需求调研

力，才能真正体现出软件的价值。4.编写用户需求说明书需求调研的步骤需求分析员对收集到的所有需求信息进行分类整理，消除错误，归纳与总结共性的用户需求，然后形成文档，编写《用户需求说明书》。对于《用户需求说明书》要和客户以及相关的行业专家进行共同评审。以前整理的需求记录可以作为附件整理在《用户需求说明书》之后。《用户需求说明书》与《产品需求规格说明书》的主要区别与联系是：（1）前者主要采用自然语言（和应用域术语）来表达用户需求，其内容相对于后者而言比较粗略，不够详细。（2）后者是前者的细化，地采用计算机语言和图形符号来刻画需求，产品需求是软件系统设计的直接依据。（3）两者之间可能并不存在一一影射关系，因为软件开发商会根据产品发展战略、企业当前状况适当地调整产品需求，例如用户需求可能被分配到软件的数个版本中。软件开发人员应当依据《产品需求规格说明书》来开发当前产品。需求调研的步骤用户需求说明书的模板需求调研中的注意事项对每一次的调研形成正确的文档需求调研中的注意事项需求调研是一个漫长的过程。能够正确理解用户的需求，并且将用户的各种需求完整地体现在《软件需求规格说明书》中将更是一个复杂而艰辛的过程，因此在每一次的会谈之后必须将当天的会谈纪录形成文档，可以以备忘录的形式让用户进行确认。需求调研后形成的文档文档必须是正确的，是经过验证的，是在受控的状态下变更的。而很多开发人员往往会问：“简单的系统就不用写需求了吧？”其实简单的系统未必简单，只有想清楚、写清楚、说清楚才说明已经真正把需求整理清楚了。做好需求变更的控制需求调研中的注意事项对每一次的变更要双发进行确认，并进行版本控制，做到有据可依。

力，才能真正体现出软件的价值。4.编写用户需求说明书需求调研的步骤需求分析员对收集到的所有需求信息进行分类整理，消除错误，归纳与总结共性的用户需求，然后形成文档，编写《用户需求说明书》。对于《用户需求说明书》要和客户以及相关的行业专家进行共同评审。以前整理的需求记录可以作为附件整理在《用户需求说明书》之后。《用户需求说明书》与《产品需求规格说明书》的主要区别与联系是：（1）前者主要采用自然语言（和应用域术语）来表达用户需求，其内容相对于后者而言比较粗略，不够详细。（2）后者是前者的细化，地采用计算机语言和图形符号来刻画需求，产品需求是软件系统设计的直接依据。（3）两者之间可能并不存在一一影射关系，因为软件开发商会根据产品发展战略、企业当前状况适当地调整产品需求，例如用户需求可能被分配到软件的数个版本中。软件开发人员应当依据《产品需求规格说明书》来开发当前产品。需求调研的步骤用户需求说明书的模板需求调研中的注意事项对每一次的调研形成正确的文档需求调研中的注意事项需求调研是一个漫长的过程。能够正确理解用户的需求，并且将用户的各种需求完整地体现在《软件需求规格说明书》中将更是一个复杂而艰辛的过程，因此在每一次的会谈之后必须将当天的会谈纪录形成文档，可以以备忘录的形式让用户进行确认。需求调研后形成的文档文档必须是正确的，是经过验证的，是在受控的状态下变更的。而很多开发人员往往会问：“简单的系统就不用写需求了吧？”其实简单的系统未必简单，只有想清楚、写清楚、说清楚才说明已经真正把需求整理清楚了。做好需求变更的控制需求调研中的注意事项对每一次的变更要双发进行确认，并进行版本控制，做到有据可依。

系统选型的前提你要选择一套合身的衣服，首先要对自己的身高、腰围、肤色等内容了解清楚。ERP选择也是如此。由于不同行业的ERP系统其开发的侧重点不同，所适用的行业也各不相同。所以，在做规划时，就要把调研做好，为下一步选型做好准备。为系统选型树立标准实际上，就所有ERP系统而言，一些表面的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有行业和企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入地分析，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源，悔之已晚。如制造业中食品行业有个非常重要的特性：保质期。象机械制造业就没有。粗的一看，机械制造业的ERP也能在食品行业跑出个模样来。但是，对其进行物料保质期的跟踪，一般的制造业ERP就无能为力了。为以后系统实施评估设立参考指标 因为ERP系统实施后，给企业带来的影响是多方面的。你先对企业的需求调查清楚了，以后实施的时候就有了针对性；评估的时候，也就有了具体的指标。可以分析财务指标，找到问题的切入点从财务指标的横向对比最能明显的看出一家企业同其竞争对手存在哪些方面的劣势，纵向对比可以分析企业近几年来的变化。如：存货周转率，若企业的存货周转率为40%，而该行业的平均存货周转率为50%。就说明该企业的经营效率不是很好，跟竞争对手相差较大。应该想方设法把其提高上去。因为影响存货增周转率的因素有销售成本、平均存货、销售毛利率、采购提前期、安全库存、物料需求日期等等。企业要分析并找出关键因素，在选型时，就可以对症下药，看能否通过ERP系统，使之得到改善。