企业内部调研

企业一般情况调研包括：领导者素质和职工素质分析；企业管理素质、技术素质分析；企业发展情况、生产条件、营销情况分析、资源供应、组织结构分析；财务、成本和经济效益分析。企业经营实力分析，主要包括：（1）产品竞争能力分析。主要对产品素质高低进行分析。即分析产品的品种、质量、成本、价格等是否符合顾客的需求，是否比对手高出一筹。（2）技术开发能力分析。是对新技术、新产品开发的难易程度分析。（3）生产能力分析。对企业的生产规模及其能力结构进行分析。（4）市场营销能力分析。分析企业选择销售渠道的能力和分析企业自销的能力。（5）产品获利能力分析。对产品进行盈亏分析和分析产品的资金利润率

企业调查的目的是深入探究公司经营发展状况和财务成果，结合股东及领导人的背景，客观地分析了解企业的优势和劣势，并对企业进行整体评价，帮助企业准确掌握自身及竞争对手、合作伙伴、目标客户的信息情报，提前制定应对措施，主动调整发展战略。企业调查的范围很广，从企业内部的人财物、生产，到企业外部的市场供给和需求状况、消费者心理、法律规定、竞争对手情况等等，都是企业需要调查的内容。但从实际经营活动看，不同企业对环境调查的广度和深度是不同的。因为第一，生产不同产品的企业与社会环境的关系不同。比如企业产品的销售范围不同，有地区性的、全国性的、国际性的，产品的用途不同，有的用作生产资料，有的用作生活资料。这些差异会产生对环境调查的范围、重点不同。一般来说，产品在本地销售，只需调查本地的环境，如果生产所需原材料、配件等需要进口或生产的产品出口，那就需要调查国际环境。第二，企业规模和实力不同。大中型企业供产销面广，力量雄厚，有必要也有可能进行大范围、多方面的环境调查；而小企业由于实力不足，供产销联系面较小，也就不可能进行大范围的调查。因此企业环境调查要有明确的目的，根据自己的需要，取得与本身生产经营活动有关的资料。为了取得可靠的资料，调查必须遵循一定的程序，并根据不同的凋查内容，选择不同的方法。另外，调查又是一项连续性强的工作，要及时了解新情况、新问题，使计划决策建立在最新资料的基础上。

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:教育教学文库企业内部环境调查报告　　[关键词]企业内部；环境审计；要素；定义　　一、现有内部环境审计定义综述　　国际内部审计师协会在《内部审计师在环境问题中的作用》中提出：“环境审计是环境管理系统的一个组成部分，借此，管理部门可确定组织的环境管理系统在确保组织的经营活动符合有关规章和内部政策的要求上是否充分。”　　格兰特。莱杰伍德在其所著的《环境审计与企业战略》一书中指出：“环境审计是企业战略的重要组成部分，它不仅涉及到企业的技术改造、产品创新能力，而且涉及到企业的生产、储存、营销等各个方面。”　　上述定义中虽然都把“环境审计”作为被定义的对象，但都是从企业内部审计的角度出发，因此，本文将它们作为对内部环境审计的定义。　　此外，我国学术界有关内部环境审计的主要观点有：王德升、杨树滋把内部环境审计定义为：“为达到促进与影响企业环境的各项活动有关的经营管理和评价该企业环境政策遵守情况这两个目标，对该企业有关环境保护的组织、管理系统及程序的状况系统地、成文地、定期地和客观地进行评价的管理手段。”　　陈正兴提出：内部环境审计由企业内部审计人员进行，主要是对企业有关环境保护的组织、管理系统及程序的状况进行客观地评价，以达到促进与影响企业的各项经营管理，评价企业环境政策情况这两个目标，是一种环境管理手段。

