项目质量管理研究论文

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:坟套上年论文题目：工程项目质量控制研究学生学号专业院别指导教师学生姓名学号入学年级专业所属学习中心名称毕业论文（设计）题目指导教师意见：评分：指导教师（签名）年月日评审意见：评审组长（签名）年月日备注工程项目质量控制研究摘要随着市场经济的发展，以质量为核心的非价格竞争越来越占有重要的地位，工程质量的好坏，将直接严重影响着建设企业的发展。因此，只有对建筑工程项目质量管理进行科学的研究，才能不断探索符合自身施工项目的质量管理与控制模式，提高建设工程的质量水平，才能取得房屋建筑工程项目的经济效益、社会效益和环境效益。建筑工程项目的质量管理是每个建筑施工企业质量管理工作的落脚点，本文对工程项目质量管理的概念及相关理论作了介绍，并提出了切实可行的提高建筑工程施工项目质量管理的策略，具有一定的现实意义关键字：工程质量，控制模式，相关理论，切实可行，调查研究目录绪论1第一章质量的概念及特点2 1.1质量的定义2 1.2工程项目的特点2第二章工程项目质量的形成4 2.1项目的可行性研究阶段质量4 2.2项目决策阶段质量4 2.3项目勘察、设计阶段质量5 2.4项目施工阶段质量5 2.5工程项目质量的验收阶段6第三章工程项目质量因素控制7 3.1人员因素7 3.2工程材料8 3.3了严重的影响甚至制造了政治性问题。经验多少、设计人员对设计任务的熟悉程度以及设计各专业的协调配合程度如何等都会影响设计质量的好坏。还有所选设计方案不甚合理或由于设计违反正常设计

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:智拓法律浅议加强建筑工程施工项目质量管理摘要：当前阶段，我国建筑工程施工项目质量管理工作仍然存在着诸多问题，对建筑工程施工项目质量管理工作的管理质量造成了非常不利的影响，直接影响到施工单位的经济效益和社会形象。想要加强建筑工程施工项目质量管理工作的质量，就必须针对其工作中存在的问题采取针对性的措施进行整改。前言：建筑工程施工项目质量管理，负责对建筑工程项目建设过程中的施工过程中的工程质量进行管理，对建筑工程的安全性、可靠性以及实用性有着非常直观的影响。建筑工程施工项目质量管理工作做的不好，将给建筑工程的质量造成非常不利的影响。本文将对当前建筑工程施工项目质量管理过程中存在的主要问题进行分析，并以此对如何有效加强建筑工程施工项目质量管理展开具体的讨论。1建筑工程项目施工质量管理中存在的问题1.1建筑工程项目施工质量管理中的安全问题对建筑工程项目施工的安全性进行管理一向是建筑工程项目施工质量管理的重点，然而在部分施工单位的施工质量管理工作中，对有关安全管理部分的管理内容不够重视、对安全管理的条令条例贯彻不够及时或者深入、对安全管理工作坚持的不够长久等等，都造成了建筑工程项目施工质量管理中的安全管理工作存在着诸多问题。例如在建筑工程的施工过程中，施工现场机械设备未经检验就立即使用、施工现场场地不够清洁、施工所用电力设施摆放杂乱、施工现场周围没有树立相关的警告标志等等，这些都属于安

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:Lili3、工程质量的概念工程质量是指工程满足业主需要的，符合国家法律、法规、技术规范标准、设计文件及合同规定的特性综合。工程质量包括工程实体（即产品）质量，也包括工程项目（即过程）质量即工作质量。一般情况下，工程也可称为工程项目，工程质量也可称为工程项目质量。[2]二、建设工程项目各阶段对质量形成的影响质量控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原则，在项目形成的每一个阶段和每一个环节，都应对影响项目质量的人(员)、机(械设备)、(物)料、(方)法、环(境)因素进行控制，并对质量成果进行阶段性验证，以便及时发现问题，查明原因，采取措施，防止类似问题重复发生，使问题在工程初期得以解决，从而减少经济损失。