市场竞争对手调研

企业要进入新的行业或者新产品投放市场都是要经过慎重的调查和考虑，一般的市场进入决策都是在下列情况下作出的：1. 认为该产品存在可观的市场空缺；2. 现有市场占领者对消费者需求低满足高代价；3. 确信自己具备击败现有企业的能力；4. 现有市场盈利能力具有相当的诱惑力。随着企业的不断发展, 必然需要进入新的区域市场或新产品市场。但市场环境总是处于不断变化当中，而相关市场信息的不对称流通，导致企业的市场进入决策很难在充满变数的市场中取得成功。如何把握市场行情的变化规律，充分了解行业竞争状况及发展前景，是企业进入新市场要解决的首要问题。赛立信的市场进入调研从竞争情报的角度与客观科学的深入调研，为企业找到客户和市场的满意答复，为企业的市场进入计划提供有力支持。赛立信市场进入调研内容主要有：1. 市场进入可行性研究；2. 行业市场及产业链现状与发展趋势；3. 行业发展前景、特点、规律及国家政策；4. 目标市场容量分析及产品分析；5. 目标市场的近年发展趋势和从业企业数据；6. 目标市场中的主要竞争对手与潜在竞争对手分布及名单；7. 主要竞争对手状况，产品情况、盈利能力及市场份额等；8. 市场合理细分、目标用户分析及市场定位；9. 新进入者应具备的资质及进入后可能面临的问题；10. 市场进入策略、竞争应对策略与营销策略建议。 赛立信可为客户企业提供高质量的投资收购调研服务，对您锁定的目标企业进行全方位的深入调研。研究范围涉及通信、家电、机械、化工、零售、物流、食品、医疗等行业，为企业的投资收购提供规范的、权威性的可行性研究。赛立信投资收购调研包括投资项目可行性调研和企业收购调研。一、投资项目可行性研究投资项目可行性研究是指在项目投资决策阶段，对拟议项目所进行的全面的技术经济分析论证，它是投资项目前期工作的重要内容与方法，是投资项目周期的最重要环节。投资项目可行性研究作为一项工作，包括对与项目有关的自然、社会、经济、技术资料的调查、分析与预测研究，构造和比选可能的投资方案，论证项目投资的必要性、项目对主体的适用性和风险性、技术上的先进性和适用性、经济上盈利性以及投资条件上的可能性和可行性，从而为投资决策提供全面、系统、客观的依据。二、企业收购调研一般来说，企业主体进行收购主要是基于以下几个目的： 为了扩大自己在某行业的市场份额，收购目前的或潜在的竞争对手——壮大自己，消灭敌人； 通过对具有先进技术的企业进行收购，确立自己在行业内的竞争优势——购买技术，扩大优势； 收购不同行业的企业，避免资金集中于某一行业——分散投资风险，保持利润稳定； 意欲进入关联行业，对业内有价值的企业进行摸底调研——寻找利润增长点，迅速切入； 收购本企业的上游企业或下游企业进行整合——获得稳定的零部件、原料、半成品或产品销售市场。一般，企业做投资收购方面的研究主要是从财务角度入手，进行企业发展能力分析，主要考察以下八项指标：营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、营业利润增长率、技术投入比率、营业收入三年平均增长率和资本三年平均增长率。与一般的企业信用调查不同，赛立信投资收购调研有着一整套独创的调研方法及评估工具，能够对目标企业进行深层次的综合调研，而不仅仅局限于官方财务报表和统计数据。赛立信投资收购调研，立足于竞争情报调研，结合独创的赛立信投资收购调研模型，对目标企业进行全方位深入的分析与评估，便于企业横向比较后选择最好的投资收购对象，作真实的价值评估及投资收购谈判。赛立信投资收购调研内容主要有：企业所处环境、行业和市场分析；企业结构分析；企业发展及投资、融资状况；企业生产研发状况；供应链状况；人力资源状况；产品营销与售后服务状况；财务状况与财务指标分析；企业信用评价；社会评价；风险分析；等等。赛立信投资收购调研主要帮助客户达到以下几个目标： 掌握目标企业真实财务状况，防止投资陷阱或收购欺诈； 了解目标企业生产经营情况，调整商务合作关系； 了解目标企业的真实背景，降低信用成本； 深入了解公司的产权结构、技术实力、研发水平、员工质素等，便于作真实的价值评估及投资收购谈判； 横向比较后选择最好的投资收购对象。 赛立信市场动态调研主要包括两个方面的内容：竞争对手动态调研和市场环境监测。竞争对手动态调研：作为企业竞争情报服务商，赛立信根据客户的需求，针对目标企业或者行业内领先企业进行月度或季度的深入调研，对其经营状况、生产研发、产品变化、营销活动、销售情况、市场拓展、战略举措、企业兼并与重组等各方面进行动态监测。赛立信月度（季度）竞争对手动态调研报告，为客户企业及时调整自身发展战略以及对分支机构的绩效考核等提供参考依据, 并协助客户企业对竞争对手的即时状况了如指掌，助其决策把握先机，快人一步。