企业管理模式研究

企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、生产+销售型4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。孙旭权婚姻家事专业律师向Ta咨询张烜墚资深刑事律师向Ta咨询张丽珍婚姻家事专业律师向Ta咨询陈林婚姻家事专业律师向Ta咨询赵莉公司法专业律师向Ta咨询陈绍熙合同纠纷专业律师向Ta咨询杨鹏淋资深劳动纠纷律师向Ta咨询查看更多在线客服官方服务官方网站立即咨询

企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、生产+销售型4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。孙旭权婚姻家事专业律师向Ta咨询张烜墚资深刑事律师向Ta咨询张丽珍婚姻家事专业律师向Ta咨询陈林婚姻家事专业律师向Ta咨询赵莉公司法专业律师向Ta咨询陈绍熙合同纠纷专业律师向Ta咨询杨鹏淋资深劳动纠纷律师向Ta咨询查看更多在线客服官方服务官方网站立即咨询

【中国企业的管理模】中国企业管理模式：（一）企业管理的内容和范畴。（二）文化基础。（三）国情基础。（四）先进性和前瞻性。双头鹰式管理的特点：1、一头看政府，一头看市场。2、一头看国内管理文化，一头看国外先进管理方式。双头鹰管理模式综合中西管理思想的优点和长处。一头盯着较理性的西方先进管理思想及手段，一头盯着较天性的中国古代管理思想、文化传统。理性的管理包括科学的管理手段方法及制衡约束的组织制度，天性的管理包括西方的民主自由思想及中国儒家的统御思想观念。当前是多变的年代，变是永恒的不变，任何已有的和常规的管理模式都将被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律。【美国企业管理模式】一、充满“个人英雄主义”的团队精神英雄主义和个人主义的盛行，体现在美国企业的员工层面，尤其是公司的管理层，每个人在自己的岗位都是勤奋的上进的，对职责范围内的工作做的很“精”，本着“我是最强的”观念。而且这种原动力是一种发自内心的，而不是受制于组织强制性的规定或者压迫。美国企业对“个人奋斗”的崇尚激发了员工的工作热情，因此，员工更倾向于向纵深方向提升自己的职业技能，尤其是管理人员或管理部门的员工“精深”自己的本职工作，保证了美国企业内部各个岗位上都有合适的专业的人才在履行职责，这些在知识结构和职业素养上面“专精”于本职岗位的合格员工构成了企业的核心竞争力。如果一个企业的员工大多是各个领域都有涉猎却浅尝即止的“万金油”型人才，必将直接导致企业在执行力和创新能力上面的欠缺，削弱企业竞争力。二、“不讲借口，只看结果”的高度执行力美国特有的“实用主义”文化，保证了美国企业构筑高度执行力的可能。实用主义的特点在于，把实证主义功利化，强调“生活”、“行动”和“效果”，它把“经验”和“实在”归结为“行动的效果”，把“知识”归结为“行动的工具”，把“真理”归结为“有用”、“效用”、或“行动的成功”。三，注重市场调研的“知识管理”逻辑实证思维使美国人在进行发展规划的时候非常重视前期的市场调研工作，以避免新产品或者新的营销计划不明原因地遭受失败。管理者通过市场调研得到的信息和数据把营销者和消费者联系起来，用这些信息和数据用来辨别和界定营销机会，产生、改善和估价市场营销方案，监控市场营销组织活动，改进对市场营销活动的认识，帮助企业营销管理者制订有效的市场营销策略。在确定市场调研对象时，对消费者根据其习惯、所处区域和生活形态等方面进行细分，因为只有研究好细分市场，企业才能够提供专业化和个性化的服务。同时，企业也要研究消费者的消费趋势变化情况，确定出未来阶段要开拓的新市场，获取的客户资源。四.冒险精神与创新意识强烈人要生存就要敢于冒风险，就要勇敢地开拓进取，在探索中寻求人生之路。美国从社会到企业都非常注意扶植和培养那种对企业极为有利、对自己的理想坚定不移而又善于实现理想的创造性人才。在美国加州的“硅谷”，企业普遍推崇的理念是“允许失败，但不允许不创新”，“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”，许多企业重金资助创新研究人员，并承担研究风险，如果研究失败，不仅不会受到谴责，而且还允许回到原来工作岗位，享受原来的待遇，这在美国是很有代表性的。在这种冒险精神和创新意识的影响下，美国社会自80年代后期，大量资本投向高风险高收益的高科技领域，成为90年代美国的信息产业起飞和经济霸主地位再次确立的重要条件。也正是由于这种典型的创新文化，使美国的自然科学和管理科学领先于世界长达一个世纪之久。五.重视人才美国是世界上经济实力最强的国家，也是吸引人才最多的国家。为了的吸引高层次人才，美国制定了许多优惠政策，并于1952 年和1965年先后两次修改《移民法》，对有成就的科学家和高层次人才， 不论国籍、资历和年龄，均实行“绿卡”制度，给予入籍优惠。在美国，凭借一技之长，一项技术创造或发明，可以让一位创业者摇身一变而成为百万、千万富翁。许多人携带世界上最先进、最新式的技术或发明来到美国，给美国增添了巨大的财富。

