生产战略研究

生产战略：生产战略是根据企业所选定的目标市场和产品特点，在构造其生产系统时所遵循的指导原则，以及在这种指导原则下所作的一系列决策规划。生产战略的内容和制订：http://www.bidth.com/bbs/printpage.asp?BoardID=23&ID=5033

　　企业生产战略的内容：　　一、产品战略　　(1) 成本领先　　(2) 别具一格　　(3)集中一点　　二、生产经营一体化战略　　就是通过组织机构的改造和借助现代信息技术的支撑把产品设计开发、采购供应、加工制造、销售服务、资金策划、成本核算等原来相对独立的管理职能，集成为相互渗透、紧密联系，彼此协调一致的生产经营统一体。　　三、动态联盟战略　　动态联盟是指当企业发现有市场机遇时，不要企图靠自己一个企业的力量，去开发新产品以赢得这样的机遇。而应通过社会协作，尽量利用社会上各方面的存量资产，进行有效配置，组成虚拟企业，利用合作的力量，以快速响应市场的需求。　　(一)动态联盟的好处　　1.对市场的机遇可以快速作出响应。　　2.强化联合、优势互补，可以组成高水平的“全明星队”。　　3.较小的风险、很强的应变能力。　　(二)盟主企业应具备的条件　　1.具有强大的市场调研分析能力，善于发现潜在需求，捕捉市场机遇。　　2.具有强大的新产品研制开发能力。　　3.具有强大的市场开拓能力。　　四、人才战略　　一切先进的技术，先进的工艺和设备，只要有资金都可以买得来。今天你拥有某项专长、某项绝技，只要通过模仿与学习，明天就会被很多人掌握，甚至超过。所以要想在一项产品、一项技术上长期保持先进领先地位是很难的。要使企业保持竞争优势，惟一的办法就是要不断进取，不断创新，要创新，无论是产品创新、技术创新，还是管理创新，都要靠人，靠人的智慧和主动精神，在知识经济时代，人的作用就更加突出了。

按照组织程序，经过股东会议决定的企业经营战略，是企业组织内部各层次、职能必须遵守的规则，是企业经营管理的统一意志，任何个人都没有权利修改，即使需要调整，也必须按照公司章程规定的程序进行。一般地，公司的经营战略应该体现在公司章程内。企业经营战略的实施，是组织贯彻、执行已确定经营战略所从事的系统管理活动，是企业经营管理团队必须的重要工作内容，是执行战略目标规划、实现战略目的系统管理行为过程。主要内容为：1、建立与战略目标实现对应的组织机构。根据对经营战略实现的结构(WBS)分析，确定战略实施目标和阶段性目标，针对各阶段性目标，制定完成目标必需的过程和管理层次，各层次建立与企业经营战略实现相适应的组织架构、管理模式和管理关系，确定管理和职能的划分层次，确定各管理层次的职能、职责，使其权利、责任和利益统一，这就是符合组织战略需要的管控模式---组织管控。组织的管理体系决不仅仅是建立组织机构，它包括符合组织阶段性发展需要的管理制度和程序，包括满足管理关系和工作配合的工作流程和工作标准，包括组织的管控目标、考核标准和激励机制等。组织机构设计必须能能够体现为组织目的服务内容特征，有明晰的管理关系，可以保证组织的执行力，使上下管理关系（包括信息回馈）更有利于为经营管理，保障在尊重企业管理基本规律的基础上，使企业管理做到“更直接、更简单、更有效”。2、制定战略行动的管理规划。符合经营战略实现的管理规划，就是规划战略目标实现过程需要的系统任务和资源支持，也是制定建立实现经营战略目标的可能措施支持。管理规划所需的资源计划，是根据战略实现过程分析、完成计划实现必须的系统任务得出，实际上就是“人、财、物、信息、社会环境资源”。保证目标实现的措施，则是结合管控模式、目标实现过程可能的风险要素，对资源实施的管理行为的预设。通常，战略规划都是战略目标或者具体项目的具体展开.对比匹配资源的使用和分配，必须遵循产出和效益“最大”化的原则。这个最大化，实际上就是根据条件、资源、费用成本和目标效益的“交集”，当这个交集的范围小至一点时，就是最理想的综合效果的平衡“点”，这“点”逆向所表现的各项指标，就是利益的“最大化”。3、用计划管理的手段推动实施管理规划。根据管理规划分析的战略实现需要和可能的资源配置，制定可行的实施计划，组织有计划、有目的战略行为实施。计划是实现管理目标的手段，按照计划编制的“5W1H”和计划实施的“PDCA”原则，围绕着实现目标的系统支持工作（包括工作和工作包）内容、资源条件、工作间的逻辑关系编制。