plm市场研究报告

PLM产品生命周期未来的发展趋势仍然是在IPD和PACE方法论的基础上，进一步体现集成和协调的思想，从集成的空间跨度来看，是从部门级应用发展到企业级应用，再到企业间的集成应用；从集成的时间跨度来看，是对整个产品的生命周期进行管理；而从集成的深度来看，是从过程序列（串行地进行市场开发、产品规划、产品设计、工艺过程规划）发展到DCM开发链管理（连贯地进行市场开发、产品规划、产品设计、工艺过程规划，提高产品开发效率），再发展到过程流，将产品规划、产品设计、产品试验和生产准备过程有机地集成起来，支撑企业实现大批量定制，充分满足客户个性化需求　　对于产品生命周期管理必然是包括了产品和数据两大类重要的基础数据，而原来的PDM系统的重心仍然是在文档，部件，系统，产品等产品数据的管理，针对此PACE方法论提出了DCM开发链管理的思路，对PLM进行了扩展。其一方面是以产品数据为核心的PDM系统和工程变更系统，一方面是以项目为核心的项目管理系统。对于项目管理系统也要遵循单项目管理-》资源管理-》产品战略和组合理的思路进行规划和发展。随着PLM产品的发展和企业对产品研发电子化管理的需求的日益增加，几乎只要有产品研发设计的行业都有了PLM的身影。包括航空航天、兵器、高科技、家电、汽车、快速消费品和服装等。 PLM包含了工具软件和产品的全生命周期管理平台，这些对中国制造业实现自主创新起的了非常重要的作用，在“十一五”863计划中支持的PLM主要是面向产品定义信息和产品开发过程的综合管理。 在工具层面，我国的自主PLM产业首先给中国制造企业带来的是一个产品定义数据准确管理的工具，在企业从传统定义到数字定义的转变过程中，解决了文档管理和产品开发过程的框架与平台的难题。 目前，国家“十一五”863计划项目虽然取得了一定的成效，但可以发现，国产PLM的实施还主要在产品生命周期的前期阶段，也就是BOL阶段，并开始涉及中期阶段，即MOL阶段，有些企业的售后服务、产品的维修与报废还没覆盖到，没有到达真正产品生命周期的全生命周期的应用；另外，现在的实施还没有形成中国的理论实施方法体系，虽然做了这方面的工作，也提供了实施方法和工具，但还没有完全深入的形成具有自身特色的优势和大型骨干企业需要的工具、方法论，这些都是下一阶段国内PLM企业需要继续解决的问题和发展的方向。 中国产业研究报告网发布的《2013-2018年中国PLM行业市场运营分析及投资趋势预测报告》共九章。首先介绍了中国PLM行业的概念，接着分析了中国PLM行业发展环境，然后对中国PLM行业市场运行态势进行了重点分析，最后分析了中国PLM行业面临的机遇及发展前景。您若想对中国PLM行业有个系统的了解或者想投资该行业，本报告将是您不可或缺的重要工具。

（1）变更管理（Change/Revision Management）使数据的修订过程可以被跟踪和管理，它建立在PLM核心功能之上，提供一个打包的方案来管理变更请求、变更通知、变更策略，最后到变更的执行和跟踪等一整套方案。（2）配置管理（Configuration Management）建立在产品结构管理功能之上，它使产品配置信息可以被创建、记录和修改，允许产品按照特殊要求被建造，记录某个变形被使用来形成产品的结构。同时，也为产品周期中不同领域提供不同的产品结构表示。（3）工作台（Console/Dashboard）将完成特定任务必须的所有功能和工具集成到一个界面下，使最终用户可以在一个统一的环境中完成诸如设计协同、数据样机、设计评阅和仿真等工作。（4）文档管理（Document Management）提供图档、文档、实体模型安全存取、版本发布、自动迁移、归档、签审过程中的格式转换、浏览、圈阅和标注，以及全文检索、打印、邮戳管理、网络发布等一套完整的管理方案，并提供多语言和多媒体的支持。（5）项目管理（Project Managmenet）管理项目的计划、执行和控制等活动，以及与这些活动相关的资源。并将它们与产品数据和流程关联在一起，最终达到项目的进度、成本和质量的管理。（6）产品协同提供一类基于Ineternet的软件和服务，能让产品价值链上每个环节的每个相关人员不论在任何时候、任何地点都能够协同地对产品进行开发、制造和管理。（7）产品构型产品构型管理是应对系列化产品设计和生产的有效方法。通过构型管理避免产品发生局部修改，或更换选件时重新构造BOM表和数据准备等繁重任务。（8）产品研发管理（Proct Development)通常PLM会被用于生产研发，所以研发管理是十分关键的，贯穿于整个研发部门和环节。当然，研发不见得只有研发部门用，通常会牵扯到多个部门，如包装部、配方研发部等（9）合规（Regulatory Compliance）合规通常会用于食品饮料、化工、日化、电子领域的产品研发，因为这些行业需要大量的去匹配标准，以保证自己的产品不会违反相关部门的规定。如食品不能违反食品添加剂法规，化工不能违反EHS法规。LM应用是一个或多个PLM核心功能的集合体，提供一套可满足产品生命周期具体需求的功能，它代表了PLM解决方案的某一视图。随着PLM在企业的推广应用，许多不同的PLM使能应用被开发出来，如配置管理、工程变更管理、文档管理等，现在都已成为PLM的标准功能。这些应用缩短了PLM的实施时间，并将许多成功的实施经验融合在这些应用中。

