科研项目管理制度

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:微图文科研项目管理制度三篇篇一：科研项目管理制度为加强我公司科研项目的全过程管理，提高科研经费的投资效益，调动科研人员的积极性，确保公司战略目标的实现，特制定本管理制度。第一章总则第一条公司科研人员所从事的科研工作属于公司经济发展中心工作的重要组成部分，公司的品牌和各项资源条件是科研人员承担科研项目和完成科研任务的基本前提，科研人员要充分认识公司的资源与条件在科研工作中的重要作用，增强法律意识，遵守国家有关法规和公司规定，自觉规范科研行为。第二条科研项目管理的内容是：科研项目的管理层次、职责、科研课题的申请、论证和立项，科研计划的编制，科研计划的实施，科研计划的检查，科研计划的总结和验收。第三条项目管理层次及相关职责：公司的项目管理实行项目负责人负责制的管理模式。总经办代表公司实施归口管理，负责与国家机关、企事业单位的协调和宏观管理，以及项目合同的签订、项目执行情况的监督检查、组织鉴定及后续的申报奖励管理等；各部门配合总经办负责本部门项目的具体管理、进度检查；项目组负责项目的具体实施、结题鉴定及成果转化以及专利、标准、技术工作总结等材料的提供。1、公司设项目决策委员会，负责对公司所有投资项目的终审评估。该委员会主任由总经理兼任，其他成员根据项目类型由公司研发中心、财务部、行政部、销售部、业务拓展部等方面的人员及部门负责人组成。必要时可外聘专家参加。主要职责是：3、1、（二）新颖性第九条

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:zzfzxl197432在管理活动中，最重要的是做到管理制度化。建立与健全必要的科研管理制度是保证公司科研工作规范化、科学化管理的重要前提。只有通过管理目标、管理程序、管理内容和管理办法的制度化，才能使各项科研工作有条不紊地按章执行。保证总目标的顺利实现，使管理行为产生最大的社会效益和经济效益。公司科研管理制度主要有以下几个方面。一、科研计划与成果管理制度（一）申报课题的立项论证制度公司应建立规范化的课题申报管理制度，所报课题事先均需经过充分的情报调研，并由公司技术中心（或邀请同行专家）进行立项论证。立项论证可采用会议或书面评议的形式，评议的主要内容包括课题的立论依据、学术水平、可行性分析、试验方法、技术路线、人员梯队和实验条件等。对科研合同则要求论证签订合同的目的、各方的权利、义务和承担的责任等。（二）课题执行情况定期检查制度加强对课题执行情况的检查督促，不仅仅是检查在科研项目能否按计划完成，更重要的是通过检查，及时从科研项目中发现真正具有国际国内竞争力的新内容，以便进一步给予支持和扶持。应建立公司及课题组的二级执行情况定期检查制度，可先布置课题组自查，自查内容包括：计划进度、考核指标、完成情况、存在问题及今后打算等。在自查的基础上，由二、科研支撑条例管理制度

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:柏伟产品开发项目管理办法1、目的为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。2、适用范围本办法适用于公司产品开发项目。3、项目负责人和项目小组的设立3.1项目负责人项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。3.1.1项目负责人的责任保证项目目标与公司经营目标相一致；对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；负责策划项目具体工作计划；负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等；按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。3.1.2项目负责人的权力有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；有权协调项目实施过程中遇到的问题；有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；有权制定项目奖励的分配方案。3.1.3项目负责人应具备的素质有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:牛少飞有限公司研发项目管理制度为提高企业的创新能力，加强项目及产品研发过程管理，缩短产品研发周期，以减少风险，提高工作效率和质量，降低成本；同进也为了促进企业技术积累、提高技术人员素质，特制定本制度。一、产品研发产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。1.1 立项小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于5万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立项。非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准立项。签字传真有效。在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。项目只有立项后才允许发生费用。项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据。项目计划报告必须说明项目名称，目标，发起人，负责人，设计、研发、测试承担者，设计、研发、测试的工期计划，项目预算等内容。项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况，销售预测，技术现状和实现途径等内容。

