科研项目的过程管理

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:中国学术期刊网论科研项目全过程管理思考摘要：科研项目的整个过程可分为立项审批、研发实施和总结评价三个阶段，对科研项目的全部阶段实施有效的管理，对质量、进度和成本等三个要素进行全方位的管理控制，能提高科研项目的整体水准，本文主要就质量、进度和成本等三要素进行了比较详细的分析，并提出了如何进行管理的具体措施。关键词：石油天然气管道科研项目过程管理深度广度实时跟踪“科教兴国”是我国当前发展的战略，当前我国经济发展的突出现状是自主创新能力不足。所以科研项目是提升我国自主创新能力的有效措施之一，上世纪80年代，为了迎接全球新技术革命和高技术领域的竞争和挑战，加快我国高新技术及其产业的反战，国家领导人邓小平同志根据四位科学家的建议，高瞻远瞩，果断决策，亲自批准启动了我国高技术研究发展计划，即863计划。该计划主要包括6个领域、15个主题和5个专项，其中6各领域分别包括生物技术、信息技术、自动化技术、能源技术、新材料和海洋技术。虽然能源技术突出发展主题方向是燃煤磁流体发电技术和先进的核反应堆技术，但是这也为石油的科学研究提出了新的课题，随着我国石油资源的开采日益枯竭，世界范围内石油的价格有大幅度的上涨，我们面临着开发新的油气田资源，以及提高石油资源的利用效率，成为当前我国石油产业的发展方向。因此在立项审批阶段的管理是至关重要的，这是项目进度成功的关键。因为，审批是针对项目可行性进行分析，一旦出现错误，如根本

　　企业科研项目管理制度　　一、总则　　为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。　　二、科研项目管理　　（一）目的：　　科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。　　（二）科研项目种类　　1、国家、省、市级立项项目；　　2、横向委托与合作项目；　　3、企业科研开发项目；　　4、其他项目或课题。　　（三）科研项目的立项　　企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。　　国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。　　横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。　　企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。　　申报科研项目按以下程序进行：　　申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》，报研发中心。　　立项申请书需写明：　　（1）项目名称；　　（2）立项目的；　　（3）项目的目标和主要研究内容；　　（4）简要的工艺流程图、设备原理图及相关说明和关键技术介绍；　　（5）项目的考核指标；　　（6）项目进度计划及阶段目标；　　（7）项目经费预算：　　主要参加人员等内容。　　研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。　　企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。?2.4?企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报企业分管领导最终审查。　　企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。经批准立项的项目，由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。　　（四）科研项目的过程管理　　为保证科研开发计划的严肃性，科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。　　项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。　　项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报企业研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。　　研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发中心。　　