市场环境监测：赛立信充分利用自主研发的赛立信竞争情报管理系统（SCIS），海量收集网络上的各类信息并进行分析、归纳、整理，每天或每周都为客户提供最新的行业资讯及极具新闻价值的竞争对手最新动态。另外，基于我们对行业的深刻理解，赛立信行业研究中心每周都会为我们的主要服务行业出一份行业周报分析报告，每月、每半年及年终会出具行业综述报告。对该行业的现状进行深度剖析，并对行业发展趋势进行科学的预测分析。 赛立信的人力资源调研有别于一般的薪酬研究或咨询，我们更多地是对您指定的目标对象进行深入细节的调查了解，包括详细的人员构成、机构设置、各级别员工收入、绩效考核、福利制度等。赛立信人力资源调研主要为企业达到以下目标：了解竞争对手的人力资源水平、薪酬结构状况、薪酬发展趋势和变动情况，了解行业的平均薪酬水平，掌握企业人才来源群体的整体薪酬福利水平和所需人才的价格行情； 为企业做调薪、人力资本投资和成本控制提供有效依据，使企业更合理地结合自身战略，制定出高效的、行业内更有竞争力的人力资源政策和薪酬福利体系。为企业引进、激励和保留优秀人才提供有力参考，从而在人才竞争中占据有利位置； 为企业的经营活动、战略决策提供客观的数据支持。人力资源调研内容主要有： 企业概况；企业文化及管理特点；组织架构及人员构成；管理、研发与营销团队；各级别员工收入；薪酬体系与福利制度；绩效考核；人力资源政策；人力资源效用；人力薪酬综合分析。 赛立信运用科学的方法，有目的、有计划、系统、客观地辨别、收集、整理和分析研究有关市场以及竞争对手营销方面的信息，并提出调研报告，以便帮助企业深入了解市场环境及竞争对手的营销策略，及时发现问题及机会，并作为市场预测和营销决策的依据。与狭义的市场营销调查不同，它是对企业营销活动全过程及整体竞争环境的分析和研究。赛立信营销体系专项调研从识别市场机会和问题、制定营销决策到评估营销活动的效果，涉及企业市场营销活动的各个方面。主要包括：市场竞争调研和宏观环境；市场需求和变化趋势；营销组织架构；品牌定位；产品销售状况；价格体系；销售渠道；营销策略；等等。 赛立信对目标企业的生产研发情况进行全面深入研究分析，为企业提供最新的产品生产及技术情报，以便更好地学习和吸取同行业的先进经验和最新技术，改进企业的生产技术，提高人员的技术水平，提高企业的管理水平，从而提高产品的质量，加速产品的更新换代，增强产品和企业的竞争力，保障企业的生存和发展。通过对竞争对手生产研发的充分了解，企业能够充分把握对手的生产能力、生产成本、技术发展水平及研发方向等，有助于企业能够在激烈的市场竞争中真正做到“知己知彼，百战不殆”。赛立信生产研发专项调研，主要是对目标企业的生产设备、生产能力、质量控制体系、上游供应商状况、研发组织、研发流程、研发费用、研发管理与政策、新品规划等进行深入调研。主要调研内容：产品及生产规模；生产、研发部门组织架构；生产状况；技术水平及研发能力；生产、研发的管理与政策；等等。 赛立信专利情报情报调研，将企业本身具有的专利，和业界相关的专利事项加以比对分析，可以帮助企业达到以下目标：1、了解当前的技术开发潮流，并规划未来的方向；2、发现该项技术的空白位置，适于切入新的技术领域；3、研究相关技术的发展沿革，了解整个产业的脉动；4、分析竞争对手之强处而避其锋，亦发现其较弱领域，而占其利；5、了解主要竞争者，及该行业主要发明人，以及技术主流手段的分布点，藉此知己知彼，方能为自身规划完善的专利保护网；6、解竞争对手技术的强、弱处，以利了解交互授权的对象，或对较弱者提出权利金的要求。赛立信专利情报调研主要内容有：行业专利数据分析、区域分析、类型分析、主要竞争公司分析、申请人分析和发明人分析、法律状态分析、专利产生率、专利成长率、技术发展趋势、目标企业专利申请专利情况、专利管理情况，等等。 通过对目标企业仓储物流组织、流程、费用、经营方法等方面进行深入调研，客户可以全面了解目标企业如何管理物流体系与控制物流成本，从而为客户设计高效合理的物流体系及管理战略决策提供科学有效的参考依据。赛立信仓储物流调研主要内容有：企业产品及规模；销售渠道建设；企业信息化；物流运作；物流组织架构；仓储运输；关联部门情况分析；物流管理；物流费用；等等。【欢迎与赛立信竞争情报作者探讨您的观点和看法。赛立信研究集团旗下，广州赛立信商业征信有限公司竞争情报事业部，为企业提供专业优质的竞争对手调研、行业分析研究、竞争情报整体解决方案、竞争情报管理系统等竞争情报产品与服务。】

