研发分析

一个是品质部，一个是办公室打杂。品质部一般是在车间，跟产品直接打交道；文员在办公室，做一些书面上的工作，如果是你说的安保方面的，估计专业性要强一点，这样说吧，哪个职位不容易被取代，你就去做哪个。我个人认为，你说的这些都差不多，区别不大。我不是说了3个啊。兄弟

新产品研发项目可分为七个阶段1新产品开发准备阶段》新产品概念设想市场调研确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行性》新产品设想的筛选基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见，以实现新产品开发过程的资源保障》项目管理小组成立根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能力协2． 新产品开发可行性分析与评审阶段》新产品开发可行性分析合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风险确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现3． 新产品开发项目行动计划编制与评审阶段》新产品开发总体规划方案确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品开发任务要求确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公司资源条件的基础上确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度安排4． 新产品设计/开发与评审阶段》新产品设计与开发确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上逐一得到实现和验证确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总体规划方案的要求5． 新产品验证/确认与评审阶段》新产品验证与确认确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得以发现和纠正确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等形式及时得到价值实现6． 新产品市场投放阶段》新产品开发总结与回顾7． 新产品开发总结与回顾阶段》新产品开发总结与回顾确保新产品开发的设计文档齐全确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理和共享确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和实施阶段1，计划：这一阶段始于公司策略，并包括对技术开发和市场目标的评估。规划阶段的成果是对项目任务的陈述，即定义产品的目标市场、商业目标、关键假设和限制条件。阶段2，概念开发：概念开发阶段的主要任务是识别目标市场的需要，产牛并评估可替代的产品概念，为进一步开发选择一个概念。阶段2，系统水平设计：该阶段的产出通常是产品的几何设计、每一个产品子系统的功能专门化，以及最终装配过程的基本流程图。阶段3，细节设计：细节设计阶段包括产品的所有非标准部件与从供应商处购买的标准部件的尺寸、材料和公差的完整细目，建立流程计划并为每一个即将在生产系统中制造的部件设计工具。阶段4，测试和改进：测试和改进阶段包括产品的多个生产前版本的构建和评估。阶段5，产品推出：在产品推出阶段，使用规划生产系统制造产品。试用的目的是培训工人和解决在生产流程中遗留的问题。

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:陈碧珍报告编号：YF-新产品研发立项申请及鉴定报告提交部门：项目名称：报告人：报告日期：审核人：审核日期：立项申请实施计划与方案一、新产品名称及技术简明原理｜二、立项理由（国内外市场分析，产生的经济效益）｜三、国内外技术水平及发展趋势｜四、开发方案（内容、方式、技术路线）｜五、项目完成后达到的技术指标及采用标准情况｜六、项目实施进度安排｜七、设备购置及准备｜审核评估总经理审核意见：｜总经理签名：｜审核日期：年月日｜鉴定报告产品名称｜产品型号｜申请鉴定人｜申请鉴定日期｜鉴定项目｜鉴定结果｜一、产品性能｜二、工艺技术｜三、安全环保｜四、小试成果｜五、中试成果｜六、客户反馈｜鉴定结论：｜鉴定人签名鉴定日期：｜鉴定人｜部门｜职位｜审核：审核日期：批准：批准日期：

浅析研发项目成功的因素，以8Manage PPM为例，具体如下：1、项目可行性研究和计划“凡是预则立，不预则废”，项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容至少应当包括：市场可行性调研、技术可行性调研、经济及成本可行性调研、知识产权调研。企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够达到目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括一下内容：清晰的目标、资源、成本、质量、时间进度、完成标志、任务名称、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、 阶段里程碑。2、团队组建“有什么样的开发团队，就有什么样的新产品。”人，无疑是项目运行中最重要的因素。许多项目最终的失败，就是由于项目缺乏有力的领导，没有得到高层管理者的支持，团队协作不力等人力资源因素造成的。3、时间管理时间管理是项目管理中的一个关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。4、成本管理成本控制，并不仅限于现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，事实上企业的成本包括了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分。我们在关注制造成本、销售成本等方面的同时，还应把目光放得更高一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是从整体出发，全面控制成本的关键。5、风险管理在项目管理中，风险的定义是“能够影响项目一个或多个目标的不确定性”。风险识别以后，我们就应当考虑这种不确定性会导致的后果。我们可以假定不确定性的几种情况，分别分析它们会导致的结果，这就是“情景分析”方法。然后，企业就可以为各种情况制定应对措施。根据项目风险特性、项目组织抗风险能力、可供选择的风险应对措施和办法、机遇和威胁等因素，采用购买保险、制定应急计划、从外部获取各种资源、设立应急的不可预见费用、制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等等。6、沟通管理沟通在团队工作中的重要不言自明。除了企业要制定好沟通计划安排，定期根据项目各相关利益主体的信息需求、沟通的要求进行进度交流、绩效报告和信息处理以外，企业还应当重视与客户的沟通。产品的最终使用者和评价者是客户，不论它是一家企业，还是广大的消费者，保持有效的沟通渠道，是保证项目按正确方向行进的有效方法。

