hr研究报告

血液流变学或者心率。1、血液流变学，于1920年由Binhan首先提出流变的概念，至1948年Copley提出生物流变的概念，到1951年，提出研究血液及其有形成分的流动性与形变规律的流变叫血液。是一门新兴的生物力学及生物流变学分支。HR 1920年，Binhan首先提出流变的概念，即在应力的作用下，物体可产生流动与变形。至1948年Copley提出生物流变的概念，即血液、淋巴液其他体液、玻璃体，软组织如血管、肌肉、晶体、甚至骨骼，细胞质等均可发生流变。到1951年，提出研究血液及其有形成分的流动性与形变规律的流变叫血液流变学（hemorheology）。2、HR（Heart Rate）用来表示心率。心率是用来描述心动周期的专业术语，是指心脏每分钟跳动的次数，以第一声音为准。 心率，现代汉语将心率解释为“心脏跳动的频率”。频率就是在单位时间内，某件事情发生的次数。两种解释合起来就是，心脏在一定时间内跳动的次数，也就是在一定时间内，心脏跳动快慢的意思。扩展资料：血液流变学的研究对象、内容及其范围极为广泛。如血管的流变性、血液的流动性、粘滞性、变形性及凝固性等等。至于专门研究血液的流动性、血液的有形成分、血管和心脏的粘弹性在各种疾病时的变化，了解这些变化的病理生理意义，以利于疾病的诊断、治疗和预防的血液流变学，又称为临床血液流变学或医学血液流变学。参考资料来源：百度百科-HR

心电图里的HR，英文全称为Heart Rate，是心率的意思，即每分钟的心搏数。可以理解为心脏在一定时间内跳动的次数，也就是在一定时间内，心脏跳动快慢的意思。扩展资料：心率的日常保健：心率增快危害健康、缩短寿命，增加心血管病的发病率和死亡率。如何才能使静息心率能保持在60次/分钟左右，可以做参考以下行为：1.运动。常参加各种强度适宜的运动，就会使静息心率变慢。虽然运动时心率加快，但运动能使心功能得到锻炼，从而使静息心率减慢。运动前要自觉舒适、无疲劳感，一般运动不要超过1小时，而且每次最佳时间为30分钟～60分钟，每周至少坚持3次运动。2.改正不良的生活方式。熬夜、吸烟、饮酒均可使静息心率加快。少喝浓茶，特别是不要在睡前喝，否则容易导致失眠。还应定时大便，保持排便顺畅。3.保持适当体重。肥胖会使心脏负担加重，心率加快，因此肥胖者要通过健身运动，调节饮食来保持适宜的体重。4.保持心态平和。生活中心态要平和，不要总着急、生气，如果因为紧张、生气等情况出现心率过快，可以通过听音乐、静心冥想等方式逐渐恢复平静。5.药物治疗。某些疾病如高血压及冠心病引起的心率加快，可根据医嘱服用药物，使心率减慢，保护心脏，减少与控制心肌缺血事件，改善心功能，延长寿命。参考资料：百度百科-HR百度百科-心率

转一篇，也许会有帮助从人力资源成本投入产出比看人员定编人力资源成本的预算与控制既是所有达到一定规模的企业都必须面对的一件大事，也是企业管理中的一个棘手问题。在薪酬预算相对固定的情况下，定岗定编工作是人力资源成本的直接影响因素。本文以一家IT企业为案例，探讨基于人力资源成本投入产出比的定编方法。 　　某IT企业拥有三个处于不同发展阶段的事业部，每个事业部均负责独立的业务，有独立的业务部门、技术部门、维护部门、客户服务部门及职能部门。该企业在每年1月完成当年的编制核定工作，采取的办法是由各部门撰写编制计划和详细的岗位说明书上报人力资源部审批，也就是根据组织结构和业务分工定编的方法。在以往的每个财政年度预算中，企业的人力资源部门与各业务部门对于岗位、编制等预算数字都要进行反复交涉，最终交涉的结果已经没有固定的、科学的编制计算方法来指导，而更多的是双方在讨价还价中互相妥协，致使人力资源部门面对着各部门上报的编制预算无从下手，直觉上似乎人手用得太多了，可是面对着一个一个清晰的岗位名称和岗位说明书却又无计可施。 　　2007年初，企业已完成当年业务方向、任务目标的确定工作，虽然业务发展方向不变，但与2006年相比各业务的任务目标均有所调整，对人员编制也提出了新的要求。这次，人力资源部改变了原来的定编办法，采用基于人力资源投入产出比的方法开展定编工作，并取得了一定的效果。 　　基于人力资源投入产出比定编的优劣势分析 　　以人力资源投入产出比进行定编的方法，其依据是将企业当年（或当阶段）的任务目标，如销售收入、利润、市场占有率、人力资源成本等，与历史年度（或历史同期）的任务目标相比较，结合业务的稳定情况和市场情况，设定员工的劳动生产率与历史劳动生产率的比例关系，即可初步计算出当年（或当阶段）的人力资源预算，通过预算的分解确定各部门编制。 　　简单地说就是首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定企业所能够接受的新的人力资源成本，最后按照一定的规则分配给各个部门，确定各部门的编制及人力资源预算。其实质是通过确定和限制总的人力资源投入成本结合薪酬体系控制岗位编制，从而达到控制人力资源成本的目的，并保证人力资源投入产出的合理性和竞争性。在实际操作中，该方法强调在核定编制前首先确定人力资源成本预算。 　　与其他定编方法相比，这种方法具有四项明显优势。第一，它与企业的经营目标密切且动态地联系，在运营过程中，如有业务的调整或市场的变化，依然可以按照原预算比例因素调整编制数量，使年初人力资源预算具有可延续性，便于控制人力资源成本。第二，使用此定编方法后，人力资源规划和定岗定编就不是单纯由人力资源部门下达的编制，而是由人力资源部门和业务部门共同制定并控制的，在经营过程中控制人力资源成本的职责则由人力资源部及各部门共同承担，为编制推出后的实际落实打下基础。第三，引导管理人员及员工的业绩意识，使大家更为关注企业任务目标和发展方向，为企业创造更好的业绩。第四，易于操作。