企业经营管理是保证企业健康发展的重要前提，有效的企业管理，有利于提高企业的经济收益。管理的应用，对企业管理工作的开展具有重要意义。因此，本文主要以此为研究对象，通过探究规范化管理在企业经营管理中的应用意义，给出具体的应用策略，以侯参考。管理企业经营管理管理模式 规范化前言：随着近些年来我国经济建设的逐渐推进，企业的建设发展都得到一定程度的加强提高，在这样的社会背景下，企业之间的竞争力也被逐渐加强，只有加强企业的经营管理，才能保证企业的长久立足。而规范化管理是为企业管理工作提供基本依据的重要内容，它能够给出企业内部管理的整体策略，从而保证企业的健康发展。现代企业经营管理模式的规范化目标（1）提升企业经济效益在企业开展日常管理工作的过程中，企业要想促进自身经济效益的增强，就需要将产品的质量进行提高，同时加强企业管理工作效率。例如：在促进技术类企业发展建设的工作过程中，要想保证企业进行稳定的长效发展，就需要将企业的工作重心放在管理工作的开展方面。因为，只有在将内部管理水平进行提升的基础上，才能保证企业的正常运行，将各项运营活动进行有效的落实。而管理的应用模式，能够对企业运营管理工作中的运营成本进行

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:李朝龙企业管理模式与组织结构分析管理理念：与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会管理目标：实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，处罚为辅，使企业发展更快企业内部管理模式（整体方案）管理理念：与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会管理目标：实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，经济处罚为辅，使企业发展更快7S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全、节约公司整体1.建立完善的企业管理制度，参与部门（生产、品质、行政、管理部、物控）2.同时建立完善的奖惩制度3.各部门主管按照公司管理制度结合部门实际情况，修订部门管理制度4.所有管理制度须和员工达成共识后方能执行下去！5.注意：部门管理制度与公司管理制度发生冲突时往往选择公司管理制度6.做到行政问责制，落实责任，有责必纠的思想（管理层负连带责任）7.企业须推行7S现场管理法则与制度化管理方可使企业更成熟8.建立完善的质量管理体系，推行质量管理，提高产品质量生产管理部1.各部门主管应该在每半个月对自己部门的员工进行一次质量管理培训，培训内容包括（员工质量意识的提高，怎么控制生产现场的品质，怎样对自己生产出来的产品进行自检、互检，6.12.5.

项目化管理就是指在一定的条件与资源情况下，通过一系列的方法与手段，对所有的项目进行有条理、有效的管理活动，并且对所管理的项目进行优化的过程。具体来说就是对一活动从决策开始到结束的全过程进行详细的有条理的管理。将项目化管理应用在企业管理过程中，改变了以往过去较为传统的管理观念，主要有如下优势：（1）项目化管理注重在整个项目的实施过程中进行全方位的监督与管理，有效地补充了传统管理方式中对些许部门的遗漏。（2）将参加整个项目的员工整合到一个流程之内，有效的增加了企业内部员工的团队意识，形成企业的内部文化。不论是管理层还是普通员工，都有参与这个项目的意识，都认为自己是某个项目中的一份子，不知不觉中就将员工都组织到了一起，有效的改善了企业管理水平。（3）通过整个项目的整合与细致化的管理，加强了企业的内部管理能力，减少了相关部门之间的冲突与矛盾，在同一个工作项目中优化了工作流程，有效降低了企业成本，实现了企业资源的优化配置。

