市场竞争研究

一、迈克尔.伊.波特模型(市场竞争模型) 新进入者 的威胁 供应商 的威胁 行业内部 竞争 购买者 的威胁 替代产品 的威胁1、行业内企业： 现有竞争者间的抗衡：份额竞争、均衡竞争、差别竞 争、多角化竞争 2、新入侵者的威胁： 3、替代品的威胁： 来自替代品的压力 4、供应商的威胁： 企业与供方的供求关系、企业与供方竞争结构的差异、 企业在供方业务中的位置、供方与其替代品的力量对比、 供方企业差别及其转换成本 5、购买者的威胁： 对企业的威胁主要是议价能力 二、市场竞争的形式1、价格竞争： 是生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行 的竞争。 一般认为，消费者购买的唯一目的是从他的货币资 源中获得最大的满足。因此，企业通过降价，来扩大销 售。 2、非价格竞争： 是通过产品差异化进行的竞争。 一般在不改变产品价格的情况下，通过改变产品的 某些属性，使得与其他产品存在差异，来吸引的消 费者购买。是企业竞争的高级形式。 三、分析竞争者的步骤六个主要步骤 识别 企业 的竞 争者 确认 竞争 者的 目标 判断 竞争 者的 战略 评价 竞争 者的 优势 估计 竞争 者的 反应 模试 选择 主要 攻击 与回 避的 竞争 者 （一）竞争关系与竞争者的识别 ——发现竞争者 四种层次：品牌竞争者：指产品规格相同，但品牌不同的竞争者 形式（产品）竞争者：指生产不同规格档次的竞争者 一般竞争者：指提供满足同一种需求但不同产品的竞争者 愿望竞争者：指提供不同产品满足不同需求的竞争者 ?两种观点：1、行业竞争观点：主要发生在品牌竞争者、形式竞争者层次上 2、市场竞争观点：主要发生在一般竞争者、愿望竞争者层次上 （ 二 ） 认 竞 争 者 的 ——对竞争者策略的分析 确 目 标 ?每个竞争者在市场上追求什么？ 每个竞争者的行为推动力什么？ 三个假设判断： 最基本的理论假设是利润最大化：企业追求短期还是长期利 润亦或以利润“满足”为导向 另一种假设是市场占有率和规模经济理论：企业追求市场占 有率，扩大生产销售规模？还是？ 再次可假设每个竞争者都追求一组目标：即竞争者追求赢利 状况、市场份额的增长、技术领先、服务领先等一组目标。 其他:迪斯尼乐园:追求快乐回报 （三）判定竞争者的战略 战略组合识别内容： 产品质量 产品技术复杂程度 、地域范围 、制造方法、纵向一体化等 （四）评估竞争者的优势与劣势 第一步：收集每个竞争 假如一个公司要求顾客对其三个竞争者进行评价，见下表 者的近期业务数据， 如销售额、市场份额、 顾客 产品 产品 技术 推销 边际利润、投资收益、 质量 服务 人员 知晓 利用 现金流量、生产能力 度 率 利用情况等 第二步：通过二手资料、 竞争 优秀 优秀 差 差 良好 个人经验、传闻和通 者A 过向顾客、供应商、 交易商来扩大对竞争 竞争 良好 良好 优秀 良好 优秀 者B 者的了解 良好 一般 一般 第三步：对比评价本公 竞争 一般 差 者C 司的优、劣势 第四步：对价格、管理 质量、制造能力的其 他变量进行评估 （五）评估竞争者的反应模式 六种反应模式:从容型:反应不强烈,行动迟缓 选择型:在某些方面反应强烈,在其它方面不予理会 凶狠型:迅速强烈地做出反应 随机型:反应模式难以捉摸 全面防御型 死守阵地型 （六）、选择要进攻和回避的竞争者 强竞争者与弱竞争者 近竞争者与远竞争者“好”与“坏”的竞争者:行业规则

