企业经营研究

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:欧惠平小米公司企业经营战略分析课程名称：管理学基础班级：13级连锁经营管理专业（1）班名字：张家燚学号：02130011040123（一）、公司简介：小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。小米手机是小米公司（全称北京小米科技有限责任公司）专为发烧友级手机控打造的一款高品质智能手机。雷军是小米的董事长兼CEO。手机ID设计全部由小米团队完成，该团队包括来自原谷歌中国工程研究院副院长林斌、原摩托罗拉北京研发中心高级总监周光平、原北京科技大学工业设计系主任刘德、原金山词霸总经理黎万强、原微软中国工程院开发总监黄江吉和原谷歌中国高级产品经理洪锋。手机生产由英华达代工，手机操作系统采用小米自主研发的MIUI操作系统。手机于2011年11月份正式上市。小米公司创始人雷军在谈及为何做小米手机时说，就目前发展趋势看，未来中国是移动互联网的世界。智能手机和应用会承载用户大部分需求，虽然过去的很多年，花了很多钱买手机。从诺基亚，摩托罗拉，三星，到现在的iPhone，但在使用过程中都有很多诸如信号不好，大白天断线等不满意的地方。作为一个资深的手机发烧友，深知只有软硬件的高度结合才能出好的效果，才有能力提升移动互联网的用户体验，基于有这个想

这个案例说明了一点，企业决策管理者的实际工作能力与决策能力存在明显的不足，因而用严厉的制度赋予基层工作人员更大的压力，来回避管理者自身的不足。这就好比以前中国的封建王朝，对于工匠们的要求是十分苛刻简单的，那就是供给皇宫使用的用品，一旦有质量问题，直接杀头，太医也是一样。这个效果好呀，表面上质量上去了，实际上创新没有了。再回过头了看上面这个案例中所提到的基层员工与研发人员，但它犯错的时候把转为试用员工了，生活压力加大，那么，它要快速转回正式员工甚至变为优秀员工，他的做法只有一个，就是找到现有制度或工作的不足，来表现自己，它不可能提出改革性的建议，为什么，因为有可能死得更惨。同样，研发人员负债工作之后，必须紧盯现行市场所需，如果是眼盯未来市场，而最大的可能则是在它的新产品还有见效的时候，他已经被债压死了。因此，不论是生产一线还是研发人员，都不可能去做“没有把握的事”。如果生产一线工人，保守些，也应该，但是，研发人员保守，其结果就是，当苹果公司十几年前面临破产的尴尬时候，而海尔在国内却是风风光光，换来的十年后，一个因为创新成为令世界折服的企业，而另一个呢？同样的例子还有三星，十几年前三星的许多技术都是买来的，电视，手机还有其它家电产品，自身的生产能力远远超越自身研发能力，海尔也是如此，可是，十几年之后，在世界的舞台上，这两家还能平起平坐吗？当然，这跟中国全社会的企业科研创新大环境也是有关的，政府没有良好的手段引导企业创新，走在世界技术的前沿是一方面，但更重要的是企业自身管理思想的问题。以上的案例中，这一系列的制度，过分的注重了对基层工作人员的严格要求，而忽略了对管理者掌控能力的提升，忽略了如何强化管理者对企业全局的掌控能力。其实对于基层工作人员来说，严格是应该的，但人的精力是有限的，人为的失误是在所难免的，按上述案例中的管理手段，只会更大的透支员工的精力，因为，他必须把更多的精力放在人为失误的控制上，这样，他就没有精力思考其它东西了，这也是许许多多的员工所述的一样，被“繁琐事务给压死了”。避免员工在日常工作中尽量少出现人为失误，不应该靠严厉的惩罚制度，而应该靠管理手段，用现代化的管理手段实现两个目的：1，减少员工的繁琐工作事务压力，释放人工精力，让员工有更多的精力放在思考与创新上，而不是时刻盯着不要失误上；2，让管理者能十分轻松的发现工作失误，发现工作瓶颈，而不是花费大量的人工精力来注意失误，如果是这样，管理特别是部门业务主管人员，其身份就更像是一个监工，而不是一个现代管理者。而要实现这两个目的，企业必须具备“轻松监控全过程”的管理能力和手段，同时在发现问题后，企业管理者能做出精准的决策，给出更好，更科学，更先进的处理方案。在现实生活中有一个例子，如果没有“现代化的监控摄像头技术”，很多“案件”是能以快速破案，甚至不可能破案，很多交通违规也是不可能被处罚的，现代的交通管理制度也是不可能建立的。有了这个现代的技术，解放了“警察等监控部门的人工精力”，同时又实现了现代代管理，如果没有这个现代化技术，还要实现管理的话，那就得像封建王朝一样，别给我抓到，否则就杀头。