必须强调计划管理对时间、条件、范围的针对性，强调计划实现的渐进性，也就是说计划“死”的。计划的管理必须按照“动态管理，过程控制，适时纠偏，节点考核”的方法进行。必须强调，计划是战略实现的管理手段，不是管理的目的，在强调计划严肃性的同时，必须考虑其动态特点。4、通过有效地实施计划管控进行经营战略控制。企业的战略控制实际上就是将预定战略目标或标准与战略实施过程反馈回来的实际效果比较，检查差异化的程度，然后采取行动纠偏的活动过程，实质就是对比、分析与纠偏的过程，是动态的管理。所以，实施计划管控必须遵循动态管理的原则。一般包括三个方面的活动：①根据企业战略目标要求，制定的战略评价目标或标准，一般由定性与定量评价标准组成；②按照实事求是原则记录的实际业绩，真实反映战略实施过程的实际达到目标的水平；③业绩评价。将实际完成业绩与与预定目标对比，针对偏差查原因用措施纠偏适应战略目标实现的需要。5、合理定性计划实现的评价标准，促进计划的有效实施。定性分析的评价标准，一般从战略环境的稳定性、战略存在的风险性、战略与资源配套与符合性、战略实现的时间性、战略与组织结构设计的协调性对比分析；定量分析的评价标准，一般可用资金利润率、劳动生产率、销售利润率、市场占有率、实现利润、投资收益、股票市价、利息支出、每股平均收益、工时利用率等。定性与定量评价是计划实施过程绩效评价的依据，也是绩效管理对绩效考核的基础。符合战略考量的组织结构、实施计划、工作标准与流程、考核标准、绩效评价与激励，构成完整的管理与控制体系，形成“执行有依据，考核有标准，追究有线索”，同时，也为下一个过程或者阶段的计划管理提供评价依据和经验。6、合理选择执行团队及其负责人，建立适合需要的经营管理团队，以促进经营战略有效实现。根据组织经营战略目标实现的过程必须，按照组织机构在不同范围、阶段的实施需要，确定相应的经营管理团队的职能与职责，按照担负的任务与能力、专长、责任心一致的原则，根据责任的大小、完成任务效果对目标实现的影响程度，配备各岗位人员，并及时予以激励或处罚，使责、权、利结合，用以保证企业战略的执行。企业的经营管理团队应熟悉行业的基本特征，对行业企业管理的基本规律有比较充分的认识，并具有与自己企业的实际相结合的能力，应该有应对不同环境的适应能力，有善于“进去”和能够“出来”的能力，具备站在圈子外看圈子的认识水平。围绕着企业的发展战略，在符合国家政策法规的前提下，为企业的持续发展创造基本条件，用全面与系统的方法看待和处理所有的事物，站在全局的角度、比较高的高度思考问题，特别是影响企业持续发展的事项，这是管理者必须具有的基本能力。7、以及时、必要地继续教育、培训和激励机制，打造富有激情（愿力）、学习（知识结构）、创新（能力）和高效执行的团队。光有正确的经营战略和经营管理团队，还不完善具有实现组织经营战略的能力，这里还有一个最基础的保障，那就是建立统一员工的认识、观念基础，也就是统一意志；有系统的鼓励、激励办法，为员工打造一个人文的、可以脱颖而出的成长环境，一个可以让员工看到希望、能够为企业充满信心的薪酬制度，还必需有一套提供保证的机制。继续教育和目的性培训，目的是建立一支符合企业战略需要的价值观、行为规范、工作方法和精神面貌的员工队伍，是为了提高员工的业务能力和执行力。但是，如果组织不能让员工对企业有归属感，不能为员工提供可靠地生活保障，不能让他们感受得到具有可持续改善自己和家人生活质量的保障，什么都将是空的。所以，符合市场规律、又一定竞争力的薪酬，或者让员工感受到可以享受到企业发展的成果，受到企业的起码尊重，这也是建立一支高效、具有执行水平团队的需要。

目前中国的经济发展正处于关键时期，经济发展方式转型是主要的趋势，旧的发展方式造成资源大量的浪费，且在经济环境中国与被动，这次经济危机说是危机其实不过是资源在全球市场的重新配置，整合而已，所以既是机遇也是挑战，毫无疑问，绿色，低碳，环保，以及高精尖的技术才是新的发展方向和发展目标，依靠旧的生产的经营方式只能是被淘汰，高耗能低产量以及污染比较严重的企业公司，最终会被淘汰，为了适应该站的需要即使是好的企业也会被整合，用来减少资源的浪费，基于以上的信息，你觉得对你有帮助那么就可以看看，呵呵，还有事情问我，大家相互交流下。节省成本，提高效益确实是关键，但是什么是方法呢？楼上说得好，关键方法是要从根本下手通过系列流程的控制和改善才能有相应效果，效果慢但是收益好。我们公司主要做这，请加上我的QQ我的爱在哪？。我们详细谈一下 请注明：精益。