又如：存货周转率，若企业本年的存货周转率为40%，而企业的前几年的平均存货周转率为50%。这时，企业就要进行前后对比，看看随着企业规模的扩大，为什么经营效率会变低，是受哪些因素的影响。分析业务流程，找到解决问题的关键点 参照行业的标准流程，对企业的现有流程进行初步评估，看看，哪些方面存在着不足。可以查查，物料的超收有没有管控，领料等有没有依据可循，应收应付有没有漏洞等等。找到漏洞后，在选型的时候，就关注其产品看能否给我起到“查漏补缺”的作用。总结错误，找到解决问题的突破点 ERP有一个非常重要的理念，就是“复制成功“。通俗的讲，就是避免犯别人以前犯过的错误，学习人家成功的地方。要做到这一点，总结错误就是非常重要的。我们要把以前业务作业中发生过的错误一一列出来，分析一下哪些是可以避免的，哪些是因为条件有限不能避免的，哪些是可以忍受的。然后，在系统选型时，针对错误找解决方案，看看系统能提供哪些措施来防止类似错误的发生。举个例子，制造业BOM（物料清单），特别是新建BOM经常会出现问题，不是用料不对了，就是用量出错了，最后都会影响交货期。这时，就要考虑ERP提供了哪些机制，来减少错误的发生.几率？对此，不同的厂商是“八仙过海，各显神通”。有的提供BOM模版，同一个类别的产品做一个BOM模板，新建时只要稍作修改；有的通过BOM复制功能，新建类似产品时，只要复制已经存在的BOM，在此基础上进行修改，减少工作量，又降低错误的发生概率，一举两得；有的提供BOM版本控制，对产品BOM信息的更改有据可循。合理预测未来，未雨绸缪 企业在做ERP规划时，要考虑企业未来的信息化建设的规划，看是否会上其他的信息化系统，如OA（办公自动化），CRM（客户关系管理），电子商务等等。若企业在未来几年可能会上这些项目，那就要跟ERP厂商确认他们对这些功能的支持程度，有否提供相应的接口，甚至，可以选择那些本身集成这些功能的ERP产品。“好的开始是成功的一半”，“没有调查，就没有发言权”，做好需求调研，是ERP项目成功的基础，不然，到时再回来功课，是事倍功半，得不偿失

转载以下资料供参考从广义上理解：需求分析包括需求的获取、分析、规格说明、变更、验证、管理的一系列需求工程。狭义上理解需求分析指需求的分析、定义过程。原因需求分析就是分析软件用户的需求是什么。如果投入大量的人力，物力、财力、时间，开发出的软件却没人要，那所有的投入都是徒劳。如果费了很大的精力，开发一个软件，最后却不满足用户的要求，从而要重新开发过，这种返工是让人痛心疾首的(相信大家都有体会)。比如：用户需要一个for linux的软件，而你在软件开发前期忽略了软件的运行环境，忘了向用户询问这个问题，而想当然的认为是开发for windows的软件。当你千辛万苦地开发完成向用户提交时才发现出了问题，那时候你是欲哭无泪了，恨不得找块豆腐一头撞死。需求分析之所以重要，就因为他具有决策性、方向性、策略性的作用，他在软件开发的过程中具有举足轻重的地位，大家一定要对需求分析具有足够的重视。在一个大型软件系统的开发中，他的作用要远远大于程序设计。任务简言之，需求分析的任务就是解决“做什么"的问题，就是要全面地理解用户的各项要求，并准确地表达所接受的用户需求。过程需求分析阶段的工作,可以分为四个方面：问题识别、分析与综合、制订规格说明、评审。问题识别：就是从系统角度来理解软件，确定对所开发系统的综合要求，并提出这些需求的实现条件，以及需求应该达到的标准。这些需求包括：功能需求(做什么)、性能需求(要达到什么指标)、环境需求(如机型、操作系统等)、可靠性需求(不发生故障的概率）、安全保密需求、用户界面需求、资源使用需求(软件运行是所需的内存、CPU等)、软件成本消耗与开发进度需求、预先估计以后系统可能达到的目标。分析与综合： 逐步细化所有的软件功能，找出系统各元素间的联系，接口特性和设计上的限制，分析他们是否满足需求，剔除不合理部分，增加需要部分。最后综合成系统的解决方案，给出要开发的系统的详细逻辑模型(做什么的模型)。制订规格说明书： 即编制文档，描述需求的文档称为软件需求规格说明书。请注意，需求分析阶段的成果是需求规格说明书，向下一阶段提交。评审： 对功能的正确性，完整性和清晰性，以及其它需求给予评价。评审通过才可进行下一阶段的工作,否则重新进行需求分析。方法需求分析的方法有很多，这里只强调原型化方法，其它的方法如：结构化方法、动态分析法等，从来没用过这些方法在此不讨论。原型化方法是十分重要的，原型就是软件的一个早期可运行的版本，它实现了目标系统的某些或全部功能。原型化方法就是尽可能快地建造一个粗糙的系统，这系统实现了目标系统的某些或全部功能。但是这个系统可能在可靠性、界面的友好性或其他方面上存在缺陷。建造这样一个系统的目的是为了考察某一方面的可行性，如算法的可行性、技术的可行性或考察是否满足用户的需求等。如：为了考察是否满足用户的要求，可以用某些软件工具快速的建造一个原型系统，这个系统只是一个界面，然后听取用户的意见，改进这个原型。以后的目标系统就在原型系统的基础上开发。