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:叶子xxx股份限公司程序文件企业研发管理制度　A/0企业研发管理制度1．为加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快企业技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、本制度适用于公司新产品的研发。指导产品研发工作、提高技术管理水平，特制定本制度。2.职责2.1技术副总经理：负责组织编制公司年度产品研发计划，协调处理计划在执行过程中出现的需要公司出面解决的问题，并对计划执行情况进监督和考核。2.2知识产权部：负责组织对产品研发项目的评审、批准、专利申报。2.3销售部：负责收集和提供市场　需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。2.4办公室：负责产品研发人员的合理配置。2.5研发部：负责提出产品研发项目；负责产品研发项目的设计、试验、试制、鉴定、评审。2.6生产部、采购部：负责产品试制的生产计划制定和生产的组织，负责产品试制所涉及到的采购工作。3工作程序3.1研发项目管理主要包括：研究开发立项前的可行性分析、项目立项审批、项目完成后的成果评审、研究成果保密管理、信息发布管理、研究成果的知识产权取得管理等。3.2产品研发项目提出3.2.1根据调查发析市场　和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，销售部和研发部在每个季度未的

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:阳荣辉学校课题项目管理制度为规范教科研课题管理，促进我校教育科学事业的发展，根据省教育科学规划课题管理办法，结合我校教科研课题管理实际，特制定本规定。[课题申报]一、校级课题申报1）课题申报工作每年进行一次，申报者需填写课题申报表，每学年开学初（9月1日—9月30日）向教科研室提出申请。2）校级课题分为理论性研究课题和应用性研究课题两大类。3）凡学校教育工作者均可申报。4）每个课题只申报一次。5）一个人不能同时申报两项或两项以上课题。二、校级课题审批1）由教科研室组织评审小组，根据申报课题的研究内容、目标、价值等，审核立项。并提交校长审批。2）对于缺乏先进性的或选题欠妥的课题教科研室将不予立项。三、国家、省、市级课题申报1）所有国家级、省级及市级教科研课题的申报需经教科研室同意后，方可向上级有关部门申报。2）申报课题立项后需报教科研室备案，并由教科研室统一管理。四、课题经费1）国家级、省级和市级课题的研究经费由课题隶属的单位或部门划拔解决；2）校级课题的研究经费则视课题的类别和级别由学校教研处划拔。[在研过程管理]一、反馈课题研究小组或个人需每学期一次填写课题研究进度表，向教科研室上报课题研究进程及阶段成果。二、申请延期（第十六条：本条例解释权归教科室。出类的办学品位

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:教师传承者Xx股份有限公司研发中心规章制度为了建立一个良好的激励机制，更好地调动科技人员的工作积极性，充分发挥大家的潜能，科学、合理、高效地完成公司的新产品开发工作，特制订本规章制度。总则1、本着“互帮互学，资源共享”的宗旨开展新产品研究工作。本部所有人员必须坚持“团队利益第一”，齐心协力，同舟共济，力争在高分子研究领域做出突出贡献。2、追求“合作，创新，严谨，勤奋，高效”的工作方式。3、发扬“先做人，后做事”、“敢于超越，自我否定”的企业精神，从严要求自己，做一个“积极上进、勇挑重担、谦虚好学、文明诚信”的人，还要敢于挑战自我，不屈不挠，在业务技术上追求创新，在知识水平上不断更新，紧跟科技先进水平，永不满足现有水平。4、实验过程中，严格遵守实验室操作规范，达到“规范、安全、整洁、有序”的要求。实验记录的填写要求及时、规范、完整。岗位职责1、根据公司总体战略规划及年度经营目标；2、围绕商品部制订的产品计划，制订公司各产品的年度产品开发计划；3、对公司现有产品与市场部沟通，进行销售跟踪；4、根据市场反馈情报资料，及时在设计上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力；5三、三、新产品（项目）的开发方式主要包括：自主独立研发、技术引进和技术合作、产学研合作开发四种方式。五、新产品（项目）保证：1技术创新奖励第九条3本制度自发布之日起执行。

科研项目管理，是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。目前天翎科研项目管理能完成以上的所有功能。