项目的进行是个动态过程，所以围绕项目的质量控制也具有动态性。1、项目可行性研究阶段对质量形成的影响项目可行性研究阶段是项目决策和设计的依据，确定了工程项目的质量要求，是决定工程项目建设成败与否的首要条件。它直接影响工程项目的决策质量和设计质量。2、项目决策阶段对质量形成的影响项目决策阶段充分反映业主的意愿，与地区环境相适应，做到投资、质量、进度三者协调统一。项目决策阶段是影响工程质量的关键阶段，要充分了解业主和使用者对质量的要求和意愿。5、（（

　　企业实施质量管理体系有效性研究　　【摘要】文章对企业实施质量管理体系有效性的概念进行了概括，对影响企业实施质量管理体系认证有效性的因素进行了分析，并进一步指出了保证企业实施质量管理体系有效性的四个关键因素。　　【关键词】企业认证；质量管理体系；有效性　　ISO9000质量管理体系标准是一套系统、科学、严密的质量管理的方法，它吸纳了当今世界上最先进的质量管理理念，为各类组织提供了一套标准的质量管理模式。一时间，各类企业组织都竞相采用这一标准进行质量管理体系的认证，但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的管理效果，而的企业实施的最终结果只是“一纸文书”，整个企业的质量管理水平和绩效并没有什么改善。换句话讲，这些企业实施质量管理体系的有效性不足。那么是什么原因导致这些企业实施ISO9000质量管理体系的有效性不足，怎样才能提高这些企业实施ISO9000质量管理体系活动的有效性呢？本文对此进行了分析。　　一、有效性的概念　　有效性指的是企业质量管理体系实施的有效性。按照ISO9000 2000《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义，质量即“一组固有特性，满足要求的程度。”，质量的主体包括产品、过程和体系。显然，一个有效的质量体系，起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准，即对顾客和相关方需求满足的程度，程度越高，有效性则越强。　　审核是确保企业所实施的质量管理体系符合标准要求，并且能够自我发现问题并不断自我完善的基本手段。对质量管理体系的审核结论主要包括两方面，一是对标准和有关法规的符合性判断，另外一方面就是对体系的有效性的判断。通常在认证审核中，对质量体系运行的有效性判断结论来自以下几个方面：　　（1）对顾客及相关方的需要满足的程度；　　（2）能够实现组织的质量方针和目标；　　（3）企业内部形成了一个自我完善的机制；　　（4）质量过程得到了控制，质量损失减少，质量成本逐渐降低。　　二、影响质量体系运行有效性的因素　　影响质量管理体系运行有效性的因素可以概括为两大方面，即：外部因素和内部因素。　　外因主要是指企业所选择的咨询机构和认证结构。　　一个水平较高、责任心较强的咨询机构，能够从企业实际出发，帮助企业建立科学的质量管理体系并不断改进质量体系，不断提高运行的有效性。一个客观、公正的认证机构会对企业的质量管理体系进行全面系统的科学审核，帮助企业发现问题，促进企业不断改进，进而提高体系运行的有效性。反之，如果咨询机构和认证机构将经济利益摆在首位，降低对企业的工作标准，放松对企业的审核要求，只能使认证企业产生放松思想，对认证的目的产生错误认识，自然不利于有效性的保持和提高。　　内部因素主要有领导的认识、质量体系文件的适用性、组织机构的合理性、人员的素质以及所配备的资源等。真正影响企业质量管理体系运行有效性，同时也起决定性作用的因素是内部因素。　　在诸多内部因素中，企业领导对质量管理体系的认识水平和态度又是关键性因素。领导是一个组织方针和目标的制定者，是组织任务分工的策划者，是组织资源的分配者，他的一言一行对组织质量管理体系的有效性有着至关重要的作用。