生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价格向顾客提供满足他们质量要求的产品。为了达到这详的目标，做为一个生产运作管理人员，首先需要考虑选择哪些产品、为了生产这样的产品需要如何组织资源、竞争重点应该放在何处等等。在思考这样的基本问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想或者说指导性的原则。例如，企业的经营战略侧重于收益率的提高，那么生产运作战略的指导思想可能应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品。又如，企业根据自己所处的经营环境认为应该把企业的经营战略重点放在扩大市场占有率上的话，相应地，生产运作战略的重点应该是保持生产系统的高效性及灵活性，从而能最大限度地满足市场的各种需求。这样的指导思想以及决策原则，就构成了生产与运作战略的内容。由此可见，制定生产运作战略的目的是为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现。生产运作战略主要包括3方面内容：生产运作的总体战略；产品或服务的选择、设计与开发；生产运作系统的设计。一 、生产运作的总体战略生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。1、自制或购买。这是首先要决定的问题。如果决定制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的设施，采购所需要的设备、配备相应的工人、技术人员和管理人员。自制或购买决策有不同的层次。如果在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。如果只在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。由于社会分工大大提高了效率，—般在做自制或购买决策时，不可能全部产品和零部件都自制。2、低成本和大批量。早期福特汽车公司就是采用这种策略。在零售业，沃尓玛公司也是采取这种策略。采用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。这种策略往往需要高的投资来购买专用高效设备，如同福特汽车公司当年建造T型生产产线一样。需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。只要市场需求量大，采用低成本和高产量的策赂就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其在居民消费水平还不高的国家或地区。3、多品种和小批量。对于顾客化的产品，只熊采取多品种和小批量生产策略。当今世界消费多样化、个性化，企业只有采用这种策赂才能立于不败之地、但是多品种小批量牛产的效率难以提高．对大众化的产品不应该采取这种策略，否则，遇到采用低成本和大批量策略的企业．就无法去竞争。4、高质量。质量问题日益重要。无论是采取低成本、大批量策略，还是多品种小批量策略，都必须保证质量。在当今世界，价廉质劣的产品是没有销路的。5、混合策略。将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。现在人们提出的“顾客化大量生产”或称“大量定制生产”，或称“大规模定制生产”，既可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方。二、产品或服务的选择、开发与设计企业进行生产运作，先要确定向市场提供的产品或服务。这就是产品或服务选择或决策问题。产品或服务确定之后，就要对产品或服务进行设计，确定其功能、型号、规格和结构；接着，要对如何制造产品或提供服务的工艺进行选择，对工艺过程进行设计。(一) 产品或服务的选择提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服务，这是—个十分重要而又困难的决策。