企业战略管理研究

企业嘛 要实现的是双赢三赢甚至多赢 只追求利益的只是单赢，在追求利益的同时搞好职工的福利待遇，让用企业产品的顾客给出好评 信赖我们产品 并时刻探索改革创新并派出人员学习别的企业的优点使企业充满旺盛生命经济时代企业战略 本文以网络经济为战略背景、企业战略为研究对象,讨论企业战略层次,指出企业战略在网络经济中的重要性正在由配置资源的行动模式升到企业的一种系统能力。 一、从手机生产企业战略转变来看网络经济 (一)全球手机生产厂商之一的瑞典爱立信公司启动了“恢复利润计划”的手机外包战略,停止除中国以外的爱立信手机生产业务,公司只就爱立信手机的核心业务实施战略管理。爱立信公司的此项战略,标志着这家跨国公司对网络经济现象的适时应对战略。 伴随着计算机、信息和通讯技术(CIT),特别是因特网技术的迅猛发展,全球经济不仅进入一种全球化的状态,而且由于生产要素在上述技术进步支撑下,正以一种新的经济形态呈现于世。人们一般将这种把信息或知识的运用为基础的经济形态称为新经济。在新经济中,又反映这种以CIT及其网络基础上的经济活动称为网络经济,因这类技术体现出经济主体对风格前所未有的依赖和相互依存,它使得全世界几乎每一个角落的经济主体行为趋于无形而非有形的统一。 不可不说,企业如何应对这种经济形态并进行相应的战略创新,是一个不能回避的问题,正是我们针对网络经济时代企业制定战略的重点考虑对象。　 (二)说说传统经济条件下的企业战略 　　传统经济条件下企业战略是企业整合企业内外资源,形成资产性的能力的行动方案。它的目标是为企业创造长期、未来的战略选择权价值,是企业竞争优势保持延续的核心基础。从价值创造的机制看,企业战略既是企业制度安排的结果,也是企业内部组织的产物,同时还是内外技术的影响和决策认知的相关后果。制度、组织、技术和认知在很大程度上可以视为构成企业战略创造价值的基本框架。 　　传统经济条件下的企业战略的价值创造典型地反映在美国战略管理学家麦克波特的学术思想中,企业战略的应用是为了获得使用价值超过竞争对手的竞争优势。换句话说,企业竞争战略的最高目标,是让企业形成物质资源存量的落差;竞争优势实际上就是基于人为壁垒的物质资源价值。除此之外,彼特通用战略思想另一个体现物质经济的地方,是这种竞争战略基础上的企业竞争观。波特始终认为,企业在市场中的本质表现是残酷的竞争事实。竞争就是市场参与者想方设法获取资源,形成资源的进入壁垒过程。 所以,传统经济下的企业战略是报酬递减为动力的物质成本型战略,是企业内部组织战略决策群体的经验层级产物。其中,一体化战略是将企业获取竞争优势的战略偏好,它包括内部一体化(自主开发)战略和外部一体化战略,含基于并购的横向一体化和纵向一体化。也就是说,报酬递减律支配下的企业战略通常追求规模优势,企业的竞争优势是以“占有”物质资源的丰度来形成。 (三)网络经济时代是相对于物质型的传统经济而言的。 概括地说,物质型经济的基础是从资源的占有出发,以提高资源的投入产出效率为企业从事生产活动的基本目标。 　　由于物质资源的基本组织单位是原子,因此在经济学的分析中是一种有着物质损耗的生产要素,经济活动的产出效率随之呈现报酬递减的规律,即产出量的增加随着投入要素的增量而下降。报酬递减的经济规律直接影响着作为产业组织的企业决策行为。不难看出,物质经济本质上是一种资源约束型经济形态。如何消除这种资源的瓶颈效应,成为企业的战略出发点。从而,企业的竞争优势主要通过对自然资源型生产要素的直接拥有而在企业经营的终端产品市场上显现出来。 　　网络经济是一种以信息及其信息技术网络的利用为基础的新的经济形态。由于信息本质上与知识存在的因果关系,网络经济同时也是一种信息经济和知识经济。网络经济活动以“开放”信息,使经济主体获得信息提供的关于市场环境的风险概率来实现价值,也就是说,网络经济活动如果不能有效使供给的信息或可编码的知识得到顾客的认同,那么这样的经济活动的价值就无法实现。换句话说,这样的信息“开放度”越高,则信息支撑的经济活动的价值越大。对市场组织而言,任何形式的直接沟通都将成为可能。 　　由于信息的基本单位是比特比卜,因此网络经济的要素投入产出结果并不符合传统经济中要素投入存在的损耗属性,这导致网络经济中经济活动若主要在信息及其网络的推动下进行。它与传统经济的差别是,知识在经济发展中的作用大大增强。因特网在20世纪90年代的复苏,证明了这一经济学的理论分析结果。计算机软件企业、因特网网络供应商以及基干大规模处理信息并利用信息网络的电信企业,是典型的实现着报酬递增产出的市场组织。 因此我们可以看出,网络经济的本质是向经济主体提供基于相互依存的制度供给。“牵一发而动全体”是网络化市场的特有现象,如何协调这种相互依存的信息网络是企业的战略出发点。　　 　　二、网络化企业战略 　　相比传统经济条件下的企业战略条件和形式,企业在网络经济下的战略是开放性和报酬递增推动下的网络化战略。 (一)所谓网络化战略,其实就是把培值和应用网络作为企业资源的主要手段,对企业实施网络化经营,实现企业的可持续性竞争优势,维持企业的战略竞争力。网络化战略的内涵包含两个方面。一是企业对网络的认识超越网络的一般范畴。它既包括企业对信息技术及其网络的应用,也包括企业组织形式的混合运作。其次,企业的网络战略是指企业在内部和外部进行网络建设的综合。