企业经营管理是保证企业健康发展的重要前提，有效的企业管理，有利于提高企业的经济收益。管理的应用，对企业管理工作的开展具有重要意义。因此，本文主要以此为研究对象，通过探究规范化管理在企业经营管理中的应用意义，给出具体的应用策略，以侯参考。管理企业经营管理管理模式 规范化前言：随着近些年来我国经济建设的逐渐推进，企业的建设发展都得到一定程度的加强提高，在这样的社会背景下，企业之间的竞争力也被逐渐加强，只有加强企业的经营管理，才能保证企业的长久立足。而规范化管理是为企业管理工作提供基本依据的重要内容，它能够给出企业内部管理的整体策略，从而保证企业的健康发展。现代企业经营管理模式的规范化目标（1）提升企业经济效益在企业开展日常管理工作的过程中，企业要想促进自身经济效益的增强，就需要将产品的质量进行提高，同时加强企业管理工作效率。例如：在促进技术类企业发展建设的工作过程中，要想保证企业进行稳定的长效发展，就需要将企业的工作重心放在管理工作的开展方面。因为，只有在将内部管理水平进行提升的基础上，才能保证企业的正常运行，将各项运营活动进行有效的落实。而管理的应用模式，能够对企业运营管理工作中的运营成本进行

世界进入知识经济时代，我国加入WTO，国有企业的发展迎来了前所未有的挑战。企业家们必须超前性地谋划企业未来发展的方向，顺应时代发展的脉搏，才能始终立于不败之地。笔者认为，适时研究国有企业管理模式的发展方向，是企业管理者的当务之急。 国有企业在历史变革中经历了多次风浪，逐渐成熟定型。大部分国有企业在从计划经济到市场经济的过渡中，企业管理模式实践了从传统管理阶段到科学管理阶段到现代管理阶段的进化。在这过程中，管理水平的提高和管理的弊端几乎同时存在，就像生产力与生产关系一对矛盾互相影响。电力企业在实现了由行政管理型企业向纯粹的公用型企业的转变后，与其他国有企业一样，面临着进一步深化改革的困惑。 当企业组织体制、机制不适应企业发展时，企业管理者必须设计新的组织形式和管理模式，对企业进行变革。笔者认为，未来国有企业管理模式的发展方向(或者说变革方向)应该是——学习型、知识管理型、柔性化管理型、扁平化管理型、信息化管理型、文化管理型。 一、未来国有企业应该是学习型企业 众所周知，传统国有企业强调的是逐级的管理，即强调规范的制度和严格的指标控制。这种管理模式在新形势下越来越不适应企业竞争取胜的需求，它的被动性、滞后性、对市场的迟钝性日益显现，虽然纵向比，企业好象在进步，但与高速发展的企业横向比，其落后性已显而易见。 对学习型企业，业界的理解各有千秋。笔者认为，学习型企业描述的是企业的动态能力，即企业自身善于获取新知识的能力，以新知识推动行为优化的能力，以优化的行为导致最优绩效的能力。学习型企业在管理上追求的是良性循环的境界。在学习型企业中，员工关心的不是权力的大小，而是知识的多少；迷恋的不是地位的高低，而是创造力的强弱。 学习型的管理文化就是适时地寻找、探索新的管理思想并把实践证明最合适的管理思想注入本企业机体中，以求改进机制。这是学习型企业必备的程序。建设学习型企业必备的前提是积极的思考和新鲜的思想，只有思考和思想才能使企业达到自我实现的需求。 在知识经济时代，学习和运用新知识的能力已成为企业之间竞争的决定因素，企业竞争惟一的优势是比竞争对手学习得更快的能力。有人预言，21世纪最成功的企业是学习型组织。事实上，据有关统计，在全球500强企业中，50％以上都是学习型的企业。美国排名前25位的企业，80％是学习型企业。全世界排名前10位的企业，100％是学习型企业。我国的海尔、联想、宝钢、小天鹅等知名企业也在实践中积极探索建立学习型组织。 电力企业作为传统的国有大型企业，必须认清形势，抓住机遇，着力于向学习型企业的转型：1)以企业战略统领员工的个人发展愿望，形成企业与员工的共同愿景；2)以团队学习、全员学习、终身学习、全过程学习为特征，强调学习和激励，使每位员工都成为自觉学习的“学习人”，引导员工不仅勤奋工作，而且更聪明地工作；3)以增强企业的学习创新能力为价值导向，提高员工群体智商，使员工活出生命的意义，超越过去，超越他人，超越自我，不断创新，达到企业两个效益速增、电力服务水平超值的目标；4)注重通过学习，对不适应形势的企业价值观、思维模式、管理机制直至工作目标，进行大胆改革。 二、未来国有企业应该推崇知识管理 知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够作出最好的决策，这是一个知识整合和合理运用的过程。知识管理是知识经济时代的必然要求，这是因为： 首先，知识是企业的战略性资源，对知识的有效管理是保证企业长远目标实现的战略手段。 其次，知识管理是培养企业能力的基础性工作。在知识经济时代，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用被看作是企业取得并维持竞争优势最关键的因素。 