产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好的产品或服务可以使—个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反，—种不合市场需要的产品或服务也可以使一个大企业亏损甚至倒闭。这已为无数事实所证明。产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行。要开办一个企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。产品本质上是—种需求满足物。产品是通过它的功能来满足用户某种需求的。而一定的功能是通过一定的产品结构来实现的。满足用户需求，可能有不同的功能组合。不同的功能组合，由不同的产品来实现。因此，可能有多种产品满足用户大体相同的需求。这就提出了产品选择问题。比如，同是为了进行信息处理，是生产普通台式电脑还是生产笔记本电脑?同是为了货物运输，是生产轻型车还是生产重型车?必须作出选择。产品选择需要考虑以下因素：1、市场需求的不确定性人的基本需求无非是食、衣、住、行、保健、学习和娱乐等方面，可以说变化不大。但满足需求的程度上的差别却是巨大的。简陋的茅屋可以居住，配有现代化设备的高级住宅也是供人居住的。显然，这两者对居住需求的满足程度的差别是很大的。人们对需求满足程度的追求又是无止境的，因而对产品功能的追求无止境。随着科学技术进步速度的加快，竞争的激化，人们“喜新厌旧”的程度也日益加强。这就造成市场需求不确定性增加。由于—夜之间某企业推出全新的产品，使得原来畅销的产品一落千丈。现实情况是，很多企业不注意走创新之路，当电风扇销路好时，大家都上电风扇；洗衣机走俏时，大家都上洗衣机；农用车好赚钱时，又纷纷上农用车；等等。结果，或者由于市场容量有限，或者由于产品质最低劣，造成产品大量积压，企业因此而亏损。因此，选择产品时要考虑不确定性，要考虑今后几年内产品是否有销路。2、外部需求与内部能力之间的关系。首先要看外部需求。市场不需要的产品，企业再强的技术能力和生产能力，也不应该生产。同时。也要看到，对于市场上需求虽大的产品，若与企业的能力差别较大．企业也不应该生产。企业在进行产品决策时，要考虑自己的技术能力和生产能力。一般地讲，在有足够需求的前提下，确定生产一个新产品取决于两个因素。一是企业的主要任务。与企业的主要任务差别大的产品，不应生产。汽车制造厂的主要任务是生产汽车，决不能因为彩色电视机走俏就去生产彩色电视机。因为汽车制造厂的人员、设备、技求都是为生产汽车配备的，要生产彩色电视机，等于放弃现有的资源不用，能力上完全没有优势可言，是无法与专业生产厂家竞争的。当然，主要任务也会随环境变化而改变。如果石油资源枯竭，现在生产的汽车都将被淘汰，汽车制造厂可能就要生产电动汽车或者太阳能汽车。二是企业的优势与特长。与同类企业比较，本企业的特长决定了生产什么样的产品。如果选择没有优势的产品，是不明智的，一旦人家参加竞争，你就会败下阵来。3、原材料、外购件的供应。—个企业选择了某种产品，要制造该产品必然涉及原材料和外购件的供应。若没有合适的供应而，或供应商的生产能力或技术能力不足，这种产品也不能选搀。美国洛克希德(Lookheed)“三星”飞机用的发动机是英国罗尔斯-罗伊斯公司供应的，后来罗尔斯-罗依斯公司破产，使得洛克希德公司也比濒于破产，最后不得不由美国政府担保。4、企业内部各部门工作目标上的差别。通常、企业内部划分为多个职能部门，各个职能部门由于工作目标不同，在产品选择上会发生分歧。如果不能解决这些分歧，产品决策也难以进行。生产部门追求高效率、低成本、高质量和生产的均衡性，希望品种数少—些，产品的相似程度高些，即使有变化，也要使改动起来不费事。销售部门追求市场占有率，对市场需求的响应速度和按用户要求援供产品，希望扩大产品系列，不断改进老产品和开发新产品。财务部门追求最大的利润，要求加快资金流动，减少不能直接产生利润的费用，减少企业的风险，一般说来．希望只销售立即能得到利润的产品，销售利润大助产品。（二）产品或服务的开发与设计产品或服务的开发与设计是相当复杂且影响深远的运作战略活动。三、生产运作系统的设计生产运作系统的设计对生产运作系统的远行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有4方面的策略，即设施选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。