正因为有了现代化的技术，才会有了现代化更加人文关怀的执法手段和方式方法，而不是只有一种“杀头”。而这个安全中的企业管理制度，给人的压力是不是就像是要杀头一样呀，难有人文关怀的宽松工作环境，这样的企业工作环境之下，哪来创新呢？ 同时，这样一个制度之下，大量的基层工作人员会想方设法通过繁琐事务的处理来表现自己，获得升迁。如果是一个改革创新的想法，至少几年之内难见成效，想获得眼前效益不可能。研发人员如果想提前几年创新研发类iphone的先进技术，也别想，债务压力太大，还得吃饭呢？这种超前的东西没几年功夫能见成效吗？ 在大量繁琐事务的处置之下，耗费了基层工作人员和管理人员大量的人工精力，这时候，企业高层管理人员似乎是省事了，对，他们不仅省了繁琐麻烦事，也看不到波澜变迁之下隐藏的变革需求。一切都太稳了，太安逸了，用压榨中下层工作人员的大量人工精力换来企业高层人员的安逸，这就是一种执政能力低下的表现。作为企业高层人员来说，他更应该看到企业内部所有的问题与过程，而不是人工修饰后的结果，正因为他没有足够的精力来处理这些不该他亲自处理的繁琐事务，就连看都不想看到。这就是这个案例中最大的错误，也是这类制度出台的最终目的：眼不见为净。而实际上，不亲自处理，不代表着自己不该去看，不该去见。一个低级的人工失误，有可能是工艺革新的前奏，一个研发项目的流产，也可能是一项前沿技术的开始。而在这样的严厉制度之下，这些可能都变成没可能了。企业高层管理人员的职责是什么，不单单是企业维稳，而更应该是引领企业走在行业的领先，走在世界同行的领先，而要做到这一点，即可用少数几个人有限的精力掌控企业内部的一点一滴，又要掌控市场变迁客户变化的点点滴滴，这就要求在十分有限的个人精力范围之内，做大事，做很大很大的事。而这样的制度之下，有助于这种目标的实现吗？我可以很肯定的说，不能。为什么？因为没有人能帮他，都在忙繁琐的事去了。 苹果三星的成功，不是董事长一人的本事，如果他们上上下下所有的员工都如案例中那样在如此压抑的工作环境中工作，难道乔布斯一人就能把iphone的创新给办了？iphone，三星的成功，必然有一个精力充沛执着于创新的团队，而这个创新，不仅仅在研发上，也表现在企业内部的管理机制上。中国企业，很大程度上就是不明白该如何才能把自身的创新潜能发挥出来，而海尔的案例就十分的典型。

对企业经营情况进行分析： 一、首先要为分析提供内部资料和外部资料。内部资料最主要的是企业财务会计报告，财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，包括会计主表（资产负债表、利润表、现金流量表）、附表、会计报表附注等；外部资料是从企业外部获得的资料，包括行业数据、其他竞争对手的数据等。 二、根据财务报告：按照分析的目的内容分为：财务效益分析、资产运营状况分析、偿债能力状况分析和发展能力分析；按照分析的对象不同分为：资产负债表分析、利润表分析、现金流量表分析。 （一）按照分析的目的内容分析 1、财务效益状况。即企业资产的收益能力。资产收益能力是会计信息使用者关心的重要问题，通过对它的分析为投资者、债权人、企业经营管理者提供决策的依据。分析指标主要有：净资产收益率、资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率等。 2、资产营运状况。是指企业资产的周转情况，反映企业占用经济资源的利用效率。分析主要指标有：总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率、不良资产比率等。 3、偿债能力状况。企业偿还短期债务和长期债务的能力强弱，是企业经济实力和财务状况的重要体现，也是衡量企业是否稳健经营、财务风险大小的重要尺度。分析主要指标有：资产负债率、已获利息倍数、现金流动负债比率、速动比率等。 4、发展能力状况。发展能力是关系到企业的持续生存问题，也关系到投资者未来收益和债权人长期债权的风险程度。分析企业发展能力状况的指标有：销售增长率、资本积累率、三年资本平均增长率、三年销售平均增长率、技术投入比率等。 （二）按照分析的对象不同分析 1、资产负债表分析。主要从资产项目、负债结构、所有者权益结构方面进行分析。资产主要分析项目有：现金比重、应收帐款比重、存货比重、无形资产比重等。负债结构分析有：短期偿债能力分析、长期偿债能力分析等。所有者权益结构是分析：各项权益占所有者权益总额的比重，说明投资者投入资本的保值增值情况及所有者的权益构成。 2、利润表分析。主要从盈利能力、经营业绩等方面分析。主要分析指标：净资产收益率、总资产报酬率、主营业务利润率、成本费用利润率、销售增长率等。 3、现金流量表分析。主要从现金支付能力、资本支出与投资比率、现金流量收益比率等方面进行分析。分析指标主要有：现金比率、流动负债现金比率、债务现金比率、股利现金比率、资本购置率、销售现金率等。

