如何进行项目调研

一般包括问卷调查法、访谈法、观察法、座谈会等市场调查方法。1.进行市场调查，要明确市场调查的目标，按照企业的不同需要，市场调查的目标有所不同，企业制定经营战略时，必须调查宏观市场环境的发展变化趋势，尤其要调查所处行业未来的发展状况。2.企业制定市场营销策略时，要调查市场需求状况，市场竞争状况，消费者购买行为和营销要素情况，当企业在经营中遇到了问题，这时应针对存在的问题和产生的原因进行市场调查。3.市场调查的对象一般为消费者、零售商、批发商，零售商和批发商为经销调查产品的商家，消费者一般为使用该产品的消费群体。4.在以消费者为调查对象时，要注意到有时某一产品的购买者和使用者不一致，如对婴儿食品的调查，其调查对象应为孩子的母亲。5.此外还应注意到一些产品的消费对象主要针对某一特定消费群体或侧重于某一消费群体，这时调查对象应注意选择产品的主要消费群体。

　　一、如何理解客户业务和客户需求?　　原则1：由粗到细，从宏观到微观。　　必须先从宏观上了解客户业务的全貌，再逐步深入细节。因为对于客户的业务而言，我们是外行，如果从业务细节着手，很容易迷失方向，失去对业务核心的把握。同时要认识到，对于一个外行而言，我们对细节的深入也必定是有限的，不要指望自己能够无穷的彻底的了解每一个细枝末节。一是不可能有无限的时间给你了解，二是没有这个必要。因为未来的系统也不可能完全包办所有业务的细节，还有很多事情是要靠客户企业中这些具有专业技能的人来做的。　　原则2：从不同层次的客户代表那里收集不同层次的需求　　对于企业高层决策者，他会给你描述一个系统的大的功能蓝图，如使企业具有整体报价能力，能更好的服务于高端客户，能支持企业的重大业务决策等;对于企业各级管理者，他会给你讲述他这一层的管理需求，如能更好的进行部门员工的业绩考核、生成月度报表，更好的进行业务结算等;对于各级业务操作人员，他可能给你谈及很多业务细节和操作细节……　　在由上到下的逐级访谈中，对未来系统的描述就从一个大黑箱变成多个小黑箱，再变成透明、明确、详细的系统定义的过程。　　客户业务调研和需求分析注定是一个不断细化的过程，不要指望一次访谈/调研就能穷尽，也不要指望一次开发过程就能得到完全满足客户梦中期待的那套系统来。因为事实上很多需求是隐性的，连用户都不清楚自己的需求。只有经过多次循环细化才可能把隐性的不断挖掘、暴露出来。　　二、如何具体开展需求调研工作?　　在RUP中定义需求工作流程的工作目的如下：　　1. 客户和其他涉众在系统的工作内容方面达成并保持一致;　　2. 使系统开发人员能够更清楚地了解系统需求;　　3. 定义系统边界(限定);　　4. 为计划迭代的技术内容提供基础;　　5. 为估算开发系统所需成本和时间提供基础;　　6. 定义系统的用户界面，重点是用户的需要和目标。　　首先要做好业务调研。要尽早把已经收集到的业务资料熟悉起来，并在理解的基础上提炼出问题列表，制成调查问卷。业务调研的要求是一定要沉下去，深入细致的了解客户的业务流程，而不是急着赶工完成自己的需求工件设计和业务模型的建立。在了解各项业务流程的同时，与客户一同深入分析业务的实现逻辑，并记录下有关的实现案例信息，收集好、整理好、分析好有关的参考材料。　　要把迭代的思想贯穿于从业务调研、需求分析，乃至项目实施的始终。所谓迭代，就是我们老老实实承认我们没有能力一次就把事情做到尽善尽美。所以我们就先把一大部分有把握的地方做好，再在前面成功的基础上不断做好剩余的部分，最终就能无限接近于成功。设计编码过程是如此，业务调研和需求分析也是如此。　　企业系统的设计开发与软件产品的设计开发有一个最大的不同，就是企业的需求肯定会变化，过去在变、调研的时候会变，系统实施后还会变。而我们要做的就是去适应这种变化。事实上，也正是因为我们采用的是面向对象的方法，才可能做到这一点。因为面向对象的方法认为：对象的基本属性是客观的和不会频繁变化的，而对象间的关系则是可能不断变化的。所以我们在业务调研和需求分析中也要认识到这一点，把不变的沉淀下来，把可变的灵活性和变化的自主性留给客户。　　各位都是做技术的，在业务调研和需求分析中难免会不由自主的考虑一些技术实现的问题。值得强调的是：需求与技术无关。在业务调研的时候要忠实的进行记录，不要因为你个人对实现的疑虑而对用户需求进行(过早的)修改和裁减。　　要善于争取客户方各级人员(均是项目干系人，RUP中称为涉众)的支持。只有得到未来系统用户的充分参与，项目才有可能最终取得成功。一套缺乏用户参与的系统，即使最后做出来也是注定没有人去用的。　　一是要利用客户企业的组织关系，争取到上层的支持，由上到下进行调研配合;二是要会在调研过程中为目标用户树立有针对性的愿景，让他认同愿景的同时主动、积极的支持你的调研过程。