科研项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》，报研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。　　因故须中止的科研项目，应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。　　研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时掌握项目的进展情况。年末，对研究开发项目进行总结，并对各部门　　的研发情况提出考评意见。　　（五）科研项目的结题验收　　科研项目应严格按计划组织实施，按时结题。各类项目结题时要按照有关计划要求和合同要求，实事求是地进行工作总结和技术总结，完成工作报告和研究开发报告。项目完成后，首先由研究开发中心按照《***企业科研开发项目立项申请书》组织进行验收，并签署验收意见。最后提交研发中心组织科技成果鉴定。　　科技项目完成后，应及时进行归档工作，提交的材料包括：立项报告书、试验过程记录、计算书、设计图纸、相关图片录象带、性能测试报告、应用试验报告、用户协议、查新检索报告、项目研究工作报告和项目研究成果报告等。　　三、科研项目经费管理制度　　国家或地方政府各类科技计划项目，项目申报成功后，上级下拨的科研经费由研发中心管理，按照项目过程的阶段和需要分配经费。　　横向委托与合作项目，外来经费由研发中心代管，由所在单位负责分配，企业配套经费由研究开发中心按照项目过程的阶段分配和使用进行管理。　　企业科研开发项目，经批准后，经费同时确定，全部经费由企业承担。科研经费下达方式根据项目的具体情况确定。一般项目按三个阶段分配下达：第一阶段，立项批准后下达总经费**%；第二阶段，中期考核合格后下达总经费**%；第三阶段，项目通过结题验收并提交完整的材料（包括：试验过程记录、计算书、性能测试报告、应用试验报告、用户协议、查新检索报告、项目研究工作报告和项目研究成果报告等），再下达**%。一些特殊项目，根据项目的计划进度和进展情况分批下达。　　科研开发经费实行专款专用，财务上为每个课题设一个帐户，项目批准后，资金同时打入帐户。设立《科研经费使用薄》，由项目负责人掌握，明细经费使用内容和金额。　　对于将经费挪做他用或报销金额与实际不符的，一经发现立刻暂停下达经费，并根据具体情况进行处理。　　四、科技成果转化的奖励办法　　科技成果转化，是指对具有实用价值的科技成果所进行的后续试验、开发、应用、推广直至形成新产品、新工艺、新材料、发展　　新产业等活动。　　为促进科技成果转化为现实生产力，规范科技成果转化活动，激活科技人员创造性，推动企业的发展，企业鼓励各部门和有关科技人员加速科技成果转化，对在科技成果转化中取得成绩的个人和部门按《***企业科技成果转化奖励办法》给予奖励。　　五、附则　　本办法由企业研究开发中心负责解释。　　本办法自****年**月**日起试行。　　对于国家、省、市计划项目要严格执行各类计划的管理办法。当本办法与国家、省、市计划管理办法有冲突时，以国家、省、市计划管理办法为准。

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:姜超群企业科研项目管理办法一、总则为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。二、科研项目管理（一）目的：科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。（二）科研项目种类1、国家、省、市级立项项目；2、横向委托与合作项目；3、企业科研开发项目；4、其他项目或课题。（三）科研项目的立项1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。1.1国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。1.2横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。1.3企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。2.44.2