市场竞争情报研究用专业的词汇就是商业竞争情报。是对整体竞争环境和竞争对手的一个全面监测过程。具体地说：竞争情报是用合法和道德的手段，通过长期系统地跟踪、收集、分析和处理各种可能对企业发展、决策及运行产生影响的信息，最终提炼出本企业及主要对手企业在市场竞争中的优势、劣势和机会的关键情报，从而帮助企业各职能部门，如战略规划、投资与购并、研究与发展、市场营销等部门的管理者们，在信息充分的条件下制定决策。一般简称为CI（Competitive Intelligence）。 商业竞争情报是现代商业的热点，我国很多企业都需要这方面的信息，只不过是因为我国竞争情报搜集和分析技术的应用还不太理想，导致竞争情报工作还停留在原来的人工搜集上。 近年来随着我国信息技术的发展，也出现了一些优秀的信息公司，应该在竞争情报行业大有作为，比如深圳乐思软件的竞争情报搜集系统，就是专业的竞争情报软件，它利用其强大的网络信息搜集功能，大规模的采集网络信息，再筛选整理成直接的情报信息，直观便捷的展示了行业、对手动态。是难得的信息化精品！

竞争分析，一般就是对手分析，没有对手的行业，一般很少有竞争，就是所谓的垄断。主要分析:市场占有率（这个是决定对手的一个重要标准,产品在某些市场上的占有率决定了你对竞争者的主要方针策略）；渠道（放在第二位，是因为如果单以商品或者产品而言，掌握的销售渠道，就是掌握的战场主动权的一半很多市场大战，主要拼的还是渠道这一环）；推广或者简易上的营销感念（如果说聚到是主动权的感念，推广就是后方的政治攻势，如何让你的消费群体，认同你的产品，和你的理念争取跟多的消费者，和争取的渠道扩大自己的战场就是靠这一环）；价格（放在最后是因为在中国市场拼的最后还是这个千年不变的问题，价格，他就像战争一样，弹药补给靠的都是最后的价格，从广义上来讲包括你的推广营销拼的还是价格，这些都最终计算在你的价格成本中。而这一部分是要直接换础到消费者的身上，所以最后写的是价格。在工作中，你会遇到编写各种各样的分析报告，如经营状况分析、销售趋势分析、设备故障分析、人力资源状况分析等等，这是工作中最基本的工作技能，但真正能把分析报告写好的人却不多。既然要分析一项事情，就存在三个要素，一是目标，也可以讲标准或要达到的目标，二是现状，即目前的情况如何，要找出离目标的差距，三是原因，既然现状和目标有差距，就肯定有其原因。有了以上三要素，再加上为达到目标所需的对策，一份不错的分析报告就这样出炉了。

基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出的，分别是成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

　　无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。　　行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？ 规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。　　一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。　　行业的竞争结构与竞争力分析　　SCP行业分析　　它通过对外部环境、行业结构、企业行为的分析最终归结于企业绩效，同时注重相互之间的互动关系。SCP涵盖多种分析方法，包括波特的竞争五种力分析、4Ps营销组合分析、价值链分析等。分析过程相对复杂，但良好运用则可对行业及行业中的企业行为有清晰的认识，为下一步对客户分析奠定良好基础。　　价值链分析　　价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。