PLM的英文全称为Proct Life-cycle Management，中文翻译为产品生命周期管理。 公司在产品开发直到产品生产过程中，有PLM系统参与，就是单据签核，后系统自动移转。PLM对产品的整个生命周期（包括：培育期、成长期、成熟期、衰退期、结束期）进行全面管理，通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大化来达到降低成本和增加利润的目标。产品生命周期管理PLM（Proct Life-cycle Management）自20世纪末提出以来，便迅速成为制造业关注的焦点。     从战略上说，PLM是一个以产品为核心的商业战略。它应用一系列的商业解决方案来协同化地支持产品定义信息的生成、管理、分发和使用，从地域上横跨整个企业和供应链，从时间上覆盖从产品的概念阶段一直到产品结束它的使命的全生命周期。 从数据上说，PLM包含完整的产品定义信息，包括所有的机械的、电子的产品数据，包括软件和文件内容等信息。  从技术上说，PLM结合了一整套技术和最佳实践方法，例如产品数据管理、协作、协同产品商务、视算仿真、企业应用集成、零部件供应管理以及其它业务方案。它沟通了在延伸的产品定义供应链上的所有的OEM、转包商、外协厂商、合作伙伴以及客户。 从业务上说，PLM能够开拓潜在业务并且能够整合现在的、未来的技术和方法，以便高效地把创新和盈利的产品推向市场。   从发展上说，PLM正在迅速地从一个竞争优势转变为竞争必需品，成为企业信息化的必由之路。

Simense 的PLM产品Teamcenter，PTC公司的Windchill，达索公司的ENOVIA，这是比较大的几家！

阅读了一些讨论理工作内容的文章，特别是Michael的这篇”Proct Management & Proct Marketing - A Definition“，深感Michael总结的全面。于是基于Michael这篇的思路，我整理写出了这篇中文的文字。我为Michael总结的每一条又列出：“What 做什么”“Goal 目标是什么”“How 怎么做”“Who 谁来做”“Deliverable 有无输出”这样五点，算是自己学习产品管理的笔记。--------------------------------------------------------------------------------产品管理工作内容目 录1 本文档目的2 产品管理总体工作内容2.1 市场研究 Market Research2.1.1 What 做什么2.1.2 Goal 目标是什么2.1.3 How 怎么做2.1.4 Who 谁来做2.1.5 Deliverable 有无输出2.2 产品定义 Proct Definition2.2.1 What 做什么2.2.2 Goal 目标是什么2.2.3 How 怎么做2.2.4 Who 谁来做2.2.5 Deliverable 有无输出2.3 产品设计 Proct Design2.3.1 What 做什么2.3.2 Goal 目标是什么2.3.3 How 怎么做2.3.4 Who 谁来做2.3.5 Deliverable 有无输出2.4 项目管理 Project Management2.4.1 What 做什么2.4.2 Goal 目标是什么2.4.3 How 怎么做2.4.4 Who 谁来做2.4.5 Deliverable 有无输出2.5 产品宣传（主要指对内） Evangelizing2.5.1 What 做什么2.5.2 Goal 目标是什么2.5.3 How 怎么做2.5.4 Who 谁来做2.5.5 Deliverable 有无输出2.6 市场宣传（主要指对外） Proct Marketing2.6.1 What 做什么2.6.2 Goal 目标是什么2.6.3 How 怎么做2.6.4 Who 谁来做2.6.5 Deliverable 有无输出2.7 产品生命周期管理 Proct Life Cycle Management2.7.1 What 做什么2.7.2 Goal 目标是什么2.7.3 How 怎么做2.7.4 Who 谁来做2.7.5 Deliverable 有无输出3 参考文献--------------------------------------------------------------------------------1 本文档目的本文档描述软件产品的产品管理工作的总体工作内容。2 产品管理总体工作内容2.1 市场研究 Market Research2.1.1 What 做什么市场研究，指的是学习、研究、分析产品所针对的市场的情况，包括：了解客户的需求——尽可能的搞清楚下列问题： 到底谁是目标客户？这些目标客户的行业特征、技术使用特征、采购特征、决策链特征、资金特征……？客户到底要什么样的产品？客户最需要哪些功能？客户最不需要哪些功能？市场的竞争态势分析和变化趋势预测——尽可能的搞清楚下列问题，正所谓“知己知彼”： 市场上已有哪些类似或相关产品？这些产品是由什么公司开发的？是否构成竞争对手？竞争对手、竞争产品各自的强项在何处？竞争对手、竞争产品各自的弱项在何处？