如何去企业调研

要调查一个企业的市场占有率，首先要看他的销售区域、客户来源、贸易伙伴和市场影响力，如果是面向大众的话要看它的消费人群、市场知名度和产品需求量、市场可见度等。要考察一个企业的实力，首先要从它企业品牌的力量，品牌的知名度，品牌的价值才是企业真正的实力。企业可从产品大类、顾客类型、地区以及其他方面来考察市场占有率的变动情况。一种有效的分析方法，是从顾客渗透率Cp，顾客忠诚度Cl，顾客选择性Cs，以及价格选择性Ps四因素分析。所谓顾客渗透率:是指从本企业购买某产品的顾客占该产品所有顾客的百分比。所谓顾客忠诚度：是指顾客从本企业所购产品与其所购同种产品总量的百分比。所谓顾客选择性：是指本企业一般顾客的购买量相对于其他企业一般顾客的购买量的百分比。所谓价格选择性：是指本企业平均价格同所有其他企业平均价格的百分比。全部市场占有率Tms就可表述为： 假设某企业在一段时期内市场占有率有所下降，则上述方程为我们提供了四个可能的原因：1、企业失去了某些顾客（较低的顾客渗透率）；2、现有顾客从本企业所购产品数量在其全部购买中所占比重下降（较低的顾客忠诚度）；3、企业现有顾客规模较小（较低的顾客选择性）；4、企业的价格相对于竞争者产品价格显得过于脆弱，不堪一击（较低的价格选择性）。经过调查原因，企业可以确定市场占有率改变的主要原因。假设在期初，顾客渗透率是60％，顾客忠诚度是50％，顾客选择性是80％，价格选择性是125％。根据Tms计算方程 式，企业的市场占有率是30％。假设在期末，企业的市场占有率降为27％，在检查市场占有率要素时，发现顾客渗透率为55％，顾客忠诚性为50％，顾客选择性为75％，价格选择性为 130％。很明显，市场占有率下降的主要原因是失去了一些顾客（顾客渗透率下降），而这些顾客一般都有高于平均的购买量（顾客选择性下降）。这样，企业决策者就可集中力量对症下药了。免费注册公司仅限前100名速抢名额首月免费代记账300城市大平台首月免单三百元注册商标1天即可打TM标快速申请招募城市合伙人上万订单收入翻倍加盟企慧网免费法律咨询严选优秀律师一键咨询查看更多官方电话在线客服官方服务官方网站公司注册代理记账商标注册法律咨询合作加盟

市场调研流程的11个步骤: 1. 确定市场调研的必要性 2. 定义问题 3. 确立调研目标 4. 确定调研设计方案 5. 确定信息的类型和来源 6. 确定收集资料 7. 问卷设计 8. 确定抽样方案及样本容量 9. 收集资料 10. 资料分析 11. 撰写... 市场调研报告分类 1、根据调研结果内容的展示形式分： 1）、开放式问题各类答案的明细表 2）、互动式的网络报告 3）、各类表格的在线报告 4）、可供仔细分析的各种数据及图表，用户可以从图表中进一步挖掘信息 5）、调研服务提供者及分析师的结论、分析和评论 6）、调研方法的技术分析 7）、对数据的统计分析 8）、样本相关信息 9）、被调查者是否做出反馈的相关信息 10）、与企业门户网站链接的各类数据，方便开展其他的项目研究和决策支持 11）、各类链接与索引，方便对调研报告数据的查询和利用 2、根据市场调研报告的沟通方式分： 1）、书面报告方式 2）、口头报告方式

