企业科研管理系统

现代管理你看看行不行，是oa期刊

作为客户理智选择研发管理软件可根据企业的性质发展情况及预算，作出理性内的选择。高亚科技以自容主研发管理软件为发展方向，基于所有模块互通互联的一体化管理架构设计而成，其系统8Manage研发项目管理软件是B/S架构，能自动汇总项目中所有可交付的成果信息，所有数据实时准确更新，在一个项目中，只要提交可交付成果，系统就自动汇总到可交付成果的概览页面，只要进入页面即可了解整个项目的情况以及个人可交付成果的详细信息，并且支持系统二次开发及后期维护，灵活度高，适合中大型企业使用。完全按照用户个性化需求设计的，从管理表单、功能、业务流程、数据查询、业务报表、用户界面风格等都完全按照用户需要来设计，这样一来，可快速应对管理需求的变化，实现动态业务调整和管理应用，解决了二次开发周期长等的问题。

"准" 存在两个方面 1: 误差 地磅与地磅之间是有误差的 国家允许范围 100吨的地磅 50KG 即为合格所以平回时过磅 两个地磅之间差 10-20KG 实属正答常2: 作弊鉴于遥控作弊,市场上及时推出了 数字磅（数字传感器＋数字仪表 无法被遥控） 以前的模拟磅（模拟传感器）存在被接上遥控器的可能综合以上两个因素： 1：尽量找数字地磅去称重2：找口碑比较好的地磅 和 大企业对外营业的地磅 （相对来说大企业更注重形象和管理,不易被装遥控器）3: 如需要称重的物品较为贵重,不要在乎那点过磅费,过两个地磅 比较一下 安全第一参考资料：百度一下地磅与地磅之间是有误差的 国家允许范围 100吨的地磅 50KG 即为合格所以平时专过磅 两个地磅之间差 10-20KG 实属正属常2: 作弊鉴于遥控作弊,市场上及时推出了 数字磅（数字传感器＋数字仪表 无法被遥控） 以前的模拟磅（模拟传感器）存在被接上遥控器的可能综合以上两个因素： 1：尽量找数字地磅去称重2：找口碑比较好的地磅 和 大企业对外营业的地磅 （相对来说大企业更注重形象和管理,不易被装遥控器）3: 如需要称重的物品较为贵重,不要在乎那点过磅费,过两个地磅 比较一下 安全第一

速达鹰志项目管理软件，专业的软件品牌，建立于信息化管理基础上的，它能够内对企业整个业务流程进行优化管容理，进行事先计划、事中控制、事后追踪，并最终实现降低成本、提高效率、扩大效益的目标，这种新的管理模式和业务流程，可以帮助企业改良原有的管理模式与业务流程，是对企业所有的资源与活动进行优化配置与效率管理的最佳解决方案。

研发管理软件说得有点广，研发管理是看管哪方面，如果是研发项目管理的版话，项目管理就是通过项权目管理软件系统，可全面管理公司业务，加强跨部门沟通协调，有效配置和共享资源，减少计划拖延和降低运营成本等等。你可以去了解捷为科技iMIS PM项目管理软件，它可以说是国内第一套以项目管理为核心的企业管理软件，它从项目的立项，启动，计划，执行，监控到结束都可以一览全局，管理人员可以实时了解项目的进展，让项目能够准时顺利地进行，同时避免风险