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:2118wy科研管理工作职责 1、在院长领导下,负责医院的科研项目管理和科研成果管理及转化工作。具体负责年度科技发展计划以及科技成果管理工作计划的编制、上报和组织实施。2、负责省部级、地市级各类科学研究项目申报工作。负责科研申报项目的遴选、专家评议以及校学术委员会审查的具体组织、申报项目材料整理上报。3、负责各级各类科研立项课题的过程管理。具体负责立项课题的实施情况检查和督促，负责项目的开题、中期检查和结题管理。4、根据医院和上级有关规定，具体负责科研立项课题的经费预算审核工作以及科研经费使用指导和监管工作。5、负责各级各类科技成果鉴定及奖励的申报组织工作。具体负责成果鉴定及奖励申报项目的材料审查、专家评审的具体组织、申报材料整理上报和科研成果公布等。6、负责医院科研成果的推广宣传、科技成果展览、成果转化以及技术转让等工作的组织实施。负责专利申请、委托代理等工作。7、负责项目管理和成果管理的档案资料收集、整理和归档工作。负责科技保密的具体组织实施工作。8、负责项目和成果的统计工作。负责立项课题、科技成果、学术著作、学术论文、专利发明等登记审核工作。9、完成医院交办的其他工作。

人类最重要的进化，是开始使用工具。而项目经理最腻害的成长，是找到最适合自己的管理软件！项目管理往往都需要便捷的工具辅助，为了帮助PM们全情且有效地开展项目管理工作，环环特意搜罗了五款目前最优秀的免费项目管理软件，话不多说。1、VIKA维格表（vika.cn）关键词  ：积木式项目管理平台说到项目管理软件，权威的自然是维格表(vika.cn)，维格表是一款简洁易用的项目管理软件，其目标是能取代 Microsoft Project 所提供的所有功能，而且是免费的。维格表为项目的管理人员提供了完美的解决方案，并且它在Unix，Linux，Windows甚至是Mac上都是相当可靠的。它分享了业界许多基于项目需求的高质量的时间调度引擎。方案具有成本核算，网络图，Gantt图表，WBS报表，等等。维格表主要的特色功能：彩虹标签、多表关联、相册视图等。使用场景包括公司记录、项目管理、任务管理、讨论区、档案管理、行事历等。提供多种视图让项目以不同方式呈现。2、DotProject关键词 ：简单易用，支持在线、多语言、多用户的项目管理解决方案DotProject是一个在1996年左右，由开源组织自发组织人员开发的一个开源的项目管理软件系统，可以部署于局域网"广域网的办公环境中，客户端不需要安装任何软件，只要有IE，Firefox，Opera等浏览器即可。DotProject被翻译为了大约40多种语言,应用于100多个国家，可见它的简单易用的程度。这款软件也是开源免费的，并且有开源社区的志愿者们在不断的维护更新。DotProject主要的特色功能↓↓可运作于多种的作业平台：DotProject 这套软件所使用的开发工具，皆是兼容性很高的工具，MySQL很容易连结多种语言，也可以在很多种作业系统下运作良好，可以在多种平台上面运行。Web Server Base：由于是以JavaScript、PHP 的工具所开发出来的工具，所以可以支持项目成员在不同的地点，都可以更新、掌握项目进度，适合用于群体使用，很符合项目管理的需求。可制作出多种不同的报表及图表，将项目中繁多的资料作适当的处理。　本软件属于开放原始码（open source code）的软件，提供免费使用。本软件的功能界面，可以透过不同的步骤操作相同的功能；并且软件设计者，将相关的功能配置在同一个操作画面，让使用者可以不必另外绕道选择功能。3、ConsultComm关键词 ：多项目管理 多任务处理 实时追踪这是一款轻量级的，小型化的，独立的开发平台，使用java语言编写，可以让任何人同时管理多个项目，任务，客户，并且能高效地跟踪在每个项目上花费的确切时间。ConsultComm主要的特色功能↓↓轻松集成在现有的计费系统或时间管理，还包括JDBC支持，瞬间让你可以上传你的项目和所需的时间到大多数ODBC和JDBC兼容数据库。作为一个开源免费的项目，让你不必担心专用化或供应商锁定问题。跨平台，这样你就能联合你的Windows，OS X，Solaris和Linux工作站去处理同一个应用。可以利用标准的JavaBean框架创建的组件迅速拓展功能，用户和其他的开发人员可以很轻松地创建他们自己的插件，快速的添加自定义功能。定制适合你的独特的风格偏好。4、码云（企业版）关键词 ：中国版Github程序员的代码仓库码云（企业版）是针对国内中小型开发团队敏捷开发实践需要开发的。除了代码托管功能之外，重点强化了与代码联系最密切的项目／任务管理和文档功能（技术文档协作、知识沉淀）。码云还能提供足够好的团队协作开发工具，项目管理、代码管理、文档协作一站解决。最重要的是，一切都围绕代码而存在。开发接了任务，码好代码，可直接通过 Pull Request （PR）通知测试和审查人员，直接对比代码版本变化、充分讨论，PR 通过后任务直接关闭……尽管研发投入大，但却能带来更整体、更流畅的使用体验。码云主要的特色功能↓↓敏捷开发管理任务看板（可灵活定义）支持多级任务、关联任务自动代码质量分析快捷生成工作周报代码托管，支持 Git/SVN。