企业HR确实需要深入了解业务，但是无论如何也不可能了解每个细节，因此，这样一种宏观控制人力资源成本的定编方法可以使HR在了解业务关键环节的基础上通过控制人力成本确定岗位编制，更加便于有效操作。 与此同时，此种定编方法也存在着一定缺憾。作为企业管理人员，在做人力资源规划及定岗定编计划时，通常需要综合考虑外部市场环境、市场薪酬水平、员工个人绩效及职业发展、企业经营业绩、生活成本变动因素、企业的支付能力等方面，但此种操作方法尽管也参考了业务发展阶段及市场薪酬水平，但更多的是考虑企业的经营业绩和支付能力，有可能因此造成内部管理失衡。对此，可以通过其它配套制度和管理措施加以弥补。六大步骤确定人员编制 　　第一步：确定长短期发展目标，搜集历史数据 　　企业的业务发展战略和业务目标是定岗定编的基本依据。在已明确业务方向不变的前提下，收入目标的完成情况和运营成本的控制直接影响到利润目标的达成。因此，案例中该企业在定编之前需要首先明确各事业部的长期战略、盈利模式、年度业务目标（收入、利润）及管理目标，同时搜集各事业部前一年度相关历史数据及本行业相关财务指标。 　　该企业2007年度的业务目标如表1～3所示： 　　第二步：测算人力资源成本 　　根据人力资源投入产出比的历史数据，由当年各业务的收入及利润指标，测算出各事业部所能承受的人力资源成本。案例企业2007年度预计人力资源成本如表4所示： 第三步：预计年度人均人力资源成本 　　这一步骤中，人力资源部门需要根据行业薪酬调查数据，预计本企业年度人均人力资源成本水平。当然也可不结合行业数据而更多地考虑企业的支付能力，但如能够结合行业数据将更有价值和指导意义，更有助于提升企业的市场竞争力。 　　就案例企业而言，根据行业薪酬调查报告，目前该企业在行业内的薪酬定位为50%分位，人力资源部预计行业薪酬将在2007 年上调7%，人力资源总成本上调8%，为保证2007年仍占有市场50%分位，预计本企业人均人力资源成本亦上调8%（见表5）。 　　第四步：计算编制数量，确定调编原则 　　根据逗预计人数=预计年度人力资源成本/预计年度人均人力资源成本地的公式，初步计算出人员编制数量，同时结合企业目前的发展阶段和关键业绩指标，在上述编制基础之上，调整企业各部门的编制数。 　　表6显示的是案例企业三个事业部人员编制的初步预计情况。在初步确定了事业部编制之后，该企业首先确定了不同业务发展阶段的编制调整原则（见表7），之后，又与公司高层管理人员讨论以明确目前三个事业部的业务发展阶段，并对计算后的编制进行了调整（见表8）。 　　第五步：测算各部门人员编制，取得部门负责人的认同 　　这一步中，需要根据调整后的人力资源成本水平、各部门发展阶段和历史数据中的各类别人员的分布比例，测算出各部门的人员编制。之后，人力资源部门需与各部门负责人商讨，以顺利实现在既定人力资源成本基础之上调整各部门人员编制。 　　案例中，人力资源部门与各事业部总经理进行了沟通，B事业部和C事业部认可测算后的结果，A事业部总经理认为随着业务的成熟和衰退，不需要投入开发新的产品，原则上不需要技术人员，建议保留1名技术人员负责原有程序的升级和补丁；同时，销售是以市场推广为主，原来形成了一定的品牌效应，业务规模又有萎缩，销售人员可减少至10名；而对于如此的收入规模的业务，需要保持其服务的稳定性，建议将减少的2名技术人员和3名销售人员的编制补充到维护部门和客户服务部门，故维护部门人数调整为15名；客服部门人数调整为16名。详细数据如表9所示。 　　第六步：充分沟通，视需改进 　　编制调整之后与各部门直线经理下达部门人力资源成本预算，沟通本部门人员编制，各部门直线经理根据下达的人力资源成本预算，确定本部门组织结构，完成本部门岗位说明书。这一过程中，人力资源部门需要与各部门充分沟通，说明定编的依据和过程，在保证各业务部门理解的基础之上，完成部门组织结构的设计。在正式运营过程中，各部门直线经理、事业部总经理、人力资源部均应承担人力资源成本控制的责任，人力资源经理在此过程中，需保持对业务的持续了解，时刻关注业务的变化，一旦需要调整，则重新审视和分析业务状况与人力资源成本之间的有机关系，进而申请或减少编制，并追加或调减人力资源成本预算。 　　操作之中注意细节 　　基于人力资源投入产出比核定人员编制的方法在操作中还需注意以下细节： 　　● 以人力资源成本投入产出分析来进行定编的方法相对比较适用于有明确经营指标的企业，对于单一业务或事业部制的企业更加适用。 　　● 本方法需要准确、科学的历史数据记录作为定编依据。 　　● 人力资源部根据人力资源成本的投入产出来进行定编的方法，全过程中均需与中高层管理进行充分沟通，了解业务在市场上的发展阶段，最终确定的编制才能够支持业务发展的需要。 　　● 通过人力资源成本投入产出分析进行定编的方法，其核心是控制人力资源成本而非编制，这样也鼓励管理人员为了增加下属的经济收入而减员增效的行为。当然，个体收入的增加应受公司薪酬政策与薪酬范围的限制而不应无限上涨，否则意味着当初的规划存在较大的不合理性。 　　● 编制确定后可以动态调整，根据业绩指标、市场情况及企业的实际情况等随时调整以保证人力资源规划对业务的支撑性。 　　定岗定编是人力资源管理理论领域中一项非常明确的专业性工作，兼负管理控制与服务的职能，并不仅仅是一套硬性的规定，而应该是提高人力资源成本投入产出比，保障和促进企业达成任务目标、员工实现个人发展目标的最佳选择。基于人力资源成本投入产出比的定编方法不失为一种有意义的尝试。参考资料： 中华英才网《人力资源》杂志