在内部,企业倾向于减少或者消除中间层级结构而使组织结构呈扁平化态势,资源组合的方式倾向于外部“顾客”个性化或规模定制需求主导的团队形式;在外部,开展产权交易经济活动的同时,同样关注创新价值的组织关系,并将利用这些组织关系作为企业战略的主要出发点。 实际上,网络化战略是企业合作战略的深化。这种网络化战略使得企业改变市场竞争的基本观念,将本和非合作博弈向非零和合作博弈靠近,实践中的外包、合资(作)、特许和研发财团等群体或联盟行为是这种战略的应用形式。在企业内部,公司治理由传统的加强企业所有权和经营控制权向基于合作或伙伴关系的产权合作方向移动。 　　其中,随着经济全球化和技术进步的飞速发展尤其是技术功能的收敛性,企业靠一体化的竞争战略获取自然资源并不能保证企业竞争优势的长期延续,企业不得不在信息及其网络技术的冲击下,思考基于资源互补的合作战略。 (二)在传统经济时代,合作战略也是存在的。产业组织研究表明,企业在市场中的合作行为可以为企业带来超额利润。市场经济的现实是除完全竞争以外的企业完全垄断竞争、垄断竞争和寡头垄断竞争的组织行为。只是在SCP的分析范式中,企业在这些组织形式中的最终绩效有违资本主义的若干市场准则,在不同的市场经济国家中受到不同程度的管制。 因此我们知道,网络化战略的本质是要求企业的战略制订者重新思考战略的新经济含义。由于新经济下企业在生产投入上的效率机制从报酬递减向报酬递增移动,这直接导致创造价值的战略机理不同。相互依存的关系网络不仅是企业配置资源的又一种基本形态,而且也是企业存在的基础。企业的战略随之在企业的资源和能力库中发生变化。网络化对于企业内部组织和外部竞争是同样影响的,所以,战略在此就不是以往企业战略决策群体的经验层级,而是企业能力和企业作为一个有机体面向未来的想象力的层级;企业竞争由终端市场产品的竞争转向企业核心竞争能力之间的竞争,进而是企业网络之间的竞争。关于网络之间的竞争,从知识密集性的高科技企业在产品标准的制订方面展开的竞争事例表明,企业间的产权合作非常普及,企业之间,无论竞争对手与否,都结成错综复杂的联盟群体,以一种相互依存的商业生态系统保持企业发展的基地,这称为联盟竞争或“共同进化”。这种情况使得战略在传统的企业管理中由行动框架问一种资产性的能力角色转换,从而出现战略创新的情况。 鉴于网络空间中信息传递的无限性及其基础上“开放性”原则对组织边界的有效冲击,企业战略创新的条件使其生命周期将会缩短,相应的价值创造机制是由过去的经验支撑的连续性变为基干网络的想象力为支撑的间断性。换句话说,网络条件下的企业竞争成为一种非线性竞争,企业战略实施供给的价值由线性竞争优势不得不向非线性竞争优势转化。因此,企业的战略创新就是网络经济下企业战略以一种非线性创新的系统能力进入企业的资源和能力库,而不是一般的行动框架。　　 三、网络化企业战略管理的思考 (一)企业战略在不同的经济形态下的价值创造机制是不同的。传统经济在信息技术进步的推动下,无论在经济实践还是经济理论上,都正在发生变化。这种变化是通过网络经济这样一种新经济形式体现出来的。 传统经济下企业的成长和发展战略本质上受制于报酬递减掉的约束,因而,企业战略倾向于低成本或差别化导向的竞争战略,追求零和博弈的竞争结果,市场表现主要为企业的规模优势和范围优势。作为一种新经济形式的网络经济。本质上是体现经济学理论研究的速增律,这一条件下的企业战略呈现信息技术及其网络推动下的“竞合”性网络化战略,即通过合作竞争制胜,追求非零和合作博弈的竞争结果,以一种非线性的创新方式成为企业的一种系统能力。 (二)网络经济的出现对企业经营活动有着非同一般的影响,在很大程度上,将促使企业经营观念和模式,而不仅仅是产品的转型和创新。网络经济的存在说明,企业以往的竞争观念不得不考虑改变,从单一的竞争向合作竞争的方向,树立基于合作的竞争制胜理念。这种观念的形成来自信息及其网络对物质性资源的封锁,从而网络的广泛应用必然打破传统的各种竞争壁垒。这既是企业的机遇,也是企业面临的挑战。 通过网络的应用,我们的国企可以降低进入国际市场的竞争成本,同样,通过广泛的合作形式,国企还能够以一种企业的网络形式存在于国内外的市场中,在各个层次的市场中展开竞争。不过,同样因为网络经济所附属的全天候经济和全

企业战略管理最重要的是以下几方面：1. 重视对经营环境的研究。由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。2. 重视战略的实施。由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。3. 重视战略的评价与更新。由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