发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势，对未来几年市场上需要什么样的产品和服务作出预测。2.1.2 Goal 目标是什么产品管理并不是只研究了这个市场，了解这个市场就万事大吉了。研究市场有其最终目的，就是：发现市场机会。即发现客户真正需要、而竞争对手又没有做、或者没有做好的地方，从而把这些市场机会转化为：对现有产品已有功能的增强、改进或者干脆开发新的产品2.1.3 How 怎么做如何做市场研究？包括以下手段：拜访用户，亲自和已有客户、潜在客户交流，亲自倾听客户的想法，收集用户的需求。和贴近客户的同事交流，包括销售团队、技术支持团队，倾听他们反应来的客户的想法，从而收集用户需求。学习、阅读第三方（如专业的市场调研机构）出具的市场调研报告、文章收集竞争对手的资料，试用、运行竞争对手的产品，从而了解竞争对手产品。2.1.4 Who 谁来做产品经理负责牵头，主要由产品管理、技术支持部门进行具体工作实施，需要销售团队、技术支持团队、Marketing甚至行政团队配合。2.1.5 Deliverable 有无输出比较正规的做法是撰写一份有关business case, proct strategy之类的文档，一般称之为 BRD（Business Requirements Document），或者称之为 MRD（Market Requirements Document），作为对市场研究、分析工作的总结。--------------------------------------------------------------------------------2.2 产品定义 Proct Definition2.2.1 What 做什么产品定义，即定义产品到底要做成什么。一般来说，比较正规的做法是撰写一份称之为 PRD（Proct Requirements Document）的文档，该文档一般可以包括以下内容：该产品的远景目标（vision）目标市场和客户（target market and customers）的描述竞争对手分析（competitive summary）对产品主要feature的比较详细的描述这些feature的优先级初步拟定的实现进度安排用例（use cases），这可以是较粗略的大致描述，未必一定要UML Use Case图。产品的软硬件需求产品的性能要求销售方式上的思路、需求（直销还是渠道？直销怎么做？渠道怎么做？）技术支持方式上的思路、需求（提供什么样的技术服务？）显然，PRD文档就是对产品的整体规划，应该比上述Market Research阶段的MRD文档要细化一些：MRD文档主要侧重于市场机会的分析，得出结论“就当前市场情况而言，我们可以做什么”PRD侧重于整个产品的规划，以及business方面的需求。PRD不同于SRS（System Requirement Specification），SRS是系统需求分析说明书，是以相当技术化的语言撰写的，主要给研发人员看的。2.2.2 Goal 目标是什么产品定义是产品管理的核心工作。通过产品定义：使得公司内部所有与业务相关的部门（高层领导、研发、销售、支持等部门）都能基本清楚我们到底要做什么产品，从而统一大家的思想和行动。产品定义的PRD文档，为研发部需求分析组接下来出SRS文档提供了基本依据。2.2.3 How 怎么做产品管理部门根据市场研究结果，和各个业务相关部门沟通，发挥自己的创造力来进行产品定义工作。2.2.4 Who 谁来做产品经理负责牵头，主要由产品管理部门进行具体工作实施。2.2.5 Deliverable 有无输出比较正规的做法是输出上述PRD文档。对小公司或者小团队而言，有时可以把MRD和PRD合并在一个文档里描述。--------------------------------------------------------------------------------2.3 产品设计 Proct Design2.3.1 What 做什么对公司内部而言，产品管理部门是代表客户的，代表着客户的要求，因此产品管理部门应协助研发部门进行一定的产品设计工作，主要是用户界面（UI: User Interface）的原型设计、用户体验（User Experience）的设计，例如图形用户界面的原型规划设计、复杂交互过程的界面设计、人机交互的流程设计等等。2.3.2 Goal 目标是什么产品管理在产品设计上的目标是：正确、精确的反映客户的要求，特别是客户在用户界面、用户体验上的要求，并保证客户的需求能够正确、精确的被研发部门所理解，从而能够设计出友好的、最终用户喜欢用的软件界面。2.3.3 How 怎么做协助研发部门，例如可以用快速的界面原型设计软件进行界面原型设计。产品管理部门应参加研发部门的UI设计评审会议，并提出评审意见。2.3.4 Who 谁来做产品设计工作主要应由研发部门的UI Designers or Interaction Designers实施完成，产品管理部门代表客户需求，给予辅助、提出意见。2.3.5 Deliverable 有无输出视情况而定，和研发部门合作，可能有相应的界面原型设计结果输出。