在行业中各企业的价值链会有一定不同，这表示各个企业的竞争优势在哪里，但行业会存在一个基本价值链，这个链条说明此行业的基本价值实现过程。通过分析行业价值链，我们可以找出企业最值得和最有可能的切入点，确立自己的竞争优势。　　价值链列出总价值，并包括价值活动和利润。价值活动指的是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它可分为两大类，基本活动和辅助活动。基本活动指涉及产品的物质创造及销售、转移及售后服务的各类活动。辅助活动指贯穿于价值创造全过程的支持性活动。　　http://www.chinaci.com/ci/intelligence/142703659.asp　　http://www.dyreport.com/Channel55/2009%c4%ea%c8%ab%c7%f2%bc%b0%d6%d0%b9%fa%bc%d7%bb%f9%d2%ec%b6%a1%bb%f9%cd%aa%ca%d0%b3%a1%b5%f7%d1%d0%b1%a8%b8%e6.html上世纪90年代以来，我国工程机械面临外资品牌在国内市场的争夺，从产业发展方面“围剿”国企的行为时有发生，至2006年，在华的外商合资、独资企业已达169家。为此，行业内重点骨干企业都开始注重自主创新，每年有80个左右新产品、新技术问世，其中每年有10个左右项目获中国机械工业科学技术奖；2007年有3项技术获得国家科学技术创新奖。主要生产企业每年投入的创新研发费用占到销售额的3％～5％，有少数企业达到5％～7％，基本具备了各类主机产品的自主开发能力，为我国工程机械开拓国际市场起到了技术支持和保障作用。改革开放以来，随着社会主义市场经济的深入发展，大部分国企包括过去国家重点扶持的大型国有企业，其管理机制已经不适应市场经济发展的需求，这导致了部分企业被淘汰出局，例如当年推土机全国销量第一的鞍山一工、全国挖掘机生产基地———抚顺挖掘机厂、曾经惟一获得国家挖掘机产品金牌奖的合肥矿山机器厂、当年叉车销售量全国第一的北京叉车总厂等十多家知名企业先后被挤出市场。面临这样的发展形势，工程机械行业编制的“十五”、“十一五”规划中，都把深化改革、推进企业体制机制创新作为行业发展头等重要的战略任务来执行。例如杭州叉车工程机械股份有限公司，在2000年体制与机制改革之前，员工有2000人，叉车年销售量2128台。在2000年以后，通过体制与机制方面的不断创新，到2007年，员工还是2000人，年生产销售叉车达2.6万多台，是2000年的13倍；长沙建设机械研究院通过产业化和体制与机制方面的不断创新，旗下的中联重科公司得到了高速发展；徐工集团是大国企，国企管理方面的弊端一度拖累着集团的发展，近两年他们通过深化改革，提高了行业竞争力，保持了行业排头兵企业的位置。目前工程机械行业已有22家企业成为上市公司，募集资金后使其中80％以上的企业得到了快速发展，取得了良好的上市业绩。当前工程机械行业发展存在的问题是重主机轻零部件发展，关键技术零部件已成为中国工程机械发展的瓶颈；产品结构中间大两头小，即大型施工机械与小型工程机械正处在起步发展阶段；中国品牌产品参与国际竞争仍然停留在价格优势，还未向技术优势转型；科技创新、创品牌、自主知识产权培育能力弱；低水平重复生产，严重影响行业效益提升；中外合资企业双赢政策执行有偏离，部分国企受“围剿”。针对这些问题，国家产业政策划定了重点支持的产品范围及技术领域。以国家配套政策为主支持大型施工机械发展（国债、专项贷款、严格控制整机进口免税项目、鼓励技术合作、关键配套零部件进口免税、部分项目一事一议批准销售返税）；以市场引导为主，支持发展小型工程机械并扩大出口。