介绍编辑企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（Corporate Strategy）、经营战略、职能战略（Function Strategy）,每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。2原则编辑企业战略管理和口碑有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很重要，一个企业有了好口碑，对未来的发展打下了基础。因此，战略管理要遵循科学的原则。（一）适应环境原则 　来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。（二）全程管理原则 　战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。（三）整体最优原则 　战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。（四）全员参与原则 　由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。（五）反馈修正原则 　战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。（六）从外往里原则 　卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。3特点编辑企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业战略管理具有以下特点：整体性 　企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，它将企业视为一个不可分割的整体。企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。长期性 　企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。权威性 　战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。环境适应性 　企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:中国学术期刊网企业战略管理论文工商管理论文　银川橡胶厂并购后的战略分析　摘要：用并购后企业的发展战略指导并购活动，将会减少并购的机会主义，确保企业并购成功。而企业并购后的战略整合的基础是并购后的战略分析。因此，通过对银川橡胶厂并购前后外部环境的经济因素、轮胎产业政策、企业竞争因素、技术因素及内部环境的管理能力、生产运作、研究开发、市场营销等内外部战略态势分析，为并购后的战略整合提供必要的理论基础。　　关键词：并购；战略；整合　　并购后企业的发展战略是新企业的高层管理者根据购并后企业的宗旨、并购各方的情况以及国内外环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业的人、财、物等资源，实现企业总目标的整体谋划。　　一、外部环境分析　　1.经济因素。截至2002年，中国汽车产量突破325万辆，跃居世界第五位；高速公路里程达2.52万公里，跃居世界第二位。公路建设和汽车工业的迅猛发展，拉动轮胎行业高速发展。2002年中国轮胎产量（包括摩托车胎）为16 046.1万条，比上年增加20.14%，居世界第三，并接近位居第二的日本；其中子午轮胎产量4 881.7万条，比上年增加25.57%，占轮胎总量的30.42%左右。　　2.产业政策。由于影响到国家的经济安全和国防安全，轮胎一直都被当做战略物资看待，开发程度较低。

　　企业战略管理论文　　浅谈中小企业的战略管理　　关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位　　摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。　　入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。　　企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。　　今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么？就是企业的战略管理。　　一、中小企业加强企业战略管理的迫切性：　　现在，我国加入WTO以后正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。而且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。在这种形式之下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。　　现在一般的小企业经营着认为企业战略只是大公司有大量人力、财力才去制定。而自己企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对比较少，所以不需要什么正式的战略。　　这种观念显然是错误的。中国正式加入世贸组织后，中小企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，中小企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。　　中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业 的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。　　二、中小企业战略管理的对策：　　1．