--------------------------------------------------------------------------------2.4 项目管理 Project Management2.4.1 What 做什么产品管理部门的项目管理工作主要指协调各方（开发、测试、QA、UI Design、Marketing、Sales、Support）的资源，从而按时、保质保量的向最终用户推出产品。主要包括：和各方协作，保证关键资源（人力、物力资源）的到位。和研发部沟通协作，确定产品开发项目的基本时间规划。产品开发过程中，和研发项目经理沟通协作，跟踪产品开发进度。及时向公司高层领导汇报产品开发或现场工程实施进度。及时向项目的销售人员通知产品开发或现场工程实施进度。2.4.2 Goal 目标是什么保证产品能够按照既定计划开发，按既定计划推向市场。根据市场和客户情况变化，及时修订产品开发进度规划。2.4.3 How 怎么做产品经理不是研发项目经理，也不是工程实施项目经理，因此产品管理在这方面的工作主要是靠和研发项目经理、销售团队等充分沟通。具体的项目管理工作主要靠研发项目经理和工程实施项目经理完成。2.4.4 Who 谁来做多方协作。产品管理部门是“粘合剂”，协调各部门一起工作。2.4.5 Deliverable 有无输出视情况而定，多方协作，可能有相应的产品开发基本时间进度安排书、项目情况汇报书等文档输出。--------------------------------------------------------------------------------2.5 产品宣传（主要指对内） Evangelizing2.5.1 What 做什么这里的产品宣传工作（Evangelizing）主要针对公司内部，特别是指对sales, marketing, support and executives的宣传工作。为什么要做对内宣传（Evangelizing）？这是因为产品管理部门负责的产品一旦研发出来以后，往往未必能够得到公司所有同事的认可，或者至少未必能够得到同事们的完全认可。很可能包括不少直接负责该产品销售的人员，甚至还有一些高层，他们对该产品的信心可能不是很大。这就需要产品管理部门进行有计划的内部游说，通过市场前景预测、产品演示、产品试用等手段来提升他们的信心，从而增强他们的销售欲望。本质上，这就是一种内部推销。2.5.2 Goal 目标是什么让公司上上下下，尤其是业务相关的部门都能知晓产品当前的状态，从而能够统一大家的认识。产品管理部门同时也要倾听公司各个部门对产品的意见，从而及时对产品定位、发展方向做可能的调整。增加销售团队对产品的信心。增加销售团队对产品的销售欲望。2.5.3 How 怎么做最基本的工作是定期的向公司内部通报产品开发进度、状态。当然，这实际上也是上述项目管理工作的一部分。主要是要以各种方式加强公司内部各部门的沟通，可以安排市场前景预测、产品演示、产品试用等手段。2.5.4 Who 谁来做这是一项针对公司内部的沟通工作，主要是产品管理部门牵头，和各方协作。2.5.5 Deliverable 有无输出视情况而定，可能有相应的产品开发情况汇报书或者邮件通报。--------------------------------------------------------------------------------2.6 市场宣传（主要指对外） Proct Marketing2.6.1 What 做什么这里的产品宣传工作（Proct Marketing）主要针对公司外部。具体工作包括制作各种市场宣传材料：white paper（产品白皮书，简要的产品介绍）datasheets（比较技术化的技术参数列表）brochures（宣传小册子，例如简短的宣传彩页）web site（专门宣传该产品的网站或网页）presentations（如各种售前介绍ppt，或者Flash格式的演示材料）press packages（发给报纸、期刊等公开媒体的稿件等）trade shows（参加展览会所需要的各种宣传材料）user manual（产品使用手册）tutorials, training materials（培训材料）还包括制订各种市场宣传策略：Advertisement policy（广告宣传策略，寻找广告宣传公司作为合作伙伴）Media policy（和报纸、期刊等公开媒体联系，策划市场宣传方案）具体工作还包括携带上述材料，联系、组织、出席各种相关的展览会、发布会等Marketing活动。2.6.2 Goal 目标是什么向公司以外的世界，特别是潜在客户，宣传我们的产品，吸引用户的注意力。在对外产品发布过程中对各类媒体、分销商传达我们对产品的信心，也可以说是一种信心推销，要让外界（特别是各类媒体、分销商）知道，这个产品就是同类中最好的，是最值得推荐的。2.6.3 How 怎么做产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成上述市场宣传材料。2.6.4 Who 谁来做在大的公司，一般有专门的市场宣传Proct Marketing部门，甚至有专门的Marketing Communications (MarCom) 或者专门负责和媒体联系的 Press Relations (PR) 部门。