企业的领导对贯标认证工作应有一个正确的出发点，就是以此提高本企业的质量管理水平和产品质量，而不是迎合潮流，为拿证而贯标。只有树立了这样的认证观，才会积极推动贯标工作，使之持续有效地开展下去。当企业的领导者树立了正确的认识后，其他诸如组织机构合理性、文件的适用性等只是属于具体操作层面的问题，在正确的指导思想指引下，采用正确的方法，自然会迎刃而解。　　三、企业认证有效性保证因素　　确立了实施质量管理体系认证的正确思想认识之后，还有一个关键问题，就是如何保证这个体系的有效性。以下几个方面的因素是保证体系有效性的关键所在。　　（一）以顾客为中心的指导思想的贯彻　　顾客对于企业的重要作用已经不用多说，关键是，很多企业只是把这句话作为一个口号，并没有将这句话的思想贯彻到实际工作中，自然也就不会真正实现顾客满意的要求，体系的有效性也就无从谈起。以顾客为中心，首先企业应当想办法识别顾客的需求，并且想办法使企业中的全体人员对顾客的需求达成共识；然后要把顾客的需求转化为企业具体的生产控制标准，并保证在转化过程没有错误理解顾客的需求；顾客对产品和服务的反馈，企业应当及时跟踪，并做出反馈，满足顾客的期望，甚至超越顾客的期望。这些工作显然不是一两句口号就能完成的，它需要企业的所有的人员对企业与顾客的关系，自己与企业、自己与顾客的关系形成一种共识，并且把这种共识带到每个人的具体工作中去。　　（二）质量管理目标体系的科学性　　质量管理体系目标实现与否是对企业质量管理体系有效性进行评价的一项基本指标，但是，很多企业的质量管理体系目标本身缺乏科学性，这使得对质量管理体系有效性的评价也失去了意义。一个科学的质量管理体系目标不是一个目标，而应当是一个科学的目标体系。这个目标体系的内容和层次应当与企业的活动和组织结构相匹配；目标制定的水平应当（下转第18页）（上接第27页）具有一定的挑战性，同时又是企业经过一定的努力可以达到的水平。而实际情况是，很多企业制定的质量管理目标本身缺乏科学性，没有任何指导意义。例如一些建筑公司制定的质量目标是：工程质量100%合格，工程质量达到合格标准是国家有关法律对工程质量的一个最低要求，质量不合格不得验收不得使用，制定这样的目标可以说对企业的质量管理水平的提高没有任何帮助。　　（三）评价方法的可实施性　　如何评价质量体系运行的有效性，ISO9000标准给出了两种方法：一是管理评审，二是质量体系审核。这也是通过认证的企业通常使用的方法。但是这两种评价方法实际上都是属于定性的管理手段，往往给企业员工的印象是，不管实际工作成果怎么样，为了满足认证标准的要求，最终的评价结论都不会差。因此，要提高企业质量管理体系的有效性，必须对评价方法加以改进，使其具有可实施性，使评价标准数字化，具体化。用财务的方法评价质量体系的有效性可以说是一个非常好的评价方法。对于一个建立了较为完善的质量体系的企业，用财务的方法评价质量体系是非常有益的。这种方法可以很直观地将企业通过建立、维持、改进质量体系所带来的经济效益反映出来，这也是企业领导最为关心的问题，是企业贯标认证的动力源泉。通过财务分析，可以了解质量成本和质量效益，确定质量体系改进的方向。有条件的企业还可用统计的方法，通过建立数学模型来对质量体系做出评价。　　（四）体系自我完善功能的坚持　　ISO9000质量管理体系一个很重要的特征就是建立了三级质量监控，并且具有自我完善的机制。但是不管体系标准本身如何科学，一些企业组织却很少能够坚持贯彻执行，认证前，大张旗鼓，立军令状，开绿灯，称之为“重中之重”；拿证后，偃旗息鼓，卸担子，亮红灯，谓之“以大局为重”。即使在生产中发现了质量问题，出于各种原因，很少能够严格按照规定的程序去处理，典型的表现就是很多企业的质量检查记录流于形式，反映不出任何实质性的问题，各项工作流于形式。这些问题除了有体系文件本身规定程序繁琐，可实施性差之外，的时候是一种责任心的缺失，如果不能形成一种对质量管理体系坚决贯彻的共识，那么不管体系本身设计多么科学，企业实施的有效性也很难提高。　　四、结语　　综上所述，企业取证之后只是质量管理工作步入正轨的开始。要使企业始终保持稳定而优异的产品质量，必须端正对质量管理体系认证的态度，克服各种外部因素的干扰，以“我”为主，从自身找问题，坚决贯彻以顾客为中心，建立科学的质量管理目标体系，采用各种具有可实施型的评价方法，不断的寻求自我改进，完善企业质量体系，努力提高质量管理水平。这样企业实施质量管理体系的有效性才能达到，企业的质量管理工作才能走上良性循环的轨道。　　仅供参考，请自借鉴。　　希望对您有帮助。