1.1 从业务层面了解企业的概况与业务流程。通过需求调研，可以加深对企业整体运营情况的了解，如企业的背景、主要生产特点（包括主要生产的产品）、组织架构、人员职责等。如果是上市公司,可以通过企业的网站下载如财务报告等相关信息,加快对企业的熟悉程度。1.2 对相关模块人员的岗位和职责进行了解。在调研过程中,双方沟通会加大,进而了解企业的一些潜在文化,识别企业人员对ERP系统实施的态度(是积极支持?还是无所谓?或者消极抵触等),有助于顾问在日后的沟通中,有效避免项目实施的阻力。无数项目经验告诉我们,ERP系统项目实施,有效沟通是十分重要的。1.3 除了熟悉企业的业务流程与人员职责(人员关系)外,可以了解企业对ERP系统的期望,毕竟企业上ERP系统是需求解决或优化企业的一些问题的,所以,甲方提出的期望需求解决的问题,乙方顾问需详细记录,做在未来ERP系统设计时,重点考虑。对自己不熟悉的ERP系统解决方案,应提前进行方案熟悉与准备。2、需求调研的方式从形式来讲,需求调研有问卷式、现场访谈、混合式（既包括问卷，也包括细节访谈）等。这些方式各有优缺点，应根据企业管理的水平和人员素质进行不同方式的需求调研。2.1 问卷式一般ERP系统实施方，根据多年的实施经验，总结出来了标准的需求调研问卷。这些问题一般与ERP系统的设计有关。其次，问卷式适合企业管理水平较高，人员素质较高的情况下。如果不是，则易引起甲方相关人中反感，因为这类似让甲方做试卷，很可能填写的内容不全面。这样也使得甲方与乙方缺少了很好的沟通机会。 2.2 现场访谈式现场访谈式一般是不可缺少的需求调研方式。这种方式，要求乙方顾问有较强的项目经验，需做好引导方式，将自己关心的问题，让甲方讲透彻，讲清楚。同时要求乙方顾问有速记的能力，将这些访谈的回答，快速准确的记录下来。记得以前大学的一位老师强调，速记是大学生的一项基本功。访谈式的缺点，问的问题可能不全面，不系统，缺失一些重要的问题；另外就是如果不引导好，回答的问题与项目无关，影响访谈效率与效果。然后，乙方顾问根据需求调研计划和需求调研问卷，进行详细访谈，将一些重要的问题，进行沟通和详细记录。这是问卷式访谈的补充和完善。3、需求调研的误区 误区1：需求调研是形式 作者曾经参与了一些大型SAP项目，这些SAP项目往往经历选取几家单位试点、一期推广和二期推广等实施过程。存在一些顾问没有参加试点，而直接进入推广项目。而推广项目的业务蓝图往往参照试点单位，于是这些推广项目的需求调研往往会流于形式，试想业务蓝图基本确定了，需求调研在某种意义上变更可有可无了？这样就容易认为需求调研就是走走过场。也有一些网友提出：他们企业的需求调研只有一天，就进行了项目实施的后续阶段。这些表象，都认为需求调研是不重要的，顾问负责推广ERP的标准功能就可以了。误区2：需求越少越好 有些顾问对自己的技术水平不够自信,担心用户提出比较复杂的需求。所以,在需求调研阶段,一些需求故意不去调研,甚至回避用户的一些需求。需求调研阶段,并非系统实现阶段,不需要出具详细的解决方案。此时的任务是充分了解企业的业务现状,只有充分了解了需求,识别了重要的需求,才能真正做到日后设计系统方案时回避需求。4.1.1 提前熟悉企业的业务概况 可以通过以下途径来了快速了解企业的现况,如企业网站,信息披露(如上市公司),售前资料(如工作说明书)等。4.1.2 编制需求调研计划 以生产计划模块为例,在培训产品的标准功能时(ERP概况培训),一般会按组织架构、基础数据、计划管理、车间执行等几个部分来介绍，同样在编制需求调研计划时也可按这几部分来制订需求调研计划，保证工作思路的一致性（未来在制订业务蓝图、系统实现阶段的单元测试等均可按这几部分），需求调研计划应包括： A、需求调研的内容（问卷）； B、需求调研的时间； C、需求调研的准备工作（要求客户方，如准备表单、记录、文件等）； D、需求调研的参加人员。 4.2 正式调研 在准备好调研计划后,就进行了正式需求调研阶段。根据作者的一些调研经验,以下因素会影响调研的质量。 4.2.1 调研的对象:应该是企业的骨干,对需求调研对应的业务范围十分熟悉。否则会影响需求调研效果。 4.2.2 需求调研的场地:为了保证需求调研的效果,除了现场调研以外,避免在客户的办公室调研,主要是办公室环境不安静,而且办公室往往有调研对象的业务,不能做到专注,另外在办公室里有可能不能让调研对象畅所欲言。所以,调研最好在一个会议室里,小范围内进行详细讨论。4.2.3 需求调研的几个步骤:首先,顾问进驻调研地点后,应召开调研前的会议,双方人员的自我介绍。 其次,顾问应说明需求调研的范围,目的与意义,引起客户的重视,并取得客户的支持。 然后,进入需求调研,并在需求调研结束后,再次召开参与人员的会议,通报需求调研的内容与结果,目的是让双方确定需求调研内容是否完整与正确,形成当日需求调研的会议纪要。 最后整理需求调研记录,形成最后的需求调研报告。