在小公司，由产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成这项工作。2.6.5 Deliverable 有无输出应输出上述市场宣传所需要材料。--------------------------------------------------------------------------------2.7 产品生命周期管理 Proct Life Cycle Management2.7.1 What 做什么产品生命周期是指在产品从新开发，新进入市场，到成熟期占领市场，最后到淡出市场的整个过程。产品生命周期管理主要是在战略层面对产品进行管理（strategy management）。具体包括：产品定位：产品进入市场后，定位在低端、中端还是高端？产品定价策略：产品如何定价？按什么标准收费？产品推广策略：如果进行产品推广？是否需要建设渠道？产品合作伙伴策略：如何寻找合作伙伴？如何和其他公司构建合作伙伴关系？产品线或称产品族的管理（Proct Portfolio Management）：是否需要把一个产品分拆成多个产品进行推广？如何把相互关联的多个产品发展为一个产品系列？产品是否已经进入衰退期？如何应对衰退期？市场推广、销售战略如何做出相应调整？2.7.2 Goal 目标是什么产品生命周期管理的目标是保证在整个的产品生命周期内，公司各方面的策略能够随着市场情况的变化而变化，及时的修正产品各项策略，从而在总体上保证公司投资的回报（ROI：Return On Investment），保证公司利益的最大化。2.7.3 How 怎么做产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成。2.7.4 Who 谁来做战略问题是较宏观的问题，因此一般需要和公司高层领导充分沟通，并协调Sales, Proct Marketing, Business Development and Marketing Communications等诸多部门一起制订、修订产品的战略和策略。2.7.5 Deliverable 有无输出视情况而定，可能有相应的文档输出。--------------------------------------------------------------------------------3 参考文献上文的写作基于下列参考文献：“Proct Management & Proct Marketing - A Definition“, By Michael“The Proct Management Triad“, By Steve Johnson, from Pragmatic Marketing“产品经理应该扮演的几种角色“, By mobilezht, from IT产品经理论坛“Marketing和Sales到底有啥联系区别?“, By caizima, from Marketing(市场营销)板 from 饮水思源BBS, 这篇据说来自中国惠普公司华北区总经理高建华的文章，主要是讲市场营销（Marketing）和销售（Sales）的区别特别是Steve Johnson的这篇”The Proct Management Triad“，把产品经理的职责划分为三个title:产品线经理 Proct Line Manager (PLM)产品技术经理 Technical Proct Manager (TPM)产品市场推广经理 Proct Marketing Manager (PMM)这种职责划分很有普遍意义。但是在现实世界中，一般只有中等或大型公司才有这样明确的职责和部门划分，小公司普遍没那么多资源，因此小公司里面可能就不会这样明确的设置职位和部门，可能就出现一人身兼数职的情况。可以去下列网站阅读更多相关文章：Michael on Proct Management & Marketing，所有文章proctmarketing.com感谢上述参考文献的各个作者。Gepostet von lisa blog bei 15:40 0 Kommentare: Kommentar 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在PDM应用取得显著成效之后，越来越多的企业正在考虑启动PLM项目。作为管理产品全生命周期的PLM系统，涉及到企业的各个业务部门，又涉及到与企业现有或将来的各业务系统的集成，企业在面临众多PLM解决方案时，如何正确评价就是一件非常困难的工作。本文从PLM的主要功能、PLM的评价、分析现有系统、考虑集成四个方面为企业提出了PLM解决方案的综合评价方法。 一、PLM的主要功能 产品全生命周期管理（PLM）是企业必需的一种策略，它决定企业向市场提供产品的适宜性、时机、质量和可持续性。在设计和工程任务转包变得越来越普遍、产品定制要求越来越多时，为快速交货，以满足不断变化的客户需求，PLM已被证明是提高企业竞争力的一种有效工具。因此，对于那些想提高产品开发核心能力的企业，就应该立即调查研究PLM，以维持企业在行业的领导地位；对于其它企业而言，PLM是企业与其竞争对手保持平衡的一种必需要求。