专业的分配不同内部的做不到与外界一致的全面报告！外部的是针对市场的优势就大多了，你比较一下就针对了调研比的就是专业不是找几个人就可以做的望满意

组织行为学的观点认为，企业文化是指企业成员共有的一套意义共享体系，它使组织独具特色，区别于其他组织，这个意义的共享体系实际上是企业所看重的一系列关键特征。不管从哪个角度来看，企业文化反映了一个企业的精神与物质文明的总和，是一个企业思维观念、行为方式、传统习俗、价值取向的总和。认识、评价一个企业的企业文化是比较复杂和困难的，但也是很重要的一个课题。从企业文化角度认识一个企业，比单纯从财务指标或者年报上，更深入、更透彻一些。我们假设，你是一个外部人，空降到一个企业担任高管，除了了解这个企业的财务状况、人员构成之外，最好能尽快准确把握这个企业的企业文化。企业文化调研便是这样一个工具。企业文化调研的步聚要进行企业文化调研，需经过以下几个步聚：第一就是对企业总体情况进行了解。包括企业的历史情况、人员构成、目前的现经营管理状况、人员素质、管理水平、产品竞争力、品牌价值等方面。实际上，这是任何一个空降或是外聘高管都要做的事。第二是了解这个行业的背景。包括行业的历史与现状、行业竞争力、从业人员文化倾向、相关行业的企业文化特征、市场竞争情况、市场人员精神状态与工作状态、市场前景影响力、市场从业人员对企业整体的认识。这是从行业的中观层面来认识把握企业的，主要从市场角度切入，这是非常准确的。因为企业是市场竞争的主体，市场是企业的主要生存环境。市场和营销人员最能反映和评价企业的文化优劣。第三是通过一系列具体调研活动来认识和评判企业文化。包括问卷调研、座谈、个别交流、书面材料研究、高层专访、随机访问、现场观察等方式。这些方式，是真正走入企业进行企业文化调研的具体步聚。问卷调查，要注意问卷设计、发放范围、操作方法、统计分析。座谈要注意座谈对象、内容设计、过程控制和引导等环节，还要关注一些细节。高层专访也要进行内容设计，提前准备，注意把握关键点。书面材料研究，则主要是从文本内容尤其是企业的历史来了解企业。现场观察是很重要的方式，要重点考察厂房车间布局、产品包装、物料存放、设备设施情况、员工服饰与精神面貌、文字及宣传栏情况、对外人的态度、食堂宿舍。这些方面，基本可以反映一个企业整体的物质风貌和精神风貌。以上都是从一些方法层面，了解企业的整体文化特征。这才是问题的关键。企业文化调研的主要内容在组织行为学角度，企业文化是企业成员共有的一套意义共享体系，它使企业独具特色，区别于其他企业。这个意义的共享体系实际上是企业所看重的一系列关键特征。研究表明，主要是七项主要特征。一是创新与冒险。员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险。这是一个很重要的问题。二是是否注意细节。员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节。三是结果取向。管理层在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的影响，换句话说，管理层是否只问结果，不问过程，或者主要以结果来决定组织成员。四是人际取向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的影响。管理层在决策时，是否考虑到每项决策对人际关系的影响，对企业员工利益的影响。以上每个特点都表现为一个从低到高的连续体。根据这七个特征来评价企业，就能得到一幅企业文化的构成图。这幅图构成了企业成员对于企业、企业中的活动风格、企业成员的行为方式共同理解的感情基础。企业调研活动应该围绕着以上七个方面进行，才能获知企业文化的风貌。调研中注意把握的问题首先要认清强文化与弱文化的关系。一个企业的主文化就是企业的核心价值观，在企业文化调研中，企业核心价值观是否被企业成员所广泛认知，是衡量一个企业是否具备强文化的标志。组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同，就是强文化。接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。强文化会对其员工的行为产生巨大的影响，在组织内创造一种强有力的行为控制氛围。其次是摸清主文化与亚文化的情况。在企业文化调研中，还要注意主文化与亚文化的状况。很多大型企业都存在着一个主文化以及众多的亚文化。主文化体现的是核心价值观，它为企业中绝大多数成员所认可和共享。亚文化通常在大型企业内部发展起来，反映了其中一些成员所面临的共同问题、情境和经历。企业文化调研不能凭想像推断，只有扎实深入开展调研，才能基本准确认识一个企业的文化状况，对一个企业有全面、深入的认识。