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去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:中国学术期刊网建筑工程项目的施工质量管理研究摘要：建筑工程质量的优劣直接关系到国家财产与人民生命安全，关系到建筑企业的长久发展，关系到工程的适用性和社会效益性。研究如何提高施工项目质量管理水平，继而提高工程质量，在当前显的尤为重要和具有现实意义。针对影响工程施工质量的人、机、料、法、环五大因素及工程施工各阶段的质量管理提出相应的控制措施。关键词：建筑工程项目管理质量管理中图分类号：tu761文献标识码：a文章编号：随着我国日益繁荣富强，经济的不断发展，建设工程的数量也是与日剧增，建筑业在国民经济中所占比重越来越大，其对经济的拉动作用也越来越明显。在建筑工程项目施工阶段质量控制的三大基本目标(质量、投资、进度)中，质量控制是核心，是决定工程建设成败的关键。只有在工程质量得以确保的前提下来谈工程成本、进度等才有意义。所以，施工质量是项目产品实现过程中应该始终关注、努力的目标。1.建筑施工质量管理的影响因素影响施工项目质量的因素主要有五大方面，即“4mle”，指:人(man)材料(material)、机械(machine)、方法(method)和环境(environment)，事前对这五方面的因素严加控制，是保证施工项目质量的关键。1. 1人的管理人，是指直接参与工程施工的组织人员、指挥人员和操作人员。把人作为质量控制的对象，是要避免产生失误，作为控制的动力，是要充分调动人的积极性，发挥人的主导作用。为此，除了加强政治思想教育、劳动

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:覃晓芳论文题目：建筑工程施工项目质量管理研究学生学号082086专业土木工程层次专升本通讯地址邮政编码310018指导教师伞磊西南大学网络教育学院毕业论文（设计）评定表学生姓名｜学号｜入学年级｜08年秋｜专业｜土木工程｜所属学习中心｜名称｜浙江中国计量学院成教院学习中心｜毕业论文（设计）｜题 目｜建筑工程施工项目质量管理研究｜指导教师意见：｜评分：｜指导教师（签名）｜年 月 日｜评审意见：｜评审组长（签名）｜年 月 日｜备｜注｜建筑工程施工质量项目管理研究摘要随着市场经济的发展，以质量为核心的非价格竞争越来越占有重要的地位，工程质量的好坏，将直接严重影响着建设企业的发展。因此，只有对建筑工程项目质量管理进行科学的研究，才能不断探索符合自身施工项目的质量管理与控制模式，提高建设工程的质量水平，才能取得房屋建筑工程项目的经济效益、社会效益和环境效益。建筑工程项目的质量管理是每个建筑施工企业质量管理工作的落脚点，本文对工程项目质量管理的概念及相关理论作了介绍，并提出了切实可行的提高建筑工程施工项目质量管理的策略，具有一定的现实意义关键字：工程质量，控制模式，相关理论，切实可行，调查研究第一章正因为工程质量控制的重要性，再加上中国加入4工程实际的优化的中带你应是工程建设的前期阶段，而不应该把主要精力投入到施工阶段、审核施工图、核算工程造价方面。设计