5、TaskJuggler关键词 ：时间调度 内置一致性检查TaskJuggler可以提供最优的时间调度，基于你给出的项目大纲和一些限制条件，计算出你项目的时间线，资源分配，并且能更好、更灵活地编辑一贯使用的横道图的工具。它涵盖了完整的项目管理开始从最初的想法到完成项目任务的整个过程。它在项目范围内的收支计划、资源调配、沟通交流和风险管理给你提供帮助。内置的一致性检查和资源平衡卸载使你不需要担心不恰当的细节和警告。TaskJuggler的主要特色功能↓↓对项目包的任务、资本和本钱举行经管。可以主动措置处罚资本级别、任务冲突、以及任务过滤。可以周全而矫捷的查察述说。项目跟踪和形态述说。危害声明。可导出相关数据以便与其他工具分享什么？你说你是excel大神，只用excel就能搞定一切，OK。但希望你未来不会忘记，曾经有一篇免费好用的项目管理软件推荐文摆在你面前，而你没有珍惜！在使用维格表（vika.cn）之前我也是Excel的重度用户，现在我已经摆脱了Excel的苦海。随着项目管理在科研类相关项目应用的越来越多，在这种情况下科研项目管理过程中一般会存在这样的一些问题下面和和大家做一点的探讨。1、 立项前期准备不够充分项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 从项目开展到项目结束共分为一般分为四个主要阶段：启动、计划、执行、收尾这四个阶段。每一个项目的完成都必须要经历这四个阶段，每一个阶段都有其规定的具体的执行内容，相互有连接和相关性，但是不冲突，需要各个阶段执行者的团队协作。在目前科研项目的立项存在一些急功近利的人，为了项目的快速启动或是成立忽视了对项目从投资、技术、财务、组织、经济、社会、风险应对等方面进行科学性的分析研究，没有前瞻性，缺乏立项证据，从而肯能造成项目与现阶段科学技术水平完全不符。项目立项工作的完整性、系统性确定了项目的成败。所以前期的工作对于每一个项目团队、组织都是极为重要的工作。2、项目缺乏有效的动态监控机制项目管理是一个有周期有生命的过程，各个项目的单元部分对于整个工程的整体而言具有不容质疑的重要意义。现实中存在有些项目管理部门对于项目管理缺乏一个有力的动态监测，在项目执行之中疏于对项目的管理，未能全程监测项目的执行情况，对于项目所投入的经费、实施情况没有一个持续的掌握，甚至项目实施单位存在有意改动项目实施目标和质量的问题。现在的项目管理工具例如（8MSaaS PM项目管理系统）可以通过网络高效为科研管理搭建了高效的信息管理平台，打破了时空的界限，能够实现信息共享提高管理效率。

这个是我转载别人的，希望对你有帮助。你可以选择性的摘抄对你有用的部分。科研项目风险管理探讨 摘要：为了分析重大科研项目风险的来源、性质和发生规律，及时识别出重大科研项目中存在的风险并采取措施予以解决，通过采用系统论的方法，对重大科研项目各阶段的风险管理方法进行研究。指出重大科研项目风险管理是一种综合性的管理活动，并得出重大科研项目的风险识别、风险分析与风险处理的方法。进而指出重大科研项目管理者必须综合运用多种方法、手段和措施，对重大科研项目各个阶段、各个环节进行风险管理。 关键词：科研项目；风险；风险管理 中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1000-2731(2007)04-0174-03 一、重大科研项目风险管理的特点 风险一般指活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性。它具有几个方面的含义：风险是一种不确定性；风险是损失或损害；风险是预期和后果之间的差异。所谓风险管理，就是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应措施进行处理，防患于未然，或是在无可避免时寻求切实可行的补救措施，使意外损失降低到最小的程度。 重大科研项目具有创新性强、投资量大、综合系统优化需求高等特点，因此在项目的可行性研究阶段、审批阶段、招标投标阶段、招标后及在项目的实施期间，均应进行风险管理。重大科研项目的风险来源、风险的形成过程、风险潜在的破坏机制、风险的影响范围以及风险的破坏力错综复杂，单一的管理技术或单一的工程、技术、财务、组织、教育和程序措施都有一定的局限性，必须综合运用多种方法、手段和措施，才能以最少的成本将各种不利后果减少到最低程度。因此重大科研项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。如项目风险管理在风险分析和风险评价中使用概率论、数理统计和随机过程的理论和方法。