重点支持的产品技术领域包括节能降耗与减排产品技术优先发展；大力提升关键配套部件技术水平，提高可靠性（包括：动力换挡变速箱、湿式制动驱动桥、回转支承、“四轮一带”、整体式多路阀、柱塞式液压马达与液压泵等先进技术）；产品信息化技术；现代集成制造系统技术（工业工程系统技术）等等。第二节 产业品牌竞争趋势中国工程机械行业经过40多年的发展，已经成为我国机械制造产业中最活跃的行业之一，也已成为国际上的工程机械生产大国。近十几年来，在国际工程机械“巨头”纷纷抢滩中国市场，利用其品牌优势在工程机械的高端市场上获利丰厚情况下，国内同行却饱受产品同质化竞争，低水平的价格战之苦。可喜的是，我国工程机械产业已经逐渐显现出从低层次竞争转向品牌竞争的端倪。国内的部分领先企业如徐工、中联、柳工、三一、山推等企业已经在打造强势品牌方面迈出了关键的步伐。

竞争的实质与市场的影响因素 所谓竞争，就是为了已方的利益而与他人争胜。企业竞争就是企业为了获取自己最终的利益和发展，而与其他企业在市场上开展争胜的活动。竞争的途径、手段多种多样，但最主要的还是以市场为中心。所以，竞争的实质应从以下几个方面来认识： 一、竞争，基本上是集中围绕消费者的活动。所谓争市场就是争消费者，市场份额的大小，也就是拥有消费者的多少；每个卖者都有非常自觉的意图，其目的就在于，提供给消费者的产品，并被认为自己所提供的产品，比其竞争对手的产品更具有吸引力或优点，从而改善自己和提高在市场中的地位。 二、竞争能力，是通过追求顾客购买而显现出来的，并依此而采取的，各种旨在挫败竞争对手的斗智、斗勇，旨在争取到盈利或更大市场份额的各种策略和反策略。 三、企业竞争所采用的竞争手段、竞争策略，和它们所能寻求到的竞争机会以及所能参与的竞争范围，受到自己的想像力、消费者（买方）和社会规范（包括政府的特别限制和有关的法律）的制约。 四、当一个或者的竞争企业受了引诱，或者采取主动出击的策略行动以增加销售、市场份额和利润，或采取防守性的行动以保护其现有地位时，新的竞争压力就会活动起来。 五、随着竞争过程的持续化、长期化和发展，积极的竞争将使企业创造和响应新的市场力量、市场趋势、顾客兴趣和偏好。在这个意义上讲，也是生产决定消费。 六、竞争行为既享受策略成功，又承担着策略失败。如果某种竞争行为指导、影响或“控制”市场的变化方向，这样的竞争策略算是成功的。 七、竞争策略的失败，是指那种策略不足以战胜对手企业，或者是由于设计欠佳，或者是由于执行不力使得市场份额或盈利未能达到预期效果。或者缺乏影响的力量，而被动地跟在竞争对手的后面为摹仿对手或苦苦挣扎。 影响市场的因素多种多样，但最主要的是竞争产品的特点，新企业的进入以及消费者等几个方面的因素： 一、替代产品的竞争力量。从广义上讲，所有企业任何一种新产品投放市场，都处在与相关产品的竞争之中，例如，工程塑料与传统的家具企业，就其产品的用途来说，必然会处于竞争之中。关系密切的替代产品，从以下几个方面影响着竞争者：首先，它可能完全替代原有商品。例如电视机几乎完全取代了收音机、彩色电视机取代黑白电视机。其次，除非面临竞争的产品通过提高质量或降低价格，或者增加新的功能。否则，可能由于替代品的进入市场，它就会在销售量和盈利方面受到严重影响。如全自动的洗衣机和普通洗衣机之间就存在这种情况。最后，由替代产品造成的竞争强度，是由原商品的单位销售量和替代产品的销售价格之间的交叉需求弹性表现出来的。也就是说，替代产品价格越低、质量和性能越高，它所造成的竞争压力就越强。如电子手表与机械手表之间就存在这种情况。 二、新企业进入的潜在可能。新企业进入市场，形成新的生产能力，同时具有在市场上占有一定份额的要求，必须对原有企业形成竞争。