背景调查亦称“证明材料核查”是指通过咨询应征者从前的上司、最近有机会观察其的人士、曾受教育机构、推荐人等对象,核查候选人背景资料和证明材料等的真实性和有效性的方法。具有补充选拔过程中不足的资料和有助于证实或取得关于候选人资料的功能。HR背调内容：1、基本信息调查：身份信息核实、学历信息验证、职场信用风险、职业资格查询、法院失信纪录、信贷违约纪录、犯罪诉讼纪录、工商登记记录等。2、工作履历调查：任职单位和职位是否真实、任职时间是否一致、离职原因、劳动关系是否删除、是否有劳动争议、是否签订培训协议、是否签订竞业限制协议。3、工作表现调查：被调查人曾任单位的上级、同级或下级的评价、主要工作职责及完成情况、工作能力的强项与弱项、工作积极性、职业操守或道德品质、真实离职原因。扩展资料：企业为什么要做背景调查雇主应以股东，客户和员工的利益为出发点，有责任去核实拟入职员工的背景以及具体情况。一份彻底的员工背景调查报告，可以为企业节省未来不必要的花销，规避用人风险，减少企业招聘和培训以及再培训相关的费用开支，更重要的是为企业选用可靠的人才。避免对公司和客户造成的损害从而促进企业产生更大的效益。第三方专业背景调查机构的服务团队可以让企业在相对较小成本费用下避免雇佣风险，提高招聘质量，加快招聘进程，多方面核实预聘员工的背景信息，做出充分知情的聘用决定。参考资料来源：百度百科-背景调查

总体而言，在人力资源管理信息化建设道路上，我们所面临的挑战主要有以下几个方面： 信息数据基础差 人力资源基础数据的完整和准确是信息化建设成功的基础。而在传统的人力资源管理模式下，很多人员基础信息的存储方式都采用纸质方式，在不同的阶段或不同的地区还会采用不同的数据存储方式，并且对数据的完整性与准确性并未给予足够重视，使得基础数据处于混乱状态。这种现象在具有分子公司及下属单位的集团公司尤为突出，各自为政的现象导致数据整合存在很大的困难，进而影响到人力资源管理信息化建设。 管理者信息化意识落后 管理者的意识思维往往决定了企业的管理方向。现阶段，对于很多管理者而言，虽然逐渐认识到人力资源管理的重要性，将人力资源管理提升到较高的层次，但对其定位、价值的认识还是模糊的，没有形成系统体系。另外，正如文章开头所提到的，很多管理者对人力资源管理信息化建设的认识还存在很多误区，对其采取敬而言之的态度，这也在一定程度上也阻碍了信息化进程。 缺乏管理和信息化的复合型人才 信息化下的人力资源管理需要既懂人力资源管理又懂信息技术的专业人才，而现在很多企事业单位恰恰缺乏此类人才。我们常常看到的现象是，懂人力资源业务者，有着丰富的人力资源管理知识和经验，而信息技术知识的运用能力不强，只满足于简单的业务电子化运用；懂得信息技术人员，有熟练的技术能力，但缺乏管理经验，无法深刻理解人力资源管理业务，很难将信息技术很好地运用于人力资源管理实践。 “专业”的人力资源管理咨询“不专业” 在人力资源管理信息化受到重视之后，人力资源管理咨询机构也如雨后春笋般地壮大起来，但随之产生的问题是由于咨询机构水平的参差不齐而造成了咨询市场的混乱。目前国内能够深入研究如何有效实现人力资源管理信息化的专家还不多，部分人力资源咨询机构只是把HR服务当成一种商业手段，生搬硬套地将国外的管理技术转接到国内企业，殊不知很多管理思想与中国企业存在着明显的水土不服，这也为人力资源管理信息化建设的失败埋下了伏笔。 企业信息化水平存在差距 近年来，不可否认的是信息化已经受到广泛的重视，很多企事业单位很早也开始了信息化建设，逐步引进了ERP、CRM、OA等办公软件，并得到了一定程度的应用。但由于市场上软件供应商水平差距较大，导致信息化应用水平参差不齐，其中非常重要的一点就是各个平台之间的集成性。我们常常看到一些企事业单位虽然引进了多个系统平台，但彼此却是相对独立的，无法实现无缝对接，非常不利于日后的信息化整合运用。 此外，系统平台的安全性也是阻碍信息化建设的一个重要因素。一方面人力资源被越来越多的管理者视为核心竞争资源，其管理和开发直接影响到组织发展，使得管理者对其信息化建设变得更为谨慎；另一方面很多企事业单位还没有良好的网络环境和专业的网络安全维护人员，这也使很多管理者宁愿采取传统管理方式，也不愿越过雷池半步。

庭院经济的现状、态势及其发展的若干建议研究 王东阳 （中国农业科学院农业经济研究所，北京 100081） 庭院经济是国内外农业和农村经济发展中的一个重要组成部分。在我国，庭院经济发展历史悠久，形式多样，适应性广，在传统农耕社会的经济发展中发挥了重要的作用。在一些发展中国家和发达国家，农户或家庭农场为了增加收入，针对市场需求，通过合理开发利用庭院资源，取得了显著经济效果，庭院经济已发展成为市场经济活动中一个非常有影响、有特色的经济领域。伴随着农村工业化、现代化和经济全球化，庭院经济这一古老而又崭新的农村经济发展方式不仅没有衰落、消失，反而呈现出多型态、高活力、自循环的发展态势。在新的时期，庭院经济发展的型态和特点有那些？庭院经济发展的理论依据是什么？如何发挥庭院经济在全面建设农村小康社会中的作用？这些都是需要在建设现代农业、发展农村经济中加以探索的重要问题。 一、国外庭院经济的发展 顾名思义，庭院经济是人们依托所居住的庭院从事的一类经济活动，它与田园经济相并列，共同构成了农户经济。从历史上看，人类经过漫长的采集渔猎，逐步过渡到以农耕畜牧为中心的原始农业和以家庭为中心的农耕社会，人们通过劳动，使原始农业生产的物质产品逐步增加，劳动产品开始出现剩余，这不仅改善了人类自身的生存条件，而且还使产品交换不断发生并导致私有制的出现，原始的庭院经济由此产生并向前发展。随着种养经验的积累和劳动工具性能的改善，庭院经济活动也被逐步调整和扩大，农业生产逐渐向自然资源开发纵深领域发展。在古华夏文化、古埃及尼罗河文化、古西亚巴比伦文化、古印度两河文化以及古希腊爱琴文化中，都能发掘到原始庭院经济留存的踪迹。 从发展中国家看，两河（底格里斯河、幼发拉底河）流域的古巴比伦，尼罗河流域的古埃及，印度河流域的古代文明，其早期的农业发展水平相对较高。