在员工满意度调研方面，伯特咨询与您分享以下观点：对于一般的企业而言，通过内部自行开展员工满意度调查，并制定相应改善举措的方式，实际的执行效果往往并不是十分的理想。因为，一方面企业自身调查内容的目标性以及员工的参与覆盖率无法得到有效的保证，降低了调查信息的信度与有效性；另一方面，企业自身所持有的主观视角也在一定程度上限制了企业规避执行风险的能力。员工满意度调查从“员工认知”“员工态度”两个切入点，围绕企业现状、发展潜力、工作环境、沟通氛围、流程制度、人才政策、适应变革、企业关怀等维度进行量表定制，可以帮助企业诊断企业与员工层面的信息断层，帮助决策者设计更有吸引力的员工管理举措。伯特咨询的员工满意度调查是一款强大的在线员工调研工具，它将帮助您用低成本的方式，分析员工的满意度和管理举措的有效性。希望能对您有帮助外人，，，，，，，，，，，，，来自：求助得到的回答

企业一般情况调研包括：领导者素质和职工素质分析；企业管理素质、技术素质分析；企业发展情况、生产条件、营销情况分析、资源供应、组织结构分析；财务、成本和经济效益分析。企业经营实力分析，主要包括：（1）产品竞争能力分析。主要对产品素质高低进行分析。即分析产品的品种、质量、成本、价格等是否符合顾客的需求，是否比对手高出一筹。（2）技术开发能力分析。是对新技术、新产品开发的难易程度分析。（3）生产能力分析。对企业的生产规模及其能力结构进行分析。（4）市场营销能力分析。分析企业选择销售渠道的能力和分析企业自销的能力。（5）产品获利能力分析。对产品进行盈亏分析和分析产品的资金利润率