与客户确定报告内容,是否有比较重大的遗漏,是否需要补充调研等。5、需求调研的关键点 以前的一个项目里,经常会遇到顾问在需求调研阶段,问的问题与项目无关,而相关的问题又问得不够深入。那么怎样的需求调研才是项目所需的,这里有一个非常重要的原则:需求调研是与未来ERP系统设计息息相关的,与下阶段的业务蓝图设计相关。而未来的系统设计,与业务蓝图大部分是基于系统的标准功能。所以,顾问要做到对系统的标准功能特别熟悉。简言之,顾问是带着"心中的系统功能"去需求调研的。也曾发现,在业务蓝图设计阶段,顾问与用户之间又在沟通本应在需求调研阶段完成的工作内容,原因就是在于需求调研没有针对性,没有透彻性。出现了为需求调研而调研的现象。这方面,顾问应该下功夫积累经验,真正掌握系统标准功能,敏感用户的特殊业务。通过需求调研,顾问应该在脑海里将客户未来的业务蓝图,未来的系统功能设计有八成以上的"心中有数"。

很过公司对于自己产品的市场情况不是很充分，那就需要进行市场调研了，那么如何进行市场调研呢?市场调研前期，我们一般分为三个步骤，第一，明确调研意图。第二，收集资料，分析问题。第三，确定市场调研主题。那么，下面我们详细了解一下。一线市场调研公司在接受了委托项目后，需要根据委托方的要求进行市场调研，那么，一线市场调研公司将根据委托方的要求进行市场调研，为企业提供所需的各种数据，资料，信息等等。在策划以及安排市场调研工作之前，我们需要对委托方的产品，市场等方面进行初步的认识，并且明确委托方的调研意图。在明确委托方的相关意图之后，我们开始收集资料，分析问题背景，比如，我们项目组需要为委托企业考虑的是“哪些信息是企业需要的，如何获得这些信息。一般情况下，调研人员需要掌握与企业以及所属行业相关的各种历史资料和发展趋势，其中包括销售额，市场份额，盈利性等等的数据。最后，通过几天的资料收集和分析工作，在清楚了委托方的调研意图，项目面对的产品市场的基本情况即可确定市场调研主题。这些工作都为以后调研打下基础，也为委托方的品牌定位提供决策和科学依据。

我会去调研。周边的居民生活。环境和学生教育质量。

项目调研报告的核心是实事求是地反映和分析客观事实。调研报告主要包括两个部分：一是调查，二是研究。调查，应该深入实际，准确地反映客观事实，不凭主观想象，按事物的本来面目了解事物，详细地占有材料。研究，即在掌握客观事实的基础上，认真分析，透彻地揭示事物的本质。至于对策，调研报告中可以提出一些看法，但不是主要的。因为，对策的制定是一个深入的、复杂的、综合的研究过程，调研报告提出的对策是否被采纳，能否上升到政策，应该经过政策预评估。　　项目调查报告是整个调查工作，包括计划、实施、收集、整理等一系列过程的总结，是调查研究人员劳动与智慧的结晶，也是客户需要的最重要的书面结果之一。它是一种沟通、交流形式，其目的是将调查结果、战略性的建议以及其他结果传递给管理人员或其他担任专门职务的人员。因此，认真撰写调查报告，准确分析调查结果，明确给出调查结论，是报告撰写者的责任。

第一部分 项目总论 一、项目建设大体的概况 二、项目可行性研究结论 第二部分 项目背景和发展概况 一、提出项目建设背景 二、投资的必要性 第三部分 项目市场投资环境和市场研究 一、本市城市概况 二、本市城市发展规划 三、本市房地产市场综述 四、本市小高层住宅市场分析（竟争性楼盘分析） 五、本市房地产市场分类分析 六、本市各区域房地产市场分析 第四部分 项目选址及建设条件 一、项目选址 二、项目建设条件 第五部分 项目地块环境经济评价与分析 一、项目地块解析 二、项目地块HTP层次分析方法(中国与外国理论与实践结晶) 第六部分 项目地块SWOT分析与应用 一、项目的SWOT矩阵分析 二、项目SWOT策略应用 三、项目地块分析总评 第七部分 项目定位及项目评估 一、项目定位 （一）项目整体定位 （二）项目功能定位 （三）项目形象定位 （四）项目档次定位 二、 项目目标客户定位 （一）目标客户类型 （二）目标客户心态分析 第七部分 户型进行评价与选择 (房产价值工程原理----Value Engineering) 一、项目评价工程原理及程序过程 二、项目价值工程在房地产应用中的原理及程序 三、项目市场调研分析与评论 四、项目方案评价及比较分析 五、项目方案评价及改进分析 六、项目方案评价结论 第八部分 对项目的价格定位 一、均价的确定 二、单价的确定 第九部分 项目的结论 第十部分 开发企业的组织及结构 一、企业组织 （一）企业组织形式 （二）企业工作制度 第十一部分 的建设工程规划与安排 一、本市本项目项目建设规划 （一）建设方案规划 二、建设方式及进度安排 （一）开发计划拟定的原则 （二）建设方式 （三）进度安排 （四） 项目周期设定 （五）分段周期设定 第十二部分 投资估算及资金筹措计划 一、本项目项目总投资与成本费用估算（投资估算） （一）开发成本估算 （二）开发费用估算 （三）总成本费用汇总及分摊表 二、项目资金筹措 （一）项目投资组合方式 （二）资金动作方式 三、资金筹措、投资使用计划与借款利息 （一）资金筹措与投资使用计划 （二）贷款本金的偿还及利息支付 第十三部分 销售及经营收入测算 一、住宅销售单价的确定 （一）根据本市“本项目”市场调研报告制定价格体系（平均价格） （二）建议销售测算单价(运用最低估算标准) （三）总销售收入的确定 第十四部分 建设项目的财务评 一、税金计算 （一）住宅与商铺、车位部分销售税金及附加估算 二、 损益表与静态盈利分析 （一）住宅与商铺、车位部分损益表 三、 现金流量表与动态盈利分析 （一）住宅与商铺、车位全部投资现金流量表 四、 资金来源与运用表的贷款偿还能力分析 第十五部分 不确定性分析 一、盈亏平衡分析 （一）全部销售盈亏平衡点分析 （二）结论 二、敏感性分析 三、决策树概率分析 四、风险规避和控制措施 （一）风险类型及防范措施 （二）风险控制 第十六部分 国民经济评价 一、项目社会效益评价 （一）项目对社会发展的适应性 （二）目前对人和社会影响 二、项目环境效益评价 第十七部分 银行贷款支撑条件 一、项目贷款综合评价指标 （一）本市本项目项目开发商的资信指标 （二）本市本项目项目贷款评估情况 （三）本市本项目项目贷款担保方式评价求采纳

　　转载，供参考。　　软件开发项目进度控制　　一、影响软件开发项目进度的因素　　要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。软件开发项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。常见的问题有以下几种情况：　　1、80-20原则与过于乐观的进度控制　　80-20原则在软件开发项目进度控制方面体现在：80％的项目工作可以在20％的时间内完成，而剩余的20％的项目工作需要80％的时间。这个80％的项目工作不一定是在项目的前期，而可能是分布在项目的各个阶段，但是剩余的20％左右的项目工作大部分是在后期。所以软件开发在进入编码阶段后会给人一种“进展快速”的感觉，使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。有些领导看到软件交付给用户了，就一块石头落地“总算交差了”，同时又可能撤出一些被认为不必要的人力资源。但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。这样的结果是拖延了后期的工作，同时如果软件还不成熟的话，会给用户造成不好的影响。　　2、范围、质量因素对进度的影响　　软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东东吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。这样集少成多，逐渐影响了项目进度。　　如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。　　3、资源、预算变更对进度的影响　　资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。　　预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。　　4、低估了软件开发项目实现的条件　　低估软件开发项目实现的条件表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素这样几个方面。　　首先是低估技术难度。软件开发项目团队成员，有时甚至是企业的高级项目主管也经常低估项目技术上的困难。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。软件开发项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验；　　其次，低估了协调复杂度，也低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。软件开发项目团队成员比较强调个人的智慧、强调个性，这给项目工作协调带来的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。　　另外，企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境、经济环境。低估这些条件，既有主观的原因，也会有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，造成没有做好充分的准备。　　