流程优化调研问卷

最重要的信息传递流程，在信息的传递和反馈上，同时涉及公司的组织架构（晋升路线和职权），最后梳理的财务流程。如果是生产型企业，会有物料的流程。调查问卷管用么？。。想知道哪些地方可以优化，让信息更为快捷，公司结构更为合理，根本不用调查问卷，都在那摆着呢，可能出现的问题也是很明显的。哪些信息反馈受阻，哪些岗位缺少晋升机会，哪些职位可能以权谋私都再明显不过了吧。

比较好统计和分析 让人一幕了然的 当然要属 选择 类型的调查问卷了一个问题，对应几个选项 可以方便员工打钩，选项的设定很关键 看你要注重那几方面 诱导性的让员工选择你所希望的那个选项 问题也是有利于倾向新流程那方的是这个吗》

在我十几年的企业管理实践中，感觉到流程和绩效确实是企业内在的非常重要两个车轮，他们运转不正常，企业的经营效率会大打折扣。2005年一家控股集团请我们去给其下属A公司做流程优化，这个控股集团三年前并购A公司，预期管理层能自我改进绩效，三前后非常失望。A公司是个铜加工企业， 2004年销售额16亿，利润只有1590万，其中有800多万是发行分摊利润和厂房拆迁结余费用，主营业务净利润只占总收入的0.463%。我们进入A公司，做完管理诊断后发现，主要问题不仅是业务流程问题，而是公司缺乏整体管理思考，在内部经营价值链之间存在着各自为政，绩效体系中各部门之间的绩效导向与公司经营目标相互矛盾，必然导致各部门只关注自己的绩效考核，不关心公司的利润，另外管理流程不严谨，跑冒滴漏很多，所以导致利润很低。一、主要问题及表现：1、 A公司按照经营价值链要求应该在内部设置利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，形成一个有机整体，通过协作关系实现公司利益最大化，而事实上贸易公司、进出口公司、供应公司、生产工厂、物流公司的考核都与利润挂钩，混淆了各价值链的职责和定位，割裂了相互之间的协作关系，形成条块分割，造成内部矛盾，直接影响总利润;2、 A公司没有形成一套行之有效的产品竞争策略，导致销售、采购、生产和运输各行其是，互相谋利，造成成本不能有效控制，利润很难提高。3、 以生产为核心导致偏离客户利益的本位主义倾向，导致追求自身利益，损害了XX总体利益，生产成本不能有效降低，例如：生产工厂为了自己绩效达标，不惜使用电解铜以降低能耗和消耗，造成产品成本高居不下;4、 由于各作业单元不是从公司整体利益考虑管理，流程中疏漏的环节很多，造成许多跑冒滴漏;二、解决方法：1、针对问题，抓关键环节，不做流程的全面更新，只对一部分影响效率和效益的流程进行优化改进;2、广泛地了解企业各级管理人员的需求和意见，从中发现关键核心的问题，与管理人员一起探讨解决问题的方法;三、改进内容举例：1、按照A公司内部经营价值链要求明确界定利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，使各个部门形成责任明确、分工协作的作业流程体系;2、在整体流程体系中，重点改进四个核心环节:A、完善营销策略流程，关键环节是客户分析、产品策略、服务策略，新增产品配方制定流程，由市场部与生产公司一起制定产品配方，生产工厂只按产品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本;B、改进销售订单流程，关键环节是配合绩效激励措施促进成交价格水平的提高;C、改进生产加工流程，关键环节是降低用料成本和质量控制;D、改进采购流程，关键环节是配合绩效激励措施促进降低采购成本;3、解决跑冒滴漏问题：如：在废物料处理的作业流程中增加了独立检验控制环节，把住废物料品位鉴定关，铜灰、酸洗泥的铜品位检测由来的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收价值，一年能创造出300多万的利润。我们对所有业务流程和管理流程进行了梳理，对一些影响利润的业务流程中的关键节点进行优化。客户对流程优化的方案很满意。2006年第一季度实现净利润712万元，全年净利润达到5053万元;我能做好流程优化得益于我在企业工作15年，遇到过诸多的问题，也解决过许多难题，通晓企业内部的利益群体和各层级员工的心理动机，综合性地分析解决问题。通过企业管理和管理咨询的实践，我感觉企业改进管理的难点不是管理技术方法，而是要克服人的习惯和利益动机，引进新的管理技术方法，改变人的作业习惯，其难度比学习技术方法大许多倍，这对于一些没有管理经验的咨询顾问来说根本想不到，所以说，在现阶段中国企业的管理咨询中，要想成功，管理艺术成分要远大于管理技术成分的把握和应用。