项目风险管理的基础是调查研究，对从事的项目进行调查和收集资料，必要时进行项目过程仿真和实验验证。只有认真地研究项目本身和环境，以及两者之间的关系、相互间的影响和作用，才能识别项目所面临的风险，做好项目的风险管理。 二、重大科研项目风险的识别、分析与处理方法 (一)风险的预测与识别 对项目可能面临的风险进行预测和识别是风险管理的基础，是风险管理的第一步。它要回答以下问题：项目中有哪些潜在的风险因素?这些因素会引起什么风险?这些风险的严重程度如何?简而言之，项目风险预测和识别就是要找出风险之所在和引起风险的主要因素，并对其后果做出定性的估计。对项目进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德而菲法、头脑风暴法、情景分析法等。 重大科研项目容易存在以下风险： (1)重大科研项目周期长，科研项目研究过程中不可确定的因素多。项目的涉及面广，不仅同步进行的类似课题的进展会影响课题的时效性，而且在科研期间的政治、自然条件的变化等其他因素也会影响课题的进展，有时甚至关系到课题的成败。 (2)重大科研项目所涉及到的人员数量众多，而且由于项目周期长，在项目研制过程中可能会因项目组成员离职、调职甚至伤亡等原因而影响项目的正常进行。 (3)重大科研项目范围大，往往需要多学科交叉，多部门协调，容易引起协调上的问题。 所以，重大科研项目管理者必须密切关注环境因素的变化，包括类似课题的进展情况，以及在项目研究过程中政策及自然条件的变化；同时，重大科研项目管理者也必须协调好项目组成员以及项目内各学科之间的关系，避免由于人事纠纷、人员的变动以及各部门、各交叉学科间不能协调一致工作而给项目带来损失。 (二)项目风险分析与风险评价 风险分析即在对项目风险进行前期预测和识别的基础上，建立问题的系统模型，对风险因素的影响进行定量分析，并估算出各风险发生的概率及其可能导致的损失大小，从而找到该项目的关键风险，为重点设置这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。 对项目进行风险分析的方法很多，诸如蒙特卡罗模拟法、计划评审技术、主观概率法、效用理论、灰色系统理论、决策树分析法、外推法、模糊分析法、影响图分析法等。蒙特卡罗分析法是重大科研项目中风险分析的常用方法。该法是一种通过对随机变量的统计实验和随机模拟求解数学、物理、工程技术问题近似解的数学方法，其特点是用数学方法在计算机上模拟实际概率过程，然后加以统计处理。该方法也是西方国家常用的项目风险分析方法。 风险评价就是对各种风险事件后果进行评价，并按其严重程度排序。首先需确定风险评价基准，进而确定项目的整体风险水平。在实践过程中风险识别、风险分析和风险评价绝非互不相关，常常相互重叠，需要反复交替进行。 以航天重大科研项目为例，美国航空航天局制定的一套相对风险评价基准，根据这套相对风险评价基准计量航天飞机研制和发射的风险。 重大科研项目风险图显示出：研制开始阶段的风险水平比发射时可接受的水平高。研制开始阶段的风险水平虽然很高，但项目组织者及技术人员相信，风险一定会随研究工作的进展而减小。研制开始时40％的成功概率就能够让决策者下决心把这个项目干下去。同时说明项目风险是随着时间和项目的进展发生动态变化的，因此有必要在整个重大科研项目实施中持续进行风险管理。 重大科研项目的风险识别、分析及评价主要应认真考虑以下问题：(1)项目有哪些风险；(2)风险造成损失的概率多大；(3)若发生损失，需要付出多大的代价；(4)如何减少或消除这些可能的损失；(5)如果改用其他方案，是否会带来新的风险。 (三)项目风险处理 可供选择的风险处理方法通常有：风险避免、风险控制、风险转移和风险承担。 风险避免是指当项目潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又没有其他策略可用时，通过更改方案、要求、规范等将风险降低到可接受的水平，消除高风险源，代之以较低等级风险。风险避免有时需要做出一些必要的牺牲，但较之承担风险，这些牺牲与风险真正发生时可能造成的损失相比，要小得多。 风险控制不是试图消除风险源，而是努力降低或缓解风险，就是降低风险发生的概率或是尽量减轻风险对项目的影响。 风险转移是在方案研制和设计过程中重新分配风险，从而降低整个系统的风险。所谓重新分配是指系统某个部分的风险重新分配到该系统的另一部分，或者使风险在研制管理部门、研制方或使用方之间进行重新分配。保险是转移风险的最常见的一种方法。如慕尼黑航天再保险公司所承担的150项航天项目保险就是项目组织者进行风险转移的例子。他们曾对俄罗斯的质子号火箭、阿里安那系列火箭、美国德尔塔火箭、乌克兰的水上发射平台以及各类通讯卫星、气象卫星、对地观察卫星等进行了性能保险和过程保险。