最后，企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力，知识管理就是生产力的管理。正如彼得·杜拉克(PeterDrucker)所言：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。知识已经成为首要产业，这种产业为经济提供必要的和重要的生产资源。” 电力企业实施和加强知识管理应该注意的是：1)树立以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想；2)通过信息技术的运用，实现知识共享，为员工提供知识共享的环境，提高其工作效率和创新能力，改善服务质量；3)培育企业创造知识、共享知识的文化，不断提升企业知识管理的价值；4)注重人力资源的管理和信息管理两个方面，寻求人的知识创新能力与信息处理能力的最佳结合；5)逐步积累、归纳、提升经营过程中的管理思想，形成企业的一笔宝贵的财富——企业知识产权，注意企业管理知识产权的保护、开发应用的增值，防止流失。国有企业再也不能白白地成为外企、民营企业和私营企业的培训地、试验场和赢利市场；6)高层领导管理思想的支持和必要的人力、物力及财力的投入；7)进行一定程度的组织结构改造。 三、未来国有企业应该实行柔性化管理 “柔性管理”是在知识经济市场竞争中应运而生的。企业“柔性管理”是相对于传统的“刚性管理”而言的。刚性管理的组织容易形成官僚作风，使专业管理行政化。命令型和控制型的机制，冗长的审批制度，是刚性管理企业典型的官僚作风和机制。柔性管理的企业讲求管理软化，以管理的柔性化激发员工的主观能动性。它是从企业内外实际环境出发，改革企业组织与经营结构，重点突出了“人本管理”的思想。企业管理者的工作重点不再是盯住员工的行为，通过负反馈纠偏来实施外部控制；而是逐渐转向对员工观念意识的关注和影响，从而间接地却是本质地影响员工的行为。 美国企业的传统管理模式是一种3S模式，日本采取7S模式，充分体现了管理模式的柔性化，使日本企业管理更具人文色彩，更充满活力。日本松下公司就是一个典型的柔性管理典例；杰克·韦尔奇领导通用电气公司的过程，就是打破刚性管理，建立柔性管理的过程；海尔公司积极贯彻柔性化经营管理思想，全方位提高了国际化市场竞争力。 电力企业实施柔性管理的路还很长。由于电力工业的特殊地位、电力产品的特殊个性、电力统一调度管理的特殊属性，使得整个电力公司实施全方位的柔性管理还比较困难，尤其在柔性战略管理、柔性生产与组织管理方面举步唯艰，但在柔性的营销管理和人力资源管理方面应有很大的变革空间。在最基层的市县供电公司，实施全方位的柔性管理，是完成可以尝试的。 四、未来国有企业应该实行扁平化管理 国内很多大型企业是通过行政手段或资产重组形成的，企业组织基本上属于垂直型金字塔结构。这种组织结构虽然在一定历史条件下发挥了比较好的作用，但已逐渐难于适应发展市场经济和迎接知识经济的要求。其弊端在于：管理层次多；管理效率低下；上下信息传递不畅；权力集中在上层，下层自主性小，创造潜能难以释放；下层员工积极性受影响，不利于优秀人才的脱颖而出。这些弊端在国有集团公司内部尤为明显。2000年9月国家经贸委颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确要求：“大型企业内部管理层次要科学、合理，除极少数特大型企业集团外，企业集团的母子公司结构一般应在三个层次以内。”因此，按照扁平化的要求变革传统的组织形式，已成大势所趋。 扁平化管理的组织压缩了管理层次，从最上面的决策层到最大面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成真正的扁平化组织结构。经济发达国家的大型企业(集团)一般都采用扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。国内家电行业老大长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整，从原来的垂直型金字塔结构实现了向扁平化结构的转化。 实行扁平化管理不是简单地撤并机构就可实现的，特别是大型企业。电力企业作为有代表性的大型企业，正面临着革命性的改制。改革过程中抓住机会进行组织机构重组，是顺应形势的。目前，省一级电力公司的组织形式基本上是副业部制或模拟分权制，作为分公司的市、县供电公司基本上采用直线职能制。电力公司要在保持生产经营正常、管理职能平稳过渡的情况下实现扁平化改造难度较大，在改造进程上宜采取渐进式(改良式)或统筹式，不宜采取突变式。实施时应注意对管理业务如何整合和职能如何调整进行认真的调查和论证；要科学调整人员配置，实行竞争上岗机制，做好减人增效工作，合理安置富余人员；要统筹编制实施方案，可以先在分公司实施，后在集团公司实施。 