5、项目状态信息收集的情况　　由于项目经理的经验或素质原因，对项目状态信息收集的的掌握不足，及时性准确性完整性比较差。另外其它一些原因也会造成这种现象。某些项目团队成员报喜不报忧，不希望别人知道自己工作的不好的情况，例如软件程序的编制，可能会先编制一些表面的东西，现有界面，看起来好像完成任务了，实际上只是一个“原型系统”或演示系统。给领导造成比较乐观的感觉。　　如果项目经理或者管理团队没有及时地检查发现这种情况，将对项目的进度造成严重的影响。当然，如果出现这种需要时时刻刻都互相提防的氛围，管理人员就应该从管理的角度，从制度的角度检讨一下，进行改进，让大家实事求是地进行沟通。温伯格说:“无论你多么聪明，离开了信息，对项目进行成功的控制就是无源之水、无本之木。”　　6、执行计划的严格程度　　没有把计划作为项目过程行动的基础，而是把计划放在一边，比较随意去做。例如对于项目团队内部沟通或外部沟通，在计划中要说明清楚人员、周期、方式、方法，不能遗漏，但在实际项目过程中，可能出现沟通没有按时或没有完整地达到所有项目干系人的情况。若项目计划本身有错误，执行错误的计划肯定会产生错误。如，计划制订者在计划系统框架设计考虑上的错误、进度安排上的失误等。实际的项目实施中，除了这种错误之外，还可能因为项目执行上的错误，造成项目的麻烦。例如，项目的客户及其他项目干系人没有及时为项目中出现的情况采取必要的措施或者所采取的措施的不适合具体的情况、没有效果或者有副作用等。另外，如果在项目中的某项工作（如某个子系统或模块、组件）被转包给第三方开发后，不能进行有效的管理，也会造成进度上的延误。　　7、计划变更调整的及时性　　渐近明细是项目的特点，特别是对于软件开发项目，并不是一个一成不变的过程。开始时的项目计划可以先制定得比较粗一些，随着项目的进展，特别是需求明确以后，项目的计划就可以进一步的明确，这时候应该对项目计划进行调整修订，通过变更手续取得项目干系人的共识。计划应该随着项目的进展而逐渐细化、调整、修正。没有及时调整的计划或者是随意的不负责任的计划的项目是难以控制的。在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式，随着项目的进展进行不断细化、调整、修正、完善。对于较为大型的软件开发项目的工作分解结构可采用二次甚至多次 WBS 方法。即根据总体阶段划分的总体 WBS ，需求调研阶段结束、概要设计完成后专门针对详细设计或编码阶段的二次 WBS 。由于需求的功能点和设计的模块或组件之间并不是一一对应的关系，所以只有在概要设计完成以后才能准确地得到详细设计或编码阶段的二次 WBS ，根据代码模块或组件的合理划分而得出的二次 WBS 才能在详细设计、编码阶段乃至测试阶段起到有效把握和控制进度的作用。有些项目的需求或设计做得不够详细，无法对工作任务的分解、均衡分配和进度管理起参考作用，因此要随着需求的细化和设计的明确，对项目的分工和进度进行及时的调整，使项目的计划符合项目的变化，使项目的进度符合项目的计划。　　8、未考虑不可预见事件发生造成的影响　　假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如软件开发项目还会因为项目资源特别是人力资源缺乏、人员生病、人员离职、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件对项目的进度控制造成影响（即项目按时完成是基于如下假设：人力资源不会缺乏、人员不会生病、人员不会流动）。企业环境、社会环境、天灾人祸等事件对项目的进度控制造成影响。对项目的假设条件、约束条件、风险及其对策等对于进度的影响在项目计划要进行充分的考虑，在项目进展过程中也要不断地重新考虑有没有新的情况，新的假设条件、约束条件、潜在风险会影响项目的进度。假设是通过努力可以直接解决的问题，而这些问题是一定要解决才能保证项目按计划完成；约束一般是难以解决的问题，但可以通过其他途径回避或弥补、取舍，如牺牲进度、质量等等；假设与约束是针对比较明确会出现的情况，如果问题的出现具有不确定性，则应该在风险分析中列出，分析其出现的可能性、造成的影响、采取的措施。实际上像没有考虑人的疾病、人员流动这些情况本身也不是什么问题，因为任何人都不可能把所有以外的情况都考虑完整，实际上也没有必要。但有些诸如下班或节假日的加班时间都被安排用于项目工作的情况就会造成的项目不确定性。在可能的情况下当然要对所有可能情况都做到有备无患，但是有的时候也要冒一定的风险，同时对于风险的防范也需要考虑如果防范的成本大于风险本身造成的损失和影响，则这种防范是没有必要的。　　9、程序员方面的因素对进度的影响　　程序员方面有两种常见的心态影响了进度的控制：一是技术完美主义、二是自尊心。　　