实际上，从过去的经验来看，PLM选型不会是在真空中进行的。各个部门的需要和要求、甚至合作伙伴都应该在需求文档中加以描述，并在选型团队成员中得到体现，选型团队可以对如下关键的功能和方法进行评判：* 常见功能 * 产品的体系架构和集成（比如，对不同操作系统和数据库系统的支持） * 与各种企业应用集成的能力（比如，企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、计算机辅助设计（CAD）、目录管理、电子商务（EC），以及普通的办公自动化产品、组件和电子邮件等） * 系统提供访问元数据和文件系统数据的多种标准和方式 * 文档管理和文档仓库（比如，对系统中存储的任何类型文档的版本控制和查账索引的维护、检入和检出的性能、翻译、建索引等等操作的支持能力） * 信息结构（存储和管理复杂信息结构的能力，支持译本、图形和文本模式编辑、两种信息结构之间的比较、为每种信息结构提供不同的视图） * 工作流和活动管理 * 原始资料 * 结构衍变 * 产品开发（创建产品负责人和文件夹，保存概念设计的能力，定义开发进度计划，工程更改执行与发布流程（ECO）的自动化处理，以及与不同用户组协作的能力） * 更改管理 * 需求管理 * 可视化（与二维和三维设计工具的集成） * 项目管理（比如，甘特图的计划编制与管理，支持工作流分解（WBS））。二、PLM的评价PLM的评价应该包括IT组织、财务、产品设计、市场和实施这五个方面。大部分企业应该建立一个联合委员会或项目团队，来评价信息系统对企业范围内的产品全生命周期管理可以改善到什么程度？PLM需求应从企业和商业两个方面考虑，比如有益于交付新产品的能力，不包括与设计有关的标准。虽然PLM经常以强有力的产品设计管理开始（建立协同设计平台和流线型的工程更改执行与发布（ECO）流程），扩展到最后，基本上会涵盖企业的所有业务领域。因此，企业选择PLM模块时，应该既考虑现在PLM的工具集，又考虑到将来与关键业务领域解决方案的集成（比如ERP、客户关系管理（CRM）和SCM）。其中最重要的一点是系统可以操作产品的多视图，以促进交叉部门的使用、可视化和协作。系统不能过于聚焦在任何一个部门，以免疏远潜在用户。面向事务和结构数据的应用，不要构架在操作在产品生命周期中产生的典型的结构化和非结构化信息之上，认识到这一点是非常重要的。虽然大部分专业ERP供应商认识到对他们的顾客提供PLM的必要性，并掌握推广策略，避免SCM和ERP供应商那种显而易见的重新包装现有的事务处理解决方案。重要一点是记住产品全生命周期管理是有自身规律的协作解决方案。寻找一个支持当今互联网技术的供应商，以加速国内外合作的进程。制造业企业首先要对解决方案进行评估，以证实他们所需要的PLM功能是有用的。切记集成可能与变革一样重要，有意义的价值应该放在集成方面。当评价PLM解决方案的适用性时，至关紧要的是事先定义问题的根源。依靠PLM解决方案的需求定位，企业才可以正确评判。通常，接近PLM解决方案的是对自己产品的设计和制造有影响的人，产品越复杂，企业越要扮演好这个角色。软件选择应该绝对考虑企业的独特需求、相对于该企业的“致命缺陷”，这样才会与产品的制造紧密联系，体现PLM的主动性。当最后评价时，横向应用可能会遇到与纵向的聚焦应用一样的需求，评价这些标准不应该留下任何遗漏。寻找一个在你们行业中有丰富经验的开发商，避免供应商所提供的解决方案是通用化的，不但为你们这样的企业服务，还为其它行业的企业服务。三、分析现有系统对于想引进PLM或其它任何技术的企业来说，最重要的一点是对企业现存系统做彻底的分析。企业应该决定未来几年的商业需求是什么，以及将来如何集成系统（不要忘记数据移植是非常辛苦的、费用昂贵的、时间占整个实施过程的比重较大，这是那些IT项目失败的重要原因之一），所有这些分析工作，企业应在向供应商发出购买信号之前完成。一个PLM启动的最好开端可能是建立中心数据仓库，更进一步识别最棘手的问题，并主动试用PLM来解决它们。如果某供应商的产品和规划不能与企业的战略需求很好地匹配的话，就要小心供应商在服务期限内没完成的部分。另外，当企业效益处于低迷时，PLM启动应着眼于见效快，但不应该掉进垂手可得的陷进里，在损害长期战略利益的情况下比较容易实现短期的投资回收率（ROI），这些收益往往不是理所应当的，就是短期的低收益。四、考虑集成的基础结构当员工、客户和商业伙伴的需求多样化时，成功的集成工具集会提供如下访问接口：目录控制、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、数据存储、应用工具包、遗留的老系统，以及其它众多的应用。虽要付出很大的努力，但是从完整的信息门户中得到的回报也是非常重要的。像这样的任何购买，用户选择尖端的PLM产品应该考虑集成的基础结构和成功案例，并尽量在所有要选择的集成的PLM产品组合中，从成本和功能两个方面一起考虑。评判结果就不言而喻会是可测量的、可靠的、易管理的、易于使用的。对于小型企业而言，更倾向于依赖他们的ERP供应商扩展PLM和接口的功能，这种实现PLM的方式可能会更直截了当一些，因为这种方式有预先定义和建立了集成的优势。为了做好PLM的选择，制造业企业应该依靠他们ERP供应商所提供的预集成方案的价值进行评价，对PLM供应商所提供的较高级的功能进行最深入的分析。然而，不要机械地认为从你的ERP供应商那儿得到的解决方案是完整的。集成，要想达到较高的水平，对你和你的供应商而言是一项困难的工作，需要从你的ERP供应商那儿寻求紧密联盟和战略投资来加以保证。