原型主要有三种类型：探索型、实验型、进化型。探索型：目的是要弄清楚对目标系统的要求，确定所希望的特性，并探讨多种方案的可行性。实验型：用于大规模开发和实现前，考核方案是否合适，规格说明是否可靠。进化型：目的不在于改进规格说明，而是将系统建造得易于变化，在改进原型的过程中，逐步将原型进化成最终系统。在使用原型化方法时有两种不同的策略：废弃策略、追加策略。废弃策略：先建造一个功能简单而且质量要求不高的模型系统，针对这个系统反复进行修改,形成比较好的思想，据此设计出较完整、准确、一致、可靠的最终系统。系统构造完成后，原来的模型系统就被废弃不用。探索型和实验型属于这种策略。追加策略：先构造一个功能简单而且质量要求不高的模型系统，作为最终系统的核心，然后通过不断地扩充修改，逐步追加新要求，发展成为最终系统。进化型属于这种策略。需求分析20条法则客户与开发人员交流需要好的方法。下面建议20条法则，客户和开发人员可以通过评审以下内容并达成共识。如果遇到分歧，将通过协商达成对各自义务的相互理解，以便减少以后的磨擦（如一方要求而另一方不愿意或不能够满足要求）。1、 分析人员要使用符合客户语言习惯的表达需求讨论集中于业务需求和任务，因此要使用术语。客户应将有关术语（例如：采价、印花商品等采购术语）教给分析人员，而客户不一定要懂得计算机行业的术语。2、分析人员要了解客户的业务及目标只有分析人员更好地了解客户的业务，才能使产品更好地满足需要。这将有助于开发人员设计出真正满足客户需要并达到期望的优秀软件。为帮助开发和分析人员，客户可以考虑邀请他们观察自己的工作流程。如果是切换新系统，那么开发和分析人员应使用一下旧系统，有利于他们明白系统是怎样工作的，其流程情况以及可供改进之处。3、 分析人员必须编写软件需求报告分析人员应将从客户那里获得的所有信息进行整理，以区分业务需求及规范、功能需求、质量目标、解决方法和其他信息。通过这些分析，客户就能得到一份“需求分析报告”，此份报告使开发人员和客户之间针对要开发的产品内容达成协议。报告应以一种客户认为易于翻阅和理解的方式组织编写。客户要评审此报告，以确保报告内容准确完整地表达其需求。一份高质量的“需求分析报告”有助于开发人员开发出真正需要的产品。4、 要求得到需求工作结果的解释说明分析人员可能采用了多种图表作为文字性“需求分析报告”的补充说明，因为工作图表能很清晰地描述出系统行为的某些方面，所以报告中各种图表有着极高的价值；虽然它们不太难于理解，但是客户可能对此并不熟悉，因此客户可以要求分析人员解释说明每个图表的作用、符号的意义和需求开发工作的结果，以及怎样检查图表有无错误及不一致等。5、 开发人员要尊重客户的意见如果用户与开发人员之间不能相互理解，那关于需求的讨论将会有障碍。共同合作能使大家“兼听则明”。参与需求开发过程的客户有权要求开发人员尊重他们并珍惜他们为项目成功所付出的时间，同样，客户也应对开发人员为项目成功这一共同目标所做出的努力表示尊重。6、 开发人员要对需求及产品实施提出建议和解决方案通常客户所说的“需求”已经是一种实际可行的实施方案，分析人员应尽力从这些解决方法中了解真正的业务需求，同时还应找出已有系统与当前业务不符之处，以确保产品不会无效或低效；在彻底弄清业务领域内的事情后，分析人员就能提出相当好的改进方法，有经验且有创造力的分析人员还能提出增加一些用户没有发现的很有价值的系统特性。7、 描述产品使用特性客户可以要求分析人员在实现功能需求的同时还注意软件的易用性，因为这些易用特性或质量属性能使客户更准确、高效地完成任务。例如：客户有时要求产品要“界面友好”或“健壮”或“高效率”，但对于开发人员来讲，太主观了并无实用价值。正确的做法是，分析人员通过询问和调查了解客户所要的“友好、健壮、高效所包含的具体特性，具体分析哪些特性对哪些特性有负面影响，在性能代价和所提出解决方案的预期利益之间做出权衡，以确保做出合理的取舍。8、 允许重用已有的软件组件需求通常有一定灵活性，分析人员可能发现已有的某个软件组件与客户描述的需求很相符，在这种情况下，分析人员应提供一些修改需求的选择以便开发人员能够降低新系统的开发成本和节省时间，而不必严格按原有的需求说明开发。所以说，如果想在产品中使用一些已有的商业常用组件，而它们并不完全适合您所需的特性，这时一定程度上的需求灵活性就显得极为重要了。9、 要求对变更的代价提供真实可靠的评估有不同的选择。而这时，对需求变更的影响进行评估从而对业务决策提供帮助，是十分必要的。所以，客户有权利要求开发人员通过分析给出一个真实可信的评估，包括影响、成本和得失等。开发人员不能由于不想实施变更而随意夸大评估成本。10、 获得满足客户功能和质量要求的系统每个人都希望项目成功，但这不仅要求客户要清晰地告知开发人员关于系统“做什么”所需的所有信息，而且还要求开发人员能通过交流了解清楚取舍与限制，一定要明确说明您的假设和潜在的期望，否则，开发人员开发出的产品很可能无法让您满意。11、 给分析人员讲解您的业务分析人员要依靠客户讲解业务概念及术语，但客户不能指望分析人员会成为该领域的专家，而只能让他们明白您的问题和目标；不要期望分析人员能把握客户业务的细微潜在之处，他们可能不知道那些对于客户来说理所当然的“常识”。