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:孙志光最新华为产品开发项目研发分析报告目 录1内容简介41.1文档目的41.2文档范围42项目概况43项目组织结构44项目依赖关系分析55.1项目关键路径分析及保障措施55.2项目依赖关系分析55.3项目关键成功因素65.3技术方法和工具65交付件66项目计划76.1项目的里程碑计划76.2项目WBS计划（highlevel计划）97人力资源和技能需求98项目所需其它资源109.1关键物料需求计划109.2实验设备和环境资源计划119资料开发计划1110对外合作计划1211外包任务1210.1子承包商资料1210.2外包任务的范围1210.3里程碑、交付件1212预算/分配（可选）1213验收标准（可去掉）1214质量计划(也可单独成文档)1312.1项目过程定义1312.2质量目标1312.3通过技术手段保证质量1412.4质量控制活动1412.5质量保证活动1515项目沟通计划1614.1项目组会议1614.2项目报告机制1616项目的重用计划1615.1现有重用构件1615.2新增重用构件1717配置管理计划1718问题1719风险管理计划1720客户的参与1821培训计划1822计划更新策略19这部分要描述文档的目的，应该指明读者。简要描述本计划需要在该产品项目中完成的工作活动及其工作目标、项目采用的生命周期、项目交付物、相关人员的角色和职责、主要里程碑、进度计划、质量计划、配置管理计划、风险计划等。可用依赖性列表、<

最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：　　 集成管理 在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 　　 范围管理 定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 　　 时间管理 要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 　　 成本管理 要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 　　 人力资源管理 着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 　　 风险管理 需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。 　　 质量管理 要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80：20规则、尽力达到零缺陷等。 　　 采购管理 项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则

技术开发能力评估的主要内容有：①针对某项技术或为解决某一问题而设计的方案和提出的政策，考察采用或限制该技术时将引起的广泛社会后果，尽可能科学地客观地对正负影响特别是非容忍影响作全面充分的调查分析，建立综合评估指标体系。②研究相应于上述后果的政策选择，如拟定法律、税收或优惠政策，实施控制，以达到趋利避害的目的。　　从纵向划分，有企业级、国家级和全球性问题评估。企业级的问题主要围绕公司推行新技术能否获取利益开展评估活动。国家级的问题是从国家整体利益出发，对关系到国计民生的重大项目开展评估研究，包括制订有关技术评估政策、确定方向、研究评估方法和建立监控系统，并负责指导、协助地方和企业的技术评估活动。全球性问题评估就是把全球作为一个整体、一个系统，考虑各种相关因素及其后果。　　原则 技术评估必须建立综合评价的指标体系。建立指标体系首先必须以社会整体利益为根本出发点；二要考虑到多重价值，如技术价值和社会文化价值等；三要有针对性和具体目标。在综合评价中，要处理好技术的合理性、经济性与技术可能产生的社会、文化后果之间的辩证关系，正确解决技术目标与社会目标、眼前利益与长远影响、明显的与潜在的利弊、物质的与精神心理的影响等矛盾关系。在进行技术评估时必须注意下列原则：①系统性原则。把技术置于整个社会大系统中，考察它与各因素的相互关系，全面权衡利弊，达到整体优化。②需要性原则。根据科学技术发展需要和人类社会发展需要综合评价。③预测性原则。不仅考虑现实需要，还要预测未来需要；不仅考察近期后果，还要预测长远后果。④可行性原则。从需要与可能、现实与未来、政治和道德因素与经济利益以及技术基础与开发能力等多方面进行可行性分析。⑤动态性原则。技术及其相关因素具有相对稳定性，但又总是处于不同程度的变化之中，因此技术评估一般不是一次性完成的，需要根据变化了的情况及时调整。　　特点 　　（1）系统性或整体性　　技术评估不仅重视技术开发带来的利益，同时更注意那些潜在的、高次级的、不可逆的消极影响。它的事业越出了一般的技术评价、经济评价、环境评价的界限。而是综合地评价技术在经济、政治、社会、心理、生态等方面非全面影响。因此，技术评估的目标是社会总体效益的最佳化。　　（2）高度有序性　　技术评估不仅要研究技术的直接的社会后果，而且要研究“后果的后果”。因此，它的对象形成了一个有序的序列。　　例如，人们不仅要研究汽车造成的空气污染，而且要研究它所引起的一系列问题：政府为控制污染所需建立的机构、费用以及发展控制污染的技术，等等。　　（3）跨学科性　　技术评估设计到技术应用的广泛的社会后果和政策选择，其中包括社会、经济、技术、生态等一系列问题，以及它们之间的相互关系。　　进行技术评估，必须放在社会和人类文明的尺度上来进行，其中应包括社会伦理标准和人的价值标准。　　进行技术评估，不仅要有与该技术有关的专家参加，还要有其它学科专家参加，包括社会学家、伦理学家、生态学家、法律学家乃至社会公众参加。　　（4）中立性　　技术评估应当是客观的。如果一种技术由它的研制者自行评估，就很难保证这种客观性。　　所谓中立性，就是要求把评估与直接制定政策的权力和职责分开，要求评估人独立于该技术项目负责人和参与人的利益。只有坚持中立性。技术评估才能摆脱主观因素的影响，做到以科学分析为依据、以总体利益为目标，从而作出客观的公正的结论。　　（5）批判性　　技术评估不是描述性的、辩护性的，它在本质上是批判性的，是对技术的社会的、伦理的批判承认技术具有两重性是技术评估的核心技术社会效应中的积极的直接的效应，是技术专家们预料之中的或在项目论证时已考虑到的。而技术的消极的、间接的、出乎预料的负效应，则不易被认识。技术评估的重点在于预测新技术的消极的、间接的、出乎预料的负效应。这是技术评估批判指向的重点。　　技术评估具有批判性，可充分揭露应用新技术时可能出现的负效应，从而为社会提供一个早期预警系统。一个技术项目“要确保在对技术的副作用和远期后果进行批判性评估之后，再作抉择”，这体现了“人应当具有一种对全人类包括子孙后代的责任感。”