企业是一个大团队，部门是一个小团队。企业的高绩效，固然离不开各部门各自的努力和奋斗，但更离不开各部门之间的精诚协同工作。　　然而，有相当一部分企业中层管理人员，认为他（她）们只需要带领本部门成员完成自己部门的事务就足够了，其他部门的工作与自己毫无关系，这实际上是不正确的。　　关键词：企业 部门 内部关系 处理　　正文：　　有相当一部分企业中层管理人员，认为他们只需要带领本部门成员完成自己部门的事务就足够了，其他部门的工作与自己毫无关系，这实际上是不正确的。　　诚然，部门经理作为一部之长，首要职责当然是带领本部门同事完成公司交付给部门的工作，但只做到这一步，还远远不够。　　在强调“客户满意度”（一般指外部客户）是企业生存与发展的决定因素的今天，我们往往忽视了“内部客户满意度”（即指企业内部各部门之间）的重要性。实际上，没有“内部客户满意度”的企业就不可能有外部客户的满意。（一）企业各部门之间关系的认识误区　　笔者曾经作为一个调查，发现有相当比例被调查的部门经理，他们认为企业部门与部门之间是一种几乎独立的关系，这是一种对企业各部门之间关系的错误认识。造成这种认识的原因，主要有如下三种：　　（1）部门之间的业务不同　　（2）部门之间的绩效无关　　企业在考核一个部门时，绩效考核指标往往只与该部门所应承担的工作和部门计划的落实情况有关，A部门的绩效好坏不会影响到B部门的绩效。这种“独立”的绩效考核制度往往会让部门经理认为：部门之间既然绩效无关，当然工作也就无关。　　（3）个人意识问题　　肯定的答案是：企业部门与部门之间是一种“互为内部客户的关系”。企业是一个有机的整体，部门与部门之间需要协调工作，否则企业总体目标将无法实现。部门职能说明书不能囊括部门的所有职能。一项权威机构的调查表明，能通过“文字”描述的部门职能，只占部门真正职能的50%左右；这样就有将近一半的工作，是部门职能说明书中所没有规定的，这些工作需要部门与部门之间协调共同解决。根据“供应链”之间的关系，部门与部门之间往往存在“上下游”之间的关系，上游部门是下游部门的服务部门，下游部门自然就是上游部门的客户。　　这主要是因为企业内部部门与部门之间的关系更复杂更密切，它不完全类似于企业与外部客户之间明显、简单的“乙方”和“甲方”的关系。企业内部A部门甲业务的处理结果可能是为B部门服务的（此时B部门是A部门的内部客户）；企业内部B部门乙业务的处理结果可能又反过来服务于A部门（此时A部门是B部门的内部客户）。例如，企业中销售部门为财务部门提供收款数据，财务部门为销售部门提供绩效考核数据就是典型的“互为内部客户”的例子。因此，企业部门与部门之间的是一种“互为内部客户的关系”。　　从以上的分析我们不难明白，认为企业内部部门与部门之间的关系是一种独立的工作关系，是对企业部门之间关系的错误认识。　　明白了部门与部门之间是“互为内部客户的关系”之后，我们可以从如下两方面来实践各部门之间的关系，即提高“内部客户的满意度”。　　1、各部门努力完成好部门职能说明书中所规定的各项工作，特别是对其他部门很重要的工作。　　一般说来，部门职能说明书中规定的部门职能，既有只影响本部门工作的工作，也有影响其他部门工作的工作。作为部门经理，首先一定是需要带领部门全体成员履行了本部门所有的职能。　　“一屋不扫，何以扫天下”。如果连本部门工作都无法做好，则就更谈不上去协助其他部门的工作了。　　2、工作过程中出现了职能说明书中没有描述到的“灰色地带”的事务时，部门管理者能主动承担下来。　　据我了解，有为数不少的部门管理者，遇到在本部门职能说明书中没有“规定”的工作时，他们能躲则躲，总喜欢找一些居于“与我部关系不大”、“我部不具备执行该任务的能力”等借口推委或拒绝。　　这属于部门经理的个人素养问题，这种类型的部门经理很难得到其上司或公司的认可和赏识。　　我们需要知道，公司的发展和希望，是建立在各部门协同工作的基础上的，对于“灰色地带”的工作，自己部门虽然没有履行的责任，但有履行的义务（因为这是公司的事情）；因此自己部门能做的工作，作为部门经理就一定需要主动承担下来。　　我们更应该需要知道，“助人就是助己”，今天你主动帮助了别的部门，明天别的部门才会主动帮助你。　　没有“内部客户满意度”的企业就不可能有外部客户的满意。作为企业中层管理者，我们需要深刻认识并认真实践部门之间的关系，“事不关己高高挂起”的思想是非常有害的。如果我们各部门都能更积极主动地承担一些事先没有“规定”的工作，部门与部门之间的关系才会更和谐，公司也才会有更好的绩效，作为部门经理的您也才会更有前途。

一、单位要有固定的场所办公、经营或生产，注意：看着觉得这个地方就是这个单位的才行。第二，去它办公室看一看有没有营业执照、税务登记证或能证明单位身份的其他证件。第三，上网或去当地工商部门进行调查。这三条主要是考察单位确实存在。第四，向接待的领导询问生产经营情况和工资待遇情况。向工人（门卫、清洁工、发货汽车司机最好）进行核实。出入不大的企业才是可靠的企业。第五，以一个顾客的身份到销售部门了解单位的产品和服务，以考察这个单位的市场情况，判断这个单位的今后发展是否长远。