12、 抽出时间清楚地说明并完善需求客户很忙，但无论如何客户有必要抽出时间参与“头脑高峰会议”的讨论，接受采访或其他获取需求的活动。有些分析人员可能先明白了您的观点，而过后发现还需要您的讲解，这时请耐心对待一些需求和需求的精化工作过程中的反复，因为它是人们交流中很自然的现象，何况这对软件产品的成功极为重要。13、 准确而详细地说明需求编写一份清晰、准确的需求文档是很困难的。由于处理细节问题不但烦人而且耗时，因此很容易留下模糊不清的需求。但是在开发过程中，必须解决这种模糊性和不准确性，而客户恰恰是为解决这些问题作出决定的最佳人选，否则，就只好靠开发人员去正确猜测了。在需求分析中暂时加上“待定”标志是个方法。用该标志可指明哪些是需要进一步讨论、分析或增加信息的地方，有时也可能因为某个特殊需求难以解决或没有人愿意处理它而标注上“待定”。客户要尽量将每项需求的内容都阐述清楚，以便分析人员能准确地将它们写进“软件需求报告”中去。如果客户一时不能准确表达，通常就要求用原型技术，通过原型开发，客户可以同开发人员一起反复修改，不断完善需求定义。14、 及时作出决定分析人员会要求客户作出一些选择和决定，这些决定包括来自多个用户提出的处理方法或在质量特性冲突和信息准确度中选择折衷方案等。有权作出决定的客户必须积极地对待这一切，尽快做处理，做决定，因为开发人员通常只有等客户做出决定才能行动，而这种等待会延误项目的进展。15、 尊重开发人员的需求可行性及成本评估所有的软件功能都有其成本。客户所希望的某些产品特性可能在技术上行不通，或者实现它要付出极高的代价，而某些需求试图达到在操作环境中不可能达到的性能，或试图得到一些根本得不到的数据。开发人员会对此作出负面的评价，客户应该尊重他们的意见。16、 划分需求的优先级绝大多数项目没有足够的时间或资源实现功能性的每个细节。决定哪些特性是必要的，哪些是重要的，是需求开发的主要部分，这只能由客户负责设定需求优先级，因为开发者不可能按照客户的观点决定需求优先级；开发人员将为您确定优先级提供有关每个需求的花费和风险的信息。在时间和资源限制下，关于所需特性能否完成或完成多少应尊重开发人员的意见。尽管没有人愿意看到自己所希望的需求在项目中未被实现，但毕竟是要面对现实，业务决策有时不得不依据优先级来缩小项目范围或延长工期，或增加资源，或在质量上寻找折衷。17、 评审需求文档和原型客户评审需求文档，是给分析人员带来反馈信息的一个机会。如果客户认为编写的“需求分析报告”不够准确，就有必要尽早告知分析人员并为改进提供建议。更好的办法是先为产品开发一个原型。这样客户就能提供更有价值的反馈信息给开发人员，使他们更好地理解您的需求；原型并非是一个实际应用产品，但开发人员能将其转化、扩充成功能齐全的系统。18、 需求变更要立即联系不断的需求变更，会给在预定计划内完成的质量产品带来严重的不利影响。变更是不可避免的，但在开发周期中，变更越在晚期出现，其影响越大；变更不仅会导致代价极高的返工，而且工期将被延误，特别是在大体结构已完成后又需要增加新特性时。所以，一旦客户发现需要变更需求时，请立即通知分析人员。19、 遵照开发小组处理需求变更的过程为将变更带来的负面影响减少到最低限度，所有参与者必须遵照项目变更控制过程。这要求不放弃所有提出的变更，对每项要求的变更进行分析、综合考虑，最后做出合适的决策，以确定应将哪些变更引入项目中。20、 尊重开发人员采用的需求分析过程软件开发中最具挑战性的莫过于收集需求并确定其正确性，分析人员采用的方法有其合理性。也许客户认为收集需求的过程不太划算，但请相信花在需求开发上的时间是非常有价值的；如果您理解并支持分析人员为收集、编写需求文档和确保其质量所采用的技术，那么整个过程将会更为顺利。“需求确认”意味着什么在“需求分析报告”上签字确认，通常被认为是客户同意需求分析的标志行为，然而实际操作中，客户往往把“签字”看作是毫无意义的事情。“他们要我在需求文档的最后一行下面签名，于是我就签了，否则这些开发人员不开始编码。”这种态度将带来麻烦，譬如客户想更改需求或对产品不满时就会说：“不错，我是在需求分析报告上签了字，但我并没有时间去读完所有的内容，我是相信你们的，是你们非让我签字的。”同样问题也会发生在仅把“签字确认”看作是完成任务的分析人员身上，一旦有需求变更出现，他便指着“需求分析报告”说：“您已经在需求上签字了，所以这些就是我们所开发的，如果您想要别的什么，您应早些告诉我们。”这两种态度都是不对的。因为不可能在项目的早期就了解所有的需求，而且毫无疑问地需求将会出现变更，在“需求分析报告”上签字确认是终止需求分析过程的正确方法，所以我们必须明白签字意味着什么。对“需求分析报告”的签名是建立在一个需求协议的基线上，因此我们对签名应该这样理解：“我同意这份需求文档表述了我们对项目软件需求的了解，进一步的变更可在此基线上通过项目定义的变更过程来进行。我知道变更可能会使我们重新协商成本、资源和项目阶段任务等事宜。”对需求分析达成一定的共识会使双方易于忍受将来的摩擦，这些摩擦来源于项目的改进和需求的误差或市场和业务的新要求等。 　需求确认将迷雾拨散，显现需求的真面目，给初步的需求开发工作画上了双方都明确的句号，并有助于形成一个持续良好的客户与开发人ONT>