以庭院为载体的经济活动成为维系农户生计的主体，传统的小农经济在发展中国家的国民经济中一直占据主要地位。农产品商品化程度低，在生产中主要使用的是铁器工具和畜力耕作，形成的是由分散的小农来经营、耕织结合的、以种养业为主的“小而全”式的传统产业。由于技术落后、资本不足，一方面导致传统农业对劳动力需求的增加，人地矛盾日益恶化，一旦发生天灾人祸，人们则食不果腹，社会动荡不宁；另一方面，农业生产积累少，分散的小农经营无力创造较高的劳动生产率，不能为工业及其他部门发展提供高素质的劳动力，向社会提供充裕的农产品，使这些国家在很长时期内都难以摆脱农耕社会的桎梏。 发达国家的庭院经济是和市场经济的产生和发展相伴相生的。为了追逐利润，资本主义农场不断采用农业机械和科学技术成果，通过扩大经营规模来进行扩大再生产，使农场和农业企业间出现日益明显的社会分工，商品经济完全代替小农经济，彻底摆脱了传统“小而全”的生产结构，转向为市场专门生产或主要生产某种（或某类）农产品，依托家庭的生产项目或者消失，或者降到从属地位，由此产生出谷物农场、果树农场、养猪农场、奶牛农场等专门农场。资本集约化不仅推动了农业经营的规模化和专业化，也推动了庭院经济的多样化和现代化。在西欧、北欧等地，家庭农场被视为社会可靠的稳定器、就业者的来源及消除贫困的保障。对经营农业的人们来说，身处乡村广袤的空间，与活生生的大自然打交道，带来的是对自由、独立的体验，是人与自然的融合，农业把人与自然紧密地联系起来。20世纪90年代以来，在欧洲的乡村地区，许多家庭农场和庄园都推出了集休闲、游乐于一体的生态旅游，并带动家庭制作工艺品、传统食品加工业的发展。二、我国庭院经济的演变及发展态势 长期以来，庭院经济就一直是我国经济社会发展中的一项主要活动。据考古发现，在河北磁山、河南裴里岗、浙江河姆渡文化的遗址中，出土的石斧、石铲、石刀、石镰以及陶器等物品，适应了当时人们生产和生活方面的需要。《淮南子·氾论训》载：“伯余之初作衣也，锬麻索缕，手经指挂，其成犹网罗。”这是古代曲籍追述的最原始的纺织水平。到战国时，秦国商鞅提出“为田开阡陌封疆，而赋税平。”这一时期社会追求的理想是，“五亩之宅，树之以桑，五十者可以衣帛矣。鸡豚狗彘之畜，无失其时，七十者可以食肉矣。百亩之田，勿夺其时，八口之家可以无饥矣”（《孟子·梁惠王上》）。并且，当时的社会都是以农业为“本业”，以“雕文刻镂”一类奢侈品的生产与流通为“末业”。战国后期，“末”的范围进一步扩大到整个工商业，从而形成农本工商末的概念。此后，这种依“宅”据“田”、“前植榆、槐、桐、梓,后种竹,旁冶圃,中庭植果树”（《补农书》）、“务本抑末”的小农经济生产方式一直延续下来，经久不衰。 答案补充 三、发展庭院经济若干思考及建议 庭院经济是以商品生产为主要目的的庭院园艺、庭院养殖、庭院农副产品加工、储藏、保鲜和庭院服务业的开发活动，其生产的产品多种多样，既有供食用的农产品生产、加工，又有生活用品、工艺品的制作，还有涉及人生安全的危险品生产，发展沼气带动种养业、发展清洁能源以及提供农家旅游住宿服务等，生产集约化程度及市场预期收益往往要比承包地即田园经济要高。但横向比较，我国一些地方的庭院经济还处在相当原始和落后的境况，如人居与畜舍混为一处，卫生状况差，容易引发人畜共患病；以家庭作为生产鞭炮的小作坊，直接导致人身伤亡的巨大事故频频发生；家庭加工各种制品排出的污水、废料，不仅有损农村居民（抽样调查表明，目前我国农村妇女劳动收入占家庭总收入的40％；尤其在庭院经济活动中，妇女投入的劳动较多）特别是妇女自身的健康，还污染环境，破坏生态。而且，环境因素对健康造成的损害较其他健康损害复杂，是微量、慢性、长期和不可逆转的。环境健康影响与公众利益息息相关，环境健康损害如得不到妥善处理还将转化为社会、经济问题。

MATLAB、SPSS、Stata、SAS、EViews、Excel、Python、R这几款工具。MATLABMATLAB是Matrix Laboratory（矩阵实验室）的缩写，是一款由美国The MathWorks公司出品的商业数学软件。MATLAB不仅仅是一款可以用来做统计分析的软件，它还可以高效地处理其他很多的数学问题。它常被用于各种数学建模和工程设计，相比于它强大的统计分析功能，这可说是大材小用。它具有丰富的库函数（工具箱）；内嵌绘图功能，可实现数据的多维度展现；同时有良好的交互设计，活跃的社区以及丰富的文档……这些都使它具有极高的易用性，我们也可使用解释执行语言对其进行编程。SPSSSPSS是Statistical Proct and Service Solutions的缩写，是一款由IBM公司推出的用于分析运算、数据挖掘、预测分析和决策支持等一系列任务的软件产品及相关服务的总称[5]。SPSS可以用在经济分析、市场调研、自然科学等林林总总的领域。它最大的特点是“简单易用”。虽然它对前沿理论的支持不够全面，但是囊括了绝大部分常用的统计方法。简单的操作方式、友好的操作界面，再加上强大的功能，使其在国内统计分析工作领域吸引了大量用户。StataStata是Statacorp于1985年开发出来的统计程序[6]。和SPSS一样，它也支持常用分析方法，可用于多个领域，不过实践中在医学和生物学研究上的应用较多。Stata采用菜单和编程相结合的使用方式，其易用性虽不如SPSS，但在功能上略胜一筹。它在企业和学术机构的应用比较广泛。SASSAS诞生于北卡罗莱纳州立大学，起初只是一个用于分析农业研究的项目。随着需求的增长，它的使用范围扩展至医药企业、银行业以及学术和政府机关。SAS系统提供的主要分析功能包括统计分析、经济计量分析、时间序列分析、决策分析、财务分析和全面质量管理工具等。