有从理论意义和实际意义两个方面分析

谦虚来自：求助得到的回答

怎么写开题报告呢？　　首先要把在准备工作当中搜集的资料整理出来，包括课题名称、课题内容、课题的理论依据、参加人员、组织安排和分工、大概需要的时间、经费的估算等等。　　第一是标题的拟定。课题在准备工作中已经确立了，所以开题报告的标题是不成问题的，把你研究的课题直接写上就行了。比如我曾指导过一组同学对伦教的文化诸如“伦教糕”、伦教木工机械、伦教文物等进行研究，拟定的标题就是“伦教文化研究”。　　第二就是内容的撰写。开题报告的主要内容包括以下几个部分：　　一、课题研究的背景。 所谓课题背景，主要指的是为什么要对这个课题进行研究，所以有的课题干脆把这一部分称为“问题的提出”，意思就是说为什么要提出这个问题，或者说提出这个课题。比如我曾指导的一个课题“伦教文化研究”，背景说明部分里就是说在改革开放的浪潮中，伦教作为珠江三角洲一角，在经济迅速发展的同时，她的文化发展怎么样，有哪些成就，对居民有什么影响，有哪些还要改进的。当然背景所叙述的内容还有很多，既可以是社会背景，也可以是自然背景。关键在于我们所确定的课题是什么。　　二、课题研究的内容。课题研究的内容，顾名思义，就是我们的课题要研究的是什么。比如我校黄姝老师的指导的课题“佛山新八景”，课题研究的内容就是：“以佛山新八景为重点，考察佛山历史文化沉淀的昨天、今天、明天，结合佛山经济发展的趋势，拟定开发具有新佛山、新八景、新气象的文化旅游的可行性报告及开发方案。”　　三、课题研究的目的和意义。　　课题研究的目的，应该叙述自己在这次研究中想要达到的境地或想要得到的结果。比如我校叶少珍老师指导的“重走长征路”研究课题，在其研究目标一栏中就是这样叙述的：　　1、通过再现长征历程，追忆红军战士的丰功伟绩，对长征概况、长征途中遇到了哪些艰难险阻、什么是长征精神，有更深刻的了解和感悟。　　2、通过小组同学间的分工合作、交流、展示、解说，培养合作参与精神和自我展示能力。　　3、通过本次活动，使同学的信息技术得到提高，进一步提高信息素养。　　四、课题研究的方法。　　在“课题研究的方法”这一部分，应该提出本课题组关于解决本课题问题的门路或者说程序等。一般来说，研究性学习的课题研究方法有：实地调查考察法(通过组织学生到所研究的处所实地调查，从而得出结论的方法)、问卷调查法（根据本课题的情况和自己要了解的内容设置一些问题，以问卷的形式向相关人员调查的方法）、人物采访法（直接向有关人员采访，以掌握第一手材料的方法）、文献法（通过查阅各类资料、图表等,分析、比较得出结论）等等。在课题研究中，应该根据自己课题的实际情况提出相关的课题研究方法，不一定面面俱到，只要实用就行。　　五、课题研究的步骤。　　课题研究的步骤，当然就是说本课题准备通过哪几步程序来达到研究的目的。所以在这一部分里应该着重思考的问题就是自己的课题大概准备分几步来完成。一般来说课题研究的基本步骤不外乎是以下几个方面：准备阶段、查阅资料阶段、实地考察阶段、问卷调查阶段、采访阶段、资料的分析整理阶段、对本课题的总结与反思阶段等。　　六、课题参与人员及组织分工。　　这属于对本课题研究的管理范畴，但也不可忽视。因为管理不到位，学生不能明确自己的职责，有时就会偷懒或者互相推诿，有时就会做重复劳动。因此课题参与人员的组织分工是不可少的。最好是把所有的参与研究的学生分成几个小组，每个小组通过民主选举的方式推选出小组长，由小组长负责本小组的任务分派和落实。然后根据本课题的情况，把相关的研究任务分割成几大部分，一个小组负责一个部分。最后由小组长组织人员汇总和整理。　　七、课题的经费估算。　　一个课题要开展，必然需要一些经费来启动，所以最后还应该大概地估算一下本课题所需要 的资金是多少，比如搜集资料需要多少钱，实地调查的外出经费，问卷调查的印刷和分发的费用，课题组所要占用的场地费，有些课题还需要购买一些相关的材料，结题报告等资料的印刷费等等。所谓“大军未动，粮草先行”，没有足够的资金作后盾，课题研究势必举步维艰，捉襟见肘，甚至于半途而废。因此，课题的经费也必须在开题之初就估算好，未雨绸缪，才能真正把本课题的研究做到最好。