1、计划执行：计划安排得当，不要老加班，不要老是现实和计划不匹配。不要做到哪儿计划就推后到哪儿。2、研发成果：成功产出几个重影响力级别的、完整成块的、有成就感自豪感的产品或项目3、团队氛围：这个团队每个人都相处的很融洽5、团队协作：团队不要造成老是关键几个人忙死，其他人都在等这几个关键人完成核心事情后才能工作6、团队氛围：团队有向往的发展愿景，有积极向上、努力拼搏的精神7、团队氛围：团队有鼓励创新思考、尝试创新的机会和时间耐心8、能力提升：部门经理注重团队每个成员的能力随时随地的指导、培养、给机会、给鼓励，给与做事方向和方法上的指导，给与心态上的主动慰问、沟通、倾听、理解、疏导10、方法论研发：积极探索研究更简化、更快速准确、更有效果提升开发效率、开发质量，缩短开发周期，降低开发难度、开发成本的分析方法、设计方法、架构方法、自动化工具、测试方法。11、上下游协作：积极探索研究上下游紧密协作方法：让上下游分工明确，目标一致；让上游产出就是下游输入；让上下游计划、进展、变更、异常信息互相透明；团队满意度、团队幸福感，皆来自于此。

基本的工作准则：一、 组织协同，避免缺乏组织，让事情放任自流，一盘散沙，这是产品日常管理责任人、项目负责人的责任。二、 难点问题即时支援攻克，避免员工工作粘滞影响进度。三、 经验不断总结并标准化，避免低水平重复工作。四、立项严谨，避免折腾。五、我们需要一支有原则的队伍，“我要什么时间完成这个工作，你必须何时提供这个东西给我，有问题请你和你的上司商量，这个问题请尽快办！”避免老好人、避免漫无目的、避免无原则，到头来才说是别人没按时给你。六、 有困难立即找上级协助解决，面谈、打电话、邮件都可以。七、“举手制”——变更必须沟通协调，避免不沟通导致的失误和损失，我们就像一架奔跑的四马拉的战车，任何一匹马要改变方向或者速度，都会带来其余三匹马的问题。八、我们必须是一个全能型的精灵，我们处在一个高度讲求效率和快速反应的行业里，反应要快，要能坚持。九、 产品风险大，必须严谨、再严谨，防呆、放错、多方验证必须是每个工程师的基本认识。十、“我们是一伙的”——我们还处在需要快速成长的阶段，我们的产品积累不够，产品线不完善，还不能完全覆盖所有客户的各种需求，应客户需求进行开发的事情较多，一边沟通了解、一边设计、一边生产，交货时间紧迫。这类特征要求我们必须是一个高度讲求效率、高度讲求沟通协调，高度讲求工作质量、高度讲求一次就尽力把事情做好的组织。十一、持续改善提高，不断完善和总结。根据具体问题类型，进行步骤拆解／原因原理分析／内容拓展等。具体步骤如下：／导致这种情况的原因主要是……