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1 问题的提出 目前我国众多产业都面临产品复杂程度增加、寿命周期缩短、定制化产品比例提高、更高的顾客期望、更大的市场以及的竞争者等问题。企业往往由于组织结构臃肿、业务流程杂乱和生产效率低下等问题，在面对当下的经营环境变化的挑战时显得力不从心。 为了应对以上问题，当前管理学界和企业界研究的课题之一就是业务流程重组(BPR)。实施BPR对企业的发展是十分重要的，但BPR是一个复杂的系统工程，它作为企业的一个革命性动作，具有高收益、高风险的特点。麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，一些企业已经取得了显著的效果，如Ford、IBM和XEROX等，但是BPR失败的案例也屡见不鲜，大约70％的BPR项目没有取得预期的结果，其根本原因在于传统的业务流程重组在改进某一部门绩效的同时损害了其他部门的利益，业务流程重组没有站在企业整体的高度去开展流程再造；或是采用多种方法共同应用于BPR时，各种方法不能很好地集成。所以，企业如何实施BPR，以保证企业流程重组的成功成为迫切需要探讨的问题。因此，研究一种新型的BPR模式，使其能够从企业全局的利益出发改善业务流程，达到综合绩效的整体提高，而并非是企业单个部门绩效的提高，对企业管理来说具有非常实际的意义。 本文的参考文献[4]已对全面质量管理(TQM)与BPR的协同进行了初步的研究，又借于很多企业在同时开展TQM与6σ(Six Sigma)取得了巨大成功，如MOTOROLA、GE和HP等公司，在此基础上，本文提出将强有力的管理变革思想TQM与6σ集成协同应用于BPR中，通过对业务流程水平方向的管理协同与垂直方向的战略综合的集成，建立了一个新的流程导向管理方法的协同应用体系框架。 2 TQM、6σ与BPR协同集成的可能性分析 2．1传统的业务流程管理 传统的业务流程管理的主要方法是BPR，它是指从根本上重新思考并彻底地重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，使得企业能大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。 BPR有三个显著的特征：1)面向顾客，强调顾客需求；2)面向企业经营过程；3)追求企业性能的飞跃式改进。 目前企业在开展BPR时，往往只是针对单一业务流程采取单一的重组方法，如作业成本法、系统仿真法等，这样只能将整个系统中的一个子系统的成本和质量优化，由于各子系统之间不可避免地存在利益互斥性，可能导致BPR只在某一环节取得成功，却影响到了其他环节乃至整个系统的利益，同时还有很多企业将多种方法引人到BPR中，但由于方法之间不能协调统一，BPR的收效也是甚微。所以，将能够提高企业整体绩效的、可协同的先进管理方法引入到BPR中，使其适应现代企业的业务流程重组活动是很有必要的。 2．2 TQM与BPR的协同 TQM是以顾客导向为前提，将企业各部门的质量设计、质量维持和质量改进等活动构成有机的、整体的和一种有效的管理思想，即全面的、全过程的和全员参与的质量管理思想HJ。Hammer等一些研究者都认为应该将BPR和TQM整合成一个策略。TQM和BPR有着可以协同集成的相似点：1)两者都是将顾客作为关注的焦点，以顾客为核心配置企业的运行体系；2)两者都致力于提高组织的运行效率和经济效益，把跨职能的流程作为分析的关键要素，并都制定有严格的绩效测量和评估指标；3)流程翻新和流程改善都要求企业组织结构和工作方法做出相应的变化，并且要求高层管理人员领导和负责推动这些变化。由此可以发现将注重持续改进的TQM引入业务流程重组中是可行的，不但可以弥补传统BPR虽然使一个系统的各个流程的绩效被单独的优化，但整个系统的绩效可能没有达到最优甚至下降的缺点，而且可以完成系统业务流程全方位和持续性的改进。实际上，目前也有很多专家在研究TQM与BPR的协同应用。 2．3 6σ与BPR的协同 6σ管理方法的重点是将所有的业务作为_种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。