走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略　　专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。　　但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国 的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。　　2．走创新之路，发展创新战略　　在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。　　技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。　　3．走差异化战略　　差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）高质量的制造（本田汽车）等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。　　4．走低成本战略　　企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的 成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。　　实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。　　三、中小企业如何开展战略管理：　　1．有针对性地进行战略分析　　战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。　　2．要有准确的战略定位　　我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。　　3．实施战略管理要依靠科学理论和方法　　战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。　　中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。　　参考文献：　　<1>刘艳娜、刘秀琴《管理学》，中国农业出版社。　　<2> 耿弘. 企业战略管理理论的演变及新发展 . 外国经济与管理,1996　　<3>黎群《论企业文化与战略管理的关系》。　　<4>孟昭谦，中国经营报，《从海尔的成功看中国企业国际化战略》。　　<5>姜少敏 丁跃进. 中小企业经营管理 安徽人民出版社 ,2002　　<6>王江. 企业战略管理—理论与案例 . 高等教育出版社,2005求采纳为满意回答。

一、企业战略管理的主要类型有1、竞争战略管理竞争战略是企业战略的重要组成部分，该部分主要是指为充分发挥优势提高自身核心竞争力而制定的相关战略。由于竞争战略对提高企业核心竞争力具有重要的作用，因此加强竞争战略管理问题不容忽视，2、低成本战略管理低成本战略是指企业在保证生产产品与服务质量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生产经营成本。低成本战略在价格竞争中发挥着至关重要的积极影响，有助于企业获得更高的市场占有率，提升企业的经济效益。因此要求企业必须重视起低成本战略管理问题，切实将低成本战略管理落实到位。3、差异化战略管理差异化战略又称为差别化战略，是指将企业提供的产品或服务差异化。差异化战略背景下具有四种有效形式：产品差异化战略、服务差异化战略、形象差异化战略、人事差异化战略。同时为确保差异化战略的高效性职能充分发挥，需要企业以效益原则、适当原则及有效原则为指导。4、集中化战略管理集中化战略又称为专一化战略，是指企业结合特定消费群体的特殊需要，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，并集中满足的战略。现行企业集中化战略具有两种形式，企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中，企业在目标细分市场中寻求差异化的差异集中。5、职能战略管理职能战略又称为职能支持战略，是依据总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动开展的相关性策划。6、战略成本管理战略成本管理是企业职能战略管理不可或缺的一部分，该部分是指运用战略对整体企业予以管理，其实质上是将企业的战略规划、战略执行、战略控制等相关战略要求综合起来的一种经营管理方法。二、企业战略管理应用企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。任何一个企业，如果内部的变革速度跟不上外部的变化速度，等待它的将是灭亡。企业应该以客户需求为导向，而不是以自己的产品为导向。企业应当根据顾客的需求来定义自己行业，而不是根据狭隘的产品或者技术特点来描述自己。扩展资料一、战略管理分析工具之波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1、现存竞争者的影响力、活力、能力；2、供货商的影响力、活力、能力；3、客户的影响力、活力、能力；4、潜在竞争者的影响力、活力、能力；5、产品或服务的替代方式；6、协力业者的力量。