五、未来国有企业应该实行信息化管理 2002年3月，国家经济贸易委员会、信息产业部颁发了《关于大力推进企业管理信息化的指导意见》，对推动企业管理信息化建设，提高企业管理水平和市场竞争力作出了明确要求。事实上，国内很多企业通过管理信息系统的建设提高了管理效率、降低了生产成本、提升了竞争能力；但也有不少企业没有获得预期的效果，特别是规模大、集成度高的系统，失败概率较高。笔者认为，推进管理信息化的过程，是对传统的、落后的管理思想、管理方式的改造过程，是深化企业改革的过程，是一场革命，而不是简单地在原有管理模式基础上用计算机代替人工。实施信息化管理必须满足其所需的必备条件，即业务流程规范化再造，组织结构扁平化重组。 企业资源计划(ERP)的引进，是实施企业管理信息化的可行途径。ERP是流程最优化、信息集成和管理整合的概念，追求的是协同化作业。国外大部分的矿业、油气、运输、共用企事业都实施了ERP，国内不少企业也进行了积极的尝试。就电力企业而言，国电公司、浙江电力、山东电力、华能等都在一定范围推行了ERP。ERP已经成为最前卫的企业管理信息化的代名词。 其实，电力企业实施ERP有一定的基础。就江苏电力而言，早在几年前，管理信息系统(MIS)的广泛运用大大推进了企业的信息化进程。如果说，一个企业的信息化进程应包括以下步骤的话：a、在企业生产经营管理中广泛运用计算机等现代信息技术；b、完善网络建设，建设企业内部局域网、广域网和互联网，实现信息共享；c、建立各专业信息管理子系统；d、在改进流程、重组结构的基础上改造电子系统，并集成为ERP；e、实现电子商务。那么，江苏电力目前已经具备了实施ERP的良好条件，接下来的就是企业的柔性化、扁平化改造了，这本身与企业发展需求也是一致的。最后要做的就是ERP的导入和电子商务的尝试。当然，ERP的贯彻也是个循序渐进的过程，可以从部分系统的导入，到整个企业资源的系统整合；从基层子公司、分公司试点到集团公司全面的实施。 六、未来国有企业应该实施文化管理 国内企业管理界对文化管理作用的认识，始于70年代以后美国管理学界对日本经济异军突起的比较研究，企业文化理论的研究由此方兴未艾。企业家们有意识地培育企业文化，积极实施文化管理，已给企业的全面发展带来了巨大的益处。企业实施文化管理的核心是人本管理，它充分发挥文化覆盖人的心理、行为的作用，把以人为中心的思想全面显示出来，它通过企业精神文化的培育、管理文化模式的导入，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。积极实施文化管理，在企业界已经勿需争论。2000年《财富》杂志评出世界企业500强后，在总结中指出：“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”这就是实践证明的宣言。 电力企业长期比较重视企业文化建设，但自觉地实施文化管理相对迟了一点，目前都在加快进程。江苏电力已经形成了比较系统的企业文化理念、精神和视觉识别系统，正在全面导入。笔者认为，企业文化的导入只是成功实施文化管理的前提条件，很多管理者还处于思想上的认同阶段，离有意识地运用文化管理模式提高企业双效还有一定距离。管理者及全体员工素质的提高、管理模式的转变、和谐管理环境的营造是不可或缺的因素。 国有企业选择学习型、知识管理型、柔性化管理型、扁平化管理型、信息化管理型、文化管理型的模式在本质上是不矛盾的，恰恰相反，这六种模式是相互依存的。文化管理是最根本的先进管理理念，信息化管理是追求的目标，崇尚学习、崇尚知识管理是先进企业文化的内涵，柔性化管理和扁平化管理既是先进企业文化的内容，又是实施信息化管理的前提条件。 国有企业管理模式的演变和发展，既需要宏观的环境，又需要企业家们的先知先觉。特别是企业家们对待管理变革的态度非常关键，积极的态度应该是把管理模式的变革看成是机会，而不是威胁。因为管理本身就是一门适应性的，而不是精确性的学问。参考资料：http://www.gdlk.com.cn/output_html/200392710318.htm

管理科学 首先说：有模式。因为，教科里每个原则，都是由案例和范例来阐述的。 也说：没有模式。因为，根本找不到完全一致一样的两个100%的等同。 所以，认真研读每年的最新版教科书的时候，至今，至少，我学习管理科学的这24个年头里，还没有发现管理科学的缺陷。都有答案和参考的。1、供应链把供应链中所有环节看成一个整体，供应链管理涵盖从供应商到用户之中的采购、制造、分销、销售等职能领域过程。2、供应链强调和依赖战略管理。是整个供应链中节点企业间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。3、供应链最关键的是采用集成的思想和方法，而不仅仅是企业间资源的简单链接。4、供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不仅仅完成一定的市场目标。希望采纳