随着产业竞争的加剧、产品利润区3264656165的迁移，越来越多的企业已经认识到研发已经成为决定公司成败的重要因素，很多公司在分析和引进研发管理系统，该如何选择适合的研发管理系统呢？ 1) 看专业性，世界排名前十名的企业，只有GE是多元化的，其他九家都是专业化的公司，所以选择研发管理系统，首先看该公司是否是专业研发管理软件提供商，还是OA、人力资源、财务、CRM、采购等乱七八糟什么都做，什么都做一定不专业，类似钢笔万宝龙就是最专业的，虽然gucci也是名牌，但买gucci钢笔是不是很土，当然万宝龙真皮包就不要买了；就是IT行业，拿笔记本当然会选择ThinkPad，当然如果你更牛，更突显你的个性，Apple也是不错的选择，如果拿一个Haier的电脑，参加IT会议，你是不是觉得很另类。2) 看关联性，研发是关联业务，产品开发流程与计划关联、计划与任务关联、任务和报告关联、需求与缺陷关联、风险与问题关联、评审与会议关联、评审与问题关联、评审与风险关联、文档与评审关联、等等，业界存在大量的“在线Excel式”的研发管理系统，功能很多，但是都是简单堆砌，数据没有关联，这样的研发管理系统价值就很一般了，找一个数据，要想分析根源比登天都难，如果用这样的系统，还不如直接用Excel好，毕竟Excel有大量的宏，也挺方便；3) 看思想，国内太多的软件是从项目起源，刚开始给一个公司定制一个软件，定制后，发现如果只卖给一个企业就很亏，后面怎么处理呢？开始包装，变成产品，然后开始卖，这样的软件一般存在如下致命问题：太多个别公司的特点，无法保证适应性，软件缺少思想高度，无法对公司的管理有牵引性；所以选择研发管理系统一定要开始就是定位为产品化的软件，选择软件本身涵盖了业界最佳的研发管理思想，通过软件可以提升研发管理的水平，向业界最佳的研发管理方法靠近，而不是通过软件仅仅把现在的做法IT化。

因为企业自身研发花费的时间还有人力都比不上专门做这一块的，就拿琢本来说开发一个可能一个月但是企业自身研发可能要半年

随着产业竞争的加剧、产品利润区的迁移，越来越多的企业已经认识到研发已经成为决定公司成败的重要因素，很多公司在分析和引进研发管理系统，该如何选择适合的研发管理系统呢？ 1) 看专业性，世界排名前十名的企业，只有GE是多元化的，其他九家都是专业化的公司，所以选择研发管理系统，首先看该公司是否是专业研发管理软件提供商，还是OA、人力资源、财务、CRM、采购等乱七八糟什么都做，什么都做一定不专业，类似钢笔万宝龙就是最专业的，虽然gucci也是名牌，但买gucci钢笔是不是很土，当然万宝龙真皮包就不要买了；就是IT行业，拿笔记本当然会选择ThinkPad，当然如果你更牛，更突显你的个性，Apple也是不错的选择，如果拿一个Haier的电脑，参加IT会议，你是不是觉得很另类。2) 看关联性，研发是关联业务，产品开发流程与计划关联、计划与任务关联、任务和报告关联、需求与缺陷关联、风险与问题关联、评审与会议关联、评审与问题关联、评审与风险关联、文档与评审关联、等等，业界存在大量的“在线Excel式”的研发管理系统，功能很多，但是都是简单堆砌，数据没有关联，这样的研发管理系统价值就很一般了，找一个数据，要想分析根源比登天都难，如果用这样的系统，还不如直接用Excel好，毕竟Excel有大量的宏，也挺方便；3) 看思想，国内太多的软件是从项目起源，刚开始给一个公司定制一个软件，定制后，发现如果只卖给一个企业就很亏，后面怎么处理呢？开始包装，变成产品，然后开始卖，这样的软件一般存在如下致命问题：太多个别公司的特点，无法保证适应性，软件缺少思想高度，无法对公司的管理有牵引性；所以选择研发管理系统一定要开始就是定位为产品化的软件，选择软件本身涵盖了业界最佳的研发管理思想，通过软件可以提升研发管理的水平，向业界最佳的研发管理方法靠近，而不是通过软件仅仅把现在的做法IT化。