技术完美主义的常见现象是，有些程序员由于进度压力、经验等方面的原因，会匆忙先做编码等具体的事情，等做到一定程度后会想到一些更好的构思，或者看到一些更好的技术的介绍，或者是觉得外部构架可以更加美化，或者是觉得内部构架可以更加优化，这样他们会私下或公开对软件进行调整，去尝试一下新的技术。而是否使用这些新的技术对完成项目本身的目标并没有影响，相反可能带来不确定的隐患。这种做法不是以用户的需求为本、或以项目团队的总体目标为本，可能对软件开发进度造成较大的影响。　　自尊心的常见想象是，有些程序员在遇到一些自己无法解决的问题时，倾向于靠自己摸索，而不愿去问周围那些经验更为丰富的人。有些人也许会通过聊天室等方式匿名地向别人求教。如果运气好会很快地解决，否则要花很多实践摸索。而如果向周围的人求教，可能摸索几天的问题别人早就解决了。　　10、未考虑软件开发过程的循环、迭代特性　　对软件开发的各个过程分类过于精细，制定进度计划时各项工作过于紧凑、没有弹性，造成的后果是，定期提交项目进度阶段报告的制度只有在表面上起到效果，按照计划的时间表提交阶段成果也只是在表面上起到效果。因为“上有政策、下有对策”，强行的规定会使人产生一些错误的认识：如在项目计划中“规定”某个时间只能做某某类别的事情，那么严格执行的后果就是编码阶段就不能修改文档；另外错误的“里程碑”概念可能会使大家轻易地相信上一个阶段的工作成果都是“通过评审”最终定稿了，而实际上可能只是因为时间到了该提交的人提交、该评审的人评审了。如果上下阶段是不同的人就根本不会去检查其中是否还有错误；如果上下阶段是同一个人，就可能非正式地修改上一阶段的错误，但占用的时间和精力却是下一阶段的，并且这样的修改时没有记录的。这样关于阶段进度控制的措施实际上只是在表面上有效。最为普遍的情况是，用户在合同中限定了提交软件系统的时间，实际上这个时间对完成项目任务来说是远远不够的，但计划只能按照合同来进行，所以要不用户让步，要不只能按照时间的约定提交实际上还未完成的软件系统，完成系统的安装，但这时候的“完成阶段任务”只是一个表面现象，系统虽然安装了，但可能是没有经过严格彻底测试的，也可能是只完成了部分的功能，省略了某些功能，有些是整块功能省略，有的是省略了某些功能的某个过程，如数据录入里面隐含的数据录入前缺省值设置、数据录入检验等功能，而是实现了比较粗糙的功能。这样，系统交付并不意味着项目的完成，而在项目交付之后还要花的时间。　　11、其他因素　　以上这些因素是影响项目进度的几个主要方面，除此之外还有很多其他的影响因素。其实最主要的因素还是人的因素，这里的人包括所有与项目相关的人。项目经理的素质、管理者的水平、用户的因素、项目成员的因素等等，都会对项目进度造成影响，这是因为由于软件开发的特性。因为篇幅有限无法一一列举，只能在此分析一些常见的因素。　　不可否认，软件开发项目进度可控性还是带有一定运气成分的。特别是需要用户配合的那些软件开发项目，其可控性与用户的成熟度、软件应用领域的成熟程度和行业标准规范的完备程度有很大关系。关于可控性方面会涉及到一些与客户打交道经验，虽然我们说，顾客是上帝、以顾客为中心，但并不是说我们要把主导权交给他们，而关键是我们如何去主导、引导、把握。因此，项目控制的好坏与相关人员人际关系方面的经验也有关系。　　尽管存在很多不可控的因素，我们的任务是首先分清哪些是可以控制的，哪些是我们不能控制的。项目经理一是要尽量扩大可控的领域，减少不可控的领域，二是不要在“不可控”上花太多时间，而是多花一些时间把可控的工作控制好，做好防范措施，减轻不可控因素对项目进度的影响。　　项目进入实施阶段后，项目经理的几乎所有的活动都是围绕进度展开的。进度控制的目标与成本控制的目标和质量控制的目标是对立统一的关系。项目的进度、质量和成本构成一个相互制约的三角关系，需要项目经理去平衡。　　二、项目进度控制的目的　　项目进度控制和监督的目的是：增强项目进度的透明度，以便当项目进展与项目计划出现严重偏差时可以采取适当的纠正或预防措施。已经归档和发布的项目计划是项目控制和监督中活动、沟通、采取纠正和预防措施的基础。　　1、根据计划进行监控　　项目控制的第一个目的是根据计划对项目的各项活动进行监控，即根据已经制定并取得共识的软件开发项目计划来监控项目的实际表现和进度。为此应该根据项目计划来监控项目计划参数的实际值，这些参数包括进度表、项目成本、工作量、工作产品和任务的属性、使用的资源、项目成员的知识和技能；根据项目计划来监控项目团队所作的承诺是否已经或可能兑现、原来的确定的风险是否可以避免或减少损失，是否有新的风险出现；根据项目计划来收集、管理、使用项目数据；根据计划监督项目干系人的参与情况，监控各项任务承担人的参与活动；定期进行必要的进度评审，确定项目是否存在重大偏差、跟踪变更请求和问题报告直到变更或问题得到解决；在项目的里程碑对项目的成果进行评审。　　