透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。三、战略管理分析工具之新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。新7S原则的经营思维架构，具体包括：1、更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。2、战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。3、速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。4、出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。5、改变竞争规则(Shifting the rules against the Competition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。6、告示战略意图(Signaling Strategic intent)。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域;同时，还可以在顾客中有效地形成“占位效应”，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。7、同时的、一连串的战略出击(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。仅有静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速移到不同的市场。参考资料来源：百度百科-企业战略管理

企业嘛 要实现的是双赢三赢甚至多赢 只追求利益的只是单赢，在追求利益的同时搞好职工的福利待遇，让用企业产品的顾客给出好评 信赖我们产品 并时刻探索改革创新并派出人员学习别的企业的优点使企业充满旺盛生命经济时代企业战略 本文以网络经济为战略背景、企业战略为研究对象,讨论企业战略层次,指出企业战略在网络经济中的重要性正在由配置资源的行动模式升到企业的一种系统能力。 一、从手机生产企业战略转变来看网络经济 (一)全球手机生产厂商之一的瑞典爱立信公司启动了“恢复利润计划”的手机外包战略,停止除中国以外的爱立信手机生产业务,公司只就爱立信手机的核心业务实施战略管理。爱立信公司的此项战略,标志着这家跨国公司对网络经济现象的适时应对战略。 伴随着计算机、信息和通讯技术(CIT),特别是因特网技术的迅猛发展,全球经济不仅进入一种全球化的状态,而且由于生产要素在上述技术进步支撑下,正以一种新的经济形态呈现于世。人们一般将这种把信息或知识的运用为基础的经济形态称为新经济。在新经济中,又反映这种以CIT及其网络基础上的经济活动称为网络经济,因这类技术体现出经济主体对风格前所未有的依赖和相互依存,它使得全世界几乎每一个角落的经济主体行为趋于无形而非有形的统一。 不可不说,企业如何应对这种经济形态并进行相应的战略创新,是一个不能回避的问题,正是我们针对网络经济时代企业制定战略的重点考虑对象。　 (二)说说传统经济条件下的企业战略 　　传统经济条件下企业战略是企业整合企业内外资源,形成资产性的能力的行动方案。它的目标是为企业创造长期、未来的战略选择权价值,是企业竞争优势保持延续的核心基础。从价值创造的机制看,企业战略既是企业制度安排的结果,也是企业内部组织的产物,同时还是内外技术的影响和决策认知的相关后果。制度、组织、技术和认知在很大程度上可以视为构成企业战略创造价值的基本框架。 　　传统经济条件下的企业战略的价值创造典型地反映在美国战略管理学家麦克波特的学术思想中,企业战略的应用是为了获得使用价值超过竞争对手的竞争优势。换句话说,企业竞争战略的最高目标,是让企业形成物质资源存量的落差;竞争优势实际上就是基于人为壁垒的物质资源价值。除此之外,彼特通用战略思想另一个体现物质经济的地方,是这种竞争战略基础上的企业竞争观。波特始终认为,企业在市场中的本质表现是残酷的竞争事实。竞争就是市场参与者想方设法获取资源,形成资源的进入壁垒过程。 所以,传统经济下的企业战略是报酬递减为动力的物质成本型战略,是企业内部组织战略决策群体的经验层级产物。其中,一体化战略是将企业获取竞争优势的战略偏好,它包括内部一体化(自主开发)战略和外部一体化战略,含基于并购的横向一体化和纵向一体化。也就是说,报酬递减律支配下的企业战略通常追求规模优势,企业的竞争优势是以“占有”物质资源的丰度来形成。 (三)网络经济时代是相对于物质型的传统经济而言的。 概括地说,物质型经济的基础是从资源的占有出发,以提高资源的投入产出效率为企业从事生产活动的基本目标。 　　由于物质资源的基本组织单位是原子,因此在经济学的分析中是一种有着物质损耗的生产要素,经济活动的产出效率随之呈现报酬递减的规律,即产出量的增加随着投入要素的增量而下降。报酬递减的经济规律直接影响着作为产业组织的企业决策行为。不难看出,物质经济本质上是一种资源约束型经济形态。如何消除这种资源的瓶颈效应,成为企业的战略出发点。从而,企业的竞争优势主要通过对自然资源型生产要素的直接拥有而在企业经营的终端产品市场上显现出来。 　　