那么，企业如何了解市场和竞争对手的发展状况呢?具体来说可以从以下几个方面来实时跟踪分析竞争对手对手，从而为自身的发展战略提供依据。 一、与竞争对手沟通 竞争对手不会向企业透露他们的商业秘密，但是有时能够通过交朋友、作为潜在顾客，从而发现他们的市场计划。当然，有时候和竞争对手讨论一些问题比如同行业共同关心的一些问题，在某种程度上也能了解竞争对手，但是必须要记住，当你了解他们的时候，他们可能也正在了解你。 二、与竞争对手的顾客沟通 可以从他们的顾客那里发现许多相关信息，但这并不是一件很容易的事，可以通过与顾客面谈或者发送一些调查问卷给竞争对手的知名客户，了解竞争对手业绩优异的背后原因。 三、参加展览会 这是一种有用的方法，能让企业跟上所处领域的最新进展，也会提供一个机会来感受竞争对手。 四、关注媒体 竞争对手多是成功的企业，成功的企业经常 向媒体推介自己。企业通过搜集大量的剪报，可以建立起某个企业的档案。 五、关注竞争对手的广告 从竞争对手的广告活动中可以看出他们会提供什么特殊报价、折扣或返点，他们在什么地方傲广告，他们怎样设计自己产品的卖点。 六、搜集竞争对手的资料 像企业年报、促销传单、宣传小册子、产品报价单等，通过这些资料了解一些信息，通过分析研究发现他们的一些秘密。 七、访问竞争对手的网站 去看看他们在网上的动态。 八、对其产品进行样品采购 想要知道西红柿的滋味，就要亲口尝一尝。通过试用对方的产品，与自己企业的产品进行比较。 在商场上，企业经营者也应该像战场上的侦察兵一样，去了解、分析自己的竞争对手，了解同行的经营目标、产品开发、市场营销、人才战略等情况，这样才能提出相应的对策，使自己始终处于主动地位。 营销说到底就是市场竞争，在激烈的市场竞争中，每一次出击都要保证准备充分，万无一失，即所谓“不打无准备之仗”，事先了解对方的信息和情况是你获取胜利的有力保证。

有效市场调研的三步曲 　　　　没有调查就没有发言权。在浩淼无边的商海中，无数竞争者和其旗下产品充斥着每一条航道的各个角落。而拥有最终选择权的消费者又因为收入、文化、地域、家庭背景、教育程度和消费观念的不同各有偏好。于是，看似平静的航道往往暗流浮动。如果没有前期对整个市场深入细致的了解和调查研究，哪怕是再有经验的水手也难免会迷失航向。商海航行中，决策者好似船长，时时处处需要做出正确的决策。此时，市场调研便成了广袤海面上一盏高照的导航灯，帮助我们寻找前行的方向。　　笔者作为总策划开始进行A品牌橄榄油的中国市场策划和营销运作时，虽然她已是国际市场的著名品牌，但因为其在国内市场尚不具备一定的知名度，因此我们仍将其视做一个刚进入市场导入期的新产品，并为此安排了为期两个月的市场调研活动。一方面，这为我们进行全国市场的开拓奠定了基础，另一方面，又为我们的加盟专卖店及经销商进行了示范，使我们能为其提供有针对性的指导。　　在这两个月的调研活动中，科学、系统、严谨是我们最为关注的问题。正是本着这种科学、系统和严谨的思路，我们所做的调研工作在后面各项营销决策中发挥了举足轻重的作用，最终实现了“在恰当的地点、恰当的时间、以恰当的价格、使用恰当的促销方式把恰当的商品卖给恰当的人”。　　那么，企业在品牌推广时该如何有效地进行市场调研、如何精细化市场调研工作呢？我们从品牌的市场运作中提炼出 “精细化市场调研三步曲”来与康乐氏橄榄油品牌加盟商、经销商及广大的营销人士共享。　　第一步：细心规划，做调研活动的战略家　　科学、系统、严谨是企业进行调研工作的三大关键词。为了保证整个调研活动的科学、系统、严谨，高效达到调研目标，在活动正式开展前，企业应当首先做好调研活动流程设计，对整幅调研画卷进行整体勾勒。　　下面是康乐氏对整个调研活动的流程设计图，虽然简洁，却使整个调研工作清晰映人眼帘，使整个项目团队对整体活动有了很好的把握。　　同时，我们的调研项目组在整个流程设计中制订了严格的时间表和费用控制表，同时将每个细化工作环节落实到人（这部分比较内容较多，未在此摘出，详见《营销力--A品牌闪电制胜中国市场全程实录》），既注重整体又责任明确，以确保调研工作的准时及有效完成。　　第二步：注重流程，浓墨重彩绘调研　　我们的调研工作共分为定性调研与定量调研两大部分，其中定量调研中的问卷调研是企业收集数据、帮助决策的最直接方式，限于篇幅，在此我们只展开此项。　　问卷设计　　问卷调查是市场调研中最有效也是被经常使用的一种定量调查方法，一直被业内人士看作是制胜的法宝。在问卷调查中，问卷设计是非常重要的一个环节，甚至决定着市调的成功与否。一份好的问卷需经过相当审慎而周密的计划，因为不当的问卷设计足以毁坏整个调研工作，浪费企业大量的时间、人力和经费。　　为此我们先确定了要研究的目标和内容，然后对问卷问题进行了缜密设计，同时也考虑到后面问卷的录入、编码、统计分析的方便性。具体执行中，我们将问卷设计归纳为若干个主要步骤，并制定出下面的流程图。虽然这项程序对于调研工作并非唯一和绝对，但依此步骤进行，可以在很大程度上提高问卷水平。　　预调研及反馈　　在大量发放调查问卷之前，市场预调研是一项必不可少的工作。