特别是那些有实力的大企业，为了推行其多元化战略，实施多种经营，而进入新的市场，必然引起市场的振荡。例如“海尔”对空调、彩电市场的进入就是这种情况。潜在竞争对手进入市场的可能性受以下诸种因素的影响：（一）规模经济与潜在对手进入的可能性成反比。因为它迫使潜在的进入者要做出大规模的投入，这可能导致新的进入进行，担当投资规模过大、成本过高，以及市场饱和等风险。（二）商品品牌的信任度与顾客的偏好。一般顾客都对现有的商品品牌存在着不同程度的偏好和信任。这就意味着一个新的进入者必须准备在广告和推销上支付更高的成本，才能赢得顾客的信任和建立自己的信誉。这些工作都是以大量的时间和金钱为代价的。（三）投资的资本量的多少。成功进入市场所需的投资越大，潜在的进入者受到的限制也就越大，反之则越小。（四）产品的经济技术要求。如专有技术的占有、某项专利的获得、独特的难以分享的原材料的独占、市场优势等，都是影响新企业进入市场的因素。 三、消费者因素分析。在下列几种情况中，消费者对企业的影响力也是较大的：（一）消费者为数少，但购买的规模很大。在这种情况下，商品的提供者对购买者的依赖性很大，大顾客往往会利用其购买的数量作为杠杆，以得到重要的价格让步、或其他的有利条件，不管哪一种情况，都会影响提供商品的企业的利润，甚至在一定条件下还会影响生产企业的竞争能力。（二）消费者的采购在销售行业的全部销售中占有很大的比例，以及所购买的产品又是标准化的，购买者不仅可以选择生产者，而且能够不花任何代价地改换产品提供者。这种情况会经常地以增加销售成本的方式才能获得暂时的缓解。（三）供应的工业部门包括大量规模较小的生产者，而购买者能够同时从几个或若干个供应商那里购买商品，在经济上更为合算，这会诱发生产商之间的价格战。 竞争强度的影响因素分析 从上可知，市场的主要影响因素是产品、参与竞争的企业和消费者这3个方面。那么，影响市场竞争强度的因素也就是围绕着这3个方面而展开的。具体分解为以下几个方面的因素： 一、竞争的强度，随着竞争企业数目的增加而增加，也随着这些企业在规模和生产、竞争能力上的接近增大。参与竞争的企业越多，企图一家企业独自操纵市场、谋取特殊利益的可能性也就越小；当竞争的企业之间，在规模和能力方面更相接近时，各企业就有可能，也必须在一种公正的、平等的地位上开展竞争。于是就形成一种竞争的“均衡”。典型的例证是中国的摩托车市场的情况：在90年代初前后的几年间，重庆的摩托车占有市场的半壁河山，高额的市场利润诱来了大批的竞争者，在开始一段时间，这些新参与者对原有的企业构不成威胁，但随着新企业的源源涌进和进入者规模的壮大，市场平均利润大幅度下降时，原有企业才开始有了危机感。 二、竞争一般在产品需求不旺或需求增长缓慢的时候表现得更为激烈。在需求过旺、或市场急速扩展的环境状态下，竞争会受到影响、甚至削弱，这是由于每个生产商都有足够买者，有足够的生意可做。但是当在需求不旺、或需求增长缓慢时，不论是那些扩大生产规模的企业还是那些为了保持足够的销售量以维持其必须的利润水平的企业，总是想方设法，为了市场份额而展开激烈的竞争。这往往会造成实力弱小、效率低下、管理不善的企业被淘汰的结局。从90年代以来，大量的电视机生产企业、洗衣机生产企业、以及空调和VCD生产企业被淘汰，都表现为需求不旺的市场的牺牲者。 三、参与竞争的企业企图使用价格下降，或者其他销售策略以增加销售单位数量，竞争就更加剧烈。当不变成本较高和边际成本较低时，企业就处在强大的经济压力之下。一度时期，国内的彩电、微波炉的生产企业就把自己拖进了价格战的苦海中。而如果市场需求变得疲软和生产能力利用率开始下降时，竞争企业就可能借助于下调价格、或特别的折扣、回扣，以及其他诸如有奖销售等增加销售的策略。