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一、企业经营与管理概念1.企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。企业的基础是产品（包括服务与创意），是一个可以建设并发展的经济组织。2.经营含有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义。经营和管理相比，经营侧重指动态性谋划发展的内涵，而管理侧重指使其正常合理地运转。经营的本质是外部整合社会资源；内部整合企业资源。3.管理，是指管理主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。管理的方式有两个方向，一是我国传统的人事管理模式，二是西方市场经济的细分管理模式。二、适合国情的经商哲学我国的经济制度是 “社会主义市场经济”，即有社会主义的成分，又有市场经济的成分。企业发展需要适应国情，即需要传统的人际关系，也需要按照市场经济规律运作，才能说是一家企业。走“人际关系”路的是生意人，只按西方市场经济规律经营的，不符合国情，难以经营。有了意识，清晰了概念，转变了思维。由此，便会逐渐形成适合国情的经商哲学。三、传统文化与MBA知识体系1.文化是基础文化是一种社会现象，它是由人类长期创造形成的产物，同时又是一种历史现象，是人类社会与历史的积淀物。我国的传统文化具有悠久的发展历史，已深入人们骨髓。我国的传统文化以儒道互补为内核 ，还有墨家、名家、释教类、回教类、西学格致类、近代西方文化等文化形态，包括：古文、诗、词、曲、赋、民族音乐、民族戏剧、曲艺、国画、书法、对联、灯谜、射覆、酒令、歇后语等。发源是“三玄”，基础是诸子百家、“儒释道”、“三教九流”等。文化的发展对于个体和社会具有深远意义，只有自身文化基础深厚，才能在细微之处见差别，才能在“人际关系”网上左右逢源，才能更接近人事的本质。对于个人或是企业家会有一个看山是山，看山不是山，看山还是山的过程。文化的积累，有助于境界的提升，有助于“悟道”。做人做事，皆有心境与境界左右。文化基础增加境界，改变心境。心境影响自身做人做事，影响识人用人。传统的经营管理，离不开十二字。“做人做事、识人用人、·道 ·法 ·术 ·势”。事业想有所作为的，务必努力学习文化（这里文化不是指学历）。另外，“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路，名师指路不如自己去悟”。有些事是学习不到的，需要自己增加阅历，开悟。文化的积累对于企业经营，有助于看懂国家和地方政策、我国宏观经济，以及未来的发展趋势。2.MBA知识体系工商管理硕士（MBA）一种专业硕士学位，与一般硕士研究生有所不同。首先是培养目标不同，MBA是培养能够胜任工商企业和经济管理部门高层管理工作需要的务实型、复合型和应用型高层次管理人才，特别强调在掌握现代管理理论和方法的基础上，通过商业案例分析、实战观摩、分析与决策技能训练等培养学生的实际操作技能，使学生接受知识与技能、个性与心理、目标与愿望等方面的挑战，更具有职业竞争的实力，而其他研究生则侧重于理论学习、学术研究。(这里使用“MBA知识体系”，而非“工商管理知识体系”，是为了突出西方市场经济管理知识体系。)市场经济是西方国家的经济制度，是工业化革命的产物。工业化思维，将企业经营管理细分，产生了庞大、详细的知识系统，且随着时代的发展不断演进。工商管理知识，是一套应用于市场经济有效的系统。其内容包括了“管理学、组织行为学、市场营销、战略管理、财务管理、运营管理、供应链管理、品牌管理、人力资源、商务谈判、消费者行为学、零售管理、投资管理”等。学习工商管理知识，有助于企业组织做建设、发展和做市场。3.兼而用之传统的人事管理方法，需要自身有很高的文化基础，需要一个漫长的过程。采用工商管理知识，效率比较高，但对于初创企业和中小企业，很难适用于市场。实际情况是最重要的，原则和推理是次要的；原理可以指导实施行为，但仍需就事论事，根据实际情况做决策。依据自身的环境，采用传统经营管理方式，或是建立企业做市场。符合国情的最好方式是，两者兼用，不可偏废。既要学习传统文化，又要学习工商管理知识，有条件还需要有专业技能。大致方向如此，每个人走的路不同，也必须是自己走出来的路，才能自成体系，才能有所用。