鼎捷PLM信息化系统提升中国制造业水平全世界每四双袜子，就有一双是中国生产的。全世界七成的玩具也是中国制造的。同样，国际著名服装公司也离不开中国，物美价廉的中国纺织品和优惠的服装加工费用，正在成为这些公司创造财富的首选。在全球享用物美价廉的“中国制造”产品时，有些制造厂商正在面临信任危机，一些产品开始被频频质疑。在这种情况下，产品生命周期管理（PLM）作为产品概念的提出到产品退出市场这一过程中对产品信息的管理，开始受到企业的广泛关注。众多涉足PLM领域的厂商也认为，PLM不仅可以帮助企业化解当前所面临的危机，同时还将成为提升制造业水平的有效途径。玩具厂商镇泰公司是一家典型的玩具OEM（原始设备制造商）厂商，其生产部董事黄达智说，在公司引进PTC的PLM后，镇泰的研发能力日益巩固，现在已经从典型的玩具OEM厂商成为了一家ODM（原始设计制造商)厂商。快速增长的市场PLM不仅是一种技术，更是一种商业步骤。PLM提供了一系列支持协同制造、管理、传播的相容解决方案。而且在扩展企业的概念设计到生产周期末期这个阶段，利用产品信息的发布，将人力资源、加工程序、商业模式、信息都整合起来。从这个意义上讲，PLM组织起了公司和其扩展企业的产品信息中枢。因此，通过实施PLM，中国制造企业可以实现从原材料控制、产品生产全过程控制以及分销、售后等所有环节进行质量控制。更重要的是，PLM可以缩短产品的研发、上市和销售周期，并帮助中国企业开展自主创新。PLM作为一种新的产业，它带来了产品和生产过程的创新，这正是许多公司初始阶段的基础。目前，中国制造业正处于一个从规模到产品创新和提升产品质量的转型过程中。在这个过程中，PLM以产品为核心，围绕产品生命周期中各个阶段产品数据的生成、变化进行科学而有效的管理，将有效地提升产品质量。另外，中国企业不可能永远停留在以低成本为主要优势的层面上，人力的优势将逐渐被能力的优势所替代。在这个过程中，为创新提供动力的PLM具有很大的发挥空间。今年年初，由CIMdata发布的研究数据表明，2006年整个PLM市场增长了10.4%，达到201亿美元。预计PLM的投资额在未来5年里将以平均8.5%的速度继续增长，到2011年市场份额将超过300亿美元。对于企业来说，PLM的重要性毋庸置疑，可是，目前中国企业不管是对PLM的认知上，还是在部署PLM上，都存在一些问题。PLM认知存误区西门子UGS Teamcenter产品营销资深总监Bill Boswell也认为，目前许多公司选择PLM软件时存有误区。“一方面，企业对产品生命周期的关注非常细致，他们要满足当前需求、解决现有问题；但另一方面，从更广泛的视角（即应对竞争和引领行业的区别）出发，这一过程又难免稍显缺乏远见。”Bill Boswell说。比如企业对员工使用过时信息、订购的零件错误、周期时间因沟通错误而延迟等信息都很重视，而在各PLM供应商的帮助下，企业对哪些软件产品可以解决这些问题都非常重视。不过，该过程忽略了一些关键性的东西，因为它仅仅局限于简单地检查“出现了什么问题”，而不能解决更广泛的商业挑战，真正地使一个组织实现脱胎换骨的改变，将其竞争力提升到一个更高的水平。Bill Boswell认为，人们应该考虑到整个产品生命周期过程，以及公司业务如何在未来得以不断演进，从而从PLM系统中获得价值。Bill Boswell所指出的仅仅是企业在选择PLM时存在的误区，事实上，PLM在应用上同样面临尴尬。“目前，中国企业应用PLM进行质量控制的还很少。”SAP高级解决方案架构师张浩在接受记者采访时说。在张浩所接触的企业用户里，许多企业在PLM上的应用还集中在产品研发阶段。比如，许多制造业企业从产品研发的角度出发，希望通过应用PLM缩短研发周期，并对研发成本进行控制。“很多企业还没有从项目管理的角度去考虑PLM的应用。”张浩说，“只有PLM从数据管理向项目管理迈进，它才能更好地帮助企业进行产品质量的管理、规划和审计。”而在CIMdata发布的研究报告中，把整个PLM市场初步划分为两个部分：信息创建及分析应用（工具类），协同产品开发管理(cPDm类)。虽然PLM消费增长速度最快的部分是cPDm，但一直以来，软件工具是最大的投资部分，这些PLM工具包括计算机辅助设计(CAD)，计算机辅助制造（CAM）等。与工具类PLM相比，cPDm致力于协作、管理和产品相关信息共享。这部分涵盖了许多技术和方法。例如PDM、协同与可视化、数据交换、项目管理、符合性管理、战略资源、企业应用软件整合、流程管理等。落实PLM关键在集成有分析人士称，对于实施PLM的客户而言，他们将会发现其与ERP的实施有很多相似之处，首先就是参与实施的人员众多。在将PLM从以工程为中心转为跨职能领域时，部门协作方面的挑战开始出现，众多的业务负责人与IT经理进行合作。客户还必须考虑配置与定制及使用技术标准的问题。