应对措施探讨及实践：(1)加强科研项目的立项可行性论证　　企业要在广泛调研、知己知彼、精确策划、科学组织等方面加强科研项目的立项可行性论证。广泛的调研、知己知彼是科研成功的基础，只有系统的把握了国内外技术发展的趋势、准确的掌握了市场需求的变化，才能为科研立项选题、成果指标的设定、科研方向的选择、时间进度的安排、人力经费的投入、合作单位的选择等方面提供科学的依据，做出正确的预测和判断，才能做到精确策划、科学组织。　　(2)健全评审机制，为科研项目保驾护航项目管理者联盟　　企业要从机制上赋予评审人员充分的责、权、利，即明确评审人员的职责、权利、收益、考核，可以促进评审人员切实起到为科研项目保驾护航的作用。可以采取的措施有：一种是采取让评审人员进入科研管理团队，独立于研发团队的方式，使评审人员在感情上不受制于人情，在组织上不受研发团队管理者的制约，敢于讲真话，敢于提意见;另一种是采取设置评审人员流动资源库的方式，由科研管理部门对其进行评价，决定继续聘用或解聘，从经济物质利益和精神荣誉两方面进行激励，也能督促评审人员敢于讲真话，敢于提意见。项目管理者联盟　　(3)加强项目监督和服务力度，促进科研项目的有序开展　　科研项目动态监督是保证科研项目按计划有序开展的重要手段。科研项目管理人员为企业科研工作高级管理者无可推卸的担当了耳目的作用。脱离了有效的项目监督，科研项目必然失控。项目监督同时也是服务的过程，科研项目管理人员要时刻掌握项目的动态，督促科研人员按照实施计划完成重要节点和里程碑，及时发现问题，要求科研人员纠正或变更调整，指导科研人员按照企业既定规范操作，记录项目执行的过程，向高级管理者如实汇报情况，并帮助科研人员处理日常事宜，促进科研项目的有序开展。项目管理者联盟　　(4)创新研发团队组建模式，提高研发团队协作能力项目管理者联盟。为提高研发团队的协作能力，就必须打破科研人员隶属于各自的专业技术部门，科研团队组建和协作受制于部门隶属关系的传统体制，建立新的研发团队组建模式，即整合相关科研资源，将为同一个科研项目工作的科研人员聚合成一个团队，团队成员目标一致，利益关联，既建立团结协作关系，又保留激励考核机制、优胜劣汰的竞争机制。比如中冶赛迪工程技术股份有限公司作为“国家钢铁冶炼装备系统集成工程技术研究中心”的依托单位，在建设过程中将企业的科研人员进行了梳理和资源整合，将各专业技术领域的专职科研人员组织在一起，进入国家工程技术研究中心，形成大兵团作战，提高了企业研发团队的协作能力。项目管理者联盟(5)加强对委托开发及合作开发项目的跟进项目管理者联盟　　企业应当尽量避免把科研项目的重要部分完全委托其他单位完成，必须外委时要尽量采取合作研发的模式，让企业的科研人员在合作过程中多参与、多学习、多实践，才能使自身的研发能力和技术水平不断得到培养和提高，同时也可以保障项目的进度和质量得到监督，满足合同要求。当成果需要二次开发时，企业也可以有研发能力进行自主开发，至少可以不断增强对合作项目的参与力度和监管力度。项目管理者联盟　　(6)让绩效考核成为科研人员的创新动力项目管理者联盟　　科研人员是企业人力资源中的重要资源，长期以来缺乏合理的评价体系和激励分配模式，严重挫伤了科研人员的积极性、主动性和创造性，因此，企业应当构建一套适合于当前自身科研能力和水平的绩效考核体系，并不断总结完善。管理者换位思考，对科研人员及时给予物质和精神激励，为科研人员营造一个公平、公正、有活力的创新氛围，可以使科研人员在创新过程中能够得到足够的动力，促进企业科研水平的整体提升。目前我国大型企业实力较为雄厚，对科研人员的激励已经大大增强，比如中冶赛迪工程技术股份有限公司共设置了公司外科技奖励配套奖、公司科技开发优秀成果奖、优秀个人奖、优秀部门奖、海内外专利申请奖、授权奖、发明大王奖、专利及专有技术有偿许可实施报酬、自实施报酬等九种科研类的奖励，对获得各级科技奖励的获奖人、取得优异成绩的科研人员、专利申请人、专利发明人、专利及专有技术应用推广人员及时奖励，每年奖励资金总额达到200多万元。项目管理者联盟　　(7)加强科研人员及科研管理人员的培训　　目前我国企业的科研人员和科研项目管理人员对科研活动的规律、特点、内涵、要求的认识还不够，管理上比较粗放，因此，经常开展有关科研活动及科研项目管理的各种培训，不仅可以拓宽科研人员和管理人员的知识面，还可以在前人的经验上获得更高的起点，少走弯路。培训能在一定程度上起到促进科研体制机制更快完善、快速提高企业科研能力的作用。培训的内容可以涉及技术、经济、财务、法律等多个方面，如怎样做科研项目的可行性分析、风险评估、实施策划，介绍创新方法，进度、成本、资源管理技术，知识产权战略及申报技巧，国家级和省部级项目申报及验收，鉴定报奖以及营销技能、商务谈判、各国文化礼仪等。项目管理者联盟