我觉得还是让他们公司感觉到实际利益的好，比方说一起搞个活动，让他们公司来你们大学搞个宣讲会什么的，可以提高他们公司在你们大学的知名度，利于他们招聘员工，这样可能容易点。建议可以利用其他的方式，这样可以减少对方对你的不利印象，现场访问和拦截访问的方式就不要采用了，你可以试试电话调查，邮寄问卷的方式或者更好的方式。。。。毕竟我也只是个大一的学生，只能提供点思路，呵呵。

如何正确的认知调研，赵旭州解读市场调研

如何才能建立一支高效、高素质的销售团队？我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？ 本期栏目我们邀请了几位经理人朋友，侃一侃他们在建立销售团队时的一点体会。我们从中选了几个关键词作为引子，期望大家可以一目了然。 关怀 我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋；第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。而有些老业务员做得倒不一定好。 我管理销售团队有这样几点体会：一是要求业务员都成为“舵手”、“医生”，“舵手”能够把握全局，而“医生”能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。三、给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。 我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。 海翔食品饮料有限公司销售经理孙建军 执行 我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。 我认为，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。 我们用人还有一个“秘招”，就是多用外地人员，这些人思想包袱比较轻，而且可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。 海南椰岛股份有限公司杨涛 责任心 销售人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢？综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩。业绩也是一个人综合素质的体现。如果打分的话，业绩这一栏我认为应该占到80%的比重。 构建好的销售团队，要培养销售人员的责任心。销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。 我们经常召开一些小团体会议，交流思想和意见，激发销售人员达到公司销售目标的责任心，鼓励大家团结起来，共同奋斗，通过这些小会议把这些思想慢慢渗透到大家的头脑中。 好的销售团队都有非常强的向心力，我们就是要把这个向心力激发出来，让销售人员围着公司这个“心”而努力工作，进而在工作中提高自身的素养。 黑龙江双城王占峰 激励 我发现很多企业之所以人才流动异常频繁，根本原因就在于激励措施不到位，员工心里有怨气，要么是一言不发愤然离去，要么是向上级反映了也没有得到反馈而郁闷不已。 那么，如何才能更好地激励业务员从而形成一个团队呢？我认为一要广开言路。业务员们对市场的看法，对公司的看法都是非常有代表性的，应广开言路，认真倾听他们的呼声，进行有选择地采纳，然后相应地进行表扬和鼓励。这样让他们感觉到体现了自己的价值，对他们的精神是一种推动。 二是奖励承诺要及时兑现。在涉及到“钱”的时候一定要谨慎，但是谨慎不是抠门，而是不要轻许承诺，但是承诺了就要说到做到。有一句话说“人的耐心只有30天，因此工资是一月一发。”其实替业务员们想想：在市场上辛辛苦苦地工作，不过是相信公司能够兑现承诺，给予他们实现销售目标后可以得到的东西：或是提升或是奖励。如果企业在这时候没有及时兑现，那会给业务员的心理造成很大的影响。不仅会认为企业没有信誉而对企业丧失信心，还有可能会导致对公司的不满而跳槽到对手的公司。 还有一点是注意树立领导的形象。让大家感觉到你是一个体贴下属、亲近随和的领导岂不是比让大家认为你是一个整天装酷、只会发号施令的人强多了？ 某品牌浙江区经理王业 沟通 沟通———比什么都重要 从以上几位经理人的阐述中我发现一点，就是不管持何种观点的人，都认为交流和沟通是非常重要的。构建一个好的销售团队，领导人就要想办法让大家齐心协力把工作做好，沟通是最好的工具。 销售团队是由每个人组成的，这些人可能是因为利益目标而聚到一起来的，但是到一起后就不是简单的利益关系了。每个人都有自己的思想和处事原则，如何让他们放弃自己的一些棱角，把他们糅合到一起，让他们尽力把自己最优秀的一面展现出来，这就要靠心灵的交流了。 沟通的方式有很多种，但是最根本的就是要尽量满足个人所需，在“发展”的大前提下把这些人的积极性调动起来。 在这样的领导面前，销售人员怎么会不卖力地去跑市场，尽心竭力地为企业工作呢？

供参考哈了解大况：同企业高层谈话 再同生产工人及工程技术人员谈话 对比了解上下说的是否一致看销售合同 与出库单对照生产现场机械设备 台班 库存情况

如何进行人力资源调研1、成立人力资源调查工作小组　　人力资源调查工作小组由公司总裁和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总裁担任组长，人力资源部经理任执行副组长。22、制定人力资源调查计划　　要树立预算管理意识，做好人力资源调查预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源调查工作。33、收集、整理资料信息在进行正式的人力资源调查前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。44、统计分析相关资料　　人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为数据、模型、图表或其他电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。