因此，组织的ERP/PLM供应商和ECM（企业内容管理）供应商之间的互操作性或合作问题就成为一个重要的考虑，系统集成合作伙伴的专业知识也是同样重要的考虑。有专家建议说，与这些供应商建立长期的关系是将PLM在企业级上应用时的一个关键成功因素。SAP高级解决方案架构师张浩对此也十分认同，据他介绍，虽然SAP很少针对PLM进行额外的说明，其实在SAP的解决方案里已经融入了PLM的思想理念，如今，在SAP的客户里，有一半的人都在应用与PLM相关的功能。作为一家从CAD发展而来的PLM厂商，PTC公司的高级技术经理赵文功也认为，PLM和ERP从功能上是需要紧密集成的，但不是简单的点对点集成，不只是PLM单向地把数据传给ERP，而是双向的，多点的集成。实际上，PTC对PLM和ERP的整合方面已经有了一些解决方案，因为客户在整合ERP和PLM的时候，PLM中很多的信息要被传送到ERP系统里去。以PTC的Windchill为例，它对SAP等其他的一些ERP系统的整合，已经具备了一套解决方案，当数据在Windchill里发生变化时，马上就能在ERP系统中体现出来，相反也是一样的。

PLM的意思是产品生命周期管理（Proct Life-cycle）,它是从产品数据管理（ Proct Data Management ）发展而来的。不能简单地从行业角度进行划分，一般来说，制造企业采用的多，例如：深圳华为公司等。下面的内容可以参考：五强瓜分PLM市场 企业实施从战略入手2009-2-20 随着PLM概念的普及与深入，PLM（产品生命周期管理）已成为企业加速产品创新，降低开发生产成本，缩短上市周期的有力工具。记者采访了解到，在国际经济形势不乐观，“收缩开支”成为企业主调的背景下，相较于其他软件系统，大部分企业并没有降低或取消对PLM的投资。如今，一些企业尤其是大中型企业，面临的问题已不再是“该不该上PLM?”，而是“该上谁的PLM系统?如何上?” 五强领跑 增速下滑 PLM领域权威咨询机构CIMdata公司数据显示，主流PLM市场规模从2007年的150.4亿美元，增长到2008年的159.6亿美元，增长率达到6%。尽管国际经济环境变得不景气，但是企业仍然投资PLM项目，毕竟那些持续投资于PLM的公司能够借助PLM降低研发成本并更好地利用现有的资源提高生产效益。更重要的是，投资PLM将使这些公司开发出市场领先的产品。 虽然进入PLM市场的企业不断增多，但是随着市场的竞争加剧，整合步伐进一步加快，“收购”已成为PLM市场频繁出现的词汇。而2007年的两起收购事件则尤其引人注目。2007年1月25日，西门子公司以35亿美元鲸吞著名PLM企业UGS公司，并成立Siemens（西门子）PLMSoftware公司，该公司归属于西门子自动化和驱动集团。2007年5月，ERP企业甲骨文公司以4.95亿美元收购PLM软件提供商Agile公司。以传统CAD起家的主流PLM厂商（如达索、PTC）也不断通过收购扩充自身解决方案的能力，并将触角伸入的领域。当然，与甲骨文不同，另一ERP巨头SAP公司通过自行开发系统逐渐渗透并蚕食PLM市场。大浪淘沙，PLM市场由之前群雄逐鹿的战国时代，逐渐形成5大龙头企业分食高端主流市场的局面，即由传统CAD起家的达索系统公司、PTC公司、SiemensPLM以及ERP阵营中的SAP、甲骨文两大公司。

PLM是一种理念、一种信息化思想!它不是一个单一的软件产品,而是支持产品整个生命周期的解决方案! PLM的英文全称为Proct Life-cycle Management，中文翻译为产品生命周期管理。 PLM对产品的整个生命周期（包括：培育期、成长期、成熟期、衰退期、结束期）进行全面管理，通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大化来达到降低成本和增加利润的目标。产品生命周期管理PLM（Proct Life-cycle Management）自20世纪末提出以来，便迅速成为制造业关注的焦点。 PLM结合电子商务技术与协同技术，将产品的开发流程与SCM、CRM、ERP等系统进行集成，将孤岛式流程管理转变为集成化的一体管理，实现从概念设计、产品设计、产品生产、产品维护到管理信息的全面数据管理。 PLM是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。 从战略上说，PLM是一个以产品为核心的商业战略。它应用一系列的商业解决方案来协同化地支持产品定义信息的生成、管理、分发和使用，从地域上横跨整个企业和供应链，从时间上覆盖从产品的概念阶段一直到产品结束它的使命的全生命周期。 从数据上说，PLM包含完整的产品定义信息，包括所有的机械的、电子的产品数据，包括软件和文件内容等信息。 从技术上说，PLM结合了一整套技术和最佳实践方法，例如产品数据管理、协作、协同产品商务、视算仿真、企业应用集成、零部件供应管理以及其它业务方案。它沟通了在延伸的产品定义供应链上的所有的OEM、转包商、外协厂商、合作伙伴以及客户。 从业务上说，PLM能够开拓潜在业务并且能够整合现在的、未来的技术和方法，以便高效地把创新和盈利的产品推向市场。 从发展上说，PLM正在迅速地从一个竞争优势转变为竞争必需品，成为企业信息化的必由之路。参考资料：PLM论坛： www.plmbbs.com