SAS功能极其强大，算法包非常完善，但是它是纯编程界面，易用性低且入门困难，适合高级数据分析师或者专业人士使用。在统计分析领域，SAS一度是“统计分析系统”的缩写，被誉为国际上的标准软件和最具权威性的优秀统计软件包。EViewsEViews是Econometrics Views的缩写，由Quantitative MicroSoftware（QMS）开发，是一款基于Windows设计的统计分析软件[8]。EViews可以用于常规的统计分析，但它在计量经济分析方面特别有效。它的易用性高，且相比于上述其他分析软件，入门级别低。针对计量经济学相关的分析，可以首先考虑该软件。ExcelExcel是微软公司为Windows操作系统编写的一款电子表格系统，可以画各种图表、做方差分析、回归分析等基础分析。它的专业性虽然不高，但是完全可以胜任日常工作中简单的统计分析工作。同时，它极其方便的操作方式，以及Microsoft Office软件包成员之一的身份，使它成为最流行的个人计算机数据处理软件。PythonPython是由荷兰人Guido van Rossum于1989年发明的一种面向对象的解释型编程语言，并于1991年公开发行第一个版本。Python是本书各种代码实现所使用的语言。之所以把Python语言列为数据分析的工具，是因为围绕它实现的各种数据分析与数据可视化的开源代码库被广泛应用。同时，Excel、SPSS等工具虽然具有可操作的界面，但并不能有效地结合Hadoop、Hive等组件有效地处理海量数据，而这些都是Python可以胜任的。RR是专用于统计分析以及可视化的语言，是AT&T研发S语言时的产物，可以认为是S语言的另一种实现方式。同Python一样，R也提供了极其丰富的库函数来做统计和展现。因为R太过强大且拥有大量的用户，为了能顺应用户的习惯，降低学习的成本，Python在数据处理上的很多库函数都是模仿R的实现，以保持与其基本一致的使用方式。

同样，对于日益热门的HR职业来说，真正的HR高手，也是千载难逢的稀世之珍话说，我们为什么要成为高手呢？其一、高手好找工作，好工作才能有好收成。有了财务自由，我们就可以做自己想做的事儿，过自己想过的人生。其二、高手工作轻松。高手四两拨千斤，对待工作似游戏，似庖丁解牛，另外可再培养一些弟子为自己做一些事务性的、营养低的、重复性劳动，自己则飘飘似仙，做做顾问与指导。其三、如果你不是高富帅，也不是白瘦美，那你更应该成为高手了。到什么年龄做什么事情，如果你年纪一大把，还不能炼成职场高手，还在劳心费神地操持许多琐碎杂务，那你如何跟粉嫩卖萌的学弟学妹们竞争？也就是说，如果你不能成为高手，就有可能随时被淘汰然而，在实际的职场中，许多HR们沉浸在每日繁琐的工作中，渐渐麻木甚至迷失了前进的方向。网上有篇文章《HR的七大通病》（作者：张爱清，现任某跨国公司中国区人力资源经理），将常见的HR职业通病做了简要的概况，很有代表性。我们选取其中的观点，并略作修改，分享如下：通病一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力。如今经济发展异常迅速，各种新鲜的管理理念也层出不穷，但许多理念、工具、方法是要跟公司的发展现状和综合管理水准相结合起来的，并不能依葫芦画瓢，拿来就用。否则会水土不服的，但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了。德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。通病二、专业知识和实践经验的严重匮乏。人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好。现实生活中，人力资源管理者很多，但是优秀的人力资源管理者少之又少，原因就在于，中国大部分人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题。另外一个，就是在实践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源管理者考很多的证书来证明自己的能力，比如人力资源管理师、国际人力资源资格等，这样也会走入死胡同的。通病三、无法认知HR的双重角色。很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是“上传下达、左右逢源”。有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会导致劳资关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以HR千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损。通病四、无法准确的定位自身。人力资源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的伙伴，最多也就是公司战略的合作伙伴，但是很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门（或者在工作中有意无意的表现出这样的姿态），你得听我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾，结果HR就开始抱怨人力资源的地位低。实际上人力资源管理部门首先是一个服务部门，要首先为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）才能更好地“攻城略地、奋勇杀敌”。通病五、沟通能力的缺乏。