6σ和BPR可以协同集成是因为： 1)影响业务流程的因素有很多，而BPR缺乏从人、机、环、法和物等影响流程绩效的各个方面来寻找问题的方法和技术，6σ可以采用树图、因果图、帕累托图和系统图等工具，帮助BPR找出问题所在的主要影响因素； 2)BPR没有统一的标准和步骤，6σ能为BPR提供规范化指导原则和标准化实施框架； 3)BPR要求打破员工与员工、部门与部门之间的沟通障碍，创造上下通畅的信息沟通和流程运行环境，6σ倡的“无边界合作”思想为BPR提供有效的思想和组织保证。 3 基于TQM和60协同的业务流程管理框架的构建 3．1 业务流程管理的影响因素 业务流程管理是一个系统的变革过程，而不是传统意义上某一道工序的重组，这就要求业务流程重组必须面向企业整体进行。对流程变革的再思考，应抛弃传统概念上只偏重与流程相关的“硬因素”，如组织结构、管理机制、基础设施和工序流程等，还应强调“软因素”，如人力资源管理、企业文化、管理和学习方法等。系统的变化要求企业内部“硬因素”的变革和“软因素”的变革结合起来。一般情况下，“硬”的因素对流程的变革有直接的影响作用，它们的作用是单向的；而“软”的因素既对流程变革产生影响，同时它们也受到变革后的流程的反作用，新的流程对组织内成员的行为、态度以及企业文化的变化都会产生一定的影响。 3．2集成协同的业务流程管理框架的构建 传统的业务流程管理在方法上和程序上有着较大的局限性，只是针对单一流程运用BPR，而很多企业渴望采取多种方法集成的BPR来开展业务流程管理，却发现多种方法在实际操作中又会出现方法之间的冲突。如何选择先进的管理理念和管理方法协同应用于业务流程管理，成为企业管理上的重要课题。 基于TQM、60"和BPR协同的业务流程管理方法在实际应用中主要从如下三个层面推进。 第一个层面是管理集成。管理集成是企业集成的核心层面，它是企业采用现代先进的管理思想、管理方法、管理技术和管理模式的集成，其结果是对企业实现集成化的管理，如BPR、TQM和6cr等集成多种现代管理思想、方法和技术的现代管理模式。 第二个层面是技术集成。技术集成是企业对管理、生产和营销活动采用的技术实现手段，如以信息技术为基础集成多种先进制造技术的应用模式，是对现代企业生产、营销和管理技术应用的集成体现。 第三个层面是业务流程的集成。业务流程的集成是指具体生产流程和辅助生产流程的集成，并在业务流程体现管理、技术和人力的集成，集成的结果是优化企业全过程，使企业的生产和服务能够适应现代市场竞争的需要。 以业务流程为基础，建立一个以业务流程再造为主线的管理集成模式，实现企业业务流程、技术和管理思想三个层面的集成，并将整个集成模式纳入业务流程管理的框架内。在实施基于流程的企业流程管理的过程中，其总体框架是基于信息技术应用平台，以业务流程为核心的变革。从前面的研究可以看到，基于流程的多重变革方法的协同不仅能够有效地解决“方法的冲突”，而且能够取得各个单一方法所不具有的协同效应。在实施BPR时，需要持续的流程改进法，如TQM和6σ等来进一步完善。同时基于业务流程从战略到执行的综合，不仅为战略与执行找到对准线，而且提供了综合的途径。结合影响流程变革管理的因素，将水平方向的管理协同与垂直方向的战略综合集成，可以得到一个自下而上依次支持的、基于流程的、完整的、管理方法协同与综合的体系框架如图所示。 在集成协同的业务流程管理模型框架中，从层级逻辑关系上可以看出如下几个方面。 1)信息、组织和文化是企业组织的基础，建立信息平台、良好的沟通及拥有和谐的文化是组织最根本的任务。因为和谐的文化充分体现了现代组织作为一个有目的的多系统，具有由多个有目的的个体自愿组成的联合体的特点。也充分说明在这种组织中如何解决成员间的冲突，而且如何使个体目标与组织整体目标一致是最大的挑战。 2)在组织基础之上是管理基础。过去这部分主要体现的是产品和人员，而现在流程则变成了一个非常重要的因素，构成了“3P”(Proct、Process、Person，即产品、流程、人)要素，它们的基本内部逻辑是：只有优良的人和流程才能得到优秀的产品。