企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。企业发展战略规划与年度规划不同，战略规划需要考虑的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略 作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一 套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。战略规划基本上可以分为三种类型：一是全面规划。全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是：（1）企业目标明确，达到目标的信心大；（2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计；（3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料；（4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。二是渐进式计划。这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。三是选择性计划。这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。选择性计划常用于以下三个方面：（1）战略计划所确定的主要行动步骤；（2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等；（3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：（1）企业的目标及目的；（2）企业要使用的战略和策略；（3）恰当的行动计划，它表明不同的步骤将在什么时候完成；（4）企业的力量和弱点，将如何处理其中的每一方面；（5）财务总结。制定战略规划的一般步骤是：第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。看齐世界第一所有完备自我可能一切

随着市场经济的发展、企业改革和市场竞争的进一步深入，现代企业制度在我国企业中的建立，对企业的经营能力和生存与发展能力提出了更高的要求，从而更突出了企业经营者的作用和地位，人力资本在企业价值创造中的地位和作用日益突出，企业经营者越来越成为稀缺资源，并发挥着独特的作用，承担着资产经营、企业管理、市场开拓、技术创新、员工稳定和企业发展等重任。同时经营者业绩评价也日益成为企业管理中一项重要的管理会计活动。经营者业绩评价建立在激励理论的基础上，是企业对经营者进行激励和约束的基础环节和重要内容，有效的业绩评价将有助于协调所有者和经营者之间的利益关系，化解双方固有的矛盾。以及有利于建立客观公正的业绩评价标准，通过对经营者业绩的考核，不断促进企业、个人工作绩效和工作能力的提高，提高企业整体的工作效能，最终实现企业的战略目标。然而目前我国大部分企业中实施的经营者业绩评价缺乏必要的完整性和全面性，在评价指标的选择上缺乏战略性，并且未能将经营者激励建立在业绩评价的基础上，在很大程度上影响了业绩评价的实施效果。一、经营者业绩评价概述（一）概念业绩，也称为绩效、效绩等，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果。业绩、绩效、效绩等概念时常引发人们对它们的内涵和外延的争论。评价指为达到一定的目的，运用特定的指标，比照一定的标准，采用确定的方法，对事物作出价值判断的一种认识活动。业绩评价指为了实现企业经营管理目标，采用特定的指标体系，对照一定的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力做出客观、公正和准确的综合评价和解释。业绩评价在不同时期，根据企业生产经营特点及所处的社会经济环境不同，采用了不同的业绩评价方法及指标。