什么是企业内部环境企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。 　　企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合,它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体.其中,企业家精神是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成企业内部硬环境,企业文化是企业内部软环境. 企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程.企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力,实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围.企业内部环境分析的意义内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法•谋攻篇>>中，孙子曰： “故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。 　　企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。 企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、 核心能力分析、SWOT分析等。按企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。 　　企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。 　　企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。 　　企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。 企业内部环境分析的工具企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。 　　一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。 　　纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测； 　　横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。 进行企业内部环境分析的几个方面企业内部环境分析可以从企业内部管理分析、市场营销能力分析、企业财务分析和其它内部因素分析几个方面进行。 　　1 、企业内部管理分析 : 包括计划、组织、激励、任用和控制五个职能领域，它们互相依赖、互相影响，计划是其它四种职能的基础。 　　计划是企业从现在到未来的发展过程中对目标、实现目标的途径以及时间的选择和规定。计划集中于未来，是企业从现状向未来发展的桥梁。一个企业的计划能力如何，在很大程度上也决定了其能否有效地实施企业战略管理。因为计划不仅是制定有效战略的基础，而且是成功实施和评价企业战略的根本。企业计划工作的有效性取决于计划工作是否是自上而下地进行，取决于是否按照正式的计划程序进行，取决于能否通过计划工作获得“协同作用”的效果，还取决于能否了解环境变化并进行积极反应。 　　组织是在实现企业目标过程中有秩序和协调地使用企业的各种资源。组织的目的在于通过对企业各种活动和各种职位按照某种合理的结构加以安排，以提高企业的有效性和效率。组织工作的有效性在于企业是否合理地把计划中的各种活动和任务分配到每一个岗位，按照岗位的相似性将各个岗位组合成若干个部门，同时把完成任务所需的职权和责任分配到各个岗位。只有明确了每一岗位的工作任务、工作要求和岗位之间的分工与合作关系，企业战略的实施才有了保障，企业战略的评价才有了依据。组织工作的有效性不仅要求尊重一般的组织原则，而且要从企业的实际情况出发，处理好分工与协作、管理跨度的宽与窄、集权与分权等之间的关系。 　　