网络经济是一种以信息及其信息技术网络的利用为基础的新的经济形态。由于信息本质上与知识存在的因果关系,网络经济同时也是一种信息经济和知识经济。网络经济活动以“开放”信息,使经济主体获得信息提供的关于市场环境的风险概率来实现价值,也就是说,网络经济活动如果不能有效使供给的信息或可编码的知识得到顾客的认同,那么这样的经济活动的价值就无法实现。换句话说,这样的信息“开放度”越高,则信息支撑的经济活动的价值越大。对市场组织而言,任何形式的直接沟通都将成为可能。 　　由于信息的基本单位是比特比卜,因此网络经济的要素投入产出结果并不符合传统经济中要素投入存在的损耗属性,这导致网络经济中经济活动若主要在信息及其网络的推动下进行。它与传统经济的差别是,知识在经济发展中的作用大大增强。因特网在20世纪90年代的复苏,证明了这一经济学的理论分析结果。计算机软件企业、因特网网络供应商以及基干大规模处理信息并利用信息网络的电信企业,是典型的实现着报酬递增产出的市场组织。 因此我们可以看出,网络经济的本质是向经济主体提供基于相互依存的制度供给。“牵一发而动全体”是网络化市场的特有现象,如何协调这种相互依存的信息网络是企业的战略出发点。　　 　　二、网络化企业战略 　　相比传统经济条件下的企业战略条件和形式,企业在网络经济下的战略是开放性和报酬递增推动下的网络化战略。 (一)所谓网络化战略,其实就是把培值和应用网络作为企业资源的主要手段,对企业实施网络化经营,实现企业的可持续性竞争优势,维持企业的战略竞争力。网络化战略的内涵包含两个方面。一是企业对网络的认识超越网络的一般范畴。它既包括企业对信息技术及其网络的应用,也包括企业组织形式的混合运作。其次,企业的网络战略是指企业在内部和外部进行网络建设的综合。在内部,企业倾向于减少或者消除中间层级结构而使组织结构呈扁平化态势,资源组合的方式倾向于外部“顾客”个性化或规模定制需求主导的团队形式;在外部,开展产权交易经济活动的同时,同样关注创新价值的组织关系,并将利用这些组织关系作为企业战略的主要出发点。 实际上,网络化战略是企业合作战略的深化。这种网络化战略使得企业改变市场竞争的基本观念,将本和非合作博弈向非零和合作博弈靠近,实践中的外包、合资(作)、特许和研发财团等群体或联盟行为是这种战略的应用形式。在企业内部,公司治理由传统的加强企业所有权和经营控制权向基于合作或伙伴关系的产权合作方向移动。 　　其中,随着经济全球化和技术进步的飞速发展尤其是技术功能的收敛性,企业靠一体化的竞争战略获取自然资源并不能保证企业竞争优势的长期延续,企业不得不在信息及其网络技术的冲击下,思考基于资源互补的合作战略。 (二)在传统经济时代,合作战略也是存在的。产业组织研究表明,企业在市场中的合作行为可以为企业带来超额利润。市场经济的现实是除完全竞争以外的企业完全垄断竞争、垄断竞争和寡头垄断竞争的组织行为。只是在SCP的分析范式中,企业在这些组织形式中的最终绩效有违资本主义的若干市场准则,在不同的市场经济国家中受到不同程度的管制。 因此我们知道,网络化战略的本质是要求企业的战略制订者重新思考战略的新经济含义。由于新经济下企业在生产投入上的效率机制从报酬递减向报酬递增移动,这直接导致创造价值的战略机理不同。相互依存的关系网络不仅是企业配置资源的又一种基本形态,而且也是企业存在的基础。企业的战略随之在企业的资源和能力库中发生变化。网络化对于企业内部组织和外部竞争是同样影响的,所以,战略在此就不是以往企业战略决策群体的经验层级,而是企业能力和企业作为一个有机体面向未来的想象力的层级;企业竞争由终端市场产品的竞争转向企业核心竞争能力之间的竞争,进而是企业网络之间的竞争。关于网络之间的竞争,从知识密集性的高科技企业在产品标准的制订方面展开的竞争事例表明,企业间的产权合作非常普及,企业之间,无论竞争对手与否,都结成错综复杂的联盟群体,以一种相互依存的商业生态系统保持企业发展的基地,这称为联盟竞争或“共同进化”。这种情况使得战略在传统的企业管理中由行动框架问一种资产性的能力角色转换,从而出现战略创新的情况。 鉴于网络空间中信息传递的无限性及其基础上“开放性”原则对组织边界的有效冲击,企业战略创新的条件使其生命周期将会缩短,相应的价值创造机制是由过去的经验支撑的连续性变为基干网络的想象力为支撑的间断性。换句话说,网络条件下的企业竞争成为一种非线性竞争,企业战略实施供给的价值由线性竞争优势不得不向非线性竞争优势转化。因此,企业的战略创新就是网络经济下企业战略以一种非线性创新的系统能力进入企业的资源和能力库,而不是一般的行动框架。　　 三、网络化企业战略管理的思考 (一)企业战略在不同的经济形态下的价值创造机制是不同的。传统经济在信息技术进步的推动下,无论在经济实践还是经济理论上,都正在发生变化。这种变化是通过网络经济这样一种新经济形式体现出来的。 传统经济下企业的成长和发展战略本质上受制于报酬递减掉的约束,因而,企业战略倾向于低成本或差别化导向的竞争战略,追求零和博弈的竞争结果,市场表现主要为企业的规模优势和范围优势。作为一种新经济形式的网络经济。本质上是体现经济学理论研究的速增律,这一条件下的企业战略呈现信息技术及其网络推动下的“竞合”性网络化战略,即通过合作竞争制胜,追求非零和合作博弈的竞争结果,以一种非线性的创新方式成为企业的一种系统能力。 (二)网络经济的出现对企业经营活动有着非同一般的影响,在很大程度上,将促使企业经营观念和模式,而不仅仅是产品的转型和创新。网络经济的存在说明,企业以往的竞争观念不得不考虑改变,从单一的竞争向合作竞争的方向,树立基于合作的竞争制胜理念。这种观念的形成来自信息及其网络对物质性资源的封锁,从而网络的广泛应用必然打破传统的各种竞争壁垒。这既是企业的机遇,也是企业面临的挑战。 通过网络的应用,我们的国企可以降低进入国际市场的竞争成本,同样,通过广泛的合作形式,国企还能够以一种企业的网络形式存在于国内外的市场中,在各个层次的市场中展开竞争。不过,同样因为网络经济所附属的全天候经济和全

转载以下资料供参考战略管理理论的演变　　企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段：(一)60、70年代的战略管理理论　　20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。 　　在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。 　　几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“计划学派”。计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。 　　不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。(二)80年代的战略管理理论　　20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。 　　概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。 　　迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。(三)90年代早期的战略管理理论　　近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。 　　该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。 　　该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。 　　但是，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时，本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为了解决这一问题， 1995年，David J.Collins和Cynthia A. Motgomery在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90年代的战略》一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观 (Resourses-based view of the firm)。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。(四)90年代后期战略管理理论的新发展　　20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入 90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。 　　美国学者James F. Moorel996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。

1介绍编辑企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（Corporate Strategy）、经营战略、职能战略（Function Strategy）,每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。2原则编辑企业战略管理和口碑有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很重要，一个企业有了好口碑，对未来的发展打下了基础。因此，战略管理要遵循科学的原则。（一）适应环境原则 　来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。（二）全程管理原则 　战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。（三）整体最优原则 　战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。（四）全员参与原则 　由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。（五）反馈修正原则 　战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。（六）从外往里原则 　卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。