从西方发达国家的业绩评价体系的发展来看，业绩评价大致经过三个阶段：成本业绩评价阶段、财务业绩评价阶段和综合指标评价阶段。成本业绩评价的出现是随着商品经济出现而萌芽的，其特点以“经营成本占总收入的比例”作为判断评价指标。20世纪初，随着从事多种经营的综合性企业的出现和发展，经营者业绩评价指标体系也得到了进一步的发展。由多个各自独立的单一经营公司合并创立的杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、资产周转率、每股收益、现金流量等财务指标的体系。随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。通常对企业的业绩评价可以分为四个层面：1、政府管理部门从行政管理和社会公众利益代表的角度出发对企业进行的社会贡献评价。这时评价的内容往往包括企业所提供的税金、就业机会以及对职工的社会福利保障、环境保护等责任义务的履行情况。2、投资者从投资决策角度出发对于企业业绩的评价。资本市场的投资者在其决定资本投向时，要对被选投资对象的经营成果、财务状况、未来发展能力等进行全面衡量比较。这一类评价是以企业价值为分析比较的对象，因此也称为企业价值分析。3、企业所有者对经营者业绩的评价。这一层面的业绩评价是所有者从委托人角度对其

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:志岗题目：河南高速房地产开发有限公司发展战略研究专业：工商管理学员姓名：王宝江学员签名：导师姓名：导师签名：摘要20多年来，伴随着我国住房改革和城市化进程步伐的加快，房地产业进入了快速扩张期，取得了突飞猛进的发展，并对促进消费、扩大内需、拉动国民经济发挥了重要作用，已成为我国国民经济发展的基础性、先导性和支柱产业。近几年，针对房地产市场存在投资增幅过大、房地产价格上涨过快等因素，出现了不同程度的投资盲目性和结构性等问题，国家相继出台了一些调控房价过快增长的新政，房地产业又面临着如何健康有序发展的新课题。河南高速房地产开发有限公司面临新的形势，迎来了新的机遇和挑战，如何寻找从低迷楼市中突围的有效途径，从容应对目前经济形势，实现高速房地产公司健康、稳定、和谐发展有重要意义。本文以河南高速房地产开发有限公司为研究对象，通过对我国房地产业现状及发展趋势进行分析，运用战略管理理论和战略模型，对河南高速房地产开发有限公司所处的外部宏观环境、行业竞争态势的全面分析，同时对企业内部资源状况进行评价，并通过运用SWOT方法、外部评价（EFE）矩阵和内部评价（IFE）矩阵、波特五力分析模型等，综合分析找出河南高速房地产开发有限公司的外部机会和威本文最后对提出新战略进行了满意度评价，并努力贯彻学以致用的原则，希望通过对本文的研究，对河南高速房地产开发有限公司以及类型的房地产开发企业在未来的发展中

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:姜国惠　第一章　企业战略管理概述　・1・　第一部分　　企业战略管理绪论　本部分只包括一章内容，主要概述企业战略管理的性质、范围、过程与步骤，给出企业战略管理的综合分析框架，为全书进一步展开讨论提供理论基础与思路指导。　第一章企业战略管理概述本章讨论企业战略管理的概念与术语，评述了企业战略管理的性质、范围、过程与步骤，给出了进行企业战略管理的综合分析框架，列举了企业战略管理过程所需回答的基本问题，为深入进行企业战略管理研究提供了基础。　第一节　　企业战略与战略管理　一、企业与企业战略企业泛指一切从事生产、流通或服务性活动的独立核算盈利性经济实体与非盈利性政府及社团机构。这与传统概念下的一般企业定义有所不同，传统概念下的企业所指的主要是盈利性组织，而不包括非盈利性组织。在企业战略管理研究中，将企业的概念拓广到包括非盈利性组织，一方面是因为战略管理的许多思想对于盈利性与非盈利性这两类组织具有普遍适用意义，另一方面还因为现代企业战略管理的研究大量涉及非盈利性组织的问题。为了叙述方便，以免区别使用两种不同的名称来代表盈利性与非盈利性这两种具有不同性质的组织之累赘，在本书的一般论述中，作为一种约定（除特别声明外），“企业”一词均泛指盈利性与非盈利性这两类组织。　企业战略是企业如何运行的指导思想，它是对处于不断变化竞争环境之中企业的过去运行情况及未来将准备如何运行的一种总