预调研往往是在正式调研之前通过对一些典型的被访者的访问来审核一下问卷是否有错误。问卷初稿的小范围发放过程中，企业能够检查出其中的缺陷，这些问题如不解决，会直接影响到调研的质量。如果通过试访后进行修订，就能避免大规模投放缺陷问卷带来的人员、时间和资金的浪费。　　在预调研中，参加的对象是否典型是十分重要的。预测时通常会选择5~10个被访者，而调研人员可以从中发现一些具有普遍性的问题。例如，如果只有一个被访者对一个问题提出疑问，调研者可以不对其进行关注，但如果有三个被访者对同一问题提出疑问，调研者就应该对此问题重新考虑。在重新考虑时，调研者应站在被访者的角度上问自己：“这个问题的意思表达得是否清楚”、“这样的结构是否可以理解”、“短语表达是否清晰”、“是否带有倾向性的引导性的词语”等。　　为了有效完成预调研工作，我们选择在某超市发放了20份预调查问卷。预调查的对象选定为进入进口产品展区的人群。针对调研问题A品牌橄榄油的调研人员参考了被访者的意见，对问卷进行了认真修改，比如在确保问卷信息完整性的基础上使问卷的页数尽量减少，尽可能减少开放性问题等，这为后面正式访问的顺利进行打下了良好的基础。由此大家也可发现试访问的重要性。　　正式调研及日程安排　　在对访问员进行选拔与培训后，我们依据各调研场所的不同情况，对问卷的数量做出具体分配，这有利于保证样本的完整性和代表性。在访问期间，我们充分考虑到了访问员上下班的路程和时间状况，将访问人员安排到相应的地方开展访问工作，更好唤起了他们的工作热情。同时，公司派出专人到各大访问地点跟踪查调研员的工作情况，以保证数据的真实性和调研效果。下表是某次调研的工作安排：　　在明确了调研的目标后，我们将调研细化为详尽的工作流程，调研的正式执行阶段选择了科学的调研方法，安排了认真的预调研，对访问员进行了严格的培训及合理的工作安排。这一切为整个调研活动的成功奠定了坚实的基础。　　第三步：客观总结，精描细勾做报告　　市场调研报告是对阶段性调研工作的完美总结，这既是专题性营销调研的终点，也是营销规划工作开始的起点。市场调研报告要以规范的格式对调研过程中所收集的资料进行统计分析并给出结论和建议，以作为各级管理者进行决策时的参考。在撰写市场调研报告书的时候，主要是应注意报告的简洁和客观，避免给阅读者以任何形式的误解。　　下面摘录A品牌橄榄油的市场调研报告大纲来做具体展示：　　1.题目　　题目部分主要包括调查主题、报告日期、为谁而准备、撰写人或报告者　　2.目录　　　目录主要包含了报告所分章节及相对应的起始页码。报告中的表格和统计图也要相应编写图表目录。　　3.调查目的　　说明这次调查活动的动机、所要检定的统计假设以及所要了解的问题。　　4.研究方法　　对调研过程中所使用的调查研究方法、选取的样板类型与大小、调研得到的研究结果等做非技术性的简短说明。　　5.结果和局限性　　调查结果在A品牌调研报告正文中占较大篇幅。这部份报告是按一定的逻辑顺序提出、紧扣调研目的的一系列项目发现。发现的结果主要用叙述的形式表达，使得项目更为可信，同时在讨论中配进了一些总括性的表格和图像，有效避免了枯燥无味的大块文字叙述。　　完善无缺的调研是难以做到的，在报告中将成果加以绝对化、不承认它的局限性和应用前提是不科学的调研态度。所以在调研报告中，撰写人员没有忘记指出报告的局限性，让经理人员在决策时有所考虑。　　6.结论与建议　　这是调研报告中最实质性的部分。其中说明了调研所得的主要结论，调研人员针对结果所提的建议也包含在这部分。

在日新月异、适者生存的营销市场上，必须充分掌握同行业竞争者的各种情况，认真分析对比本企业的优、缺点，取长补短，做到“知彼知己”。1．了解竞争对手的相应内容分析行业竞争对手主要是了解竞争对手的五个方面的情况：①竞争对手的基本信息，例如基本情况、日常管理情况、财务指标、人力资源政策等：②竞争对手的战略、目标、优劣势和反应模式：③营销战略组合，诸如分销渠道、产品价格、广告策略、销售推广策略等；④竞争对手的市场占有率状况；⑤竞争对手的产品、新产品水平以及发展状况、服务水平等。2．分析行业竞争对手的步骤分析竞争对手主要六大步骤，如图19所示。3．分析竞争对手情况的方法收集到竞争对手的所有信息后，要进行全面分析，为作出竞争战略决策提供依据。具体分析方法有如下三种。（1）组合矩阵分析法组合矩阵分析法即BCG矩阵，该法首先由波士顿咨询公司提出，是进行行业竞争对手情况分析的重要方法之一。它既可以帮助企业进行业务选择决策，又可以帮助其考虑战略实施的时机。组合矩阵分析法如图20所示。图20组合矩阵分析法根据图20所示，明星、金牛、问号、瘦狗这四类产品在市场上的地位不同，企业对它们的期待也不同，因此就需采取不同的战略措施，如表19所示。