一、标杆瞄准法这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。第二、DMAIC模型DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。第三、ESIA分析法ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。第四、ECRS分析法ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。第五、SDCA循环SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。

标杆瞄准（bench-marking）指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。Bench-marking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施bench-marking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。标杆瞄准法的基本构成：最佳实践，度量标准。标杆瞄准法的类型：战略与战术的标杆瞄准法，管理职能的标杆瞄准法，跨职能标杆瞄准法。 DMAIC模型是实施6sigma（6σ）的一套操作方法。DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。DMAIC 模型如图所示： ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。取消（Eliminate）：“完成了什么？是否必要？为什么？”。合并（Combine）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。重排（Rearrange）：对工作的顺序进行重新排列。简化（Simplify）；指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。在进行5W1H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。运用ECRS四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。 SDCA循环就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。SDCA循环—标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。S是标准（Standard），即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件；D是执行（Do），即执行质量体系文件；C是检查（Check），即质量体系的内容审核和各种检查；A是总结（Action），即通过对质量体系的评审，做出相应处置。

业务流程优化是一项流程工作，它关系到企业的竞争战略优势。在具体的流程设计与实施工作中，企业要不断地对流程进行更新和改进，这样才能取得很好的效果。对企业目前业务优化来说做流程改进和完善的过程就是流程优化的过程。业务流程的优化，要掌握一定的方法： 优化的第一步是要进行流程问题的汇总和细化。在这个步骤中，企业先要识别一些关键性的流程，关键性的流程设计需要有提前有一个调查统计，搜集大量的资料之后再进行后续的设计。确定好关键流程之后，要对这些流程进行高阶绘制，之后大致进行问题的汇总，然后通过量化描述来确定下一步的工作。优化的第二步是进行优化方案的设计，可以说这是整个优化工作中的重点。要想设计出科学合理的优化方案。首先要确定优化的目标。优化目标的设计要从四个方面来看，这四个方面分别是质量、成本、时间和风险，要保证优化的方案与流程前景是一致的。 设计完成之后，就可以开始改善流程了，JBPM: 根据这个流程可以绘制出新的流程图，并进行相应的流程描述。在设计过程中，大家要注意新流程懂得可行性分析与研究，对新流程收益做一下简单的分析，从而获得收益性指标。流程优化的第三步是优化方案的细化以及调整，这一步骤是优化设计的完善与总结，在优化过程中也是必不可少的。在优化方案细化和调整过程中，企业要进行业务流程管理，实施计划安排，保障体系调整能够顺利完成。方案完成之后要尝试运行一下，通过运行从中找出问题，并对这些问题进行整理。等到搜集整理完成之后，再最后进行方案的完善和修改。以上就是业务流程优化的主要方法，由此可见，在流程优化设计中要考虑的问题是很多的，只有经过详细周全的流程设计，企业的业务流程才能完全真正实施展开。业务流程的优化，需要掌握一定的方法，业务流程优化的效率如何与其优化方法是密不可分的。

请阅读:http://ke..com/view/1578651.htm希望对你有所帮助流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。

不一定如果内部有相关经验工作人员，且不急于要求完成优化工作可以委任这个人组建工作小组进行流程优化优势在于工作环境较为熟悉流程细节更易把握但如果工作小组不完全剥离出原工作岗位内容专职做流程优化这个事情的工作效率就会非常低下还不如请外部咨询公司咨询公司通常两个月能做完的事情内部人员可能需要一年或是更长时间因为内部工作人员的杂事太多无法集中精力

你这篇中国知网也好，万方数据也好都有例子！甚至百度文库都有！英文原文最好用谷歌学术搜索！==================论文写作方法===========================论文网上没有免费的，与其花人民币，还不如自己写，万一碰到骗人的，就不上算了。写作论文的简单方法，首先大概确定自己的选题，然后在网上查找几份类似的文章，通读一遍，对这方面的内容有个大概的了解！参照论文的格式，列出提纲，补充内容，实在不会，把这几份论文综合一下，从每篇论文上复制一部分，组成一篇新的文章！然后把按自己的语言把每一部分换下句式或词，经过换词不换意的办法处理后,网上就查不到了,祝你顺利完成论文!