在这些项目的实施过程中对项目的风险进行了有效的监控，为项目的顺利实施起到了积极的作用。 风险承担是指对存在的特定风险状况的认知从而主动做出决策接受相应等级的风险，无须专门进行风险控制。但是，应当预留出费用信息量余量和进度余量，以应对各种风险阶段决策可能产生的问题。 风险处理活动需要一定量的费用投入，因此，在建立项目的费用和性能目标时，必须为此留出一定经费额度。 因此，重大科研项目管理者应该在风险预测、风险识别、风险分析与风险评估的基础上，对重大科研项目中可能存在的各种风险按照风险的类别及对项目产生的危害程度采取相应的风险处理方法。 三、结论 重大科研项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科；是一个复杂的、庞大的、动态的系统工程，涉及到不同层次的多个部门、多个环节、多个方面，也涉及到不同类型的管理人员。重大科研项目管理者必须综合运用多种方法、手段和措施，坚持不懈地跟踪整个项目生命周期的进展情况，逐步形成项目风险管理的闭环系统，对重大科研项目各个阶段、各个环节进行风险预测、风险识别、风险分析、风险评价及风险处理，确保重大科研项目的风险降到最低。因此，项目风险管理是重大科研项目管理中的重要环节，通过有效的风险管理可有效提高项目管理水平，为重大科研项目的顺利完成提供重要保证。 重大科研项目风险管理探讨参考资料：科研项目风险管理探讨 作者：邹　超　朱光伟　姜澄宇

江西省科学院科技项目管理办法赣科院字〔2010〕2号第一章 总 则第一条 为贯彻落实国家和省中长期科学和技术发展规划纲要，规范和加强全院科技项目管理，提高项目完成质量和资金使用效益，更好地推动我院科技创新工作，根据国家和省有关科技计划项目管理办法，制定本办法。第二条 本办法是管理全院科技项目的依据，适用于院属研究所(中心)，和应用院（含所、中心）知识产权、科技成果、研发设备、人力资源等申报的项目。第三条 本办法所指“科技项目”的范围包括：国家科技部及有关部委、国家基金委、省科技厅及省直有关厅局、市级科技局等部门下达的各类科技计划项目，国际合作项目和横向项目。院科研开发专项基金项目按其管理办法施行。第二章 项目申报管理第四条 科研开发处根据各类项目申报通知的要求，及时通过召开会议、发出通知或者院网站等形式，发布申报指南和具体要求，各单位组织科研人员申报，在规定的时间内提交符合申报要求的项目申请书及相关材料，否则不予上报。第五条 科研开发处进行审核后，经主管科研的院领导签署意见加盖公章后上报。有指标限制的项目，需经院学术委员会评议，报院领导审批。在审核过程中如发现申报项目重复或者不符合要求，科研开发处负责协调和筛选。第六条 对不符合上述程序提交的申报项目和超过规定期限的申报项目，科研处不予受理。第三章 项目管理与实施第七条 科技项目任务（合同）书是项目管理的重要文件。实施项目管理的根本目的是大力提高院人才建设、研发平台建设和科技产业化的水平，促进院科技创新能力。第八条 科技项目实行院、所（中心）两级业务管理，即由科研开发处负责协调和检查督促，项目承担单位（所、中心）负责具体实施。由多个单位共同承担的课题，以第一承担单位为主开展工作。第九条 科研开发处根据科技主管部门下达的科技计划项目，编制年度科技计划目录发给院属项目承担单位组织实施。各所(中心)及项目负责人必须严格按照年度科技计划进度开展科技工作。第十条 项目承担单位既要对项目进行具体实施管理，也要对项目的人员配备和实验条件等给予保障。对在项目实施过程中出现的诸如经费预算偏差大、主要人员变动等问题，经分管院领导批准，报请项目下达部门协商解决。第十一条 在项目计划实施过程中，鼓励项目组对研究工作进行创新，但涉及到降低预定目标、减少研究内容、中止研究计划、提前结题或延长年限等变动时，须由项目负责人提出书面报告，所在单位签署具体意见，报项目下达部门同意后方可执行。第十二条 项目负责人一般不得代理或更换，遇有特殊情况(如出国、培训、病休、调离等)离开项目组半年以上、一年以内的，须由项目负责人提出书面申请，安排合适的人选代理，经所在单位审核后报科研开发处备查；离岗一年以上的，须由项目负责人提出申请，所在单位更换合适的项目负责人，需报项目下达部门批准。第十三条 项目组其他成员的排名以计划任务合同书为准，其排名为成果鉴定登记和申报各类科技奖励的依据，一般不予变动，确因工作需要发生的人员变动，须由承担单位和负责人提出书面理由，经分管领导审核，报项目下达部门批准，并报科研开发处备案方可生效。第十四条 项目负责人须按项目下达部门的要求认真填写各种报表，由科研开发处汇总审核后报项目下达部门。第十五条 为保证项目的顺利开展实施，科研开发处每年7月和12月对项目承担单位的所有在研项目进行检查或抽查，对重大项目进行不定期追踪问效。