说明：①明星业务，指市场增长率和相对市场占有率都较高的业务。②金牛业务，指市场增长率较低和相对市场占有率较高的业务。③问号业务，指相对市场占有率较低而市场增长率却较高的新兴业务。④瘦狗业务，指相对市场占有率和市场增长率都较低的业务。（2）价值链分析法价值链分析法是指对企业生产过程中的所有环节进行研究分析。从而得出优、劣势并制订相应的竞争战略。企业生产包括生产运作、内部物流、外部物流、市场开发和销售以及服务等业务范畴。这五个方面必须都可以为消费者提供各自的价值，并帮助企业建立竞争优势。进行价值链分析，首先应该检查企业下列五个方面所涉及的基本活动。①生产运作。指将生产投入转变成最终产品，例如加工、装配、包装、检验等流程。②市场开发。为消费者提供购买产品的途径或方式并促使消费者购买的行为，例如广告、促销、销售团体建设、分销渠道的选择、定价策略等。③服务。提供各种服务以提高或保持产品使用过程中应正常发挥的价值。例如安装、维修、培训、调试、零配件供应等。④外部物流。是指有关采购、存储和产品运输等一系列活动。⑤内部物流。是指组织内收货、储存、原材料整理、发放材料、内部车辆运输及其相关活动等。分析竞争对手时，深入了解竞争对手的价值链，是企业制订竞争战略的一个最为有效的方法。（3）标杆法标杆法是观察一个企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程，以及将彼此的绩效进行比较的方法，一般用于分析竞争对手的经营业绩标准。标杆法分为五个步骤，如图21所示。图21标杆法的实施步骤标杆法的主要应用方法，是将本企业的多项业绩指标与竞争对手的业绩指标进行详细的对比分析。假如找不到合适的竞争对手作为标杆对象，可以运用如下方法：①找一个与本企业没有竞争关系的其他地区的企业或国外企业进行标杆法比较分析研究；②找不同行业但操作流程类似的企业进行标杆法比较分析研究。详情官方电话

这是迈克尔·波特的观点： 对竞争对手的分析有四种诊断要素： 1. 未来目标。包括财务目标、市场地位、技术地位、社会表现等方面的目标。 2. 现行战略。竞争对手的现行战略是什么？以及这些战略可能取得的结果。 3. 能力。竞争对手的优势与劣势。 4. 假设。包括竞争对手对自己的假设，以及对产业及产业中其他公司的假设。所谓假设是指，竞争对手如何看待自己在成本、技术以及其它方面的地位，以及对其他竞争者的目标和能力的认识等。

需要对竞争对手作以下四个方面的分析：1、竞争对手的各期目标和战略。2、经营状况和财务状况分析。3、技术经济实力分析。4、领导者和管理者背景分析。进行竞争对手分析的目的是通过了解竞争对手的信息，获知竞争对手的发展策略以及行动，以作出最适当的应对。扩展资料竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。1、识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2、识别竞争者的策略。3、判断竞争者目标。4、评估竞争者的优势和劣势。5、确定竞争者的战略6、判断竞争者的反应模式。竞争者优劣势分析的内容1、产品。竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度。2、销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。3、市场营销。竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。4、生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度。5、研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。6、资金实力。竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率；财务管理能力。7、组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与企业策略的一致性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质。8、管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。参考资料来源：百度百科——竞争对手分析百度百科——竞争者分析