　　把握用户需求，才能做出用户真正喜欢的网站。如果不考虑用户需求，网站的页面设计得再漂亮，功能再强大，也只能作为摆设，无法吸引到用户，更谈不上将网站用户变为你的客户。　　1、用户类型划分　　对用户需求的分析，首先要考虑的，就是用户类型。　　网站是面对国外客户，还是国内客户？　　网站是面对经销商，还是面对终端客户？　　网站是面对家庭购买者，还是面对个人消费者？　　网站是服务老客户为主，还是吸引新客户？　　……　　面对不同的用户类型，网站需要满足的用户需求也不同。　　2、用户需求分析　　确定好用户类型之后，接下来就是研究用户所关注的内容了。怎样确定用户关注哪些内容呢，除了向企业的销售人员调研，也可以做一个简单的“角色互换”思考，如果你是用户，那么你会从哪些方面来考察企业呢？如果你是用户，你会希望看到怎样的网站？　　1）用户的明确需求　　如产品的展示、公司的介绍、服务介绍等等，这些是属于用户最基础的需求，一般的企业网站都会有，但是不同网站之间的差别在于细节，比如产品应如何展示才更美观？公司介绍要怎样写才能突出企业优势呢？只有将细节做好，才能打动用户。　　2）用户的潜在需求　　除了满足用户的基础需求，网站策划者还要深入挖掘用户的潜在需求。比如，一种复杂的技术型产品，用户很可能需要及时的“技术咨询”以帮助了解；而一款家庭清洁的日化产品，如果网站有“家庭清洁常识”的介绍，相信会比单纯的产品介绍更吸引用户。　　从“ 网络调研 ”到“ 网站诊断”，再到“用户需求分析”，网站策划者完成了网站规划前必要的准备工作，而接下来，才真正到了考验网站策划者功力时候了本回答被网友采纳

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:王祥林[XXXX]技术有限公司[公司名称]文件状态：｜[ √ ] 草稿文件｜[ ] 正式文件｜[ ] 更改正式文件｜当前版本：｜V1.0.0｜作 者：｜审 核：｜完成日期：｜文档编号：｜文档标题：｜软件项目需求调研记录｜文档类别：｜提交人员：｜文 件 名：｜文件摘要：｜项目名称：｜当前阶段：｜需求调研阶段｜版权所有：｜日期｜版本｜作者｜修改内容｜评审号｜更改请求号｜2015-04-19｜V1.0.0｜定义文件模板｜表单编号：项目名称｜项目代号｜调研对象｜调研日期｜需求调研根据｜□文件名（及时间） ｜□立项项目名称（及时间）｜□用户/运行维护人员提出（请注明）｜需求类型｜□新建项目｜□在建项目补充｜□现有系统运维｜用户范围｜管理员：1-2人，负责配置系统相关信息。｜高级用户：**处人员，主要进行XXX等工作。｜一般用户：总行各司局所有人员（包括借调人员和行政秘书）、**家分支行办公室人员、各直属企事业单位办公室（待定）｜调研目的｜初步讨论系统功能｜准备问题｜需求没有提出或是第N次进行调研前，调研人员准备需要客户解答的问题；｜调研内容｜系统/功能主要目的或内容（包括确定系统/功能边界）｜Q1：系统主要功能｜ 完成XXXXX功能｜ ｜Q2：系统主要用户｜ **司局综合处、各处工作人员（包括行政秘书和借调工作人员）。｜ ｜ 业务描述（组织结构、流程、角色、业务规则、主要业务特点等

1）快速原型法，可以替代需求 软件工程项目中，经常会遇到这样一种尴尬的局面，我们调研完需求，做完设计，代码也编写的差不多了，这时请客户过来一看，客户却惊奇地发现这根本不是他们想要的东西。 为了让客户更早更快的对将要建成的软件系统，有直观和感性的认识，我们便建立一个系统原型，用于给客户做演示。客户在我们演示和讲解的时候，马上就可以发现问题，而我们甚至可以现场修改原型，直到客户满意为止。 从理论上说，快速原型法确实几乎没有任何问题。但实际情况并非如此。 第一点，也是最重要的一点，快速原型法无法解决需求主线的问题。关于需求主线前文已经讲得很多，而调研需求主线的禁忌中，就特别提到不可以上来就做原型。 说直接点，你是做了某个模块或功能的原型，而且这部分原型也得到了客户的认可，但项目中真的需要这个模块或功能吗？另外更可怕的一点，当你宣告整个项目的原型已经制作完毕，并且全面得到了用户的认可，而那些必须有的需求主线，真的全部包括进来了吗？ 第二点，快速原型法背后还隐含了一个假设，客户就有极高的计算机素养，非常清楚自己需要什么样的系统，他的认可就标志着原型已经合理且完善。但现实中，绝大多数情况下，这种假设是不成立的。 我们知道，客户方的角色实际至少可以分为两个部分：项目发起人与项目负责人。发起人多数是职能部门，而负责人是IT部门。你能指望职能部门的最终使用者，能有多大的概率说清楚自己到底想要什么。 第三点，再好的原型，它的层次感也要弱于建筑行业的沙盘或效果图，这使得原型演示不可能完美的表达软件系统建成后的效果。 以大楼建设为例。