项目所在单位和项目负责人必须认真配合，汇报研究进展及经费使用情况，并填写项目进度检查表。各所(中心)应于每年底对本单位科技项目的进展、成果及论文情况进行总结。第四章 预算编制与审批第十六条 项目申报单位应编制项目预算。项目预算的编制要求如下：（一）项目预算的编制应根据项目研究的合理需要，坚持目标相关性、政策相符性和经济合理性原则。（二）项目预算编制时应编制来源预算与支出预算。（三）有多个单位共同承担一个项目的，应同时编列各单位承担的主要任务、经费预算等。（四）项目预算书应由项目负责人和项目承担单位财务部门共同编制。（五）编制项目预算时，应当同时申明项目承担单位的现有组织实施条件和资源，以及从单位外部可能获得的共享服务，并针对项目实施可能形成的科技资源和成果，提出社会共享的方案。第十七条 在申报项目获得科技主管部门批复后，项目预算书和任务（合同）书是项目执行、监督检查和财务验收的主要依据。第十八条 对于预算执行过程中，不按规定管理和使用专项经费、不及时编报决算、不按规定进行会计核算的项目承担单位，将给予停拨经费，情节严重的可以终止项目。第五章 经费管理第十九条 项目经费是指在项目组织实施过程中与研究开发活动直接相关的、由专项经费支付的各项费用，必须严格遵照国家有关规定按计划使用，任何单位和个人不能以任何形式和理由截留、挪用或强占；严禁使用项目经费支付各种罚款、捐款、赞助、投资等，严禁以任何方式变相谋取私利。第二十条 项目经费的开支范围一般包括设备费、材料费、测试化验加工费、燃料动力费、差旅费、会议费、国际合作与交流费、出版文献、信息传播、知识产权等事务费、劳务费、专家咨询费和管理费等。第二十一条 院及院属单位承担的各类科技项目严格执行国家、省和院制定的有关财务规定。(一) 科学安排，合理配置。要严格按照项目的目标和任务，科学合理地编制和安排预算，杜绝随意性。(二) 单独核算，专款专用。项目经费纳入院财务中心统一管理，确保专款专用。第二十二条 对申报上级科技主管部门带有指标性的科技项目获得立项资助后，其项目经费由院统一管理。第二十三条 项目经费下拨按照财政资金支付管理的有关规定执行。经费使用中涉及政府采购的，按照政府采购有关规定执行。项目承担单位应严格按照主管部门下达的项目预算执行，一般不予调整，确有必要调整时，应当按照主管部门要求的程序进行核批。第二十四条 除院基金外，符合项目开支范围、正常发生的单笔3000元以下（含3000元）的科研费用，项目负责人可签字办理报销手续。项目负责人事先通知并征得所在所（中心）同意后，可审批本项目组人员出差。第二十五条 重大专项经费使用要严格执行国家有关规定，控制设备购置费支出；执行旅费的开支标准；严格控制会议规模、会议数量、会议开支标准和会期。发生国际合作与交流费的重大项目应事先报经科研开发处，由分管院领导审核同意。第二十六条 项目承担单位应当按照规定编制项目经费年度财务决算报告。项目经费下达之日起至年度终了不满三个月的项目，当年可不编报年度决算，其经费使用情况在下一年度的年度决算报表中编制反映。项目决算报告由课题承担单位财务部门会同项目负责人编制。第二十七条 在研项目的年度结存经费，结转下一年度按规定继续使用。项目因故终止，项目承担单位财务部门应当及时清理账目与资产，编制财务报告及资产清单，按程序经审核、汇总后报送科研开发处和计划财务处，由计划财务处组织进行清查处理，结余经费（含处理已购物资、材料及仪器、设备的变价收入）收回计划财务处，由计划财务处按照财政科技部门关于结余资金管理的有关规定执行。第二十八条 项目经费形成的固定资产属国有资产，一般由项目承担单位进行管理和使用，可调配用于相关科学研究开发。科技项目形成的知识产权等无形资产的管理，按照国家有关规定执行。专项经费形成的大型科学仪器设备、科学数据、自然科技资源等，按照国家有关规定开放共享，以减少重复浪费，提高资源利用效率。第六章 项目管理费和配套经费第二十九条 院对获资助的科技项目按国家和省有关规定实施统一管理，对各类纵横向科研项目提取项目管理费，管理费实行总额控制，按照项目专项经费的8%核定收取（院5%，项目承担单位3%）。国家自然科学基金或其他另有规定的项目按国家规定收取管理费。第三十条 院科研管理费，用于与科研有关的管理性开支，如差旅、办公、接待、项目的申请、评审和相关人员的奖励等。具体管理办法另行制定。第三十一条 以院、所（中心）为第一承担单位的科研项目经费到帐并按规定收取项目管理费后，院按有关规定对项目提供经费配套。第七章 鉴定（验收）和结题第三十二条 项目已到合同规定的完成期限，不论是否具备验收鉴定条件，需遵照国家的有关规定和管理办法，进行全面的检查和验收。符合科技主管部门要求的应申请鉴定（验收），具体程序按有关鉴定（验收）办法办理。