2、管理纠正和预防措施　　项目控制的另外一个目的是管理纠正和预防措施，即当项目进度或者结果已经或即将与计划有严重偏差时，对需要采取的纠正或预防措施进行管理。为此应当收集并且分析项目进行中可能存在的问题，并以此确定解决这些问题的纠正或预防措施；对已经确定的问题采取纠正和预防措施；监控要实施的纠正和预防措施，分析措施采取以后的结果，判断这些措施的有效性，确定和记录纠正与计划结果存在偏差的问题而采取的必要且合适的措施。　　项目执行过程中仅仅靠最初建立的一份“完善”的基准计划是不够的，最好的计划也未必会一直有效。根据项目任务渐进明晰的特点，特别是软件开发项目的特点，在项目进行过程中，肯定需要在适当和必要的时候对项目进行变更控制，这种控制过程包括定期搜集有关项目进展情况的信息，把实际进展情况与计划进展情况进行对比；如果实际进展情况比计划进展情况有差距，或可能会有差距，就应当采取纠正或预防措施。变更控制应当在项目期间定期进行，这里所说的变更控制不一定要进行真正的变更，而是说要定期对变更进行控制。　　如果在项目生命周期内的某一时间点，把实际进度与计划中约定的进度相比对，显示出项目已经延误或即将延误、超出预算目标或不符合质量要求，就必须采取纠正或预防措施使项目回到正轨上来，重新符合计划的安排要求。在已做出执行纠正或预防措施的决定之前，应评估一下纠正与预防措施的有效性和无副作用性，以确保纠正措施使项目回到项目的工作范围、时间和预算约束内，并对项目的其他目标不会造成太大的影响。　　3、在各种项目目标中进行平衡　　如果经过评估确定项目确实已无法控制，就应当下定决心以牺牲软件功能范围、工作成果范围（如某些中间文档）、成本预算、进度计划或软件质量中的某一项目标为代价，来保住项目最重要的那些目标，在各种项目目标中进行平衡，最终确定一个最合适的解决方案。有效的项目控制的关键是定期及时测量实际进程，并与计划进程相比较，如有必要就立即采取纠正或预防措施。指望不采取纠正和干预措施，问题就自行消失的想法是不现实的。问题越早发现就越好改正，造成的影响和损失越小。问题越提前发现就越好采取预防措施，可以用最小的代价避免造成损失。基于项目实际进展情况，就有可能准确预测项目进度计划和成本预算的实施情况，以便顺利完成项目。如果这些项目参数超出项目目标的限制范围，就必须马上采取纠正措施；如果发现这些项目参数有超出项目目标的限制范围的趋势，就必须马上采取预防措施。　　软件开发项目实施中进度控制是项目管理的关键，若某个分项或阶段实施的进度没有把握好，则会影响整个项目的进度，因此应当尽可能地排除或减少干扰因素对进度的影响，确保项目实施的进度。　　三、软件开发项目常用进度控制措施　　1、项目进度控制的前提　　项目进度控制的前提是有效地项目计划和充分掌握第一手实际信息，在此前提下，通过实际值与计划值进行比较，检查、分析、评价项目进度。通过沟通、肯定、批评、奖励、惩罚、经济等不同手段，对项目进度进行监督、督促、影响、制约。及时发现偏差，及时予以纠正；提前预测偏差，提前予以预防。　　在进行项目进度控制时，必须落实项目团队之内或之外进度控制人员的组成，明确具体的控制任务和管理职责。要制定进度控制的方法，要选择适用的进度预测分析和进度统计技术或工具。要明确项目进度信息的报告、沟通、反馈、以及信息管理制度。　　项目进度控制应该由部门经理和项目监控人员共同进行，之所以需要部门经理参与，是因为部门经理负责项目一般要负责一定人事行政的责任，如成员的考核、升迁、发展等。他们只有通过软件开发项目才能更好地了解项目成员，项目也只用通过对他们有切身利益的管理者参与管理才会更加有效。　　2、项目进度控制主要手段　　项目计划书：作为项目进度控制的基准和依据，项目负责人负责制作项目计划书。项目进度监控人员根据项目计划书对项目的阶段成果完成情况进行监控，如果由于某些原因阶段成果提前或延后完成，项目负责人应提前申请并做好开发计划的变更。对于项目进度延后的，应当分析产生进度延后的原因、确定纠正偏差的对策、采取纠正偏差的措施，在确定的期限内消除项目进度与项目计划之间的偏差。项目计划书应当根据项目的进展情况进行调整，以保证基准和依据的新鲜性、有效性。　　项目阶段情况汇报与计划：项目负责人按照预定的每个阶段点（根据项目的实际情况可以是每周、每双周、每月、每双月、每季、每旬等等）定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括：　　a、对上一阶段计划执行情况的描述　　b、下一阶段的工作计划安排　　c、已经解决的问题和遗留的问题　　d、资源申请、需要协调的事情及其人员　　e、其他需要处理的问题　　这些汇报将存档，作为对项目进行考核的重要材料。　　在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目标；在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，及时发现偏离，及时采取措施纠正或者预防；协调项目参与人员之间的进度关系。　　