　　新产品开发项目管理制度　　1.目的和作用　　新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。　　2.管理职责　　2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。　　2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。　　2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。　　3.新产品开发的前期调研分析工作　　新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。　　3.1 调查研究:　　3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.　　3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。　　3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究.　　3.2 可行性分析:　　3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向.　　3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.　　3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。　　3.2.4 初步论证技术经济效益。　　3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。　　4. 产品设计管理　　产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序.　　4.1 技术任务书:　　技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定：　　4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):　　a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".　　b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。　　4.1.2 产品用途及使用范围.　　4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见.　　4.1.4 基本参数和主要性能指标.　　4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.　　4.1.6 产品工作原理及系统:需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。　　4.1.7 国内外同类产品的水平分析比较。　　4.1.8 标准化要求:　　a 应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。　　b 新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。　　c 对材料和元器件的标准化要求： 列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。　　d 与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。　　4.1.9 关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。　　4.1.10 对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能),并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案.　　4.1.11 根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要,　　4.1.12 叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况.　　4.1.13 新产品设计实施、试调周期和经费估算。　　4.2 技术设计:　　技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计.　　4.2.1 完成设计过程中必需的实验研究(原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验），并写出实验研究大纲和实验研究报告。　　4.2.2 做出产品设计核算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的核算）。　　4.2.3 画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。　　4.2.4 运用价值工程原理,编制技术、经济分析报告。　　4.2.5 绘制系统工作原理图,并作简要说明.　　4.2.6 提出特殊原件、外购件，材料清单。　　4.2.7 对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正.　　4.2.8 对产品进行可靠性、可维修性分析。　　4.3 工作图设计:　　工作图设计的目的,是在设计基础上完成试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件.　　5. 新产品试制的管理　　新产品试制是在产品按科学程序完成"三段设计"的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作.试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.　　5.1 样品试制:　　是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。　　5.2小批试制:　　在样品试制的基础上进行小批试产,其主要目的是考核产品的工艺性,检验全部工艺文件和工艺设备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段以研究所为主,由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成,部分试制工作扩散到生产车间进行.　　5.3 编制技术文件:　　在样品试制和小批试制结束后,应分别对考核情况进行总结,并编制下列文件:　　5.3.1 进行新产品概略工艺设计.根据新产品任务书,安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。　　5.3.2 进行工艺分析.根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。　　5.3.3 产品工作图的工艺性审查.　　5.3.4 编制试制用工艺卡片.　　5.3.5 设计产品试验的工装.　　5.3.6 计算试制用材料消耗和加工工时.　　5.3.7 编写试制记录.　　5.3.8 编写试制总结.着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。　　5.3.9 编写定型实验报告.定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件,内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。　　5.3.10 编写试用（运行）报告。试用（运行）报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行，其试验程序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。　　5.3.11编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研究所负责。　　6.新产品鉴定的管理　　在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。　　