　　通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。企业在确定业　　务领域时还必须对行业进行深入的分析，正所谓“知己知彼，百战不殆”。　　一、 竞争者的界定　　理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是怨家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。　　与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。　　二、分析竞争对手　　在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。　　1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。　　2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：　　其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。　　其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。　　其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。　　实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。　　3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切人美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。　　4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。　　三、竞争对手对竞争的反应　　从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。　　概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为6种反击模式。　　1、坐观事变者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。　　2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。　　3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。　　4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。　　5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。　　6、随机型反击者。它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。　　以上讨论了竞争分析的三个方面。鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。

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随着越来越多的企业开始网上营销和促销活动，因特网使搜集情报工作变得更为方便，更富成本效益。以下是一些在因特网上获取竞争对手商业情报的常用方式和渠道:新闻发布稿:在竞争对手的网站上通常都有着丰富的信息内容，首先值得一读的是其新闻发布稿。一般企业的新闻发布稿内容详劲丰富，若能接触到原始材料，会有助于你从中收集“可操作性的情报”，从而得出可靠结论。当然你也可以在公共新闻媒体上读到一些报道。 市场调研是搜集情报的重要方法，但价值不菲。市场调研报告能使你从一个旁观者的角度来通观你的企业所涉足的领域。市场调研越来越多地由专业的市场调研机构来进行，如国外的Dataquest(数据公司--编者译)，就是一家市场情报业的领先者。它提供了一个集调研、定制咨询和用户分析于一体的国际网络，主要从事定量市场研究、统计分析、增长预测和信息技术销售商的市场份额排名。展览会上研究竞争对手 展览会的独特之处不仅在于外商会来找你，而且你的竞争对手就在过道对面。这是做第一手市场调研和收集价格等信息的绝好机会。要像侦探一样，花时间走遍展会的每个角落。 带个相机和记事本，走出去尽可能多地收集信息。调查竞争对手，找找自己的产品、销售人员、展品、宣传资料、顾客评价和展会前的营销策略及其在实施效果方面的差距。 当然，在展会上要想直接了解竞争对手的价格是不那么容易的，因为就像你自己一样，任何人对价格都非常敏感。但是，通过他们的客户(也可能是你自己的客户)来了解竞争对手的信息情报是非常有效的策略。其它方式搜集更多信息