第三十三条 项目申请鉴定（验收）时，必须提供完整齐全的装订成册的全套鉴定（验收）资料给科研开发处存档，否则不同意向项目下达部门申请项目鉴定（验收）。故意拖延或不进行检查和验收者，按主管部门的要求，将不支持其申请新的科研项目。第三十四条 项目承担单位按计划完成任务后，应根据项目下达部门规定的要求，填写相应的结题报表并写出研究总结报告和工作总结，并及时向科研开发处或项目下达部门提出财务验收申请，财务验收是进行项目验收的前提。第三十五条 项目承担单位在项目通过验收后，应在一个月内及时办理财务结账手续。第三十六条 在对重大项目进行研究经费验收结算过程中，必须按照院重大项目内部审计管理办法办理。第三十七条 为使项目所形成的知识产权得到更好的保护，鼓励科技人员将符合申请专利要求的科技成果积极申报专利，对获得专利权的发明者给予资助性奖励。第三十八条 项目负责人必须妥善保存项目在研究过程中所形成的全部材料，包括：开题报告；可行性报告；申请书；任务（合同）书；年度计划执行情况报告；实验、分析、测试等原始记录；工作手册及有关会议记录；阶段工作报告；专题总结、论文论著、设计、工艺、技术规程；典型实物、样品照片；鉴定验收或成果评价材料，有关奖励材料等，在项目完成后，装订成册，送科研开发处登记归档。第三十九条 对于未通过财务验收，存在弄虚作假，截留、挪用、挤占专项经费等违反财经纪律的项目承担单位和个人，除不支持其申请各级科技项目并予以公告外，属违纪情况，按违纪处理，构成犯罪的，依法移送司法机关追究刑事责任。第八章 附 则第四十条 本办法自2010年元月1日起施行。本办法与上级科技管理部门的规定有差异时，以上级部门规定为准。第四十一条 本办法由科研开发处解释。二○一○年元月十四日

课题研究的过程管理，强化服务意识，质量意识，发展意识和创新意识，关注重点课题的研究。进一步发挥课题研究对课程改革的促进作用，积极推进‚科研教学一体化‛工作策略，并加大科研培训的力度，使我区的教育科研水平得到进一步提升，课题研究取得了一定的成效。对于课题研究中的各个信息中的要点细节等要注意什么问题大家不妨来职称驿站网看看。

1、科技项目管理具有创新性 上文中已经提到,科技项目与其它类型的项目相区别的本质属性就是其具有创新性。创新性是一种具有探索性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。这里的创新性不仅仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性,还包括对科技项目管理的创新。任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考,必须寻求一种新的项目管理思路,通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。2、科技项目管理具有风险性和不确定性科技项目管理的另一个显着的特点是科技项目具有高风险性。科技项目的风险是客观存在的,贯穿于科技项目的各个阶段。主要表现在以下几个方面:①科技项目管理项目的可变性:科技活动是一种创造和创新活动,在实际的研发过程中,有些项目由于研发方向的失误,或研究条件的限制,不但没有实现预设的科技目标,反而进展缓慢,甚至于失败;有些项目管理thldl.org.cn由于研究过程中遇到新的问题而需要重新变更研究内容等也是时有发生。因此,科技活动无论时间进度、成本预算以及质量都是很难把握的,执行中有许多未知因素,到底会出什么结果往往难以预料和不可预见。②科技项目管理技术的不确定性:技术的不确定性指的是技术本身的因素,如技术不成熟作为科研的不利因素,已被国外众多学者的实证研究所验证。当一项技术还不是很成熟时, —是会加大科研的工作量和难度,二是会增加失败的比例。另一方面,当我们拥有先进技术的同时,不一定会对所运行的科研项目产生良好的效果,因为有些先进的技术并不具有运作的可行性。③科技项目管理评估标准的不确定性:评估一般项目基本的标准,就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求,大部分产品可根据其所具有的特性直接定量评估;但科技活动所涉及的指标和成果多为定性的不易量化,也正是由于它相对于其他项目有更多的不确定性及其评价指标不易量化造成评估体系不易规范,使得我们不能直接把对—般产品的评估标准和方法套用到科技项目成果中去。3、科技项目管理的明确指向性科技项目的一个显着特点就是其内容是具体的,具有明确的针对性,而不是宽泛的。科技项目的明确指向性贯串于论证、立项及实施的整个过程中,旨在解决某个具体的技术问题或是解决某个行业的共性技术关键技术问题,从而有效实现科技项目预设的经济、社会效益。