我们可以用幻灯片或沙盘的方式，首先展示建筑的外部环境、外观设计。然后再进入到某一层的楼层布局设计图，在进入到该楼层某个房间的布局设计图。这些甚至可以用3D的方法演示出来。再配合讲解，就能够使客户非常清晰全面的了解到整个设计。 我们知道，一个大型软件系统，可能包含几十个大模块、上百个小模块，成百上千的界面，而涉及到按钮、功能键、数据输入和显示等细节甚至多达数万个。这样庞大的软件系统，要去演示它的软件原型，我们就只能在屏幕上，演示一个又一个的界面，根本无法遵行从整体到局部再到细节这样一个流程来展示。 这样的一种情况，相当于在建筑行业中，客户要求你盖一栋商业、办公综合性大楼，而你给客户演示的幻灯片，却只是一大堆的房间、厨房、卫生间、甚至于类似排气扇、开关之类非常细枝末节的东西。又如何让客户提意见，客户又从何提起？只见树木，不见森林，说的就是这个意思。 在快速原型法相关知识普及率如此之高的情况下，软件项目失败率依然居高不下，其最根本原因，就在于此。在笔者看来，只有当需求分析已经细化到具体某个界面的时候，快速原型法的好处才能真正体现出来。而在此之前的仅仅只能用于确定界面布局，以及界面风格。否则将不会对项目有多少帮助。 2）迭代次数越多，越能贴近用户需求 曾经有一次到一个朋友公司去谈事情，到朋友的办公室的时候，恰好有一个项目经理正在汇报项目进度。朋友知道我也是做软件工程管理的，就让项目经理继续汇报。当时项目经理说的有一件事情记忆特别深刻：“现在的原型和设计已经进行到第5次迭代……”。似乎迭代次数越多，就代表项目越能取得成功。 完成一个软件项目，特别是大型的软件项目，总是需要很长的时间，为了避免在项目已经进行到尾声的时候，才发现原来和用户的要求有很大的差别，于是产生了迭代法。 迭代的方式如下，假如这个项目要求6个月交货，我在第一个月就会拿出一个产品来，当然，这样会很不完善，会有很多功能还没有添加进去，bug很多，还不稳定，但客户看了以后，会提出更详细的修改意见，这样就知道自己距离客户的需求有多远。 回家以后，再花一个月，在上个月所作的需求分析、框架设计、代码、测试等等的基础上，进一步改进，又拿出一个更完善的产品来，给客户看，让他们提意见。 就这样，我的产品在功能上、质量上都能够逐渐逼近客户的要求，不会出现我花了大量心血后，直到最后发布之时才发现根本不是客户要的东西的情况。 对比快速原型法和迭代法，就可以发现它们所需要解决的核心问题是一样的，那就是如何应对和适用客户需求在项目实施过程中的变化。实际上快速原型法中就包含了迭代的意思。它的目标是争取在设计、编码开始前，将客户的需求稳定下来。 而迭代法则走得更远，它发现在客户需求变化几乎贯穿了软件工程项目的整个过程，而不仅仅是在需求调研过程之中。于是迭代法就包含设计迭代、代码迭代、测试迭代。 但迭代法的同快速原型法一样，它重点仍然是着眼于如何应付需求的变化上，只是把变化扩展为整个开发过程。也因此，迭代法仍然无法摆脱上述快速原型法中，讲到的只见树木不见森林缺陷。 3）敏捷开发和极限编程，可以应付需求变动 敏捷开发这个词很好很形象。它使我仿佛看见一幅场景：两个人正在做游戏，一个人不停的丢出鸡蛋，而另一个人则敏捷地接下所有的鸡蛋，避免它掉在地上摔碎。 确实，在没有很好的办法将需求主线弄清楚，同时能够较清晰的界定需求范围的情况下，敏捷开发和极限编程中的一些方法，确实可以一定程度上减轻需求变动带来的危害。 但无论是敏捷开发也好，还是极限编程也好，它们都有一个特定的要求：现场客户（On-Site Customer）。敏捷开发对现场客户的要求如下： 1.开发人员需要和用户保持现场的接触； 2.现场的用户要有足够的权限和能力，提供目前建构中的系统相关的信息；能够及时、中肯的做出和需求相关的决策；并决定它们的优先级。 3.现场用户包括：直接用户、他们的经理、高级经理、操作人员、支持人员。 换言之，先无论后面我们采用什么样的方法或组织构架进行设计、编码以及测试，都必须建立在这个基础之上：客户能够准确、清晰、无遗漏的表达出自己的需求，且这些人员包括了所有的直接用户、经理、高级经理、操作人员、支持人员！这样的一个基础，有多大的可能性？别说我们面对的客户千奇百怪，就算是那些计算机企业巨头内部的管理系统，又能够达到多高的满意程度？ 建立在这样一个基础上的软件工程，无论在上面采用多好的技术或构架，显然都不可能确保成功率，看天吃饭依然是软件工程的主旋律。在文章开篇我们就讲到，软件工程的成功，不取决于你到底使用了什么平台，也不在于你是否使用了什么开发工具、使用了什么程序构架。而取决于你是否真正了解了客户的需求。原因就在于此。