激励是影响职工按企业要求去工作的过程。管理的激励职能包括领导、团体动力学、信息沟通和组织改变四个方面。企业的领导水平关系到企业职工是否被有效地激励起来，关系到企业各方面利益关系的协调。企业内部的非正式团体的行为规范对企业战略的实施有积极和消极的作用，企业管理者在战略实施过程中可以利用和管理这些团体以达到企业的目标。企业战略管理的成功与否和企业内部信息沟通的状况有十分密切的关系，在企业职工对企业战略的理解和支持下，战略制定、实施和评价工作可以更好地进行。企业战略是适应变化产生的，企业战略的实施又必然给企业带来巨大的改变，企业职工对组织改变的态度和适应能力可能成为企业的优势或弱点。 　　任用作为一种管理职能，有时又称为人力资源管理或人事管理，主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其它人事管理工作。企业职工的素质常常关系到企业战略管理的成败。 　　控制职能包括所以旨在使计划与实际活动相一致的活动。企业管理者评价企业的活动并采取必要的纠正活动可以保障企业计划和目标的有效实现，减少可能出现的偏差给企业造成的损失。企业控制职能的有效性对于有效地战略评价和控制具有十分重要的意义。 　　2 、市场营销能力分析: 即从企业的市场定位和营销组合两方面来分析企业在市场营销方面的长处和弱点。 　　市场定位是企业高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。企业要为自己的产品和服务确定一个目标市场，从产品、地理位置、顾客类型、市场等方面来规定和表述。企业市场定位明确合理，可以使企业集中资源在目标市场上创造“位置优势”，从而在竞争中获得优势地位。企业市场定位的准确性取决于企业市场研究和调查的能力、评价和确定目标市场的能力和占据和保持市场位置的能力。 　　市场营销组合是指可以用于影响市场需求和取得竞争优势的各种营销手段的组合，主要包括产品、价格、分销和促销等变量。有效地使用营销组合要求设计适应目标市场需要的营销组合，还要求根据产品生命周期的变化及时地调整营销组合。 　　3 、企业财务分析 　　企业的财务分析可以从企业财务管理的水平分析和企业的财务状况分析两方面进行。 企业的财务管理分析就是看企业财务管理人员如何管理企业资金，是否根据企业的战略要求决定资金筹措方法和资金的分配，监视资金运作和决定利润的分配。企业的财务决策主要有三种：筹资决策，决定企业最佳的筹资组合或资本结构，企业财务管理者应根据企业目标战略和政策的要求，按时按量从企业内外以合适的方式筹集到所需的资金；投资决策，企业财务管理者运用资本预算技术，根据新增销售、新增利润、投资回收期、投资收益率、达到盈亏平衡时间等将资金在各种产品、各个部门、以及新项目之间进行分配；股利分配决策，涉及到分红和利润留成的比例问题。 　　企业财务状况分析是判断企业实力和对投资者吸引力的最好办法。企业的清偿能力、债务资本的比率、流动资本、利润率、资产利用率、现金产出、股票的市场表现等可能排除许多原本可行的战略选择，企业财务状况的恶化也会导致战略实施的中止和现有企业战略的改变。分析企业财务状况的常用方法是财务比率的趋势分析，财务比率可分成清偿比率、债务与资产比率、活动比率、利润比率和增长比率五大类。当然，财务比率因计算的依据为企业会计报表提供的数据以及通货膨胀、行业经营周期和季节性因素等在解释分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失为分析企业内部长处和弱点的有效工具。 　　4 、其它内部因素分析: 主要从企业文化方面进行分析。 　　企业文化是由企业成员所共同分享和代代相传的各种信念、期望、价值观念的集合。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体利益工作，增强了企业作为一个社会系统的稳定性，可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则。企业文化规定了企业成员的行为规范，对于企业战略的实施具有十分重要的影响。 　　对企业内部因素分析的结果，用企业内部因素评价表这一战略分析工具进行反映，从而对企业在管理、市场营销、财务、生产、研究与开发等各方面的长处与短处加以概括和评价，为制定有效的企业战略提供必要的信息基础。