企业在经营管理和日常事务中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，常常会遇到一些磨擦、矛盾、冲突、误解。这将影响到公司的气氛工的士气、组织的效率，使企业难以凝聚，人为内耗成本增大，甚至导致企业死亡。因此，企业文化建设的一个主要内容------沟通。　　“企业即人”，每一项经营管理事务都需要人去调研、决策、执行、反馈。人是企业最珍贵的资源，也是最不稳定的资源，关键在于开发和整合，因为人是有感情的，有思想的，任何行为无不受到观念和情感的支配。随着人本经济和企业文化管理模式的深入，内部沟通具有日益重要的战略意义，它有利于企业文化氛围的形成，有利于职能部门之间的协作配合；有利于员工共识的实现，形成统一的价值观和强大的凝聚力；有利于满足员工的心理需要，实现自主管理和人本管理；有利于增强员工的主人翁责任感，调动员工参与公司经营管理的积极性和创造性，使人力资源向人力资本转变；有利于保持企业文化网络畅通和信息资源共享；有利于建立沟通、学习、交流、协作的奋进平台，打造成一支学习型员工队伍。　　有团队、有管理，就必然需要沟通，唯有沟通才能减轻磨擦、化解矛盾、消除误解、避免冲突，发挥团队和管理的最佳效能。人有悲欢离合，市场有起有落，当企业处于不利的市场环境威胁甚至面临危机时，会造成员工士气普遍低落和群体离心力，这时就需要大范围地交流沟通，鼓动员工的战斗精神，激励他们的信心和忠诚，恢复士气。当企业有重大举措，如领导班子更替、经营战略重大调整、大项目上马、新规章制度出台等，除商业秘密外，事先要尽可能地让的员工知情、参与，听听他们的意见，增强员工的主人翁责任感；决策后，要迅速地作出详细的解释说明，排除员工的疑虑，统一认识，坚定信心。“人上一百，形形色色”，由于员工之间的思想观念、价值取向、知识结构、性格气质、思维能力、工作方法等方面的个性差异，甚至在一个团队内部存在巨大差异时，必然导致相互不理解、不信任、不合作，造成各自为战的紧张关系。这时需要沟通疏导，属于思想观念和工作态度的，要进行耐心细致的说服教育和帮助引导；属于人际关系问题的，要巧妙地去协调，化解矛盾；属于能力问题的，要采取组织措施，尽量不小才大用或大材小用，尽量做到“一室不容二虎”。　　沟通无处不在，是双向互动的。但如果一个组织内部缺乏沟通氛围，其领导人是有很大责任的。沟通是领导的基本素质，是管理工作的基本内容。沟通是文化的交流，是情感的共鸣，在价值取向多元化和性格气质个性化的今天，沟通更需要科学的技巧和正确的方法。用正确的方法做正确的事，事半功倍；用正确的方法做不正确的事，事半祸倍。企业要搞好内部沟通，首先要通过现代企业文化建设，打破等级制度，树立全员沟通理念，创造人人能沟通、时时能沟通、事事能沟通的良好氛围。其次，要建立健全有效的沟通渠道。企业领导人、部门主管要带头沟通，有民主作风，定期开展接待日、开展座谈会、开展企业形势通报会、开展联欢活动。尽可能与下属员工多联系，多谈心，增进了解和信任，通过双向交流和信息互动反馈，使内部沟通渠道畅通无阻。也可以通过内部刊物、内部网络系统等形式上情下达、下情上传，做到信息收集制度化，信息内容系统化，信息传递规范化，信息处理网络化。第三点，用同心理思想沟通。遇到沟通障碍时，不管是个人与个人之间还是部门与部门之间，双方要批评与自我批评，换位思考，肯定对方的长处，善于聆听各方面的看法和意见，即使自己有理有据也要谦让三分，不要得理不饶人，要给他人一个改正错误、统一认识的机会，要帮助辅导对方而不是打击报复。企业领导人、部门主管要放下架子、俯下身子；下属要直起脖子、壮起胆子，双方坦诚平等的交流各自的思想和看法。领导的心胸要开阔些，品德要大度无私，不要与下属斤斤计较，工作作风要正派，以自己的人格魅力去为下属带好头、服好务。第四点，公正的解决问题。首先要及时掌握事态的来龙去脉，分析原因，对症下药。当问题出现时，不要急于判定谁是谁非，不要让它扩散传播，尽可能控制在一定范围内，否则只会进一步扩大问题。在解决问题时，要尊重事实，尊重人性和个性差异，要有理有据有节，争取双方都能接受，不计前嫌，握手言和。第五点，有效运用手中掌握的文化网络。企业文化网络是企业内部一种非正式的联系手段，网络中人没有等级的界限，他们通过非正式渠道传递并解释企业的各种信息，有机而又无形地把企业的各部分员工联系起来。网络中人有其特殊的身份和作用，他们一头与企业高层关系密切，一头直接活动在员工之中对话，可以起到上情下传、下情上达、左右辐射的信息载体作用。第六点，对权力和制度的思考。现代企业管理中，企业文化和价值理念等软约束力对员工的规范作用已经超越了过去过分信赖的权力、等级、制度等硬约束力。企业领导人、部门主管要与时俱进地树立以人为本、让员工自主管理的理念，对下属的管理主要体现在工作方向和团队目标上，手段体现在文化引导和人格魅力感染上，合理运用手中的职权。一般情况下，不要过多地干涉他们的“内政”，要学会当教练而不是当家长，信任下属并放权给他们，让他们在企业统一价值理念和整体目标的前提下，放开手脚自主地开展工作，以激励他们的主动性、创造性，锻炼他们独立办事能力，充分发掘自身潜能。同时要扩大下属的知情权和参与权，不要有“武大郎开店”的哲学，怕下属超越、取代自己而在工作上疏远甚至于压制他。还有，在用人上要有公开、公正、平等、择优的竞争机制，打破“论资排辈”、“平衡照顾”的陋习。分管领导不要搞小帮派、小团伙，不要讲亲疏好恶、安插亲信排斥异己，要一切为了企业利益不拘一格用真才，避免大材小用、小才大用，避免“一室二虎”的人才内耗，否则很难营造良好的沟通氛围。

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