很多人力资源管理者，脾气很大，非常强势，这非常要不得，为什么，因为你是在和人打交道，你必须学会团结身边的每一个人（即使你内心有多么地讨厌他），而不是因为工资、奖金在你的手上，你有这些权利，别人才怕你。还有，有的HR经常在网上抱怨，老板不懂人力资源，不支持自己的工作，但是，我们认为根源还是在自己，是自己的沟通能力有问题。在实际工作中，还会遇到很多的问题，比如如何更好的和直线部门合作等，这些都是需要沟通技巧的。所以人力资源管理者必须是一个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，做人力资源管理成长的时间会长一点。有一句话说的狠，“HR做久了，如果没得慢性咽炎，就是沟通工作没有做到位！”通病六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够。实际上，人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是一个杂家。你不了解这些知识，不懂公司的流程，业务部门怎么会把你当回事呢，如果你比他还专业，提供的建议比他还深入，他自然而然会找你，把你当成战略合作伙伴，否则，你就是一个打杂的，每天抱着个制度、理论啊在钻研，结果“百无一用是书生”。所以，人力资源管理者一定要加强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业务，只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天“闭门造车通病七、缺乏系统的思维和宏观的把控能力。大部分人力资源管理者因为太多的流程性和事务性工作丧失了系统思考的能力，很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境，一方面想做点大事，却又不知道从何做起，所以，作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的观点来思考和解决问题。一定要站在一个更高的高度上去思考，也就是我们经常说的：学会站在总经理的角度上去思考，与CEO共舞。企业究竟缺少什么，企业需要解决什么？而不是每天沉湎于事务性的工作上，忙得死去活来，结果自己没有丝毫的成就感，老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓，结果越做越没有信心，但归根结底，还是在于自身的高度和系统分析的能力的缺乏是什么阻碍了我们的职业发展，让我们产生上述的这些通病？网上有一个微博的段子将原因分析如下：1）甘于现状，没有危机感，没有成就动机；2）没有找到个人的兴趣和爱好，不知道自己到底想做什么，缺乏人生规划；3）不想学习，即使公司组织的培训也是如此；4）封闭自我，听不得别人的良言，将一切不如意都归结于环境、别人等因素；5）不能很好与人沟通，人际沟通界面差； 6）缺乏自律，总是把事情拖到明天。对照一下我们自己，是否也存在上述的现象？很多人从事HR工作是从“随大流”开始的，或者当初有做HR的一个机会也就做了，这些都未可厚非，当然若HR从业之初能够有一个高的起点，就是更加幸运的事情。但是要把HR作为自己一生的职业是很难的事，只有用心长期的热爱它、专注它，能够从中不断的学习、实践、总结和积累才会有所收获、有所成绩。HR从业者需要在“常立志”和“立长志”之间做出选择；倘若志愿成为一个对组织和个人成长、成功和成就有益的HR从业者，也许决定着从事HR工作的高度和结局。我们该成为怎样的HR高手呢？微博上，未来十年最缺的HR是这样说的：1）懂得在全球范围内寻访人才的招聘高手；2）懂得根据不同岗位激励要素设计薪酬的薪酬高手；3）懂得课程规划和开发的培训高手；4）懂得国家法律政策和仲裁规则的劳动关系高手；/ M/ t2 ]# h" N/ E& D5）懂得目标管理与考核体系设计的绩效高手；+ P0 N* ]7 w, p5 Q Y6）懂得影响力建设的企业文化高手； U, y$ n1 Q& J7）懂得运营管理的HRM/HRD；, |2 Q: O3 n A$ g- n8）懂得领导力建设的干部管理高手等等。/ L& u; |6 y- {) \ ^成为上述的HR高手是所有HR人的梦想，我们距此要求还有多远的距离呢？HR-Bar的刘建华先生，将HR的从业者总结为如下五个成长阶段，挺有意思，同行们可以对号入座一下，看看自己属于哪个级别，然后找准自己的位置，朝顶尖高手迈进：$ S: I, _+ a$ J3 Z0 f9 Z& B9 V$ a7 K. t1 d第一阶段，入门级。. Q0 i; d3 f1 |: P6 a/ |+ z d入门要看个人的潜在素质，就像武侠小说里写的“根骨”，拿一句专业术语来说“是不是适合做HR？”，做HR需要耐得住寂寞（其实不寂寞）、需要忍受老板和同事的白眼（初级阶段）、需要守住清贫（暂时的）；当然，做HR还需要一大堆的胜任能力要求，做招聘的要具备“伯乐”的品质，做培训的要有“师者”风范，做绩效的要有宏观思考能力，做薪酬的要对数字非常敏感等等。. `1 h3 Z; q9 [5 M) P$ M" o: P8 S入门级HR的基本特点是了解了一大堆概念，满口能讲一堆HR名词，经常把人搞晕。比如从面试的无领导小组讨论，到绩效的KPI，再到胜任能力模型，总体特征是已经感受到了做HR是一件挺复杂的事，感觉工作不知道如何入手，做了一些HR的工作，但大部分都是事务性的。# [7 p* h+ E, x' p( u& B第二阶段，入道级。入道就是“上道”了，看到一大堆人力资源概念不再犯愁，不仅仅知道HR名词，还能讲出一大堆理论来，听起来是那么回事。在某一模块上有了进一步的认识，通过培训、学习、在公司实践等等，也知道了流程、知道了标准，试用了一大堆的HR工具，说起来也是头头是道了，感觉要做的事情特别多，每天非常忙，成功谈不上，但至少积累了一大堆失败的教训。