6.1鉴定工作需准备的文件：　　6.1.1 鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定委员会用的成套资料。　　6.1.2 正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料（产品图应备有二十套，发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加工车间、总工程师办，并存档）。　　6.1.3 随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。　　6.2 组织技术鉴定，履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：　　6.2.1 样品鉴定结论的内容：　　审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。　　明确样品应改进的事项，搞好试制评价（B评价）　　6.2.2 小批试制鉴定结论的内容：　　审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性与可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。　　明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C 评价）。　　6.2.3 各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。　　7.新产品移交投产的管理　　7.1 新产品移交投产应具备的文件：　　7.1.1 新产品要力求结构可靠、技术先进，具有良好的工艺性。　　7.1.2 产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准；在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。　　7.1.3 每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后，直接办理成批投产的手续。　　7.1.4 新产品移交生产线由总工程师办组织，总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上作出评价，确认设计合理，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。　　7.1.5 批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。　　7.1.6 移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。　　7.2 技术资料验收：　　7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。　　7.2.2 成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。　　7.2.3产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档。　　7.2.4 验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。　　7.2.5 技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责。　　XXXXX 公司研发部绩效管理制度　　一、考核目的　　为更好的在公司范围内提供生产技术支持，切实履行好部门职责，保障员工工作的积极性、有效性，特制定此方案，对部门内各岗位员工实施月度绩效考核制度，以推动本部门及员工工作绩效的持续改进。　　二、考核原则　　1．坚持量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效，不可凭主观感觉或印象等方式评定，以免造成不公平；　　2．对无法实施量化绩效考核之岗位，以 360 度绩效考核为原型，注重其绩效的全面考评，从其所在部门、内协部门、上下级以及关联同事间收集考评意见，以最大程度还原绩效考核真实性、准确性；　　3．坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；　　4．坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工，开诚布公地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。　　三、考核范围 研发部全体员工。　　四、考核种类　　研发部员工绩效考核可分为月度考核、季度考核及年度考核；　　五、考核内容　　（1）新产品研制：　　考核内容为月度内员工本人所承担的新产品研制开发任务的完成情况；　　（2）现有产品改进完善：　　考核内容为月度内员工本人所承担的现有产品改进完善任务的完成情况；　　（3）工艺改进：　　考核内容为月度内员工本人所承担的工艺改进任务的完成情况。　　（4）内部管理：　　考核内容为月度内员工本人所承担的研发部内部管理改进计划的完成情况或产品技术项目负责人所承担的项目内的管理、控制、协调等任务的完成情况。　　（5）临时工作：　　考核内容为月度内员工本人所承担的公司领导交办的临时工作任务的完成情况。　　六、考核细则：　　1、月度考核　　（1） 年初公司经和研发部充分沟通后，制定研发部年度计划，包括新品研制计划，现有产品改进完善计划、工艺改进计划及研发部内部管理改进计划；　　（2） 研发部根据年度相关计划分解到每个月，每月第一个工作日前制订当月部门工作计划；　　（3） 研发部根据月度部门工作计划，将工作任务分解到每个人（其中产品研制及改进完善任务应组成产品技术项目组，明确项目负责人及相关人员所承担的工作），制订每位员工月 （附后）度工作计划及各项工作相应的权重，填写《研发部员工考绩表》 ，于每月第一个工作日提交部门负责人，经部门负责人审核签字后由本人保存；　　（4） 月度工作计划应明确每项工作任务的考核人，其中在产品技术项目组内承担的相关任务，考核人为该项目组负责人，项目负责人在该项目中所承担的相关任务考核人为部门负责人，其它工作任务考核人为部门负责人；　　（5） 月底研发部员工填写经部门负责人审核签字后的《考绩表》说明本月各项工作计划的完成情况，于次月第一个工作日提交部门负责人，部门负责人组织相关人员进行考评。　　（6） 研发部员工月度考核得分由本人所承担的新品研制计划、现有产品改进完善计划、工艺改进计划、内部管理该计划及临时工作任务的完成情况五部分考核结果组成，各项工作考 ）核得分加权平均即为员工月度考核得分（考核评分标准详见《考绩表》。　　（7） 考核结束后，研发部于每月第三个工作日前将部门全体人员的《考绩表》提交人事部；　　（8） 人事部将研发部全体人员《考绩表》提交总经理审核后存档备案。　　2、季度考核　　（1）新产品研制：　　（2）现有产品改进完善：　　（3）工艺改进：　　（4）内部管理：　　（5）临时工作：　　季度考核细则：　　研发部员工季度考核得分为本人季度内各月考核得分的平均分。　　3、年度考核　　（1）新产品研制：　　（2）现有产品改进完善：　　（3）工艺改进：　　（4）内部管理：　　（5）临时工作：　　年度考核细则：　　研发部员工年度考核得分为本人四个季度考核得分的平均分。　　七、奖罚　　1、月度考核结果作为绩效工资发放和季度考核的依据；　　2、季度考核结果和季度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；　　3、年度考核结果和年度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；　　4、研发部设计人员连续两个季度考核结果部门设计人员前两名者，除发放奖金外，公司予以嘉奖或加薪奖励，由部门负责人报总经理审批。　　5、连续三个月考核结果低于 70 分（不含 70 分）或全年累计四个月考核结果低于 70 分的个人，对其本人除不发放奖金外，公司予以减薪、调岗或辞退处理。　　6、未按规定时间提交或未按要求填写考绩表者，当月考核成绩为 0。　　八、绩效面谈与复评　　1．员工绩效考核结果由部门向被考核对象告知，并通过组织绩效面谈，以达成与员工的共识，由其最后确认考核结果；　　2．复评时，在通常情形下对考核分数疑意不大的考核分予以认可，但需对特高分、特低分做出特别复评，必要时要做出适当调查了解或询问，在事实确凿后给予判定或修正。　　希望上述资料对您有所帮助！