对地质调查项目的需求进行调查和预测，其目的是为了使地质调查项目从立项伊始就有一个明确的服务领域或对象，用科学的方法，从根本上解决地质调查成果服务于社会发展和经济建设的问题。总体上讲，地质调查项目的需求调查和预测，就是综合分析收集的各类数据或信息，确定并预测国家和地方对地质调查的总体需求方向或趋势，找出地质调查的重点服务领域，通过契约的形式确定具体的服务对象和服务内容，转化成地质调查项目来进行部署和组织实施。项目需求调查，就是从调查总体中抽取部分样本进行调查，用所得的结果来说明总体情况的调查。总体是指项目需求调查人员根据一定的目的而规定的所要调查对象的全体，总体是抽样调查的母体，是调查人员限定的最大调查范围，而样本则是从总体中抽取出来的所要调查对象的全部，是抽样总体的简称。抽样调查是项目需求调查中普遍采用的科学调查方法。地质调查项目的需求调查通常采取的调查方法有：抽样法、观察法、访问法和实施法等方法。一、随机抽样调查法随机抽样就是按照随机原则抽取样本进行调查。随机抽样应排除人为的主观因素，在确定的调查范围内，尽量保证抽取的样本均匀地分布于各类调查对象，并计算抽样误差，以保证调查结果的可靠性。所谓抽样误差是一种平均误差，是随机抽样中必然产生的误差。影响抽样误差的因素有三：一是样本单位数的多少，样本单位数越多，抽样误差越小，反之越大，呈反比关系；二是总体各单位之间标志的差异程度，差异越大，抽样误差越大，反之越小，呈正比关系；三是选择的抽样方法，不重复抽样的误差比重复抽样的误差小。抽样误差的表达公式为：地质调查项目管理式中：Δx——允许的抽样误差，通常称为允许误差；T——概率度，定义为抽样误差的倍数。在需求调查中，把用标本指标推算总体指标的把握程度称之为置信度，置信度与调查精度呈反比。当需要确定调查样本的容量时，一种方法是经验法，基本的原则是在条件允许的情况下尽可能多地选取样本，样本容量越大，越能反映总体情况，亦即抽样误差越小。另外一种方法是计算法，其基本公式：地质调查项目管理式中：t——置信度；δ2——总体方差；N——总体单位数；Δx——允许误差。例：要调查某个100万人口城市居民对地球知识的认知程度。总体方差为1000，要求在最大允许误差为5，置信度为95%水平下的调查单位数。已知：N=1000000，δ2=1000，Δx=5，t=2则地质调查项目管理即在简单不重复抽样条件下需要抽取160个单位进行调查。二、非随机抽样调查法所谓非随机抽样，就是不遵循随机原则从总体中抽取样本，而是从调查人员的个人意愿出发通过任意抽样、判断抽样和滚雪球抽样的方式选择调查单位，经常是用抽取的样本推断总体的情况。在调查总体比较模糊或者在占有的资料不是很充分的情况下，往往采用非随机抽样调查法，这种情况通常是在调查的介入早期，科学依据相对差一些，调查的精确程度主要取决于调查人员的经验。地质调查项目立项前期的可行性研究过程中对需求的调查，到目前为止仍然以非随机调查方法为主，远没有达到随机的程度，这与长期以来地质调查项目的计划安排方式和习惯有关，从机制和制度上弱化了需求调查的科学性和组织性。对项目需求的认识和掌握，主要依赖于项目管理或技术人员个人的经验和见识，是一种非常感性、笼统、模糊的认知，当项目任务明确了以后，再根据项目既定的目标选取典型事件，反过来说明对地质调查的需求。因此，从严格意义上讲，这并不是项目立项前期的可行性研究，而是与项目目标进行事后印证的一种逻辑推理。非随机抽样调查的方法主要有：（1）任意抽样 就是调查人员随意抽取样本。例如，在某个地方发现了一条地裂缝，就根据这个线索推断可能引发的地质原因，并就此立项开展地质工作。这种方法简单易行，省时省力，但偏差较大，往往所知事件的意义大于代表意义。（2）判断抽样 就是调查人员根据自身的经验作出的主观判断来选取样本。这种抽样方法，其代表性和注重的内容往往取决于调查人员的个人兴趣和专业，容易忽略调查人员个人兴趣和专业以外的内容。如我是搞矿产的，那么调查抽取的样本与资源相关的内容要多一些，与环境、经济的可能就少，不利于从经济、技术和可持续的角度全面考察需求的总体情况。（3）滚雪球抽样 就是从少量样本单位中获取样本单位的信息。其方法是，先将样本单位根据性质或内在联系进行简单分类，在分类后的样本单位中分别抽取样本，每类的抽样组合到一起，就可以代表样本的总体。然后再增加样本的抽取，使调查的结果更趋于样本的总体。三、访问法也称为收集资料法，是需求调查常用的方法之一。把调查的目的设计成严密的问卷，或者直接进行面谈询问。通常采用的方法有：（1）面谈法 就是调查者与被调查者面对面地进行交谈或问询相关事宜，获取调查需要的信息和资料。根据调查的规模和需要，面谈可以是个人访问，也可以是小组访问；可以隐蔽调查目的，也可以直接告知调查的目的。面谈调查效果的好坏取决于调查者的交际能力，对调查人员的综合素质要求较高。（2）借阅资料法 就是借阅调查所需的相关资料。能否借阅到调查所需的资料，取决于资料是否保密、调查者与被调查单位的关系，对调查必需的资料，有的时候可以购置，如数据等；有的需承诺，如保密、交换资料等。（3）邮寄调查法 就是将事先拟好的调查问卷邮寄到被调查者的手中。这种方法的好处是调查的范围广，缺点是回收率低，调查周期长，地质调查的需求调查一般不采用问卷邮寄的方式，了解公众对地学的认知程度，可以采用该种方法。四、直接调查法直接向地质调查成果的需求者调查需求意向。这种方法应是地质调查单位主要采取的方法之一，就是与政府部门、企业和社团组织建立经常性的沟通机制，直接从上述部门或组织获取对地质调查的需求信息，并达成需求或合作的意向。