第三阶段，略有小成级。在某一模块上仔细钻研，在公司中全力推进，开始用一种系统的眼光思考问题，能够搞定至少一个模块的所有工作，同时也对其他模块有了一定的了解，不再担心找不到工作，在圈里面大家也都认识，开始有粉丝了。很多人会认为这就是HR的终点，于是开始有了其他想法，有的转行了，有的还在坚守。第四阶段，苦练秘笈。这是最苦的一段，所以达到这个阶段的人数相比第三阶段要少很多，这个阶段需要扎到一个大一点的公司去实践，去全模块实践，同时要对公司的业务模式、管理的本质进行深入思考，要把之前的人力资源模块部分变成体系，对每一工具的应用方法和技巧都了如指掌。这中间需要秘笈推动，如果没有秘笈，就得创造，通过创造性的学习和研究，成为实至名归的HR专家！) 第五阶段，顶尖高手。顶尖高手就是忘掉了HR的理念和工具，能用最简单的方法解决难题，就像《倚天屠龙记》里面的张无忌学太极，对武功的理解已经到了极致境界，所有的招数在其眼中没有任何意义，没有招数，和不同的高手对决要做的只是随意随机而动。其实，老板心目中理想的HR，就是能深刻洞察公司人力资源的核心问题，并能够快速拿出简单实用方案，并执行到位。另外，网上针对招聘岗位所描述的九段HR模型，也与此类同，做招聘的HR们，可以看看自己属于那一段？一段HR：“发信息，等消息”。发了招聘信息，等待结果。+ ]+ X) h5 {; ~) r( {) j0 P, S二段HR：“紧跟踪，做分析”。可以根据收取简历的数量和质量，来分析判断渠道的有效性。, {5 E- {4 w- h P2 D: ~# u三段HR：“凭经验，做判断”。面试员工，用自己的人生经验和标准做决择。2 I, f, a8 K; e. g }& y. D9 k$ S. B四段HR：“做标准，严考核”。与用人部门确定用人标准，一条条地过关。) }/ w2 Q( J: }/ j五段HR：“做交底、给推荐”。将面试报告给用人部门，重点人做重点介绍。! @. t5 i5 D* ]: R; _六段HR：“做培训、做监督”。为新员工做业务与文化训练，监督他们成长。7 k8 ?5 H5 E1 O& ^: E七段HR：“做文化、做推动”。帮助员工做职业规划，帮助总裁做文化价值观。4 r7 Z8 k2 F+ l4 B/ W6 r# W* o3 f5 l; Y$ T; C a八段HR：“做战略、做梯队”。结合公司战略，做人才梯队计划并执行。九段HR：“做流程、做传承”。将工作做成流程，让任何人可以接手自己的工作。+ I4 ? ]! H! a0 d) f8 z* n7 I+ a( _- Q: f8 d最后，我们回到主题，如何才能成为顶尖HR高手？似乎说了这么久都没有说到主题，呵呵。( ]/ p9 _8 A4 e- Y6 c5 r @; J' ^; k$ D# h其一、就是要恶补HR专业知识。比如，前面已经分析到，HR常见通病就是专业知识匮乏，对常见的理念和工具缺乏深入的理解和钻研，人云亦云，缺乏判断力。其实，从我们招聘的角度来讲，我们对候选人素质模型要求的第一个维度就是专业知识维度，那么对我们HR自己来说，我们的专业知识又掌握的如何？因此，若想成为高手，首先必须要全面、深入地学习、钻研HR的专业知识。这种学习不是简单地考证那般死记硬背，也不是买几本人力资源书籍圈圈点点地学习，而是要博览群书，包括网络视频、PPT、PDF、WORD材料等采百家花，结合工作中发现的问题进行思考、感悟，并总结成自己的专业知识体系，酿成自己的蜜，这才算是真正精通了专业知识！话说，学习就是将别人的思想变成一块块石头，然后建筑起自己的思想殿堂。% Y4 _; o1 T' U: e: i其二、实践、实践、还是TM的实践。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。没有亲身成功实践的理论只是纸上谈兵。许多人只是平常工作中领导让做什么，就做什么，既不主动去创新，去主动争取实践新知识、新理念、新工具的机会，对现有的工作也是浅尝辄止，通过熬资历熬出自己那点可怜的经验。实际上，你以为你有几年工作经验，其实你只是一年工作经验用了几年；你以为你犯了几百个错误，其实你只是一个错误犯了几百次；舍近求远和原地踏步，是我们职业生涯里最容易习以为常的状态。因此，我们要承担较大量工作项目，想要突破就要对自己狠点，在被折磨中成长。通过实践，我们才能拥有最直观的经验，比如，通过大量的实践，我们才能真正建立起HR的各模块的工作体系（制度、流程、表单），才算是把各种理念化为实际工作的行动上来。1 o; m. l3 t: R$ k. u: v9 h4 P8 M) | g( L, @其三、系统思考，构建自己的HR体系。结合自己的专业知识学习和工作实践，深入思考，认真梳理和总结，形成自己的HR知识和工作体系，而且要写下来，尤其是好的工作经验，一定要及时凝固下来，这才算是真正属于自己的知识体系和经验结晶。说白了就是开始自己的知识管理，写自己的兵法，我们都知道孙子有《孙子兵法》，其实，很多高人都有自己的兵法，比如诸葛亮的《兵法24篇》（后传给姜维）、曹操的《孟德新书》（竟然烧掉了）。所以，我们可以像编教材、写兵法那样，去编写自己的专业知识体系。而工作经验方面，及时通过撰写制度、办法、手册、FAQ并结合流程、表单等形式去形成实实在在的经验文本，这样，不断地积累，不断地进步，才越来越来朝着高手的目标接近。; c+ X" X; ]4 G) }- q5 f" ~# ]2 A, M# t0 K4 E其四、分享观点，与高手过招。通过以上三个方面的努力，这个时候，我们已经有了自己的核心知识体系和观点集成，那么，就该和业内高手们多过过招，了解一下自己的分量，也互通有无，相互学习。