在项目计划执行中，做好这样几个方面的工作：　　检查并掌握项目实际进度信息。对反映实际进度的各种数据进行记载并作为检查和调整项目计划的依据，积累资料，总结分析，不断提高计划编制、项目管理、进度控制水平。　　做好项目计划执行中的检查与分析。通过检查，分析计划提前或拖后的主要原因。项目计划的定期检查是监督计划执行的最有效的方法。　　及时制定实施调整与补救措施。调整的目的是根据实际进度情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证项目目标其顺利实现。由于初期编制项目计划时考虑不周，或因其他原因需要增加某些工作时就需要重新调整项目计划中的网络逻辑，计算调整后的各时间参数、关键线路和工期。　　3、进度控制内容　　从内容上看，软件开发项目进度控制主要表现在组织管理、技术管理和信息管理等这几个方面。组织管理包括这样几个内容：　　（1）项目经理监督并控制项目进展情况；　　（2）进行项目分解，如按项目结构分，按项目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；　　（3）制订进度协调制度，确定协调会议时间，参加人员等；　　（4）对影响进度的干扰因素和潜在风险进行分析。　　技术管理与人员管理有非常密切的关系。软件开发项目的技术难度需要引起重视，有些技术问题可能需要特殊的人员，可能需要花时间攻克一些技术问题，技术措施就是预测技术问题并制订相应的应对措施。控制的好坏直接影响项目实施进度。　　在软件开发项目中，合同措施通常不由项目团队负责，企业有专门的合同管理部门负责项目的转包、合同期与进度计划的协调等。项目经理应该及时掌握这些工作转包的情况，按计划通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向客户提供比较可靠的报告等。　　软件开发项目进度控制的信息管理主要体现在编制、调整项目进度控制计划时对项目信息的掌握上。这些信息主要是：预测信息，即对分项和分阶段工作的技术难度、风险、工作量、逻辑关系等进行预测；决策信息，即对实施中出现的计划之外的新情况进行应对并做出决策。参与软件开发项目决策的有项目经理、企业项目主管及客户的相关负责人；统计信息，软件开发项目中统计工作主要由参与项目实施的人员自己做，再由项目经理或指定人员检查核实。通过收集、整理和分析，写出项目进展分析报告。根据实际情况，可以按日、周、月等时间要求对进度进行统计和审核，这是进度控制所必须的。　　4、不同阶段的项目进度控制　　从项目进度控制的阶段上看，软件开发项目进度控制主要有：项目准备阶段进度控制，需求分析和设计阶段进度控制，实施阶段进度控制等这几个部分。　　准备阶段进度控制任务是：向业主提供有关项目信息，协助业主确定工期总目标；编制阶段计划和项目总进度计划；控制该计划的执行；　　需求分析和设计阶段控制的任务是：编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划，控制相关计划的执行等。　　实施阶段进度控制的任务是：编制实施总进度计划并控制其执行；编制实施计划并控制其执行等。由甲乙双方协调进度计划的编制、调整并采取措施确保进度目标的实施。　　为了及时地发现和处理计划执行中发生的各种问题，就必须加强项目的项目的协同工作。协同工作是组织项目计划实现的重要环节。它要为项目计划顺利执行创造各种必要的条件，以适应项目实施情况的变化。　　5、关于进度落后时的“赶工”措施　　进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、加激励等等，这些都是增加资源而又未必会见效的方法。根据Brooks原则，在某些项目进度延迟的情况下增加人手，有可能会使项目的进度更加延后。因为对于新加入本项目的员工来说，对项目相关背景、需求、设计的培训、对项目环境的熟悉和项目团队成员之间的沟通路径的增加，可能会使项目的工作效率急剧下跌。而加班造成的疲劳会再次使工作效率降低。增加激励会造成工作成本却不断的向上攀升。这些措施并不是完全不可取，而是项目经理要考虑适度原则。最好是要全面分析项目进度延迟的原因，如果确实是不合理的项目交付时限要求，就应当通过沟通变更为合理的项目时限要求，以免因为这样一个不合理的时限要求造成对软件质量或团队成员心理上的负面影响，最终导致项目最终的失败。否则应从技术、团队成员心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。

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