五、经验判断法依靠调查预测人员的经验，对预测对象的各种因素加以综合分析并作出预测的判断，适用于预测对象环境因素变化比较激烈的情况。（1）个人判断 参与预测的人员各自独立地进行判断，然后把各人的判断结果加总而得到预测的结果。其计算的公式是：地质调查项目管理式中：Ei——预测人员的期望值；n——参与的人数。（2）专家会议 邀请专家开会讨论，对未来的需求作出判断，如需求分析会、研讨会等。（3）德菲尔法（专家意见法）是美国兰德公司的研究人员创立的一种定性预测方法，在缺少资料的情况下，这种方法实用有效。其基本步骤见图3-2。德菲尔法认为，理想参与预测的专家人数为20～30人，人数太低不具统计意义，太多则统计工作量太大。并且专家提出的意见不得署名，每经过一轮汇总后将意见反馈给每一位专家。经过几轮以后，能够使意见趋于一致，其缺点是比较费时。六、时间序列法根据过去数据中的因果关系预测未来的需求数值，时间序列分析的具体方法较多，用起来简单易行。（1）算术平均法 把资料期中各实际数据的平均值作为下一期的预测值，在各资料期内，数据随着时间的推移变化不大时，常采用此方法进行预测，计算公式为：图3-2 德菲尔法流程图地质调查项目管理式中：Q——预测值；qi——第I期的实际数值；n——资料期数。（2）移动平均法 把算术平均改成分段平均，然后按时间顺序逐点推移，根据最后移动平均值预测未来某一时间的数据。基本公式为：地质调查项目管理式中：t——时间序列，t=N，N+1，T；T——时间序列的最后一点；N——每一分段内数据点的数目；——第t周期的移动平均；qt——第t周期的实际数值。（3）加权移动平均法 在移动计算平均时，用权数标识出各期资料的重要性，求出加权以后的移动平均，其计算公式为：地质调查项目管理式中：Q——预测值；Ci——第i期的权数，权数之和为1；Qi——第i期的实际数据。七、回归分析法回归分析法是一种应用广泛的统计预测方法，是在占有充分数据的基础上，通过一元或多元线性回归分析，确定已知数据与未知因素之间的数学关系，来进行定量预测。一元线性回归分析的基本公式：地质调查项目管理式中：Y——因变量；a、b——回归系数；X——自变量。其分析的步骤如下：（1）首先确定自变量X与因变量Y确实存在因果关系，如果是线性关系，用线性解，不是线性关系，用非线性解，并且数据数量原则上应大于20个点。（2）根据统计数据计算A、B两个回归系数。其公式为：地质调查项目管理例：叶冬松在《地质勘查业投资结构与产业结构动态研究》中，根据我国1953～1990年财政支出和地勘费支出（如表3-3所示），运用回归分析计算了地勘费的理论值。我国地勘费长期以来一直从国家财政支出科目中支付。根据历史资料的分析，得地质调查项目管理式中：r——相关系数（回归系数）；x——财政支出；y——地勘费；——财政支出平均值；——地勘费平均值。可以看出，地勘费支出与国家财政支出存在显著的正相关关系，因此，用一元线性回归方程可反映出这两个变量之间的相关关系，即：地质调查项目管理式中：Y——地勘费的理论值；X——国家财政支出；a——起点值；b——回归系数。根据历史资料求解出方程中的a、b两个参数值为：地质调查项目管理将a、b两个参数值代入方程Y=a+bX中，即得直线方程为：地质调查项目管理式中：a=3.276亿元，是地勘费理论值的起点；b=0.012亿元，表示国家财政每增加1亿元支出时，地勘费的平均增加值（图3-3）。为了检验回归直线的准确程度，现用方程式地质调查项目管理计算回归误差值。根据历年地勘费资料和计算得出的地勘费理论值，求得SY=2.74亿元。该值说明在1953～1990年这38年间，地勘费实际数Y与理论值Y*是有误差的。按照相关分析规则，Y*=3.276+0.012X回归直线两侧+2SY区间内已全部包括了所有相关点，因而，用这个回归方程进行估算或预测，具有很高的准确性。运用Y*=3.276+0.012X方程，计算出“一五”至“七五”地勘费的理论值。从表3-3中可看出，“七五”时期的地勘费实际投入数远低于其理论数值，其中，1989年和1990年相关点均远离回归直线，反映出地勘费供求缺口逐年增长。图3-3 地勘费与财政支出相关关系回归直线图表3-3 1953～1990年财政支出、地勘费、地勘费理论值 单位：亿元官方服务官方网站

第一步：1：找全项目主要干系人,了解他们的想法.2：可用用多种方法进行调研,如问卷调查/头脑风暴/原型法/会议等. 3：做好需求确认.第二步：做好调研表格，如下格式第三步：市场调查工作必须有计划、有步骤地进行，以防止调查的盲目性。一般说来，市场   调查可分为四个阶段：调查前的准备阶段、正式调查阶段、综合分析资料阶段和提出调查报告阶段。 1：调查前的准备阶段。2：正式调查阶段。市场调查的内容和方法很多，因企业和情况而异。3：综合分析整理资料阶段。当统计分析研究和现场直接调查完成后，市场调查人员拥有              大量的一手资料。对这些资料首先要编辑，选取一切有关的、重要的资料，剔除没有              参考价值的资料。先熟悉业务，然后才能展开IT调研哦！请采纳！