如果产品的经济寿命周期较短、或者产品季节性较强、或者储存的成本较高，这种类似的情况就会更激烈。国内一年一度的挂历战、月饼战，几乎都是不遗余力地在打价格折扣牌。 四、如果竞争企业的产品或服务的差别并不很突出，买者从这个牌子改换为那个牌子花费不多，竞争就会剧烈起来。产品的品牌、服务本身是企业竞争的重要手段。但如果服务的质量不相上下、品牌也变得无关重要时，在企业间的竞争手段只有另谋他途的情况下，竞争就会更趋激烈。 五、竞争企业的退路情况。如果企业退出业务，比留下来开展竞争所付出的代价更大，那末市场竞争更是显得较为激烈。退出的壁垒越高，放弃一个市场的代价越大，企业留下来参与竞争的压力和动力也就越大，因为这是企业最能够做的事，也只能这样做。哪怕它们所能赚取的利润很低，有时甚至会蒙受亏损。那些生产的专业性很强、机器设备、技术人员专业性极强的行业，一旦被拖入激烈的市场竞争，除了背水一战外，别无生路。 六、竞争的形势变得越使复杂和令人不可捉摸，竞争企业在它们的策略、行为特点、经营重点，以及资源和营销手段方面就越是变得多种多样和不拘一格。的企业会在竞争中“自行其是”，采用可能造成市场波动更大的和更不确定性的策略。在这样一种竞争状态下，任何企业要想准确地预测对手的行为是极为困难的。同时，企业总要使它们的竞争策略和反策略在某种程度上，适合于它们自己内部的优先次序、强度、弱点和经济能力。这些因素在竞争对手之间的差别越大，对于一些企业是“正确”的策略，而对另一个企业是“错误”的策略，这种可能性也就越大。 制定灵活多样的竞争策略 综合以上分析，可以看出：企业在竞争中是否能取得成功，涉及用户、参与竞争的企业和自身企业的竞争策略这三者的互动关系。而企业的竞争策略也必须依据这三者而定。 一、用户策略。竞争策略的第一步、也是最重要的一步，就是对用户的判断和分析。分析自己的产品对整个行业竞争的影响，自己所提供的产品，占据用户全部投入的比重有多大，产品的技术依存度是否大。如果自己所供应的产品占用户全部投入的比重很大，对用户的生产、再生产活动的影响至关重要，或者对用户产品的质量有明显的影响，那么自己与用户讨价还价的份量就越重，其影响就越大。同时由于技术的特殊要求，用户谋略改变另换供应商就更困难，或者代价很大。如果这两种优势企业都具备，那么，在竞争中应将主要力量用在优化产品性能、提高产品质量、降低产品的生产成本，以购买者认为更合适的价格提供给他们；除此之外，还需要在稳定交货期、稳定和完善售后服务及联络用户情感上下一番功夫。当然这其中最重要的，是通过提高自己产品性能、产品的升级换代，从而使用户的需求提高、用户产品也能实现升级换代。这一诱导性策略，既强化了用户对自己的依存度，又能够避免的竞争者加入到市场中来参与竞争。一个经营管理优秀的企业，总是不断地发展出自己独特的能力，借以使其产品的判别在方法上不易为他人所利用。这里的“他人”既包括竞争对手，也包括用户。 二、竞争对手策略。任何时候，两个或者的生产者都是市场上的竞争对手，他们同样都要遇到怎样争取进入市场和制定怎样的竞争策略的问题。这些竞争策略各有不同的特点，而且差异还很大。有的企业可能会采取低价策略，有的则会侧重于质量，有些选择垂直结合，有的力求成为一个“全面生产线”的生产，而有的也会审慎地把自己局限于某种较狭窄的生产线上；有些或许把研究和开发的开支集中使用于节约成本的生产过程革新上，而有的则会研究、开发新的和性能更好的产品。如果一个企业的策略表现为一种低价，目的在于迅速在市场渗透，这种策略本身就具有很大的风险性：或者其成本将很难得到补偿，或影响其利润的获得，从而严重影响其发展的后劲。那么可以断定，这家企业的这种竞争策略将是很难持久的。