比如，可以通过博客、微博、论坛（如高手云集的天涯）、SNS社区等写文章（注重原创）、跟评论的方式大胆抛出自己的观点、看法、心得、感悟等，和圈内高手交流学习、共同成长。同时，这也起到了个人品牌营销和人脉建设的作用。我们可以认识一些同行中的高手，也逐渐会有粉丝了，甚至，可以给自己带来更能展示自己风采的工作机会。3 |/ x1 O- \; y+ u' f1 u! R7 h) V6 W: u$ [5 [其五、拜高手为师，向高手学习。所谓“名师出高徒”，《射雕英雄传》中的郭靖为什么是江湖公认的“武林最高手”（没有之一），你看他有多少的高手师傅？哲别（射箭）、江南七怪（基础功法）、洪七公（降龙十八掌），这是他称为师父的。另外，全真教的马钰道长教他打坐、吐息；他在桃花岛见到了老顽童后，学会了双手互博并无意识中又背会了九阴真经；而后，又受到岳父黄老邪和南帝（出家后为一灯大师）的指点。但是，高人可遇不可求，所以，如果身边有高人，一定不能放过他，多观摩高手的做法，模仿之；一旦有空，就多向高手请教、学习，请高手多批评、多指正。另外，可以在职场之外认识比你专业水平高的人，有空没空多请教，所谓“听君一席话，胜读十年书”。: W3 @% Z7 f2 X, B3 {% D/ P( u) }4 R2 j m5 p/ \& }: e其六、加入顶级公司，成为顶级高手团队一员，充分历练。HR界，张晓彤已是大家熟知的人力资源专家。其实，她跟我们每一个人一样，都是起步于微尘。1990年，张晓彤毕业于首都师范大学（原北京师范学院）英美文学系，在做了两年的中学英语老师后，耐不住待在那里论资排辈评职称，1992年，张晓彤凭借英语优势跳槽到英美烟草公司，从一名普通文员做到办公室经理，全盘负责公司的行政事务。1994年，她又跳槽到诺基亚中国投资有限公司从人事秘书干起，然后到招聘专员、人事主管，再到到北方区人力资源经理、诺基亚学院非技术课程经理。从1995年开始，她在做好本职工作的同时，就开始利用周末时间应邀出去讲课，直至后来成为著名的人力资源职业培训师。9 _# V6 L( x$ |5 K6 w8 O0 s/ f& X# J/ L, v2 K9 H其七、系统研究顶级公司案例。不是每一个人都有机会加入到顶级公司工作。那么，我们可以通过研究行业顶级公司，来学习、研究HR的管理体系，比如华为的人力资源体系、google的企业文化建设等等。学习从模仿开始。从公元631年（贞观五年）到838年（开成三年）的二百多年间，日本向唐朝派遣了16次的遣唐使，系统地向唐朝学习了先进的生产技术、哲学历史、政治经济制度、文学艺术、建筑技巧和生活习俗等等。所以，现在有一种说法，“了解唐朝文化，请到日本”。又比如，华为算得上是中国的顶尖公司了，但他也是在不断的学习与模仿中成长的。任正非曾几次去丰田考察学习，那篇著名的《华为的冬天》，就是在考察了丰田如何过冬之后写出来的。3 ?8 {( O9 p/ i# A5 p3 E8 B其八、一万小时练习法。加拿大畅销书作家Malcolm Gladwell在《异数》一书中指出：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。只要经过1万小时的锤炼，任何人都能从平凡变成超凡。”他将此称为“一万小时定律”。一万小时是什么概念？那大约是每天练习三小时，风雨无阻，连续十年。Gladwell引述大量研究数据表明，世界上不论任何行业，当你具备基本技能后，最终能否出类拔萃，成为专家、权威、大师，只有一个因素最重要，那就是练习、练习、再练习，最低限度是一万小时。科学家不相信励志故事，他们只相信调查研究。据说，科学家通过大量的调查研究已经达成共识，那就是所有顶尖高手都是练出来的。7 [* h# z& G. W/ a以上是本人在HR从业经历中对如何成为顶尖高手的几点思索，以期抛砖引玉，与HR同行们共同探讨。

政策很关键，做不好，会导致关键员工流失。在做年度薪酬定位的时候，就从以下几个方面做得分析，制定的薪酬政策，效果很好，关键员工都保留住了，也做到了“对症下药”，真正发挥了薪酬的激励作用。一、 外部环境分析1. 行业信息搜集，又可以提升HR的工作价值。2. 行业薪酬调研报告3.行业用工趋势二、 内部环境分析1. 公司各层级人员的现状：包括员工的离职去向分析，员工的结构现状，管理水平现状，用工情况等内容。3.公司在当地的薪酬竞争力：调查当地薪酬水平，了解公司在当地的薪酬竞争力是否可以，能否在用工方面有足够的吸引力。三、公司各层级薪酬定位根据内外部环境分析结果，要输出公司各层级的关键岗位及在公司的一个现状，得出各层级的薪酬定位是领先、跟随还是滞后。定位明确后，在公司财务支付能力许可情况下，开始制定调薪计划：1.公司薪酬水平与薪酬定位差距很大（超过30%），那开始在内部分解定位，如在哪一年我先达到哪个定位水平，通过几年或几次的调薪逐步向定位靠近。2.公司薪酬水平与薪酬定位差距很小（30%以内），可以通过年度的调薪渠道和时间来分布实施。3.公司薪酬水平与薪酬定位几乎没有差距（10%以内），这时候不是策划调薪的事情了，更侧重于内部薪资水平的平衡，对于已经高薪的人员要么考虑轮岗、晋升，否则就要实施冻薪，业绩不好就要实施减薪计划；另外从效率方面考虑，提高效率，优化流程，缩减编制，这样可以在人工成本总额不变的情况下，对业绩表现优秀的人员可以实施加薪，同样可以达到激励员工的目的。4.以上三种情形的调薪，都要在符合企业财务支付能力的情况下进行，决不能看到自己的薪酬水平与定位差距很大，就应该不顾一切大幅调薪，这样既会让企业损失，也是HR失职的表现。这也不是老板想要看到的。做好薪酬定位，是一个系统工程，不是我们拍拍脑门，找点数据就可以了，要仔细分析、提炼数据中反映出来的信息，来帮助我们更好、更准确的做好薪酬定位工作。