由于流程在决定未来状态中的重要作用，具有流程的管理基础可以称为流程基础。 3)管理基础层之上是管理方法层，在这个层面形成了多层管理变革方法的协同。由于得到了底层流程管理基础的支撑，整个系统既可避免多种方法的孤立使用，又可防止多种方法的冲突，产生以基于流程的公共基础的协同效应。管理方法层几乎就是流程主导的流程方法层。这一层次主要研究TQM、6Gr与其他支持性技术协同对BPR的管理变革，是BPR适应现代企业的发展要求，确保企业业务流程管理的综合协调性。“ 4)顶端一层是企业的目标层。只有采用科学合理的业务流程管理方法，才能保证企业在成本、质量、服务和时间上的整体绩效的提高，从而实现企业的战略愿景。虽然管理方法层的各种方法源自于不同的领域，但是都以提高流程不同方面的绩效为目标，这样经过有效的协同之后，就能全面支撑起企业管理目标-绩效的实现，而以新的管理变革的观点来看，这体现出企业的流程能力。只有企业绩效全面优秀，才能支撑企业的战略愿景。这种协同综合管理的模型为基于流程的协同与综合管理变革提供了一个逻辑的、层级的和系统的框架。 4 与传统业务流程管理模式的对比 TQM与6σ集成协同的业务流程管理模式较传统业务流程管理模式，在管理艺术层面更加强调了企业管理变革的全员参与性，使流程变革成为自下而上支持企业战略愿景的系统性活动，抛开了部门与部门、流程与流程之的独立性；在管理操作层面不仅仅是简单的口号激励，而是融人了许多质量管理的定量化衡量方法，使流程管理可度量、可比较。其先进性主要体现在以下几点。 1)管理理念。 集成协同的业务流程管理是以满足顾客需求为导向，以实现企业的战略愿景为目标，集合了TOM和6σ"先进管理理念的流程改进模式，如PDCA(Plan、Do、Check、Action)循环、持续改进等理念，确保了业务流程变革过程始终能围绕企业整体利益的提高来开展，在改进某一部门业务流程的同时兼顾到其他部门的利益，使全体员工意识到任何一个部门、工序的流程变革都是每一名员工的责任，大家都参与其中，达到所有流程变革的协调一致性，有利于流程变革实现的高效性。 2)管理方法。 集成协同的业务流程管理可以将TQM和6σ的先进管理方法如质量功能展开、哈休特控制图、因果图等引入到BPR中，确保流程建模、流程分析、流程实施和流程评价过程在定性和定量上都“有法可依”，避免传统业务流程管理在方法选择上的盲目性和冲突性，使流程重组和流程革新更有目的性，并且可以对结果度量，使业务流程重组做到要开展就有效。 3)管理流程。 集成协同的业务流程管理是以企业的战略愿景为目标，以分析企业流程的影响因素为前提，而开展的流程导向的全过程、全方面的业务流程管理过程，实现从组织基础、流程管理基础、流程管理实施到企业管理目标的依次推进式，避免了传统业务流程管理只是针对单一流程来开展流程变革的缺点。集成协同的业务流程管理的管理流程，更加符合现代企业的管理模式和管理目标，即达到企业整体绩效的提高。 5 结语 目前，以BPR为核心的业务流程管理是当前国内外管理学界和企业界密切关注的热点课题之一，它为面临经营环境、竞争格局发生巨大变化的企业提供了一种战略性的企业重构的思想与方法，使企业能与外部环境协调发展。本文提出的集成协同的业务流程管理模式，是在分析了影响企业业务流程变革管理因素和TQM、6σ与BPR集成协同的可能性的基础上构建的，其主要特点是将TQM和6仃管理思想贯穿在企业BPR的整个过程中。与传统的业务流程管理模式相比，新的模式能够确保业务流程重组始终站在企业的整体利益的高度上开展，避免了各部门、各工序的流程重组独立性，同时也避免了将具有互斥性的管理方法在业务流程重组上的强加硬套。因此，从理论上来说，新的模型在管理理念、管理模式和管理方法上都有所创新，可以有效地提高企业业务流程管理的目标一致性，确保流程革新的持续性。本文只是对集成协同的业务流程管理模式进行了较为初步的理论上的探索和研究，笔者下一步研究的重点将是从逻辑证明人手，选择实际案例分析证明TQM和6a协同应用于BPR对企业产生的效益。(end)