标，在此基础上合理制定财务控制活动的工作内容;另一方面，在健全的财务预算管理机制的基础上，企业集团应该建立刚性与弹性相结合的结算管理机制，通过定期或不定期的结算管理来达到对各项经济活动的高效控制。一般来说，企业集团的各项经济活动要严格按照计划执行，企业集团总部要通过刚性的结算管理机制来进行控制。但是，企业集团的发展必定会受到外界环境因素的影响，企业集团在阶段管理时要适当考虑到外界环境因素的影响作用，这样可以有效避免经营管理人员为了达到绩效考核要求而对财务信息进行主观修饰现象的发生，从而确保企业财务控制活动高效完成。三、结语“财务决策、预算管理、财务执行”三权分立的财务管理机制是符合现代化企业集团财务管理需求的，在新时期的发展背景下，企业集团规模不断扩大，要想保持发展优势，必须进一步科学化其财务组织结构，有效改善财务组织混乱的现状，在此基础上，还要构建系统化的财务决策机制、财务预算管理机制、财务控制机制，从而确保企业集团的财务目标顺利达成。售行业由于其较小的规模、传统的管理方式等不足受到严重冲击。因此，如果想在激烈的竞争中占有一席之地，就必须提高商业集团企业的综合管理水平。此外，经济科技的发展促进了电子商务行业，信息化建设的告诉发展，对企业的经营管理方式及生存环境都提出了更高的要求，企业管理的核心部分财务管理内容面临着更大的挑战。探索如何提高企业集团财务管理信息化建设水平成为商业集团企业的主要课题，这也是建立完善现代化企业模式，推动企业改革深入的必经之路。一、商业集团企业财务管理信息化建设现状在企业的起步阶段，仅有几个财务人员就能够对财务信息进行管理，但是现在随着企业业务进步，财务管理工作的细化，财务管理的要求越来越高，与企业命运发展的关系也越来越密切，传统的手工处理信息的方式已经不能满足现代的信息化建设，会计电算化的使用也越来越紧迫，很多财务管理的问题逐渐暴露出来。首先，对财务管理信息化的重要性认识不够。很多企业简单地认为财务管理的信息化建设就是使用计算机技术取代手工操作，只要运用了会计电算化就可以，对现代化管理信息没有充分的了解，意识不到财务管理信息化建设的重要意义。其次，财务信息缺乏真实性，不能很好地为企业的决策提供根据。企业掌握实时、真实的财务信息才能提高管理水平，然而目前很多企业各个部门之间资源不共享，只从自身利益出发，很多财务数据并没有被深入挖掘，此外，财务信息编码形式不同意，利用率低，重要信息没有得到及时整合管理，这阻碍了企业科学决策步伐。再次，企业的财务管理人才专业素质不高，财务管理的信息化建设对人才的需求也逐渐提高，但是目前人才的培养并不能满足现代化的需要，很多商业集团企业的财务人员的专业水平较低，信息化思想不成熟，落后的财务理念与现代企业的发展不符合，企业迫切需要提高财务人员的综合素养。最后，企业领导层的意识不到位，企业面临着模式、组织形式变革的形势，领导层缺乏创新意识，吝惜资金及人才投入，不能及时了解现代财务管理的信息资源，对财务管理的信息化建设也是障碍。二、财务管理信息化建设的优势财务管理信息化建设的概念是指在现行财务管理的基础上，加上科学的管理手段和现代化的、先进的计算机信息技术，在会计信息系统的基础上，利用强大的计算机软件功能实现会计的电算自动化，同时，推进财务信息网络化，使其能够在互联网的系统中实现财务的预算、计划、控制、核算、分析、考核、监督等现代化的科学先进的财务信息管理方式及各种财务功能。财务管理信息化建设还应包括信息流向、资金流向、物流等同步化的功能，将财务的组织建设为弹性化、管理建设为集成化、资源建设为供应链化等，从而将企业的财务信息综合起来、集成起来，进而提高了企业的管理水平和经营效益。财务管理信息化与传统财务的比较主要有以下几点优势：第一，财务的核算功能是最复杂的工作，管理信息化以后其职能得到了加强，提高了效率。第二，财务部门和其他部门的信息不同步导致财务成为信息“孤岛”的原因，信息化加强了财务部门与其他部门的信息沟通和协调。第三，财务管理信息化的监督功能利于企业集团公司对各子公司的财务信息监控，及时作出正确的决策。第四，财务信息的集中式、综合式的管理加强了，使得原来财务资金杂散问题得到解决。第五、财务管理信息化建设使得财务管理更加科学、先进、合理，不但提高了工作效率，也提升了企业自身的竞争能力。三、商业集团企业财务管理信息化策略1.运用集中管控的全企业集团在线管理模式财务管理信息化假设的主要任务是运用集权化的财务管理方式搭建多方合作的财务管理平台。这一模式的运行主要运用局域网及互联网技术，建立起能够在全企业范围内使用的集成、灵活、高校的管理体系。充分运用企业所有信息，攻破信息障碍，此外，培养具备专业素养的财务人才，对财务进行管控，实现企业最大价值。阿里巴巴正是商务集团企业的成功案例，企业根据快速的信息化技术最终使整个企业在线管理成为一体，由之前的7个BU分割成25个。最终实现全集团财务、业务的综合在线运作。在阿里巴巴企业中，财务人员对财务业务的掌握很熟练，对所管区域的财务状况更是了如指掌，能够为企业决策提供有价值的依据，确保了信息来源的准确性。此外，全企业财务、业务的在线管理使整个企业的管理更透明，信息沟通共享无阻碍，真正做到柔性管理，企业的分权与集权很好结合。2.提高对财务信息化重要性的认识在现代化信息时代，在激烈的竞争中能够迅速掌握最新的信息，运用先进的技术手段快速解决问题，就能够掌握制胜法宝，在竞争中取胜，沃尔玛对信息　　目前的财务信息系统缺乏统一性，大多都是“孤岛型”应用，系统内部没有实际联系，导致信息系统的企业管理职能不高。财务信息化建设主要是对数据进行集中管理和控制，在现代科技迅猛发展的背景下，财务电算化发生了质的变化。在集团内部通过网络共享电算化会计资源，由母公司统一管理，使得内部财务信息得以及时传播，有利于对子公司实施有效的管理。(四) 加强监管力度集团企业在全面统筹的基础上，加强成员公司的事前检查、事中控制和事后审计监督，建立健全财务管理制度。比如委派财务总监来监控成员公司日常的资金活动。三、结语集团要权衡集权与分权的利弊，把好合适的度

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