如遇到这种策略，作为竞争对手的企业，可以作出反应，也可以不作出任何反应。如“创老百姓买得志名牌”的“高路华”很难说它的这种低价策略能够走多远。“知已知彼，百战不殆”，企业在竞争中，不仅要了解竞争企业的竞争策略、还要知道对手企业的其它诸因素。这些因素包括：生产能力、设备技术状况、员工的整体素质，以及企业文化等多方面的因素。只有全面了解竞争对手的家底，才知道对手所采用的战略是长期策略还是短期行为。那些既没有产品优势，又没有长远打算的“投机”企业，试图靠一举夺取“标王”来哗众取宠，靠恶意“抢注”某名牌的商标来获取意外的收获，靠铺天盖地的广告来蒙蔽消费者，靠某种意想天开的所谓“策划”来寻求天上“馅饼”。这类企业的寿命最多3年左右的时间。所以对这种所谓“竞争策略”，企业大可不必回应和理采。 三、企业的市场定位及相关策略。企业定位，首先是根据企业的市场占有率来进行的。根据我国的实际情况及资本集中的状况，可作如下划分：市场的主导地位――20％～30％的市场占有率。如果企业处于市场主导者地位，则主要应把精力放在优化售后服务上，通过优质的售后服务去争取的用户，以实现企业稳步发展；市场挑战者地位――11％～19％的市场占有率。处于挑战者地位的企业，如果所生产的产品是标准化、质量较稳定的产品，就必须在广告、营销渠道方面多下一些功夫；市场追随者地位――5％～10％的市场占有率。这类企业如果不是新加入者的话，可能就应当在提高产品质量、树立企业的社会形象上多下功夫；市场的补遗者地位――5％以下的市场占有率。处于这类地位的企业，应当立足于本地，实行本地化策略，不要盲目扩大市场，而应从本地市场入手，稳步扩展。其次，与市场占有率密切相关的，还要考虑在该种市场占有率水平下的企业利润水平和盈利状况：这既是企业管理水平、综合素质高低的标志，也是影响企业竞争力的潜在因素。 总之，对于一个企业来说，不论采用何种竞争策略或方法，其目的就是使自己处在这样的地位：（一）防卫并尽最大可能与竞争力量隔绝；（二）选择因时制宜、因地制宜的策略影响竞争的方向朝着有利于自己的方面发展。

竞争分析，一般就是对手分析，没有对手的行业，一般很少有竞争，就是所谓的垄断。主要分析:市场占有率（这个是决定对手的一个重要标准,产品在某些市场上的占有率决定了你对竞争者的主要方针策略）；渠道（放在第二位，是因为如果单以商品或者产品而言，掌握的销售渠道，就是掌握的战场主动权的一半很多市场大战，主要拼的还是渠道这一环）；推广或者简易上的营销感念（如果说聚到是主动权的感念，推广就是后方的政治攻势，如何让你的消费群体，认同你的产品，和你的理念争取跟多的消费者，和争取的渠道扩大自己的战场就是靠这一环）；价格（放在最后是因为在中国市场拼的最后还是这个千年不变的问题，价格，他就像战争一样，弹药补给靠的都是最后的价格，从广义上来讲包括你的推广营销拼的还是价格，这些都最终计算在你的价格成本中。而这一部分是要直接换础到消费者的身上，所以最后写的是价格。在工作中，你会遇到编写各种各样的分析报告，如经营状况分析、销售趋势分析、设备故障分析、人力资源状况分析等等，这是工作中最基本的工作技能，但真正能把分析报告写好的人却不多。既然要分析一项事情，就存在三个要素，一是目标，也可以讲标准或要达到的目标，二是现状，即目前的情况如何，要找出离目标的差距，三是原因，既然现状和目标有差距，就肯定有其原因。有了以上三要素，再加上为达到目标所需的对策，一份不错的分析报告就这样出炉了。

市场竞争是一种自由竞争、公平竞争、有序的竞争，而市场管理法的目的就在于为市场主体创造一个良好的竞争环境，维系一个良好的竞争秩序，其外在的表现为促进市场竞争。

核心竞争增强，食品类占领先地位